Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

<

091313 1312 1 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

Теоретические аспекты движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

 

1.1 Трудовые ресурсы предприятия и показатели их движения

 

Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Кадровый состав — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [4].

Основными признаками кадров предприятия являются:

– наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

– обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

– целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации [4].

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частное предприятие.

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на: рабочих (основных и вспомогательных); инженерно-технических работников (ИТР); служащих; младший обслуживающий персонал (МОП); учеников; работников охраны;

К рабочим
относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

Служащие работники
– те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранность материальных ценностей и имущества предприятия.

Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям: руководители; специалисты; служащие; рабочие; ученики; младший обслуживающий персонал [16].

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

По уровню квалификации рабочие делятся на: неквалифицированных; малоквалифицированных; высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1,2,3, категории; без категории. Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются: на линейных; функциональных. По звеньям управления руководитель подразделяются: высшего; среднего; низшего. К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе; персоналу; сбыту и др.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношением внутри предприятия [13, с. 422].

Главный потенциал предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементов производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компонентных сотрудников намного сложней [5, с. 373].

091313 1312 2 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Схема состава кадров предприятия

 

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем.

Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих [11].

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент [19].

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая    структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т. д. [20].

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

– руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — Отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по перс– оналу;

– специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

– другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

– рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих [21].

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации [2].

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей, начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Все работающие на предприятии подразделяются на две категории:

  1. Промышленно–производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием
  2. Персонал непромышленных организаций (в основном работники жилищно-коммунальных хозяйств, детских, врачебно-санитарных, спортивно-оздоровительных учреждений, принадлежащих предприятию) [18].

    Активной частью структуры кадров являются рабочие, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основные и вспомогательные. Их соотношение является аналитическим показателем работы предприятия.

    Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им. Служащие выполняют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые, учетные функции.

    Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

    Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

    Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45—49, 50—54, 55—59, 60—64, 65 лет и старше.

    Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

    Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

    Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

    Коэффициент выбора кадров:

     

    Квк = ( Чув / Чср )100 , (1)

     

    где Чув
    – численность уволенных за период работников


    Чср
    – среднесписочная численность за работников период

    Коэффициент приема кадров:

    Кпк = ( Чпр / Чср )100 , (2)

     

    где Чпр – численность принятых за период работников

    Коэффициент оборота кадров:

     

    Кок = [( Чпр + Чпр) / Чср]100 , (3)

     

    Коэффициент текучести кадров:

     

    Ктк = ( Чув / Чср )100 , (4)

     

    где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

    Потери в численности от текучести кадров определяются по формуле:

     

    ΔЧ = (Ктк Чср Дн ) / (Тнл 100) , (5)

     

    где Дн
    – перерыв в работе в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую (для укрупненных расчетов принимаются равным 20 дням);

    Тнл
    – плановый фонд рабочего времени одного любого работника по балансу в днях.

    Управление кадровым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства; эффективное использование трудового потенциала; создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

     

    1.2 Методические аспекты анализа движения персонала предприятия

     

    Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий1 считают, что составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Они считают, что, рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. По предлагаемой методике данными авторами необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.

    Савицкая Г.В. относит к основной задаче анализа движения рабочей силу предприятия – определение изучение показателей текучести кадров.

    Баканов М.И. относит к задачам анализа движения рабочей силы – выявление причины, которые снижают текучесть кадров и способствуют их закрепление.

    Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

    – коэффициент оборота по приему (Кп) – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период (Rп) к среднесписочной численности работников за тот же период (Rcc):

     

    Кп = Rп : Rcc ,
    (6)

     

    – коэффициент оборота по выбытию (Кв) – это отношение всех уволившихся работников (Rу) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

     

    Кв = Rу : Rcc.
    (7)

     

    – сумма значений     коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

     

    Кобщ = КП + КВ.
    (8)

     

    Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий оборот рабочей силы делят на излишний и нормальный. Нормальный – это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами, как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др. Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы:

    – коэффициент текучести кадров (Кт) – это отношение излишнего оборота рабочей силы (Rи) за определенный период к среднесписочной численности:

     

    Кт = Rи : Rcc;
    (9)

     

    – коэффициент постоянства состава (Кпост) – это отношение количества работников, проработавших весь период (Rр), к среднесписочной численности:

     

    Кпост. = Rp : Rcc;

     

    – уровень трудовой дисциплины (кд) определяется по расчету:

     

    КД =1 – RПр : Rcc;
    (10)

     

    где RПр – количество работников, уволенных за прогулы.

    Аналогичные показатели предлагает рассчитывать и Савицкая Г.В.1 и Баканов М.И.

     Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Тр.тек) определяется по формуле:

     

    Тр.тек = (Чс.ж. + Чнтд )·ФРВтек.ув. ·0,5,
    (11)

     

    где  ФРВтек.ув. – потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;

    0,5 – коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

    2) Снижение объема реализации услуг по причинам текучести кадров (Vтек) определяется по формуле:

     

    Vтек =Тр.тек· Пт.б. ,
    (12)

     

    где Пт.б. –  среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тыс. руб.

    3)  Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек ) оценивается по формуле:

     

    Этек = Vтек · (1+ dупр : 100+ З :100),
    (13)

     

    где  dупр – доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

    З – затраты на рубль реализации, коп.

