Анализ деловой активности Компрессорного завода

<

092213 0208 1 Анализ деловой активности Компрессорного завода

1 Общая характеристика ОАО «Компрессорный завод»

 

Краснодарский компрессорный завод основан в 1952 году.

В 1993 году завод преобразован в ОАО «Компрессорный завод».

C 2008 года предприятие вошло в Группу Компаний «Борец» и полностью освоило выпуск компрессорного оборудования номенклатуры Московского компрессорного завода «Борец».

Сегодня ОАО «Компрессорный завод» стабильно работающее предприятие, которое уверенно смотрит в будущее, выстраивает стратегию своего присутствия на рынке, проводит модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий.

Торговая марка ОАО «Компрессорный завод» хорошо известна на рынке среди своих основных потребителей. Конструктивное превосходство некоторых изделий над конкурентами обеспечивает ей устойчивое положение на рынке, что позволяет занимать на некоторых локальных рынках позиции близкие к монопольным.

Завод специализируется на выпуске:

– стационарных поршневых компрессорных установок (со смазкой и без смазки цилиндров и сальников) для сжатия воздуха, кислорода, азота, аргона и взрывоопасных газов производительностью от 1,5 до 100 нм3/мин и давлением от 4 до 300 атм.

– передвижных (самоходных, носимых) и стационарных компрессорных станций низкого, среднего и высокого (до 250 атм.) давления для сжатия воздуха, а также для получения и сжатия азота (чистотой до 99,995%), для применения в нефтегазовой и других отраслях промышленности, требующих создания инертной атмосферы. Станции рекомендованы Госгортехнадзором России для обеспечения пожаро- и взрывоопасности при бурении, освоении и ремонте газовых и нефтяных скважин, вскрытии продуктов пластов, ремонте и испытаниях трубопроводов, резервуаров и оборудования, эксплуатирующихся со взрывоопасными средами.

– винтовых компрессорных установок производительностью от 0,5 до 100 нм3/мин, давлением от 6 до 35 атм.

– углекислотных установок типа УВЖС, предназначенных для стационарных промышленных установок по производству сжиженного углекислого газа и разливки его в углекислотные баллоны емкостью 40 – 50 литров при давлении 55 – 75 кгс/см2 или для получения сухого льда в ледоформах в виде блоков размером 200х200х850 мм и массой 42 – 44 кг;

– газоразделительных мембранных установок и блоков;

– запасных частей.

– литья промышленного и художественного из чугуна и цветных металлов (бронза, алюминий, латунь) по техническому заданию заказчика;

– обработка металлов (точение, фрезерование, шлифование и пр., штамповка, электроэрозионная, гальваническая обработка).

Дополнительные возможности специалистов предприятия:

– проведение в заводских условиях и у заказчика модернизации действующих воздушных компрессорных станций для получения и сжатия азота.

– модернизация действующих азотных мембранных станций для получения азота более высокой чистоты.

– обучение персонала на право обслуживания азотных компрессорных установок с дизельным и электрическим приводом.

– проведение у заказчика пожаро- и взрывобезопасных работ с использованием заводских передвижных компрессорных азотных станций.

Выпускаемая продукция сертифицирована.

По техническому заданию заказчика возможно изготовление нестандартного оборудования.

Служба сервиса предприятия предоставляет следующие услуги:

—   проведение пусконаладочных работ при вводе оборудования в эксплуатацию;

—   сервисное, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

— капитальный ремонт всех моделей и модификаций передвижных и стационарных компрессорных станций, выпущенных ранее Краснодарским компрессорным заводом.

ОАО «Компрессорный завод» имеет собственный конструкторско-технологический комплекс, производственную и экспериментальную базу. Высокая квалификация инженерно-технического персонала способствует расширению номенклатуры перспективного и конкурентоспособного оборудования.

Производственные цеха предприятия: литейный, инструментальный, экспериментальный, механо-сборочные цеха.

Завод является членом «Ассоциации Производителей нефтегазового оборудования», «Ассоциации компрессорщиков и пневматиков», «Федерации Машиностроителей», «Ассоциации «Холодпром», «НО «Ассоциации «Мурманшельф».

Сертификат менеджмента качества ICO 9001:2000 выдан 03.04.2006 г.

Предприятие работает с российскими и зарубежными заказчиками в рамках разовых поставок и долгосрочных контрактов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ основных технико-экономических показателей

 

Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Основные экономические показатели предприятия ОАО «Компрессорный завод» и их анализ представлен в таблице 1.

 

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ОАО «Компрессорный завод» за 2006/08 гг., тыс. р.

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, %

2006

2007

2008

2007 к 2006

2008 к 2007

2007 к 2006

2008 к 2007

1. Выручка от продажи, тыс.р.

442512 

571666 

479802 

129154 

-91864 

129,19 

83,93 

2. Себестоимость проданной продукции, тыс. р.

397266

358397 

335692 

-38869

-22705 

90,22

93,66 

3. Коммерческие расходы тыс. р.

6173 

31935 

15345 

25762 

-16590 

517,33 

48,05 

4. Управленческие расходы, тыс. р. 

97885 

116844 

97885 

18959 

119,37 

5. Прибыль от продажи, тыс. р.

77942 

83449 

11921 

5507 

-71528 

107,07 

14,29 

6. Прибыль до налогообложения, тыс. р.

58768

82041 

10802 

23273 

-71239 

139,60 

13,17 

7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.

80471,5 

105238 

105330,5 

24766,5 

92,5 

130,78 

100,09 

8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р.

54245,5 

202252,5 

233095,0 

148007 

30842,5 

372,85 

115,25 

9. Среднесписочная численность персонала, чел.

756 

857 

870 

101 

13 

113,36 

101,52 

10. Фонд оплаты труда, тыс. р. 

12702 

13642 

15341 

940 

1699 

107,40 

112,45 

Окончание таблицы 1

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, % 

2006 

2007 

2008 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

2007 к 2006 

2008 к 2007 

11. Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

0,82 

0,85 

0,98 

0,03

0,12 

103,66 

114,18 

12. Рентабельность производства, % 

13,28 

14,35 

2,25 

1,07

-12,1 

 

 

13. Рентабельность продаж, % 

17,61 

14,60 

2,48 

-3,01

-12,11 

 

 

14. Фондоотдача, р 

5,50 

5,43 

4,56 

-0,06

-0,88

98,78 

83,86 

15. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз 

8,16 

2,83 

2,06 

-5,33 

-0,79

34,65 

72,83 

16. Период оборачиваемости оборотных средств, дней

44,74 

129,14 

177,32 

84,39 

48,19

288,61 

137,32 

17. Производительность труда, тыс. р./чел.

