Формирование механизма роста производительности труда » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Формирование механизма роста производительности труда

<

112112 0037 12 Формирование механизма роста производительности трудаЭффективная система социального и экономического стимулирования играет важную роль так как привлекает, удерживает и мотивирует компетентных сотрудников; компенсирует затраты умственного и физического труда; помогает урегулировать трудовые конфликты; направляет энергию сотрудников в желаемое русло; стимулирует развитие сотрудников на предприятии.

Эффективная система оплаты труда должна обладать следующими качествами:

соответствовать типу предприятия и его потребностям;

быть достаточно гибкой для создания баланса между »внешним» и »внутренним» давлением (например, при нехватке на рынке определённых должностей или квалификаций);

вносить вклад в принятие последовательных и согласующихся решений в отношении вознаграждения в зависимости от уровня должности, опыта, навыков и вклада;

позволять сотрудникам перемещаться внутри предприятия;

обеспечивать желаемую степень дифференциации между сотрудниками с отличными и средними результатами деятельности;

позволять сотрудникам увидеть перспективы в области заработной платы, а также пути развития и построения карьеры;

позволять эффективно контролировать расходы на персонал.

Применяя эффективную систему оплаты труда, руководство предприятия может ждать большего, нежели простого достижения ее традиционных целей: привлечения, сохранения и вознаграждения работников.

Нами предлагается модель социального и экономического стимулирования труда работников Тимашевской дистанции пути как способа увязки систему оплаты труда с эффективной работой на каждом уровне организационной структуры и каждого работника, чтобы поощрять участие сотрудников в достижении результатов.

Во-первых, рекомендуемая система стимулирования должна стимулировать персонал выполнять качественно ремонтные и эксплуатационные работы.

Во-вторых, стимулировать освоение смежных процессий и шире применять средства автоматизации.

В-третьих, установить, зависимость материального и социального стимулирования работников в прямую зависимость от роста производительности труда каждого работника, а не всего предприятия в целом. То есть рост производительности труда каждого работника обязательно стимулируется материально и морально.

В-четвертых, провести оценки всех должностей предприятия Тимашевской дистанции пути и ввести оплату труда виде суммы вознаграждения — базовой (окладной части), переменной части — оплаты за компетенцию и за опыт, доплату за условия труда, сверхурочные и посменные работы, доплату за рост производительности труда каждого работника.

В-пятых, материальное и социальное стимулирование как достижение поставленной цели перед отдельным подразделением.

Стратегическое управление персоналом должно быть основано на следующих приоритетах: изменение в культуре предприятия, результативность и эффективность деятельности персонала, улучшение понимания и содержания работ и должностей, техническое усовершенствование производства.

В основе внедряемой на Тимашевской дистанции пути системы управления вознаграждением персонала лежит метод оценки должностей. Обычно для систематизирования методов оценки должностей (квалификаций) рассматривают четыре основных подхода: ранжирование (категорирование), факторное (элементное) сравнение, классификацию и оценку по пунктам (рейтингу). Фактически, почти каждое предприятие разрабатывает собственные схемы, которые в силу местных особенностей отличаются от других, однако они в большинстве своем являются вариантами этих методов.

Механизм организации рекомендуемой эффективной системы вознаграждения персонала Тимашевской дистанции пути включает в себя проведение следующих этапов:

1.Описание должностей. Должность является фундаментальной частью организационной структуры. Анализ должности как процесс собственного понимания должности и предоставления этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими, включает в себя:

сбор информации о содержании должности, о контексте ее функционирования и о взаимоотношениях между должностями;

анализ и систематизация собранной информации;

представление проанализированной информации в последовательной и логически связной форме.

Должность анализируется по следующим позициям:

организация: в какой области функционирует должность и какие услуги и работу предоставляет для остальной части организации или вовне; кому подчиняется;

окружение: технические, рыночные, географические, исторические, законодательные условия деятельности; продукты, услуги;

основные виды деятельности: »услуги» должностного лица: кому и как они предоставляются управленческие, профессиональные, технические виды деятельности; креативная и инновационная деятельность;

деятельность подчиненных: тип и степень взаимодействия должностного лица с подчиненными; как должностное лицо руководит и контролирует подчиненных;

свобода действия и ограничения: основные инструкции, прецеденты, правила, политика или стратегия, на основании которых функционирует должность; полномочия принимать решения: расходы, ресурсы, методы работы, штат, планы, процедуры; проблемы, возникающие в работе: степень, в которой должностное лицо самостоятельно принимать решения, консультируется ли с другими, требуется ли утверждение вышестоящего начальства;

взаимоотношения и контакты: с руководителем, каким образом руководитель определяет и ограничивает должность; с другими работниками и отделами организации; с внешними организациями (клиенты, поставщики);

наиболее проблематичные моменты работы;

характеристика должностного лица: квалификация, опыт работы, навыки и т.д.;

количественные показатели: непосредственно относящиеся к должности показатели, на которые она имеет наиболее прямое влияние или которыми оперирует (объем продаж, бюджет расходов и т.д.).

