Анализ эффективности использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия

<

091313 1312 11 Анализ эффективности   использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия

1.1 Задачи и информационная база анализа

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем, качество и своевременность выполнения производственных задач, эффективность использования машин, механизмов, оборудования, которые, в свою очередь, влияют на объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других финансово-экономических показателей.

Большинство авторов относят к основным задачам анализа использования трудовых ресурсов:

– изучение и оценку состава и структуры работников организации;

– анализ использования рабочего времени;

– определение и изучение производительности труда и факторов, ее определяющих;

– анализ влияния использования труда рабочих на объем выпуска продукции;

– изучение влияния на производительность труда рабочих экстенсивных и интенсивных факторов;

– выявление резервов более полного и эффективного использования трудовых ресурсов.

Источники информации для анализа: план по труду, ф. № 1-Т (производственные отрасли) «Отчет по труду», ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)», статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих, оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия, другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

Порядок учета персонала определен Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93: Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы.

Для учета личного состава, начисления и выплат заработной платы на исследуемом предприятии используют унифицированные формы первичных учетных документов, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 06.04.2008 г. №26.

Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (форма № Т-1) и приказ (распоряжение) о приеме работников на работу (форма № Т-1 а) применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору (контракту

Личная карточка работника заполняется на лиц, принятых на работу на основании приказа о приеме на работу, трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.

Штатное расписание (форма № Т-3) применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации

Штатное расписание оформляется в унифицированной форме № Т-3.

Обширную информацию по проблемам занятости населения и заработной платы можно получить из текущего отчета формы 1-труд «Отчет по труду и движению работников». В нем приводятся данные о численности работников и их заработной плате, отработанном и не отработанном ими времени.

Разработка всех показателей осуществляется в территориальном разрезе, т.е. по республике, областям, районам и городам областного подчинения, по отраслям народного хозяйства, формам собственности и ведомственной подчиненности.

Информация о численности и движении работников позволяет наблюдать за состоянием, текущими тенденциями и изменениями на рынке труда.

Для учета рабочего времени применяются формы № Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» и № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени». Эти формы используются также:

Для контроля за соблюдением работниками установленного режима рабочего времени;

Для получения данных об отработанном времени;

Для расчета заработной платы;

Для составления статистической отчетности по труду.

На исследуемом предприятии для учета рабочего времени используется форма № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени». Сущность учета заключается в ежедневной регистрации явки работников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табельный учет охватывает всех работников организации.

1.2 Основные показатели анализа эффективности использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Кадровый состав — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [4]. Основными признаками кадров предприятия являются:

– наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

– обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

– целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации [4].

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала — дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частное предприятие.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непромышленному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на: рабочих (основных и вспомогательных); инженерно-технических работников (ИТР); служащих; младший обслуживающий персонал (МОП); учеников; работников охраны;

К рабочим
относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

Служащие работники
– те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.

Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям: руководители; специалисты; служащие; рабочие; ученики; младший обслуживающий персонал [16].

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

По уровню квалификации рабочие делятся на: неквалифицированных; малоквалифицированных; высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1,2,3, категории; без категории. Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются: на линейных; функциональных. По звеньям управления руководитель подразделяются: высшего; среднего; низшего. К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе; персоналу; сбыту и др.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношением внутри предприятия [13, с. 422].

Структура кадров (персонала) – это соотношение численности различных категорий работающих [11].

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент [19].

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая    структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т. д. [20].

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

– руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — Отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

– специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

– другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

– рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих [11].

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации [2].

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей, начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45—49, 50—54, 55—59, 60—64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия:

Квк = ( Чув / Чср )100 , (1)

где Чув
– численность уволенных за период работников


Чср
– среднесписочная численность за работников период

Коэффициент приема кадров:

Кпк = ( Чпр / Чср )100 , (2)

где Чпр – численность принятых за период работников

Коэффициент оборота кадров:

Кок = [( Чпр + Чпр) / Чср]100 , (3)

Коэффициент текучести кадров:

Ктк = ( Чув / Чср )100 , (4)

где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

Потери в численности от текучести кадров определяются по формуле:

ΔЧ = (Ктк Чср Дн ) / (Тнл 100) , (5)

где Дн
– перерыв в работе в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую (для укрупненных расчетов принимаются равным 20 дням);

Тнл
– плановый фонд рабочего времени одного любого работника по балансу в днях.