    Профессор Баканов М.И.1 рекомендует после расчета вышеперечисленных коэффициентов целесообразно проанализировать причины их резких колебаний в динамике, что даст возможность разработать конкретные мероприятия по ликвидации их негативных последствий. При анализе коэффициентов следует сопоставить коэффициент оборота по приему работников с коэффициентов оборота по их выбытию. При равенстве следует проанализировать качественный состав поступивших на работу и уволенных работников. Более тщательно необходимо изучить ситуацию, когда коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему. В этом случае определяется причина такого положения: внедрение автоматизации производственных процессов, передовых форм обслуживания покупателей и др. Если коэффициент оборота по приему работников больше коэффициента оборота по выбытию, то это может быть следствием открытия дополнительных магазинов и других структурных подразделений, плохой организации труда, снижения автоматизации и т.д.

    Изменение коэффициента текучести кадров анализируется путем выяснения причин увольнения работников в целом по организации, отдельным профессиям и подразделениям.

    Профессор Баканов М.И. указывает на то, что уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, а также численности работников, совершивших прогул считается отрицательным явлением.

    В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами. Савицкая Г.В. предлагает, кроме того, изучать каждой причины увольнения работников – по собственному желанию, сокращению кадров и т.д.

     

     

     

     

    1.3 Информационная база анализа движения персонала предприятия

     

    Источники информации для анализа: план по труду, ф. № 1-Т (производственные отрасли) «Отчет по труду», ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)», статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих, оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия, другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

    Порядок учета персонала определен Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93: Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы.

    Для учета личного состава, начисления и выплат заработной платы на исследуемом предприятии используют унифицированные формы первичных учетных документов, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 06.04.2001 г. №26.    

    Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма № Т-1) и приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (форма № Т-1 а) применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору (контракту). В приказах указываются наименование структурного подразделения, профессия (должность), испытательный срок, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и друб.).

    Подписанный руководителем организации приказ объявляют работнику (работникам) под расписку. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка, а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника.

    Личная карточка работника заполняется на лиц, принятых на работу на основании приказа о приеме на работу, трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.

    Штатное расписание (форма № Т-3) применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации

    Штатное расписание — форма отчётности юридического лицаорганизационно-распорядительный документ, отображающий структуру компаниичисленность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премийкомпенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности.

    Штатное расписание оформляется в унифицированной форме № Т-3.

    Обширную информацию по проблемам занятости населения и заработной платы можно получить из текущего отчета формы 1-труд «Отчет по труду и движению работников». В нем приводятся данные о численности работников и их заработной плате, отработанном и не отработанном ими времени.

    Разработка всех показателей осуществляется в территориальном разрезе, т.е. по республике, областям, районам и городам областного подчинения, по отраслям народного хозяйства, формам собственности и ведомственной подчиненности.

    Информация о численности и движении работников позволяет наблюдать за состоянием, текущими тенденциями и изменениями на рынке труда.

    Для учета рабочего времени применяются формы № Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» и № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени». Эти формы используются также:

    Для контроля за соблюдением работниками установленного режима рабочего времени;

    Для получения данных об отработанном времени;

    Для расчета заработной платы;

    Для составления статистической отчетности по труду.

    На исследуемом предприятии для учета рабочего времени используется форма № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени». Сущность учета заключается в ежедневной регистрации явки работников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табельный учет охватывает всех работников организации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2 Анализ движения персонала коммерческой организации ООО «Волна»

     

    2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

        

    ООО «Волна» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

    Предприятие создано в 2002 г.

    Юридический и фактический адрес предприятия: 353480, Краснодарский край, г. Геленджик, село Кабардинка, ул. Революционная, д. 105.

    Целями деятельности предприятия являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

    Основными видами деятельности является деятельность ресторанов и кафе.

    Текущей деятельностью предприятия руководит директор, который решает все вопросы деятельности организации.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Директор занимается кадрами (прием на работу, увольнение), заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения.

    Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

    Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии, упаковке и т. д.

    Водитель осуществляет доставку сырья от поставщика на склад

    Кассир расплачивается с покупателями, работает за кассовым аппаратом, в конце дня сдает деньги и чеки бухгалтеру.

    Сотрудники фирмы работают качественно, добросовестно, «болеть душой» за предприятие, относиться к ней как к своему второму дому.

    Технология работы ООО «Волна» построена на проверенной практике и четкой организации работы.

    На рисунке 1 показана организационная структура ООО «Волна».

    Исполнительным органом, который осуществляет текущее руководством финансовой и хозяйственной деятельностью ООО «Волна» является Генеральный Директор, который

    – без доверенности действует от имени ООО «Волна», в том числе осуществляет представление его
    интересов и совершает различные экономические и хозяйственные сделки;

    – выдает доверенности на право представительства от имени ООО «Волна», в том числе, в случае необходимости,
    доверенность с правом передоверия.

    – издает приказы о назначении, переводе,
    увольнении работников, так же применяет меры материального, социального поощрения и налагает установленные дисциплинарные взыскания;

    – обеспечивает выполнение текущих, перспективных и оперативных планов ООО «Волна»;

    – организует подготовку и выполнение решений Собрания учредителей ООО «Волна» и представляет отчеты об их выполнении;

    – распоряжается всем имуществом ООО «Волна», включая его денежные средства;

    – представляет ООО «Волна» в отношениях с другими организациями, предприятиями, государственными учреждениями по всем вопросам экономической и хозяйственной деятельности предприятия в пределах компетенции;

    – выполняет другие функции.

     

    091313 1312 3 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

     

     

    091313 1312 4 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

     

    Главный бухгалтер подчинен Генеральному директору предприятия и осуществляет финансовый, бухгалтерский и налоговый учет, занимается минимизацией и оптимизацией налоговых платежей, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности

    В таблице 1 приведены основные показатели, характеризующие основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Волна».

    Как видим из таблицы 1, выручка от продаж увеличилась, о чем говорит положительная динамика объема реализуемой продукции за исследуемый трехлетний период (прирост составил 432 тыс. р., темп роста 104,89%).В то же время в отчетном году отмечается снижение объемов реализованной продукции по отношению к предыдущему 2008 г., что связано со снижением количества отдыхающих на курорте.