585,33 

667,05 

551,50 

81,72 

-115,56 

113,96 

82,68 

18. Среднемесячная заработная плата, тыс. р. 

12,7 

15,9 

17,6 

3,2 

1,7 

125,20 

110,69 

 

 

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что выручка от продажи за исследуемый период выросла с 442512 тыс. р. в базисном 2006 году до 479802 тыс. р. в отчетном 2008 году. Необходимо отметить, что в 2007 году отмечался значительный рост выручки от продажи на 129154 тыс. р. при темпе роста 129,19%, а в 2008 году ее величина снизилась по сравнению с предыдущим годом на 91864 тыс. р. Себестоимость проданной продукции имеет тенденцию к снижению на протяжении всего исследуемого периода. Так в 2007 году ее величина снизилась на 38869 тыс.р., составив 358397 тыс.р. В 2008 году отрицательная динамика себестоимости проданной продукции продолжилась. Абсолютное снижение себестоимости проданной продукции составило 22705 тыс. р. Предприятие имеет коммерческие расходы, величина которых значительно выросла в 2007 году (на 25762 тыс. р., темп роста 517,33%). В отчетном году их величина снизилась на 517,33 тыс. р. В то же время величина коммерческие расходов в 2008 году значительно превышает величину базового года. В 2006 году предприятие не имело управленческих расходов, в последующих 2007 и 2008 годах их значительная величина оказала отрицательное влияние на формирование прибыли от продажи. Прибыль до налогообложения исследуемого предприятия составила 58768 тыс. р. в 2006 году, увеличилась на 23273 тыс.р. в 2007 году и снизилась на 71528 тыс.р. в 2008 году. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась, это обусловлено тем, что предприятие приобретало и обновляло имеющееся технологическое оборудование. Отрицательная динамика фондоотдачи свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств предприятия.

Среднегодовая стоимость оборотных средств за исследуемый период увеличилась с 54245,5 тыс.р. в 2006 году до 200252,5 тыс.р. в отчетном 2008 году. Значительный рост оборотных активов произошел за счет значительного роста материально производственных запасов. Скорость их оборачиваемости сократилась с 8,16 раз в 2006 году до 2,83 раза в 2007 году и до 2,06 в 2008 году, что, в свою очередь, обусловило рост периода оборачиваемости оборотных средств с 44,74 дня в 2006 году до 177,312 дня в 2008 году.

Среднесписочная численность всего персонала предприятия увеличилась на 101 человека в 2007 году и на 13 человек в 2008 году. Фонд оплаты труда также вырос с 12702 тыс. р. в 2006 году до 13642 тыс.р. в 2007 году и на 1699 тыс.р. в 2008 году. Фонд оплаты труда вырос как за счет увеличения численности персонала, так и за счет роста среднемесячной заработной платы с 12,7 тыс.р. в 2006 году до 17,6 тыс.р. в отчетном году.

Производительность труда работников предприятия снизилась за исследуемый период с 585,33 тыс.р. в 2006 году до 551,50 тыс. р. в 2008 году. Темп роста фонда оплаты труда значительно превышает темп роста производительности труда, что говорит о том, что в неполной мере используются трудовые ресурсы предприятия.

Обобщая проведенное исследование можно сделать вывод о том, что предприятие экономически рентабельно, прибыльно. В то же время, эффективность деятельности предприятия снижаются, о чем говорит отрицательная динамика показателей рентабельности производства и продаж. Отмечается снижение эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов предприятия. У предприятия отмечается значительный рост материально-производственных запасов, что приводит к росту периода оборачиваемости оборотных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Анализ эффективности системы управления

 

Формирование организационной структуры является важнейшим стратегическим решением и влияет на результаты функционирования предприятия. Адекватность организационной структуры потребностям предприятия является необходимым условием её управляемости и непременным условием диверсификационной деятельности.

ОАО «Компрессорный завод» является самоорганизующей структурой, объединяющей посредством договорно-экономических отношений группу научных, производственных, коммерческих и других предприятий. Предприятие (дивизион) является целостной открытой организационной системой с множеством внешних и внутренних связей. Характерной его чертой в современных условиях является рационализм, вызванный ограниченностью ресурсов, вынужденными масштабами хозяйствования, конкуренцией, госрегулированием, сокращением репродуктивных функций и другими мерами. Функционирование предприятий основано на принципах полной хозяйственной самостоятельности. Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой. Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка.

Система управления группой построена по дивизиональному принципу или, можно сказать, сейчас она является дивизионально-продуктовой, т. е. каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, обеспечить быструю реакцию и является необходимым для развития диверсификации производства. В целом же дивизионные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время здесь затруднен процесс управления, так как усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

В целом, организационная структура полностью соответствует требованиям диверсифицированного предприятия и в дальнейшем будет только способствовать его развитию.

Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество (ОАО)

Органы управления:

1. Высшим органом власти ОАО «Компрессорный завод» является общее собрание акционеров.

В его компетенции находится решение таких вопросов, как:

  • изменение устава общества,
  • ежегодное образование постоянных органов — Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.).
  • досрочное прекращение их полномочий и т. д.

    Структура управления ОАО «Компрессорный завод» представлена на рисунке 1.

    2.Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5-7 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

    3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

     

    092213 0208 2 Анализ деловой активности Компрессорного завода

    Правление ОАО «Компрессорный завод» на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно ОАО «Компрессорный завод» по разработке задач стратегического уровня.
    Оно осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует председатель правления.
    Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности.

    4. Ревизионная комиссия – контролирующий орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления.

    В группе «Компрессорный завод» действует профсоюзная организация. На сегодняшний день численность членов организации составляет 54% персонала. Являясь юридическим лицом, организация владеет 30% акций ОАО «Компрессорный завод», пакетами акций других предприятий группы и принимает участие в управлении на правах собственника. Основная деятельность профсоюзной организации направлена на проведение политики социального партнерства, контроля за выполнением коллективных договоров, действующих на предприятиях группы. Председатель профсоюзной организации является советником Правления ОАО «Компрессорный завод» по персоналу.

    Должностными лицами органов управления являются Председатель и члены Наблюдательного совета, Председатель и члены Правления, Председатель и члены Ревизионной комиссии.

    На сегодняшний день в управлении предприятием «Компрессорный завод» работают 349 человек, из них 6 кандидата наук, 250 специалистов с высшим образованием, 99 – средне-специальным. Непосредственно высший состав управления представляет 49 человека. Динамика численности менеджмента среднего и высшего звена за 5 лет представлена в таблице 2.