2) Оценка должностей. На этом этапе должны быть проведена аттестация, необходимая для определения »ценности» каждой должностной позиции.

Метод оценки должности должен быть основан на присвоении по определенным критериям количества пунктов (баллов), которые определяют вес или размер должности в цифровом значении. Каждая должность была оценена по следующим критериям (причем критерии метода применялись к должности, а не к должностному лицу):

1.Знания и умения. В данном случае измеряются способности, навыки и знания, требуемые для каждой работы. Идентифицируются три различные элемента для измерения этого фактора:

первый относится к практическим процедурам или специальным техникам, определенным спецификой работы. Труд, предполагающий рутинность и низкий уровень обучения, получает меньше баллов, чем труд, требующий использования специальных методов и более серьезного обучения или знания;

второй элемент данного фактора связан с оценкой тех видов работ, при исполнении которых сотрудник должен иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников, исполняющих различные обязанности. Рабочие места с разнообразными функциями или задачами считаются более сложными, чем рабочие места, имеющие строго определенные функции. А более высокая сложность требует и более сильных организаторских навыков;

<

третий элемент необходимых знаний — навыки межличностных отношений. Он измеряет степень взаимодействия работника с другими людьми. Рабочие места с широкими межличностными отношениями имеют более высокую оценку, чем рабочие места, к которым не предъявляется это требование.

2.Решение вопросов. В данном случае измеряется способность работника использовать необходимые знания при определении и разрешении возникающих проблем. Фактор »решение проблем» выражается в процентах от расчетного показателя фактора »необходимые знания». При его оценке должны рассматриваться два элемента: первый касается типа внешней среды, в которой работник решает поставленные перед ним задачи; второй элемент касается самой проблемы, над которой работает человек.

3.Ответственность. У этого фактора рассматриваются три элемента:

свобода действия (насколько работа сотрудника подчинена политике предприятия, насколько она требует контроля со стороны руководства. По этому признаку рабочие места, требующие небольшого контроля и дающие большую свободу действий для выполнения требуемых задач, оцениваются выше, чем рабочие места с большей степенью контроля);

воздействие работы на конечные результаты (косвенное воздействие может касаться функций, производных от работы, которые могут использоваться другими работниками при достижении итогового результата. Ответственность же сотрудников, имеющих прямое отношение к конечному результату труда, может быть разделена с другими работниками, а может определяться и условиями самой работы);

охват работы (касается величины ресурсов, связанных с рабочим ме-стом. Наиболее часто измеряется объемами дохода или затрат, которые касаются данной должности).

Каждая должность должна быть проверена по каждому фактору и для каждого фактора назначалось преимущество в пунктах. Общее преимущество в пунктах для работы получается путем сложения пунктов, назначенных для всех факторов, причем это преимущество позволяет располагать работу (должность) в ранговом ряду вместе с остальными работами. Оценка в пунктах отличается гибкостью в том смысле, что выбранные факторы лучше соответствуют конкретным видам оцениваемых работ, а важность, присвоенная каждому фактору, определяется путем назначения пунктов.

3. Определение заработной платы. На этом этапе должна быть определена структура вознаграждения, состоящая из последовательности разрядов должностей, причём каждому разряду соответствует определенный диапазон заработной платы — »вилка». Для любой из должностей необходимо определить минимальную, максимальную и эталонную заработную плату (то есть разброс заработной платы).

Для сотрудников, которые оплачиваются ниже минимума, нами предлагаются следующие временные меры: сохранение индивидуальных соглашений; заключение соглашений по гарантированному уровню зарплаты, о гарантиях в будущем, относительно повышения зарплат до минимального уровня, соответствующего размеру должности. Для работников, зарплаты которых выше максимального уровня оценки предлагаются следующие предложения — временно »заморозить» рост заработной платы; постепенно снижать; повышать зарплаты только частично по сравнению с остальными сотрудниками; рассматривать превышение зарплаты как индивидуальную премию; снизить индивидуальные премии и др.