    Среднегодовая стоимость основных средств выросла за исследуемый период на 201,5 тыс. р. (темп роста 433,06%), что связано с приобретением руководством предприятия нового торгового и технологического оборудования. При этом темп роста среднегодовой стоимости основных средств был более значителен, чем темп роста выручки от реализации, что оказало в целом отрицательное влияние на такой показатель эффективности использования основных средств предприятия, как фондоотдача, величина которой снизилась довольно значительно за исследуемый трехлетний период.

    Снижение фондоотдачи произошло на 38,98 р. (темп роста 17,69%), что говорит о снижении эффективности использования основных фондов предприятия в хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

    Численность персонала сократилась, что на фоне роста выручки от продажи, привело к снижению производительности труда работников предприятия на 19,52 тыс. руб./чел. за исследуемый трехлетний период.

     

    Таблица 1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Волна»

     

    Показатель

     

    2007 г

     

    2008 г

     

    2009 г

    Отклонение, +,-

    Темп роста, %

    2008 г./

    2007 г.

    2009 г. /

    2008 г.

    2009 г. /2007 г.

    2008 г./

    2007 г.

    2009г. /

    2008г.

    2009г. /

    2007г

    1. Объем реализуемой продукции, тыс. руб.

    8828

    10050

    9260

    1222

    -790

    432

    113,84

    92,14

    104,89

    2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

    60,5

    168,5

    262

    108,00

    93,5

    201,5

    278,51

    155,49

    433,06

    3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    1446,5

    2857,5

    4378

    1411,00

    1520,5

    2931,5

    197,55

    153,21

    302,66

    4. Численность персонала, чел.

    34

    36

    37

    2

    1

    3

    105,88

    102,78

    108,82

    5. Себестоимость продукции, тыс. руб.

    5474

    6513

    7067

    1039,00

    554

    1593

    118,98

    108,51

    129,10

    6. Фонд заработной платы, тыс. руб.

    1657

    1778

    1335

    121,00

    -443

    -322

    107,3

    75,08

    80,57

    7. Прибыль от продаж, тыс. руб.

    2863

    1602

    2193

    -1261,00

    591,0

    -670

    55,96

    136,89

    76,60

    8. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    2451

    1363

    2134

    -1088,00

    771

    -317

    55,61

    156,57

    87,07

    9. Среднемесячная заработная плата, р.

    5523,33

    6173,61

    4836,96

    650,28

    -1336,65

    -686,38

    111,77

    78,35

    87,57

    10. Фондоотдача, р./р.

    47,322

    9,507

    8,370

    -37,81

    -1,14

    -38,95

    20,09

    88,04

    17,69

    11. Производительность труда, тыс. руб.

    259,6471

    279,1667

    250,2703

    19,5196

    -28,8964

    -9,3768

    94,43

    89,65

    84,65

    12. Коэффициент оборачиваемости, тыс. руб.

    6,103

    3,517

    2,115

    -2,59

    -1,40

    -3,99

    57,63

    60,14

    34,66

    13. Затраты на 1 р. выручки, р.

    0,62

    0,65

    0,76

    0,03

    0,12

    0,14

    104,51

    117,76

    123,08

    14. Рентабельность продукции, %

    32,43

    15,94

    23,68

    -16,49

    7,74

    -8,75

    15. Рентабельность производства, %

    52,30

    24,60

    31,03

    -27,70

    6,43

    -21,27

     

     

     

     

    Фонд заработной платы снизился, что связано как с сокращением среднесписочной численности персонала за исследуемый период на 2 человека, так и с влиянием кризисных явлений на работу предприятия, что потребовало оптимизации расходов, в виде некоторого снижения заработной платы работников предприятия.

    Сравнив темп роста производительности труда за анализируемый период (84,65%) с темпом роста фонда заработной платы, который составил 80,57%, можно сделать вывод об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

    Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 2931,5 тыс. руб. (темп роста 302,66%), что связано с ростом материально-производственных запасов ООО «Волна». Коэффициент оборачиваемости сократился, что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств исследуемого предприятия.

    Несмотря на то, что согласно бухгалтерской отчетности предприятия (Приложение В), в 2006 году предприятие имело убыток от своей хозяйственной деятельности, на протяжении всего анализируемого периода предприятие получало прибыль. Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения снизились за трехлетний период. Так снижение прибыли от продажи составило 670 тыс. р., прибыли до налогообложения – на 317 тыс. р. В то же время эффективность работы исследуемой коммерческой организации в отчетном 2009 г. по отношению к предыдущему 2008 г. выросла, о чем говорит некоторый рост прибыли от продаж в этот период на 591 тыс. р. и прибыли до налогообложения на 317 тыс. руб., что следует охарактеризовать положительно. Отрицательным фактом является увеличение затрат на 1 р. товарной продукции. Снижение эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия ООО «Волна» подтверждается снижением показателей рентабельности продукции, которая снизилась на 8,75%, рентабельности производства на 21,27%.

     

     

     

    2.2 Анализ структуры и состава персонала ООО «Волна»

     

    К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
    необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
    соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия
    трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
    производительности труда имеет большое значение для повышения
    эффективности производства.

    На ООО «Волна» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 2.

     

    Таблица 2 – Состав трудовых ресурсов ООО «ВОЛНА» на 2007– 2009 гг.

     

    Показатель

     

    2007 г

     

    Уд. вес, %

     

    2008 г.

     

    Уд. вес, %

     

    2009 г

     

    Уд. вес, %

    Отклонение

    2008 г

    к

    2007 г.

    2009 г. к

    2008 г.