     

    Таблица 2 – Динамика численности руководящего состава ОАО «Компрессорный завод»

    Год 

    2004 

    2005 

    2006 

    2007 

    2008 

    Численность менеджмент

    209

    211

    245

    314

    349

     

    Руководители высшего звена управления входят в состав Совета директоров города Краснодара.

     

     

    4 Расчет организационного резерва

     

    Исследование и анализ состояния организации производства направлен на выявление положительных сторон и недостатков системы организации производства на предприятии и выработку конкретных рекомендаций по ее совершенствованию. В ходе оценки уровня организации производства на полиграфическом предприятии выявляется степень прогрессивности и совершенства форм, методов и способов осуществления производственных процессов во времени и пространстве и исследуются все основные стороны организации производства: организация труда, функционирование средств труда, движение предметов труда, т.е. оценивается эффективность организации отдельных элементов производственной системы. А также изучается организация функциональных подсистем, таких, как подсистема подготовки производства инноваций производственно-технического характера, подсистема подготовки изданий к производству, подсистема оперативного управления производством, подсистема технического обеспечения производства.

    Оценку состояния уровня организации производства целесообразно осуществлять в ходе оперативного анализа ежемесячно или ежеквартально по каждому структурному подразделению основного производства полиграфического предприятия. Такая периодичность и детализированность проведения анализа позволяет выявить динамику показателей и своевременно мобилизовать дополнительные резервы для обеспечения рациональной организации производства с целью своевременного выпуска конкурентоспособной продукции.

    Результативность мероприятий по организации производства можно оценивать по трем направлениям:

    эффективность конечных результатов производственной деятельности полиграфических предприятий;

    степень реализации научных принципов организации производства;

    эффективность функционирования отдельных подсистем и элементов организации производства.

    Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Компрессорный завода» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контролинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

    Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Цель контроллинга – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

    Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

    – определение целей деятельности;

    – отражение этих целей в системе показателей;

    – планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

    – регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

    – анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

    – принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

    Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.

    На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля – отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

    Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

    Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

    – планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

    – сбором, анализом внутренней и внешней информации;

    – целенаправленным управлением, координацией и контролем.

    Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.

    Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

    Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

    – информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

    – регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

    – выполнение функции интеграции, системной организации и координации.

    Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

    Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

    – анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

    – расчет издержек, их покрытие;

    – отчетность;

    – система планирования, информации, контроля;

    – система показателей;

    – АВС-анализ;

    – расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

    – Break-even-analise (анализ безубыточности);

    – программы снижения и оптимизации издержек;

    – портфолио-анализ;

    – планы, стратегии;

    – анализ жизненного цикла;

    – анализ стоимости;

    – анализ рабочего времени;

    – анализ эффективности;

    – реинжиниринг бизнеса;

    – анализ внутренней и внешней среды;

    – анализ инвестиций;

    – анализ инновационной деятельности.

    Таким образом, совершенствование структуры управления – это
    сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ОАО «Компрессорный завода».

    Контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная позиция получила более широкое распространение, т.к. большинство специалистов считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

    При внедрении на ОАО «Когда система контроллинга начинает функционировать вновь, возникает вопрос об учреждении соответственной должности и структуры. Этапы формирования системы контроллинга можно представлены на рисунке 2.

    Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора ОАО «Компрессорный завод» предлагается отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

    092213 0208 3 Анализ деловой активности Компрессорного завода

    Рисунок 2 – Этапы создания системы контроллинга

     

    Формирование службы контроллинга целесообразно осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

    092213 0208 4 Анализ деловой активности Компрессорного завода

    Рисунок 3 – Проектируемая структура управления службой контроллинга

     

    Перечислим обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

    Требования, предъявляемые к контроллеру:

    Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

    Знания.

    1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления.

    2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности.

    3. Навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге.

    4. Знание специальной терминологии.

    5. Знание и опыт расчета сумм покрытия.

    6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга.

    7. Владеть инструментами контроллинга.

    8. Знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления.

    9. Владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей.

    10. Уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

    Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию» (Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

    Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

     

     

     

     

     

    5 Расчет показателей эффективности системы управления

     

    Рассмотрим функции менеджмента, используемые ОАО «Компрессорный завод». Начнем с такой функции как управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

    Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по оргвопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим: 1) разработка квалифицированной структуры; 2) распределение работающих по подразделениям; 3) оптимизация режима труда; 4) формирование системы оплаты труда; 5) обеспечение условий труда, отдыха и быта.

    Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

    Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

    Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет расходами и закупкой ресурсов и т.д.

    Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На ОАО «Компрессорный завод» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства.

    Резервный фонд предназначен для покрытия сомнительных долгов дебиторов, потерь предприятия. Ресурсный фонд аккумулирует финансовые ресурсы для приобретения сырья, производственных материалов для хозяйственной деятельности предприятия. Фонд заработной платы создан для материального вознаграждения работников предприятия. Фонд развития производства обеспечивает затраты на научно-конструкторские изыскания в целях развития предприятия.

    Управление маркетингом. Этим занимается на предприятии служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем ОАО «Компрессорный завод» выпустит на рынок новую продукцию, служба маркетинга определяет возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

    Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на на цеха, возглавляемые начальниками производств и бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

    Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

    Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на ОАО «Компрессорный завод» есть лаборатория, в которой работают инженер, старший лаборант, лаборанты, технолог и техники, которые проводят необходимые исследования.

    Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

    Неудовлетворительное функционирование предприятия.
    Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ОАО «Компрессорный завод».

    Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ОАО «Компрессорный завод» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

    Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

    Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она не была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

    О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления.

    Для того чтобы узнать, как распределяются полномочия в фирме, нарисуем матрицу РАЗУ (таблица 3), из которой видно, что наиболее загруженным органом является генеральный директор и бухгалтерия. Генеральный директор оставляет за собой принятие решения об утверждении или не утверждении согласований и право подписи. Под его контролем находятся все отделы и все функции организации. Директора может разгрузить созданная нами группа контролинга, которая возьмет на себя функцию контроля и учета работы фирмы. А функциональные директора будут организовывать работу на местах. В остальном же отделы в выполнении специальных функций нагружены одинаково, как это видно из матрицы РАЗУ.