Таким образом, новая система стимулирования производительности труда персонала путем внедрения вознаграждения, которую означает плату за размер должности — в диапазоне твёрдого оклада; компетенции, опыт — рассчитывается с учетом положения внутри »вилки» (часть твердого оклада); результаты работы предприятия/группы/работника — с помощью системы переменного вознаграждения; дефицитную профессию, тяжёлые условия труда, сверхурочные, посменную работу, неудобные часы работы — с помощью системы надбавок позволит улучшить систему экономического и социально-психологического стимулирование персонала и повысить заинтересованность персонала в росте производительности труда.

Далее, руководству Тимашевской дистанции пути необходимо шире применять психологические и социальные методы мотивации персонала в целях стимулирования персонала. В современных условиях на Тимашевской дистанции пути для усиления мотивации персонала необходимо осуществление следующих мероприятий:

обеспечение полной и своевременной выплаты заработной платы в условиях колебаний в объемах предоставляемых услуг и работ и неплатежеспособности ряда заказчиков (например, задержка оплаты некоторых заказов);

создание условий для повышения средней заработной платы и производительности труда;

оптимизация структуры заработной платы и соотношений в уровнях оплаты труда по категориям персонала, профессиям и специальностям;

обеспечение зависимости размеров заработной платы от конечных результатов деятельности;

изменение функций и роли премиальных систем, с целью стимулирования трудовой активности.

Мотивы трудовой деятельности влияют на выбор человеком предпочитаемой работы. Поэтому, считаем необходимым сгруппировать признаки предпочитаемой работы в соответствии с видами мотивов труда

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, или мотивационным комплексом, т. к. он включен в систему разнообразных отношений. К факторам, оказывающим существенное влияние на формирование мотивационного комплекса можно отнести: уровень социально-денежного вознаграждения; политику вышестоящих органов власти; методы и качество управления персоналом; условия труда; психологический климат; гарантию занятости и др. Мотивационный комплекс имеет определенную иерархическую структуру в зависимости от ситуации, в которую попадает конкретный работник.

Персонал Тимашевской дистанции пути следует побуждать к труду положительными для него стимулами проводя стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией, которая позволит ориентировать работников Тимашевской дистанции пути на достижение организационных целей, обеспечит увеличение интенсивности труда и улучшит психологическую обстановку внутри предприятия.

Управляя трудовой мотивацией руководству Тимашевской дистанции пути необходимо, на наш взгляд, учитывать следующее: стадию жизненного цикла предприятия; цели и стратегию деятельности; стратегию управления персоналом; имеющиеся денежные ресурсы; тип сотрудников.

В современных условиях формирование мотивационного механизма управления на Тимашевской дистанции пути предполагает определение его составляющих, а именно, целей управления, критериев и факторов управления, методов воздействия на факторы управления, ресурсов управления. Исходным элементом в процессе формирования мотивационного механизма является конкретный объект управления, т. е. персонал. Цель рекомендуемой модели мотивационного механизма, по нашему мнению, заключается в ориентации персонала Тимашевской дистанции пути на рост производительности труда, увеличение объема получаемой прибыли и дальнейшее развитие предприятия. В качестве критерия управления выступает система социально-экономического стимулирования персонала, учитывающая интересы предприятия и его работников. К факторам управления относятся — организация оплаты и условий труда, различные стремления персонала (например, стремления избежать нововведений, к участию в совместных работах, к лидерству, к творчеству и созидательности, к наиболее полному использованию знаний, умений). Методами воздействия могут быть: экономические; организационные; психологические; правовые; социальные. Социальный потенциал предприятия и финансовые источники — ресурсы управления.

Процесс формирования структуры мотивационного комплекса на исследуемом предприятии — на Тимашевской дистанции пути, на наш взгляд, должна состоять из следующих этапов:

1)постановка целей деятельности руководством (субъектом управления);

2)выбор субъектом управления стратегии и механизма воздействия на объект управления;

3)реализация стратегии поведения субъектом путем мотивирующего воздействия на объект управления;

4)осознание мотивирующего воздействия объектом управления, приведение его в соответствие с собственными внутренними факторами мотивации;

5)выбор и реализация объектом управления стратегии своего поведения;

6)получение определенного результата деятельности от реализации стратегии поведения объектом управления;

7)анализ полученных результатов субъектом и объектом управления, принятие корректирующих действий.