    Исполнительный директор

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Бухгалтер-кассир

    1

    2,94

    2

    5,56

    1

    2,70

    1

    -1

    Завпроизводством

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Администратор

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Кладовщик

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    <

    2,70

    0

    0

    Грузчик

    2

    5,88

    2

    5,56

    2

    5,41

    0

    0

    Бармен

    6

    17,65

    7

    19,44

    7

    18,92

    1

    0

    Официанты

    4

    11,76

    5

    13,89

    4

    10,81

    1

    -1

    Работник кухни

    2

    5,88

    2

    5,56

    2

    5,41

    0

    0

    Повар

    2

    5,88

    2

    5,56

    2

    5,41

    0

    0

    Официант-уборщик

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Шашлычник

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Бармен-официант

    3

    8,82

    3

    8,33

    4

    10,81

    0

    1

    Продавец

    2

    5,88

    2

    5,56

    3

    8,11

    0

    1

    Бармен-кассир

    1

    2,94

    2

    5,56

    2

    5,41

    1

    0

    Работник зала

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Капитан яхты

    1

    2,94

    1

    2,78

    1

    2,70

    0

    0

    Администратор детской комнаты

    3

    8,82

    1

    2,78

    2

    5,41

    -2

    1

    Итого

    34

    100,00

    36

    100,00

    37

    100

    2

    1

    Таким образом, проанализирован штатный состав работников ООО «Волна». За анализируемый период произошел рост численности персонала на 3 человека. В 2008 г. были приняты на работу: бухгалтер (1 человек), он же был уволен в 2009, г., бармен (1 человек), 1 официант (уволен 1 работник в 2009 г.), бармен-кассир (1 работник), уволено 2 администратора детской комнаты (в 2009 г. нанят 1 администратор). В 2009 г. изменение структуры штатного расписания предприятия также изменилось: были приняты бармен-официант (1 работник), продавец (1 работник). В результате среднесписочная численность персонал составила 34 человек в базисном 2007 г., 36 человек в 2008 г., 37 человек в 2009 г.

    Численность и состав категорий работников ООО «Волна» приведены в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Численность и состав категорий работников ООО «Волна» за 2007 – 2009 гг

     

     

    Годы

     

    Общая численность

    В том числе по категориям

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2007

    34

    7

    20,59

    24

    70,59

    3

    8,82

    2008

    36

    8

    22,22

    25

    69,44

    3

    8,33

    2009

    37

    7

    18,92

    27

    72,97

    3

    8,11

     

    На основе анализа таблицы 3 следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2007 года по 2009 году выросла с 34 до 37 человек, это произошло за счет роста торгово-оперативного персонала на 3 человека (34 человека работало в 2007 году и 37 человек работало в 2009 году).

    За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 20,59% в 2007 году до 22,22 % в 2008 году и несколько снизился в отчетном 2009 г, достигнув 18,92% в 2009 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2009 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала увеличился с 70,59% в 2007 году до 72,97% в 2009 году. В 2008 года его доля по сравнению с предыдущим годом снизилась и составила 69,44%. Удельный вес вспомогательного персонала снизился с 8,821% в 2007 г. до 8,33% в 2008 г. и в 2009 г. до 8,11%.

    Таким образом, как видим, значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

    Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования (таблица 4). За исследуемый период в образовательной структуре персонала предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2009 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

     

    Таблица 4 – Анализ административно-управленческого персонала ООО «Волна» по уровню образования

     

     

    Годы

     

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование

    Кандидат наук

    Высшее

    Средне-специальное

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    чел

    в % к общей численности

    2007

    7

    1

    14,29

    3

    42,86

    3

    42,86

    2008

    8

    1

    12,50

    4

    50,00

    3

    37,50

    2009

    7

    1

    14,29

    3

    42,86

    3

    42,86

     

    Как видим, на предприятии в структуре административно-управленческого персонала исследуемого предприятия 1 работник имеет научную степень (это директор предприятия), три человека с высшим образованием – это бухгалтер-кассир, завпроизводством, администратор, три человека со среднеспециальным образованием.

    В таблице 4 проведем анализ половозрастного состава персонала предприятия.

    Таблица 4 – Половозрастной состав персонала

    Годы

    Общая численность работников

    В том числе

    женщин

    в том числе

    мужчин

    в том числе

    до 30 лет

    от 31 до 50 лет

    51 год и более

    до 30 лет

    от 31 до 50 лет

    51 год и более

    2007

    34

    23

    9

    8

    6

    11

    7

    4

    0

    2008

    36

    25

    8

    10

    7

    11

    8

    3

    0

    2009

    37

    24

    10

    9

    5

    13

    7

    3

    1

     

     

    Как видно из таблицы 4, среднесписочная численность работников снизилась довольно значительно (на 4 человека), составив 34 человека в базисном 2007 г., 36 человека в 2008 г. и 37 человека в отчетном 2009 г. Женщины являются наиболее многочисленными работниками предприятия, что обусловлено видом основной деятельности организации – розничная торговля и услуги общественного питания. Численность женского персонала увеличилась за исследуемый период на 1 человека. Численность мужского персонала выросла на 2 человека. В то же время, наиболее многочисленно работников в возрасте дот 30 лет, что наиболее молодых работников, отмечается рост количества женского персонала в возрасте до 30 лет.

     

    2.3 Анализ движения персонала предприятия

     

    Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и т.д.), динамику состава увольнений: увольнение по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, переменна служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др. (таблица 5).

     

    Таблица 5 – Движение работников ООО «Волна»

     

    Показатель

     

    2007 г

     

    2008 г

     

    2009 г

    2008 г. к

    2007 г.

    2009 г. к

    2008 г.

    2009 г. к

    2007 г.

    Списочный состав работников на начало периода, чел.