     

    Таблица 3 – Матрица РАЗУ (разделение административных задач управления)

     

    092213 0208 5 Анализ деловой активности Компрессорного заводаОтделы и должностные лица

    Специ-

    альные функции 

    Генера-льный дирек-тор

    Техни-ческий консультант

    Отдел маркетинга

     

    Бухгалтерия

    Отдел управления персоналом

    Финансовый отдел

    Итого:

    S

    1. Управление персоналом

    

     

     

    © 

    

     

    1-

    1-©

    1-

    2. Управление финансовыми ресурсами

    

     

     

    © 

     

    

    3 

    3. Управление материально-техническими ресурсами

    

    

     

    

     

    © 

    4 

    4. Управление основными производственными фондами

    

    © 

     

    

     

    © 

    4 

    5. Управление маркетингом

    

     

    

    © 

     

     

    3 

    6. Управление производ-ством

    

     

     

    © 

     

    

    3 

    7. Социальное развитие коллектива

    

     

     

    © 

    

     

    3 

    8. Управление НТР 

    

    

     

    © 

     

    

    4 

    Итого:S

    8 

    3 

    1 

    8 

    2 

    5 

    = 

    Условные обозначения:

     – утверждение, право подписи; – функциональное управление; ©– согласование.

    Бухгалтерия, на первый взгляд, тоже загружена, но дело в том, что в бухгалтерии работают четыре бухгалтера, которые отвечают за определенные операции в каждом из отделов. А утверждает, организовывает и контролирует работу главный бухгалтер. Но помимо распределения полномочий необходимо так же учесть и другие факторы. Например, оптимизацию режима труда. Эту функцию надо взять на себя отделу кадров и организовать работу так, чтобы сотрудники успевали с ней справиться в рабочее время, а если все-таки случилось перерабатывать – то оплата была бы согласована с Трудовым кодексом.

    Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

    На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Компрессорный завод» представлены в таблице 4.

     

    Таблица 4 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели 

    ОАО «Тульский компрессорный завод»

    ОАО «Компрессорный завод»

    Отклонение 2008 г. к

    2007 г.  

    2007 г. 

    2008 г. 

    Численность управленческого персонала, чел.

    347

    314 

    349 

    35

    Численность промышленно-производственного персонала, чел. 

    543

    521 

    543 

    22

    Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления, чел.

    74

    69 

    71 

    2


     

    Выручка от реализации, тыс.р. 

    601560

    571666 

    479802 

    -91864 

    Себестоимость реализации, тыс.р. 

    374560

    358397 

    335692 

    -22705 

    Прибыль до налогообложения, тыс.р.  

    99100

    82041 

    10802 

    -71239

    Численность линейного персонала управления, чел.

    100

    98 

    105

    7

    Численность функционального персонала управления, чел. 

    247

    216 

    245 

    29

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    1208

    1025 

    1235 

    210


     

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    0,20

    0,22 

    0,25 

    0,03


     

     

     

    Как видим, численность управленческого персонала за исследуемый период увеличилась на 35 человек, численность промышленно-производственного персонала также выросла на трех работников. Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления увеличилась на 2 человека. Численность линейного персонала управления выросла на 7 человек. Техническое обеспечение работников управления увеличилось на 210 тыс. р. Отрицательным фактом является снижение удельного веса затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции. Сравнивая с аналогичным предприятием (ОАО «Тульский компрессорный завод»), можно сделать вывод о том, что численность управленческого персонала ОАО «Компрессорный завод» в отчетном году на 2 человека больше, а вот удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции меньше. Численность функционального и линейного персонала меньше, чем на сравниваемом предприятии (ОАО «Тульский компрессорный завод»). Численность промышленно-производственного персонала на ОАО «Тульский компрессорный завод» на 22 человека больше, чем у ОАО «Компрессорный завод».

    <

    С учетом данных по ОАО «Компрессорный завод» приведенных в таблице 9 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов (показывает насколько превышает численность аппарата управления численность специалистов предприятия)

     

    Кц = Чрук/Чспец = 71/349 = 0,20.

     

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции (показывает эффективность производственных затрат предприятия):

     

    К = В/С = 479802/335692 = 1,43. (1)

     

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника (показывает величины прибыли, приходящейся на одного управленческого работника):

     

    Кэу = П /Чупр = 10802/349 = 30,95 тыс. р./чел. (2)

     

     

    где П – прибыль до налогообложения.

    Чупр – численность управленческих работников.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала (показывает соотношение управленцев к численности производственных рабочих)

        

    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 349/543*100% =64,27%, (3)

     

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника (показывает производительность труда управленческих работников)

     

    Кр = В/Чупр = 479802/349 = 1374,79 руб. (4)

     

    где Чупр – численность управленческого персонала.

    Соотношение линейного и функционального персонала:

     

    Слф = Члп/Чфау = 105/245 = 0,429. (5)

     

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала (показывает техническую вооруженность работников):

     

    Кт = Стех/Чсуп = 1235 / 349 = 3,56. (6)

     

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – численность управленческого персонала.

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    6 SWOT анализ

     

    Для углубленного изучения внешних и внутренних факторов развития предприятия, что определенным образом влияет на разработку и оптимизацию производственной программы ОАО «Компрессорный завод», необходимо провести так называемый SWOT- анализ.

    То есть выявить сильные потенциальные внутренние стороны предприятия, потенциальные слабые внутренние стороны завода, потенциальные внешние благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы для предприятия. Такой анализ для ОАО «Компрессорный завод» представлен в таблице 5.

    На основе анализа внешней среды были выявлены основные факторы, способные повлиять на состояние предприятия. К ним относятся: конкуренты, поставщики, потребители, государство.


    Конкуренты: основными неблагоприятными моментами со стороны конкурентов могут быть следующие:

    1. Создание товара-заменителя;

  1. Проведение более продуманной рекламной компании;
  2. Перехват поставщиков сырья;
  3. Минимизация цен на аналогичную продукцию.

    Все вышеперечисленные факторы могут привести к падению спроса на продукцию, к снижению объемов реализации, к снижению прибыли и, как результат, к неплатежеспособности.

    Поставщики: основными неблагоприятными моментами со стороны поставщиков могут быть следующие:

  4. Неритмичность поставок;
  5. Снижение качества поставляемого сырья;
  6. Повышение стоимости сырья;
  7. Срыв поставок;
  8. Ужесточение условий оплаты.