Следует отметить, что в современных условиях Тимашевская дистанция пути не может позволить себе привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал посредством высокого уровня заработной платы и развитой социальной инфраструктуры. Для дистанции пути главная задача заключается в проектировании такой системы стимулирования труда, которая бы соответствовала достижению всех трех целей (привлечению, мотивации и удержанию) без чрезмерных финансовых затрат. Данная система стимулирования должна основываться на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Сформулируем рекомендуемые принципы построения системы стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта, включая Тимашевскую дистанцию пути:

уровень оплаты труда должен зависеть от профессионализма (компетентности) персонала, который и определяет его рыночную стоимость;

уровень оплаты труда должен зависеть от результатов деятельности конкретного работника (его производительности труда, его трудового вклада в конечный финансовый результат);

премирование и моральное стимулирование должны следовать за достижениями работника, обеспечивая тем самым связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны руководства;

размер доходов персонала должен быть обоснован экономически и психологически;

система стимулирования труда должна содержать несколько подходов для различных категорий персонала;

система стимулирования труда должна быть проста, »прозрачна» и позволять формировать у персонала ощущение справедливости вознаграждений;

системой стимулирования должны быть определены направления роста (снижения) уровня оплаты труда в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

Далее нами предлагается введение соревновательного принципа на предприятии как стимулирующего фактора роста производительности труда.

Эффективным методом организационного стимулирования является организация соревнования работников в процессе трудовой деятельности. В начале XX в. учеными (В.М. Бехтерев, Н. Трипплет, Ф. Олпорт) было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность и даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать состязательность, соревновательность, конкуренцию, соперничество или антагонизм. Открытие было названо эффектом соперничества, и позднее его результаты стали использоваться более широко в организации общественной и, в частности, трудовой деятельности.

Трудовое соревнование предполагает состязание двух или более структурных единиц организации (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели.

Цель организации соревнования — повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работы. С этой целью перед организацией соревнования работников ставятся следующие задачи:

— увеличение объема выпуска продукции (услуг);

— улучшение качества продукции (услуг, обслуживания, труда);

— выполнение и перевыполнение плана;

— использование резервов производства;

— повышение производительности труда;

— экономия ресурсов;

— ускорение темпов освоения новой техники;

— с меньшим числом работников давать больше продукции, применяя скоростные методы работы;

— командообразование и сплочение коллектива;

— организация помощи отстающим, наставничество;

— повышение трудовой мотивации на основе чувства азарта, ощущения борьбы и предвкушения победы;

— воспитание у работающих дисциплины труда.

Среди основных принципов организации соревнования работников — гласность, сравнимость результатов, возможность практического повторения опыта.

Очень важно, чтобы соревнование работников не перешло в форму конкуренции, которая является более жесткой формой соперничества, и от того менее желательной в работе с персоналом одной организации. В отличие от конкуренции, трудовое соревнование, возникающее в борьбе за первенство в достижении одной и той же цели, основывается на отношениях сотрудничества, взаимной помощи и коллективизма и побуждает к состязательности в труде. Соревнование и конкуренция базируются на различных принципах: принцип конкуренции — »поражение и уничтожение одних, победа и господство других», а принцип соревнования — »товарищеская помощь отставшим со стороны передовых с тем, чтобы добиться общего подъема». Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность в изыскании резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации, при этом базируясь на четко отлаженной ин-формационной среде и грамотном менеджменте.

Кроме роста премии при достижении определенного роста производительности труда каждого работника предлагаем внедрить соревновательный принцип стимулирования как дополнительный вид поощрения работников дистанции пути.

Следующим мероприятия по повышению заинтересованности персонала Тимашевской дистанции пути в росте производительности труда в рамках предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала является внедрение системы участия персонала в управлении. Идеи демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному вовлечению персонала в процессы управления организацией, принятия важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления — в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.

Вовлечение в управление Тимашевской дистанции пути предлагается осуществлять разнообразными средствами, среди которых: формирование самоуправляющихся автономных коллективов; поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение профессий; делегирование

ответственности; организация обратной связи; снижение регламентируемости труда; распределение прибыли и долевое владение предприятием; предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами); схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если работники знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).

Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления — производственного совета, совета трудового коллектива и т.п.

Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирование мотивации соучастия в делах организации имеют важное значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования — убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого работника.

Однако подобный механизм премирования может вызвать недовольство работников в связи с их убежденностью в том, что установленные цели завышены. Чтобы этого избежать, руководству необходимо использовать механизм вовлечения персонала в процесс определения целей и направлений дальнейшего развития предприятия.

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.28MB | MySQL:119 | 1,313sec