    31

    34

    36

    3

    2

    5

    Принято работников, всего, чел.

    6

    4

    3

    -2

    -1

    -3

    Выбыло работников, всего, чел.

    3

    2

    2

    -1

    0

    -1

    из них:

      

      

      

    0

    0

    0

    в связи с сокращением численности работников, чел.

      

      

      

    0

    0

    0

    по собственному желанию, чел.

    3

      

      

    -3

    0

    -3

    Списочный состав работников на конец отчетного периода, чел.

    34

    36

    37

    2

    1

    3

    Количество работников, проработавших весь период, чел.

    22

    28

    31

    6

    3

    9

    Среднесписочная численность работников, чел.

    3

    35

    36,5

    32

    1,5

    33,5

    Коэффициент оборота по приему

    0,185

    0,114

    0,082

    -0,070

    -0,032

    -0,102

    Коэффициент оборота по выбытию

    0,092

    0,057

    0,055

    -0,035

    -0,002

    -0,038

    Общий оборот рабочей силы

    0,277

    0,171

    0,137

    -0,105

    -0,034

    -0,140

    Коэффициент текучести кадров

    0,092

    0,059

    0,056

    -0,033

    -0,003

    -0,037

    Уровень трудовой дисциплины

    1,000

    1,000

    1,000

    0,000

    0,000

    0,000

    Коэффициент постоянства состава

    0,677

    0,800

    0,849

    0,123

    0,049

    0,172

     

    Из таблицы 5 видно, что общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, снижение оборота по выбытию является положительным моментом. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек в 2007 г. до 28 человек в 2008 г. и до 31 человека в 2009 г. Коэффициент оборота по приему снизился, что говорит о снижении принятых работников на предприятие, так же снижается коэффициент оборота по выбытию, что является положительным фактом. Уровень трудовой дисциплине равен единице, что говорит об отсутствии уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава имеет положительную тенденцию, что говорит о формировании на предприятия стабильной части коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологических отношениях в коллективе.

     

    2.4 Анализ влияния движения персонала на показатели эффективности деятельности предприятия

     

    Объем выручки от продажи можно определить по формуле:

     

    V = R · W, (14)

     

    где В – выручка от продажи;

    N – численность рабочих;

    W – производительность труда.

    Степень влияния использования труда рабочих на выручку от продажи можно определить интегральным методом по формулам:

    – в 2008 г.:

    а) при изменении численности работников:

     

    ΔVR2008 = W2007 · ΔR2008 + (ΔW2008 ·ΔR2008) : 2 = 259,6471 ·2 +

    + (19,5196·2) : 2 = 538,8138 тыс. руб.,

     

    б) при изменении производительности труда работников:

    – в 2008 г.:

     

    ΔVW2008 = R2007 · ΔW2008 + (ΔW2008 ·ΔR2008) : 2 = 34·19,5196 +

    + (19,5196·2) : 2 = 683,1862 тыс. руб.,

    в) под влиянием обоих факторов:

     

    ΔV2008 = ΔVR2008 + ΔVW2008 = 538,8138 + 683,1862 = 1222 тыс. руб.,

     

    где VR – прирост объема выручки за счет изменения численности работников;

    VW – прирост объема выручки за счет изменения производительности труда работников;

    W – производительность труда работников;

    – в 2009 г.:

    а) при изменении численности рабочих:

     

    ΔVR2009 = W2008 · ΔR2009 + (ΔW2009 ·ΔR2009) : 2 =

    = 279,1667 ·1 + (-28,8964 ·1) : 2 = 264,7185 тыс. руб.,

     

    б) при изменении производительности труда рабочих:

    – в 2009 г.:

     

    ΔVW2009 = R2008 · ΔW2009 + (ΔW2009 ·ΔR2009) : 2 =

    = 36·(-28,8964) + (-28,8964 ·1) : 2 = -1054,7186,

     

    в) под влиянием обоих факторов:

     

    ΔVW2009 = ΔVR2009 + ΔVW2009 = 264,7185 + (-1054,7186) = — 790 тыс. руб.

     

    Таким образом, за 2008 г. выручка от продажи выросла на 1222 тыс. руб., в том числе за счет изменения численности работников предприятия на 538,8138 тыс. руб., изменения производительности труда работников на 683,1862 тыс. руб. В 2009 г. выручка от продажи снизилась на 790 тыс. руб. В отчетном 2009 году на динамику выручки от продажи положительное влияние оказало изменение численности работников в сумме 264,7185 тыс. руб., отрицательное влияние в сумме 1054,7186 тыс. руб. оказало изменение производительности труда работников ООО «Волна».

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Мероприятия по повышению эффективности работы персонала

     

    3.1 Предложения по повышению заинтересованности работников персонала в конечном финансовом результате

     

    Успешно действующее предприятие использует различные способы, чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда, а одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может играть решающую роль в достижении целей предприятия.

    Эффективная система социального и экономического стимулирования играет важную роль так как привлекает, удерживает и мотивирует компетентных сотрудников; компенсирует затраты умственного и физического труда; помогает урегулировать трудовые конфликты; направляет энергию сотрудников в желаемое русло; стимулирует развитие сотрудников на предприятии.

    Эффективная система оплаты труда должна обладать следующими качествами:

    – соответствовать типу предприятия и его потребностям;

    – быть достаточно гибкой для создания баланса между «внешним» и «внутренним» давлением (например, при нехватке на рынке определённых должностей или квалификаций);

    – вносить вклад в принятие последовательных и согласующихся решений в отношении вознаграждения в зависимости от уровня должности, опыта, навыков и вклада;

    – позволять сотрудникам перемещаться внутри предприятия;

    – обеспечивать желаемую степень дифференциации между сотрудниками с отличными и средними результатами деятельности;

    – позволять сотрудникам увидеть перспективы в области заработной платы, а также пути развития и построения карьеры;

    – позволять эффективно контролировать расходы на персонал.