    Таблица 9 – SWOT – анализ ОАО «Компрессорный завод»

     

    Сильные потенциальные внутренние  стороны (S) 

    Потенциальные внутренние слабости(W)

    Четко сформулированная стратегия 

    Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии

    Использование экономии на масштабах оказания услуг, ценовое преимущество

    Отсутствие анализа информации о потребителях

    Проверенное надежное управление 

    Слабая сеть распределения 

    Благоприятное месторасположение 

    Слабая политика продвижения 

    Хорошо сформированная инфраструктура

    Высокая текучесть кадров 

    Благоприятные потенциальные внешние возможности (О) 

    Потенциальные внешние угрозы (Т) 

    Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

    Ожесточение конкуренции 

    Ослабление нестабильности бизнеса

    Сложность привлечения инвестиций 

    Поддержка местных органов власти 

    Ограниченность привлечения квалифицированного персонала

    Высокий спрос на оказываемые услуги и продукцию 

    Повышение уровня инфляции 

     

    Все вышеназванные факторы способны подорвать сформировавшуюся систему деятельности предприятия.

    Потребители: они способны следующим образом повлиять на деятельность предприятия:

  9. Отказаться от договорных обязательств;
  10. Изменить условия закупок;
  11. Не выполнить обязательства по оплате.

    Государство: основные направления влияния государства:

  12. Увеличение налоговых и таможенных платежей;
  13. Сокращение прямого государственного заказа;
  14. Изменение кредитно-финансовой политики;
  15. Введение дополнительного лицензирования и сертификации.

    Элементы внутренней среды, способные оказать существенное влияние, таковы: технология и персонал. Рассмотрим эти элементы более подробно.

    Технология: неудовлетворительная и устаревшая технология, окажет влияние на следующие элементы производственного процесса:

    1. Качество производимой продукции;

    2. Себестоимость продукции;

    3. Объем производства;

    4. Конкурентоспособность.

    Снижение качества производимой продукции, повышение себестоимости, уменьшение объемов производства: все это приведет к сокращению объемов продаж и, следовательно, к снижению прибыли.

    Персонал: обеспечить стабильность в работе с человеческими ресурсами, обращать больше внимание на подбор работников, на расширении обучения, а также совершенствование мотивации.

    Результаты SWOT – анализа ОАО «Компрессорный завод» позволяют более объективно дать оценку состояния предприятия и спланировать комплекс действий направленных на повышение конкурентоспособности производства и определить приоритеты совершенствования системы управления предприятием и оптимизации организационной структуры предприятия.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    7 Модель Портера

     

    Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

    1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

    2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

    3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

    4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

    5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

    Роль барьеров входа и выхода из отрасли

    Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

    – лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

    – абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

    – экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

    Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

    – инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

    – высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

    – эмоциональное тяготение к отрасли;

    – стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

    – экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

    Оценка возможных действий конкурентов

    Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

    Стратегические группы в отрасли

    Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:

    1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;

    2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;

    3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

    4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

    При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

    Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

    092213 0208 6 Анализ деловой активности Компрессорного завода

    Рисунок 4 – Модель Портера ОАО «Компрессорный завод»

    Согласно этой модели, образование новой стоимости происходит путем добавления или постепенного переноса стоимости соответствующих частей расходуемых активов предприятия на конечный продукт, что полностью зависит от:

    – процессов, протекающих на предприятии;

    – используемых здесь сырья, материалов, комплектующих изделий и услуг, получаемых на предприятие со стороны;

    – человеческих ресурсов предприятия;

    – технологий, применяемых на каждой стадии единого производственного процесса;

    – инфраструктуры предприятия.

    Собственно новая стоимость образуется в ходе протекающих на предприятии процессов, таких как:

    – подготовка производства;

    – производство;

    – реализация готовой продукции;

    – маркетинг и реклама;

    – послепродажное обслуживание.

    В результате потребитель получает то, что ему предлагает производитель, то, что этот производитель создал в силу своих производственно-технических возможностей и понимания рынка.

    8 Анализ вероятности банкротства

     

    Z-счет Альтмана Этот метод предложен в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I. Altman). Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis — MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

    Коэффициент Альтмана представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами:

    Z-счёт = 1,2 х К1 + 1,4 х К2 + 3,3 х К3 + 0,6 х К4 + К5,

    где К1 – доля чистого оборотного капитала во всех активах организации

    К2 – отношение накопленной прибыли к активам

    К3 – рентабельность активов

    К4 – доля уставного капитала в общей сумме активов (валюте баланса)

    К5 – оборачиваемость активов.

    Результаты расчетов представлены в таблице 10.

     

    Таблица 10 – Оценка вероятности банкротства по модели Альтмана

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    Значение коэффициента z

    2,66

    3,80 

    2,19 

    1,14 

    -1,61 

    Вероятность банкротства

    вероятность средняя

    вероятность средняя

    вероятность средняя



     

    Таким образом, результаты проведенных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются предприятиями с высоким риском банкротства, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. На конец анализируемого периода (дек. 2008) значение показателя Альтмана составило 2,19, что говорит о том, что на предприятии вероятность банкротства средняя.

    Рассчитаем вероятность банкротства по модели Z-счет Таффлера:

    Z= 0,53X1+0,13X2+0,18X3+0,16X4,

    где XI — прибыль от реализации/ краткосрочные обязательства;

    Х2 — оборотные активы/ сумма обязательств;

    ХЗ — краткосрочные обязательства/ сумма активов;

    Х4 — выручка/ сумма активов.

    Если величина Zсч> 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы платежеспособности, если < 0,2 ,то банкротство более чем вероятно. Результаты расчетов представлены в таблице 11.

     

    Таблица 11 – Оценка вероятности банкротства по модели Таффлера

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    Значение коэффициента z

    0,52 

    0,67 

    0,48 

    0,15 

    0,19

    Вероятность банкротства

    вероятность мала

    вероятность мала

    вероятность мала



     

    На конец анализируемого периода (декабрь 2008 года) значение показателя Таффлера составило 0,48, что говорит о том, что на предприятии вероятность банкротства мала.

    Третьей методикой, по которой проводится анализ, является дискриминантная модель Лиса (Великобритания):

    Z= 0,06341+0,09242+0,00543+0,00144.

    где X1- оборотный капитал / сумма активов

    Х2 – прибыль от реализации/ сумма активов

    Х3 – нераспределенная прибыль/ сумма активов

    Х4 – собственный капитал/ заемный капитал

    Предельно ниже значение этой модели Z = 0,037.

    Результаты расчетов представлены в таблице 12.