    Применяя эффективную систему оплаты труда, руководство предприятия может ждать большего, нежели простого достижения ее традиционных целей: привлечения, сохранения и вознаграждения работников.

    Нами предлагается модель социального и экономического стимулирования труда работников ООО «Волна» как способа увязки систему оплаты труда с эффективной работой на каждом уровне организационной структуры и каждого работника, чтобы поощрять участие сотрудников в достижении результатов.

    Во-первых, рекомендуемая система стимулирования должна стимулировать персонал выполнять качественно ремонтные и эксплуатационные работы.

    Во-вторых, стимулировать освоение смежных процессий и шире применять средства автоматизации.

    В-третьих, установить, зависимость материального и социального стимулирования работников в прямую зависимость от роста производительности труда каждого работника, а не всего предприятия в целом. То есть рост производительности труда каждого работника обязательно стимулируется материально и морально.

    В-четвертых, провести оценки всех должностей предприятия ООО «Волна» и ввести оплату труда виде суммы вознаграждения – базовой (окладной части), переменной части – оплаты за компетенцию и за опыт, доплату за условия труда, сверхурочные и посменные работы, доплату за рост производительности труда каждого работника.

    В-пятых, материальное и социальное стимулирование как достижение поставленной цели перед отдельным подразделением.

    Персонал ООО «Волна» следует побуждать к труду положительными для него стимулами проводя стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией, которая позволит ориентировать работников ООО «Волна» на достижение организационных целей, обеспечит увеличение интенсивности труда и улучшит психологическую обстановку внутри предприятия.

    В современных условиях формирование мотивационного механизма управления на ООО «Волна» предполагает определение его составляющих, а именно, целей управления, критериев и факторов управления, методов воздействия на факторы управления, ресурсов управления. Исходным элементом в процессе формирования мотивационного механизма является конкретный объект управления, т. е. персонал. Цель рекомендуемой модели мотивационного механизма, по нашему мнению, заключается в ориентации персонала ООО «Волна» на рост производительности труда, увеличение объема получаемой прибыли и дальнейшее развитие предприятия. В качестве критерия управления выступает система социально-экономического стимулирования персонала, учитывающая интересы предприятия и его работников. К факторам управления относятся — организация оплаты и условий труда, различные стремления персонала (например, стремления избежать нововведений, к участию в совместных работах, к лидерству, к творчеству и созидательности, к наиболее полному использованию знаний, умений). Методами воздействия могут быть: экономические; организационные; психологические; правовые; социальные. Социальный потенциал предприятия и финансовые источники — ресурсы управления.

    Основные направления формирования структуры мотивационного комплекса на ООО «Волна» в условиях современных условиях ситуаций приведены в таблице 6.

     

    Таблица 6 – Предлагаемые направления формирования структуры мотивационного комплекса на ООО «Волна»

    Мотивы деятельности

    Способ формирования мотивов

    1

    2

    1. Материальные

    Увеличение доли сдельных элементов в применяемой системе оплаты труда.

    Установление зависимости между результатами труда и размером заработной платы

    Изменение системы премирования.

    Установление зависимости заработной платы от роста производительности труда каждого работника

     

     

    Продолжение таблицы 6

    1

    2

    1. Материальные

    Увеличение доли сдельных элементов в применяемой системе оплаты труда.

    Установление зависимости между результатами труда и размером заработной платы

    Изменение системы премирования.

    Установление зависимости заработной платы от роста производительности труда каждого работника

    2. Комфортно-ориентированные

    Организация неденежных видов стимулирования

    3. Аффилиации

    Создание условий для общения, партнерства, проведение групповых мероприятий

    4. Коллективистские

    Организация саморазвивающихся целевых групп

    5. Самоактуализации

    Привлечение персонала к разработке миссии, корпоративных принципов, стратегии выживания в условиях кризисных ситуаций, делегирование полномочий, ротация, подготовка резерва, профессиональное обучение, переподготовка.

    Предоставление свободы в выборе средств решения задач.

    Поощрение изобретательства и инициативности.

     

    Процесс формирования структуры мотивационного комплекса на исследуемом предприятии ООО «Волна», на наш взгляд, должна состоять из следующих этапов:

    1)    постановка целей деятельности руководством (субъектом управления);

    2)    выбор субъектом управления стратегии и механизма воздействия на
    объект управления;

    3)    реализация стратегии поведения субъектом путем мотивирующего
    воздействия на объект управления;

  3. осознание мотивирующего воздействия объектом управления, приведение его в соответствие с собственными внутренними факторами мотивации;
  4. выбор и реализация объектом управления стратегии своего поведения;
  5. получение определенного результата деятельности от реализации стратегии поведения объектом управления;
  6. анализ полученных результатов субъектом и объектом управления, принятие корректирующих действий.