     

    Таблица 12 – Оценка вероятности банкротства по модели Лиса

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    Значение коэффициента z

    0,061 

    0,078 

    0,046 

    0,15 

    0,19 

    Вероятность банкротства

    положение предприятия устойчиво

    положение предприятия устойчиво

    положение предприятия устойчиво



     

    На конец анализируемого периода (декабрь 2008 года) значение показателя Лиса составило 0,05, что говорит о том, что положение предприятия устойчиво.

    Рассмотрев все три методики прогноза возможности банкротства, можно сказать, что за анализируемый период ситуация на предприятии ОАО «Компрессорный завод» осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как низкую.

     

     

     

     

     

     

    9 Анализ деловой активности ОАО «Компрессорный завод»

     

    Общую оценку финансового состояния предприятия произведем на основе бухгалтерского баланса – форма № 1 (Приложение А) и Отчета о прибылях и убытках (Приложение Б). Изучим характер динамики отдельных статей баланса путем горизонтального и вертикального его анализа путем составления сравнительного аналитического баланса (таблице 13).

     

    Таблица 13 – Горизонтальный и вертикальный баланс ОАО «Компрессорный завод» за 2006 – 2008 гг.

     

     

    Показатель 

     

    2006 г., тыс. р.

     

     

    2007 г., тыс. р.

     

     

    2008 г. тыс. р.

    Уд. вес, % 

    Отклонения

    2008 г. к 2006 г. 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-) 

    ,% 

    Актив 

                   

    1. Внеоборотные активы

                   

    Основные средства

    100589

    109887

    100774

    32,8

    34,3

    25,2

    185

    100,18

    Незавершенное строительство

    8699

    1227

    37697

    2,8

    0,4

    9,4

    28998

    433,35

    Долгосрочные финансовые вложения

    4431

    2417

    1770

    1,4

    0,8

    0,4

    -2661

    39,95

    Отложенные налоговые активы

    51 

    51

    Итого по разделу I

    113719

    113531

    140292

    37,1

    35,4

    35,1

    26573

    123,37

    II. Оборотные активы

                   

    Запасы

    86431

    142237

    186798

    28,2

    42,9

    46,8

    100367

    216,12

    Сырье, материалы и другие аналогичные ценности

    48244 

    68950 

    110923

    15,7

    21,5

    27,8

    62679

    229,92

     

    Продолжение таблицы 13

     

     

    Показатель 

     

     

    2006 г., тыс. р.

     

     

    2007 г., тыс. р.

     

     

    2008 г. тыс. р.

    Уд. вес, % 

    Отклонения

    2008 г. к 2006 г. 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-) 

    ,% 

    Затраты в незавершенном производстве

    7922 

    35418 

    43546

    2,6

    9,6

    18,4

    35624

    549,68

    Готовая продукция и товары для перепродажи

    29623 

    36456 

    31568

    9,7

    11,4

    7,9

    1945

    106,57

    Товары отгруженные

     

    776 

    337

    0,2

    0,1

    337

    Расходы будущих периодов

    642 

    637 

    424

    0,2

    0,2

    0,1

    -218

    66,04

    НДС по приобретенным ценностям

    7705

    7028

    2530

    2,5

    2,2

    0,6

    -5175

    32,84

    Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

    34050

    53812

    57727

    11,1

    16,8

    14,5

    23677

    169,54

    Краткосрочные финансовые вложения

    10561

    623

     

    3,4

    0,2

    -10561

     

    Денежные средства 

    41384

    3502

    5243

    13,5

    1,1

    1,3

    -36141

    12,67

    Прочие оборотные активы

    12676 

    4496

    6747

    4,1

    1,4

    1,7

    -5929

    53,23

    Итого по разделу II

    192807 

    211698

    259048

    62,9

    64,6

    64,9

    66241

    134,36

    Итог баланса 

    306526 

    325229

    399340

    100

    100

    100

    92814

    130,28

    Пассив 

                   

    III. Капитал и резервы

                   

    Уставный капитал

    66795 

    66795

    66795

    21,8

    20,8

    16,7

    100

    Окончание таблицы 13

     

     

    Показатель 

     

     

    2006 г., тыс. р.

     

     

    2007 г., тыс. р.

     

     

    2008 г. тыс. р.

    Уд. вес, % 

    Отклонения

    2008 г. к 2006 г. 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-) 

    ,% 

    Добавочный капитал

    64794 

    61563

    59202

    21,1

    19,2

    14,8

    -5592

    91,37

    Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

    65646 

    118824

    117917

    21,4

    35,6

    29,5

    52271

    179,63

    Итого по разделу III

    197235 

    247182

    247254

    64,3

    75,7

    61,9

    50019

    125,36

    IV. Долгосрочные обязательства

                   

    Отложенные налоговые обязательства

    9881 

    14321

    15648

    3,2

    4,5

    3,9

    5767

    158,36

    Итого по разделу IV

    9881 

    14321

    15648

    3,2

    4,5

    3,9

    5767

    158,36

    V. Краткосрочные обязательства

                   

    Кредиторская задолженность

    99410 

    62883

    136063

    32,4

    19,6

    34,1

    36653

    136,87

    Задолженность учредителям по выплате доходов

     

    393

    375

    0,1

    0,1

    375

    Доходы будущих периодов

     

    450

    0,1

    Итого по разделу V

    99410 

    63726

    136438

    32,4

    19,9

    34,2

    37028

    137,25

    Итог баланса 

    306526 

    325229

    399340

    100

    100

    100

    92814

    130,28

    Анализируя актив баланса видно, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым периодом, увеличилась. По сравнению с концом декабря 2006 года активы и валюта баланса выросли на 30,3%, что в абсолютном выражении составило 92814 тыс.р. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 399340,0 тыс.р.

    В наиболее значительной степени это произошло за счет увеличения статьи «затраты в незавершенном производстве». За прошедший период рост этой статьи составил 65624,0 тыс.р. ( в процентном соотношении рост этой статьи составил 828,4%) и уже на конец анализируемого периода значение статьи «затраты в незавершенном производстве» достигло 73546,0 тыс.р.

    В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на конец декабря 2006 года составляла 113719,0 тыс.р., возросли на 26573,0 тыс.р. (темп прироста составил 23,4%), и на конец декабря 2008 их величина составила 140292 тыс.р. (35,1% от общей структуры имущества).

    Величина оборотных активов, составлявшая на конец декабря 2006 года 192807 тыс.р. также возросла на 66241 тыс.р. (темп прироста составил 34,4%), и на конец декабря 2008 года их величина составила 259048,0 тыс.р. (64,9% от общей структуры имущества).