    Следует отметить, что в современных условиях ООО «Волна»не может позволить себе привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал посредством высокого уровня заработной платы и развитой социальной инфраструктуры. Для ООО «Волна» главная задача заключается в проектировании такой системы стимулирования труда, которая бы соответствовала достижению всех трех целей (привлечению, мотивации и удержанию) без чрезмерных финансовых затрат. Данная система стимулирования должна основываться на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Сформулируем рекомендуемые принципы построения системы стимулирования труда на предприятиях общественного питания, включая ООО «Волна»:

    – уровень оплаты труда должен зависеть от профессионализма (компетентности) персонала, который и определяет его рыночную стоимость;

    – уровень оплаты труда должен зависеть от результатов деятельности конкретного работника (его производительности труда, его трудового вклада в конечный финансовый результат);

    – премирование и моральное стимулирование должны следовать за достижениями работника, обеспечивая тем самым связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны руководства;

    – размер доходов персонала должен быть обоснован экономически и психологически;

    – система стимулирования труда должна содержать несколько подходов для различных категорий персонала;

    – система стимулирования труда должна быть проста, «прозрачна» и позволять формировать у персонала ощущение справедливости вознаграждений;

    – системой стимулирования должны быть определены направления роста (снижения) уровня оплаты труда в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

    В условиях кризисной ситуаций, на наш взгляд, наиболее оптимальной с точки зрения согласования интересов предприятия и работников является премиальная система «оплата по достижению целей», которая предполагает выплату определенного, заранее известного вознаграждения при достижении работниками строго зафиксированных целей. В качестве целевых ориентиров могут выступать: объем выполненных работ или услуг; себестоимость продукции, работ или услуг; уровень брака; лимит потребления материальных ресурсов; безопасность труда, а конечно целью должен стать рост производительности труда каждого работника и на всем предприятии, рост финансовых результатов всего предприятия в целом. По каждому целевому ориентиру должен определяться фиксированный размер ежемесячного вознаграждения. Если целевой ориентир достигнут сотрудниками, то они получают соответствующую ему выплату (таблица 7). Необходимо отметить, что необходимо достижение такого роста производительности труда, чтобы темп роста показателя производительности труда превышал темп роста фонда оплаты труда, что будет свидетельствовать об эффективности использования трудовых ресурсов.

     

    Таблица 7 – Премиальное вознаграждение работников ООО «Волна» в зависимости от уровня целевого ориентира

     

    Категория персонала

    Размер премии в зависимости от уровня роста производительности труда, %

    При росте производительности труда

    на 10%

    При росте производительности труда

    на 20%

    При росте производительности труда

    на 30%

    При росте производительности труда

    на 50%

    Административный персонал

    10

    20

    30

    50

    Бармен, шашлычник, официант

    5

    10

    20

    50

    Продавец, повар

    5

    10

    20

    50

    Работник кухни

    5

    10

    20

    50

    Капитан яхты, алдминистратор игровой комнаты

    5

    10

    20

    50

     

     

    Каждому целевому ориентиру соответствует определенное вознаграждение, указанное в денежных единицах или в процентах к окладу
    (тарифному заработку).

    Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования на основании анализа прогнозируемой динамики выручки от реализации и предполагаемых затрат.

    Производительность труда работника равна:

     

    W = V : R, (15)

     

    Рекомендуемые в предыдущем параграфе мероприятия могут, на наш взгляд , привести к росту производительности труда на ΔПТ% (10%, 20%, 30%, 50% ) от показателя отчетного 2009 г. как целевые ориентиры, установленные в предлагаемой системе социально-экономического стимулирования работников ООО «Волна», так как является величиной прогнозируемой.

    Следовательно, прогнозируемая величина производительности труда равна

     

    Wпрогн = (1 + ΔW) ∙ W2009, (16)

     

    где Wпрогн – прогнозируемая величина производительности труда, тыс. руб.;

    ΔW – прогнозируемый прирост производительности труда, в долях процента.

    Соответственно, величина прогнозируемой выручки составит:

     

    Vпрогноз = Wпрогн ∙ R2009, (17)

     

    Расчет эффективности внедрения предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала в зависимости от роста производительности труда каждого работника ООО «Волна» приведен в таблице 8.

     

     

     

    Таблица 8 – Расчет эффективности внедрения предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала в зависимости от роста по совершенствованию материального стимулирования персонала ООО «Волна»

    Показатель

    2009 г

    При росте производи

    тельности труда

    на 10%

    Темп роста, %

    При росте производи

    тельности труда

    на 20%

    Темп роста, %

    При росте производи

    тельности труда

    на 30%

    Темп роста, %

    При росте производительности труда

    на 50%

    Темп роста, %

    Производительность труда, тыс. руб./чел.

    250,27

    275,30

    110,00

    300,32

    120,00

    325,35

    130,00

    375,41

    150,00

    091313 1312 5 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятияЧисленность персонала, всего, чел

    37,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    Фонд оплаты труда списочного состава работников, всего, тыс. руб.

    1335,00

    1468,50

    110,00

    1602,00

    120,00

    1735,50

    130,00

    2002,50

    150,00

    Объем выручки, тыс.руб.

    9260,00

    10185,99

    110,00

    11111,99

    120,00

    12037,99

    130,00

    13889,99

    150,00

    Планируемая величина роста себестоимости с учетом роста объемов продаж и ростом фонда оплаты труда, тыс руб.

     

     

    7067,00

    7271,17

     

     

    102,89

    8747,40

     

     

    123,78

    9587,60

     

     

    135,67

    11268,00

     

     

    159,45

    Прогнозируемая величина валовой прибыли

    2193,00

    2914,82

     

     

    132,91

     

     

    2364,59

     

     

    107,82

     

     

    2450,39

     

     

    111,74

     

     

    2621,99

     

     

    119,56

    091313 1312 6 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия091313 1312 7 Анализ движения трудовых ресурсов коммерческого предприятия

     

    Как видим, рост производительности труда каждого работника ООО «Волна» при численности персонала отчетного 2009 г. в прогнозируемом приеме, ведет к соответствующему аналогичному росту объемов продаж, росту эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и отмечается рост валовой прибыли.

     

    3.2 Предложения по повышению стабильности трудовых ресурсов на предприятии

     

    Следующим мероприятия по повышению заинтересованности персонала в росте производительности труда в рамках предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала является внедрение системы участия персонала в управлении. Идеи демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному вовлечению персонала в процессы управления организацией, принятия важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления — в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.