    Доля основных средств в общей структуре активов на конец декабря 2008 составила 25,2%, что говорит о том, что предприятие имеет «легкую» структуру активов и свидетельствует о мобильности имущества ОАО «Компрессорный завод».

    Как видно из таблицы 5, на конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (64,9%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту оборотных активов.

    В структуре внеоборотных активов наибольшее изменение было вызвано увеличением, по сравнению с базовым периодом, статьи «Незавершенное строительство» на 28998,0 тыс.р. В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано увеличением, по сравнению с базовым периодом, статьи «затраты в незавершенном производстве» на 65624 тыс.р.

    Размер дебиторской задолженности за анализируемый период увеличился на 27490,0 тыс.р., что является негативным изменением и может быть вызвано проблемой с оплатой продукции, либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса.

    Кроме того, рассматривая дебиторскую задолженность ОАО «Компрессорный завод» следует отметить, что предприятие на конец дек. 2008 года имеет пассивное сальдо (кредиторская задолженность больше дебиторской). Таким образом, предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов. Размер дополнительного финансирования составляет 78336 тыс.р.

    В общем, динамику изменения актива баланса можно назвать положительной, но следует обратить внимание на следующие моменты: увеличение краткосрочной дебиторской задолженности увеличение статьи «готовая продукция и товары для перепродажи», увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса.

    Со стороны пассивов, увеличение валюты баланса в наибольшей степени произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». За прошедший период рост этой статьи составил 52271,0 тыс.р. (в процентном соотношении ее рост составил 79,6%) и уже на конец анализируемого периода значение статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» установилось на уровне 117917 тыс.р.

    Рассматривая изменение собственного капитала ОАО «Компрессорный завод» отметим, что его значение за анализируемый период увеличилось. На конец декабря 2008 года величина собственного капитала предприятия составила 247254 тыс.р. (61,9% от общей величины пассивов).

    Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период значительно увеличилась. На конец декабря 2008 года величина совокупных заемных средств предприятия составила 152086 тыс.руб. (38,1% от общей величины пассивов). Увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость. Обращая внимание на совокупное изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли можно отметить, что за анализируемый период их совокупная величина возросла на 55611 тыс.р. и составила 121257,0 тыс.р. Изменение резервов составило 3340,0 тыс. р, а нераспределенной прибыли 52271 тыс.р. Это в целом можно назвать положительной тенденцией так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить о эффективной работе предприятия.

    В общей структуре пассивов величина собственного капитала, которая на конец декабря 2006 года составляла 197238,0 тыс.р., возросла на 50016,0 тыс.р. (темп прироста составил 25,4%), и на конец декабря 2008 года его величина составила 247254 тыс.р. (61,9% от общей структуры имущества). В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» – на 52271 тыс.р.В общей структуре задолженности краткосрочные пассивы на конец декабря 2008 превышают долгосрочные на 120790 тыс.р. что при существующем размере собственного капитала и резервов может и не повлиять на финансовую устойчивость предприятия, однако для улучшения структуры пассивов предпочтительно превышение долгосрочной задолженности над краткосрочной. Долгосрочная кредиторская задолженность, величина которой на конец декабря 2006 года составляла 9881 тыс.р., возросла на 5767 тыс.р. (темп прироста составил 58,4%), и на конец декабря 2008 года ее величина составила 15648 тыс.р. (3,9% от общей структуры имущества).

    Наибольшее влияние на увеличение долгосрочных пассивов оказал рост статьи «Отложенные налоговые обязательства». За прошедший период рост этой статьи составил 5767 тыс.р. (в процентном соотношении — 58,4%) и уже на конец анализируемого периода значение статьи «Отложенные налоговые обязательства» достигло 15648 тыс. р. Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на конец декабря 2006 года составляла 99410 тыс.р. также возросла на 37028 тыс.р. (темп прироста составил 37,2%), и на конец декабря 2008 года ее величина составила 259048 тыс.р. (34,2% от общей структуры имущества). Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на конец декабря 2008 года составляет статья «прочие кредиторы». На конец анализируемого периода величина задолженности по данной статье составляет 97386 тыс.р. (доля в общей величине краткосрочной дебиторской задолженности 71,4%).

    Таким образом, изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части негативным.

    В общем случае оборачиваемость средств, вложенных в имущество, оценивается следующими основными показателями: скорость оборота (количество оборотов, которое совершают за анализируемый период капитал предприятия или его составляющие) и период оборота – средний срок, за который совершается один оборот средств. Чем быстрее оборачиваются средства, тем больше продукции производит и продает организация при той же сумме капитала. Таким образом, основным эффектом ускорения оборачиваемости является увеличение продаж без дополнительного привлечения финансовых ресурсов. Кроме того, так как после завершения оборота капитал возвращается с приращением в виде прибыли, ускорение оборачиваемости приводит к увеличению прибыли. С другой стороны, чем ниже скорость оборота активов, прежде всего, текущих (оборотных), тем больше потребность в финансировании. Внешнее финансирование является дорогостоящим и имеет определенные ограничительные условия. Собственные источники увеличения капитала ограничены, в первую очередь, возможностью получения необходимой прибыли. Таким образом, управляя оборачиваемостью активов, организация получает возможность в меньшей степени зависеть от внешних источников средств и повысить свою ликвидность. Показатели деловой активности характеризуют, во-первых, эффективность использования средств, а во-вторых, имеют высокое значение для определения финансового состояния, поскольку отображают скорость превращения производственных средств и дебиторской задолженности в денежные средства, а также срок погашения кредиторской задолженности.

    Таблица 14 – Показатели деловой активности ОАО «Компрессорный завод»

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-), тыс. р

    2007 г.

    к

    2006 г. 

    2008 г

    к

    2007 г.