    Вовлечение в управление ООО «Волна» предлагается осуществлять разнообразными средствами, среди которых:

    — формирование самоуправляющихся автономных коллективов;

    — поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;

    — предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;

    — оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение профессий;

    — делегирование ответственности;

    — организация обратной связи;

    — снижение регламентируемости труда;

    — предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);

    — распределение прибыли и долевое владение предприятием;

    — схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если работники знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).

    Практическая реализация идей вовлечения в управление находит свое выражение в создании целевых групп по решению проблем, возникающих в подразделениях или в бизнес-процессах; самоуправляемых бригад, несущих ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда; «кружков качества» (добровольные объединения работников на постоянно действующей основе, которые регулярно собираются в рабочее время и самостоятельно выбирают проблемы для решения). Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления — производственного совета, совета трудового коллектива и т.п.

    Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирование мотивации соучастия в делах организации имеют важное значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования — убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого работника.

    Стабильность персонала обеспечивает стабильность работы предприятия обеспечение качественных условий трудовой деятельности. Нами предлагается внедрить систему добровольного страхования работников.

    Во-первых, страхование от несчастного случая — это способ дополнительной мотивации и поддержания лояльности персонала за счет гарантированных денежных компенсаций в случаях смерти сотрудника, наступления его инвалидности, получения им травм (телесных повреждений), временной или полной утраты его трудоспособности, а также наступления критических заболеваний (таких как рак, инсульт), госпитализации и хирургических вмешательств.

    Известно, что любая льгота эффективно работает только в том случае, если о ней известно работнику. В страховом полисе детально расписано, какую сумму и при каких обстоятельствах получит работник. Учитывая сегодняшнюю настороженность в обществе по поводу терактов, техногенных катастроф и природных катаклизмов, уверенность работника в том, что в случае несчастья он сам или его близкие не останутся без средств к существованию, — хороший элемент мотивации.

    Во-вторых, наличие страхования от несчастного случая — это еще и эффективный механизм урегулирования отношений предприятия с работником при непредвиденных обстоятельствах, сводящий к минимуму вероятность снижения лояльности сотрудника или возникновения конфликтов. При этом работодатель избавляется от незапланированных расходов, связанных с выплатой материальной помощи. Страховой полис в этой ситуации поможет обеспечить адекватную компенсацию. Причем законодательством предусмотрено уменьшение налогооблагаемой базы за счет расходов на страхование персонала в размере 10 000 руб. в год на одного работника по добровольному личному страхованию на случай смерти или утраты трудоспособности в связи с исполнением трудовых обязанностей, а, кроме того, за счет страхования от несчастного случая при временной нетрудоспособности возможна экономия расходов на оплату труда в ситуациях, когда работодатель сохраняет за сотрудником его полную заработную плату на время отсутствия по больничному листу.

    В-третьих, для любой администрации предприятия несчастный случай на производстве — всегда настоящая головная боль, так как он влечет необходимость получать деньги из Фонда социального страхования на оплату больничного листа пострадавшего сотрудника. Кроме того, зафиксированный несчастный случай на производстве связан с риском проверок со стороны контролирующих инстанций и трудовой инспекции. Проверяющие вынуждают собирать огромное количество документов. А в заключение вся эта история грозит еще и судебным разбирательством.

    Пострадавший от несчастного случая на производстве, а также члены семьи погибшего в результате несчастного случая имеют право на возмещение морального вреда. Договор страхования от несчастного случая и правильно составленный трудовой договор позволят избежать этих трудностей, приобрести дополнительный способ мотивации для привлечения ценных сотрудников, приносящих прибыль компании, снизить затраты и уменьшить налогооблагаемую базу.

     

    Таблица 8 – Выгоды введения на ООО «Волна» системы страхования работников от несчастного случая

    Приобретение
    конкурентных
    преимуществ

    Привлекательность компании как работодателя

    Социальная защищенность для сотрудников

    Предотвращение текучести кадров

    Стабильность предприятия в глазах сотрудников

    Оптимизация
    бюджета

    Снижение непредвиденных финансовых затрат

    Налоговые льготы (уменьшение налогооблагаемой
    базы за счет расходов на страхование
    до 10 000 руб. в год на одного работника)

    Предотвращение
    конфликтов
    с персоналом

    Снижение рисков судебных разбирательств

    Снижение социальной и юридической
    ответственности

     

    Приведем пример. Страховой полис стоимостью в среднем стоит от 3000 до 10000 рублей на год со страховым возмещением 100000 рублей. Принимаем среднюю величину страхового платежа работника 1000 рублей. Так как на сумму страхового тарифа влияет множество факторов, таких как рабочее место, возраст, пол, наличие заболеваний и т.д.

    Размер страховой суммы устанавливает работодатель по своему усмотрению, обычно привязывая ее к годовому окладу сотрудника. При коллективном страховании страховая сумма, как правило, приравнивается к двум средним годовым окладам.

    При этом произведенные страховые выплаты не облагаются единым социальным и подоходным налогами, их размер заранее оговорен в договоре страхования.

    На предприятии ООО «Волна» работает 37 человек. Сумма страхового платежа составит 37 · 10000 = 370 тыс. руб. Эти затраты включаются в расходы, снижающие налог на прибыль, поэтому на чистую прибыль предприятия данные расходы не повлияют.

    В социально-психологическом отношении, работники будут чувствовать себя защищенными, что даст лишнюю мотивацию избежать лишнего желания покинуть предприятие (уволиться), даст работникам почувствовать заботу со стороны руководства предприятия, в конечном счете, приведет к стабильности персонала ООО «Волна».

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.23MB/0.00064 sec

WordPress: 24.46MB | MySQL:122 | 4,808sec