    Отдача активов, дней

    249,37 

    197,49 

    270,12 

    -51,88 

    72,63 

    Отдача основных средств (фондоотдача), дней

    81,83 

    66,27 

    79,03 

    -15,56 

    12,76 

    Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства

    7,18 

    19,48 

    55,98 

    12,3 

    36,5 

    Оборачиваемость оборотных активов, дней

    156,86 

    125,93 

    174,89 

    -30,93 

    48,96 

    Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней

    85,31 

    145,36 

    203,04 

    60,05 

    57,68 

    Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней

    156,86 

    125,93 

    174,89 

    -30,93 

    48,96 

    Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней

    27,70 

    27,91 

    42,26 

    0,21 

    14,35 

    Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней

    80,87 

    51,10 

    74,64 

    -29,77 

    23,54 

    Отдача собственного капитала, дней

    160,46 

    138,64 

    183,95 

    -21,82 

    45,31 

    Отдача активов, об

    1,44 

    1,82 

    1,33 

    0,38 

    -0,49 

    Отдача основных средств (фондоотдача), об

    4,40 

    5,43 

    4,56 

    1,03 

    -0,87 

    Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства, об

    50,15 

    18,48 

    6,43 

    -31,67 

    -12,05 

    Оборачиваемость оборотных активов, об

    2,30 

    2,86 

    2,06 

    0,56 

    -0,8 

    Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об

    4,22 

    2,48 

    1,77 

    -1,74 

    -0,71 

    Коэффициент оборачиваемости текущих активов, об

    2,30 

    2,86 

    2,06 

    0,56 

    -0,8 

    Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об

    13,00 

    12,90 

    8,52 

    -0,1 

    -4,38 

    Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об

    4,45 

    7,04 

    4,82 

    2,59 

    -2,22 

    Отдача собственного капитала, об

    2,24 

    2,60 

    1,96 

    0,36 

    -0,64 

    Показатели деловой активности, представленные в таблице 14, показывают, за какое количество дней оборачивается тот либо иной актив или источник формирования имущества организации. В общем случае для расчета используется формула отношения выручки или себестоимости к активу.

    Показатели деловой активности (в днях) за весь рассматриваемый период представлены на рисунке 5.

     

     

    092213 0208 7 Анализ деловой активности Компрессорного завода

    Рисунок 5 – Динамика показатели деловой активности ОАО «Компрессорный завод»

     

    Как видно из таблицы 14, большинство показателей оборачиваемости, за анализируемый период выросло. Увеличение периода оборачиваемости может говорить об отрицательной тенденции. Однако следует отметить и увеличение выручки, способствующее снижению оборачиваемости. За период с декабря 2006 по декабрь 2008 г.г. выручка от реализации снизилась на 8,4%.

    В таблице 15 представлен расчет показатели чистого, затратного и производственного циклов предприятия ОАО «Компрессорный завод»

    Продолжительность чистого цикла рассчитывается как разница между кредитным и затратным циклами и показывает насколько хорошо организовано на предприятии финансирование производственной деятельности.

    Продолжительность затратного цикла рассчитывается как суммарная продолжительность оборота текущих активов, за исключением продолжительности оборота денежных средств и показывает время, необходимое для осуществления производственного процесса.

    Таким образом, чем выше значение оборачиваемости затратного цикла (в днях), тем больше средств необходимо предприятию для организации производства.

    В свою очередь продолжительность оборота текущих пассивов является кредитным циклом предприятия. Чем продолжительнее кредитный цикл, тем эффективнее предприятие использует возможность финансирования текущей деятельности за счет непосредственных участников производственного процесса.

     

    Таблица 15 – Расчет производственного, чистого и затратного циклов

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-), тыс. р 

    2007 г.

    к

    2006 г.

    2008 г

    к

    2007 г. 

    Оборачиваемость материальных запасов, дней

    39,25

    73,80

    134,96

    34,55 

    61,16 

    Оборачиваемость незавершенного производства, дней

    7,18

    19,48

    55,98

    12,3 

    36,5 

    Оборачиваемость готовой продукции, дней 

    24,10

    20,81

    25,52

    -3,29 

    4,71 

    Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней

    27,70

    27,91

    42,26

    0,21 

    14,35 

    Оборачиваемость прочих оборотных активов, дней

    10,31

    5,41

    4,22

    -4,9 

    -1,19 

    Окончание таблицы 15

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,-), тыс. р 

    2007 г.

    к

    2006 г. 

    2008 г

    к

    2007 г.

    Затратный цикл, дней 

    108,54

    147,40

    262,94

    38,86 

    115,54 

    Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней

    5,13

    5,01

    10,53

    -0,12 

    5,52 

    Оборачиваемость расчетов с бюджетом и персоналом, дней

    20,82

    15,10

    15,98

    -5,72 

    0,88 

    Производственный цикл, дней 

    80,87

    51,10

    74,64

    -29,77 

    23,54 

    Расчетного чистого цикла 

    27,67

    96,30

    188,31

    68,63 

    92,01 

     

    Как видно из таблицы 15, за анализируемый период, продолжительность затратного цикла увеличилась на 154,40 дн. (142,26%), что при прочих равных условиях может указывать не негативную тенденцию, отвлекающую средства в производственную деятельность. Продолжительность производственного цикла за анализируемый период снизилась на 6,24 дн. (-7,71%), что при существующем увеличении чистого цикла может говорить об отрицательной тенденции, которая приводит к финансированию текущей деятельности за счет внешних по отношению к производственному процессу источников.

    На начало анализируемого периода чистый цикл оборачиваемости занимал 27,67 дн. За анализируемый период продолжительность чистого цикла увеличилась на 160,64 дн., что говорит об отрицательной тенденции, так как увеличилось количество текущих активов профинансированных за счет непосредственных участников производственного процесса и финансирование производственной деятельности в большей степени осуществляется за счет внешних по отношению к производственному процессу источников финансирования — прироста собственного капитала, кредитов.

    При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики организации»:

    ТРчп > ТРв > ТРа > 0%,

    где ТРчп – темп роста чистой прибыли;

    ТРв – темп роста выручки от продаж;

    ТРа – темп роста средней величины активов.

    Выполнение первого соотношения (чистая прибыль растет опережающим темпом по сравнению с выручкой) означает повышение рентабельности деятельности (Рд):

    Рд = ЧП / В *100.

    Выполнение второго соотношения (выручка растет опережающим темпом по сравнению с активами) означает ускорение оборачиваемости активов (Оа):

    Оа = В / А * 100.

    Опережающие темпы увеличения чистой прибыли по сравнению с увеличением активов (ТРчп > ТРа) означают повышение чистой рентабельности активов (ЧРа):

    ЧРа=ЧП / А * 100.

    Выполнение последнего неравенства (увеличение средней величины активов в динамике) означает расширение имущественного потенциала. Однако его исполнение необходимо обеспечить лишь в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе (в пределах года) допустимо отклонение от этого соотношения, если, например, оно вызвано уменьшением дебиторской задолженности или оптимизацией внеоборотных активов и запасов.

    Для ОАО «Компрессорный завод» формула «золотого правила экономики» за анализируемый период выглядит следующим образом:

    -88,44% > 8,43% > 30,28% > 0%.

    Таким образом, в компании ОАО «Компрессорный завод» «золотое правило экономики» не выполняется.


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 25.02MB | MySQL:120 | 5,587sec