Управление кадровым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах: соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ; обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства; эффективное использование трудового потенциала; создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

1.3 Основные направления анализа эффективности использования персонала предприятия

В качестве методик анализа движения и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия выберем учебное пособие Алексеева А.И., Ю.В. Васильева, А.В. Малеевой, Л.И. Ушвицкого «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» [10] и академика М.И. Баканова «Экономический анализ в торговле» [3]. Данные учебные пособия выбраны нами, так как наиболее приводят описание методику анализа движения персонала предприятия. Методика анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия более стандартизирована. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов включает решение следующих задач:

– оценка уровня производительности труда и его динамики;

– изучение факторов производительности труда и выявления;

– анализ взаимосвязи производительности труда с другими экономическими показателями, характеризующими результаты работы организации [10]

Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий считают, что составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы [10]. По их мнению, рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. По предлагаемой методике данными авторами необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др. [10].

Савицкая Г.В. [16] относит к основной задаче анализа движения рабочей силу предприятия – определение изучение показателей текучести кадров.

Баканов М.И. [4] относит к задачам анализа движения рабочей силы – выявление причины, которые снижают текучесть кадров и способствуют их закрепление.

Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

– коэффициент оборота по приему (Кп) – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период (Rп) к среднесписочной численности работников за тот же период (Rcc):

Кп = Rп : Rcc ,
(6)

– коэффициент оборота по выбытию (Кв) – это отношение всех уволившихся работников (Rу) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

Кв = Rу : Rcc.
(7)

– сумма значений     коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

Кобщ = КП + КВ.
(8)

Алексеев А.И., Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий оборот рабочей силы делят на излишний и нормальный. Нормальный – это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами, как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др. [10] Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы:

– коэффициент текучести кадров (Кт) – это отношение излишнего оборота рабочей силы (Rи) за определенный период к среднесписочной численности:

Кт = Rи : Rcc;
(9)

– коэффициент постоянства состава (Кпост) – это отношение количества работников, проработавших весь период (Rр), к среднесписочной численности:

Кпост. = Rp : Rcc;

– уровень трудовой дисциплины (кд) определяется по расчету:

КД =1 – RПр : Rcc;
(10)

где RПр – количество работников, уволенных за прогулы.

Аналогичные показатели предлагает рассчитывать и Савицкая Г.В. [16] и Баканов М.И. [4].

 Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Тр.тек) определяется по формуле:

Тр.тек = (Чс.ж. + Чнтд )·ФРВтек.ув. ·0,5,
(11)

где  ФРВтек.ув. – потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;

0,5 – коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

2) Снижение объема реализации услуг по причинам текучести кадров (Vтек) определяется по формуле:

Vтек =Тр.тек· Пт.б. ,
(12)

где Пт.б. –  среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тыс. руб.

3)  Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек ) оценивается по формуле:

Этек = Vтек · (1+ dупр : 100+ З :100),
(13)

где  dупр – доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З – затраты на рубль реализации, коп.

Профессор Баканов М.И. [4] рекомендует после расчета вышеперечисленных коэффициентов целесообразно проанализировать причины их резких колебаний в динамике, что даст возможность разработать конкретные мероприятия по ликвидации их негативных последствий. При анализе коэффициентов следует сопоставить коэффициент оборота по приему работников с коэффициентов оборота по их выбытию. При равенстве следует проанализировать качественный состав поступивших на работу и уволенных работников. Более тщательно необходимо изучить ситуацию, когда коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему. В этом случае определяется причина такого положения: внедрение автоматизации производственных процессов, передовых форм обслуживания покупателей и др. Если коэффициент оборота по приему работников больше коэффициента оборота по выбытию, то это может быть следствием открытия дополнительных магазинов и других структурных подразделений, плохой организации труда, снижения автоматизации и т.д.

Изменение коэффициента текучести кадров анализируется путем выяснения причин увольнения работников в целом по организации, отдельным профессиям и подразделениям.

Профессор Баканов М.И. [4] указывает на то, что уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, а также численности работников, совершивших прогул считается отрицательным явлением.

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами. Савицкая Г.В. [4] предлагает, кроме того, изучать каждой причины увольнения работников – по собственному желанию, сокращению кадров и т.д.

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Волна»

2.1 Общие сведения о предприятии


ООО «Волна» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующими нормами действующего законодательства.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие создано в 2008 г.

Юридический и фактический адрес предприятия: 353480, Краснодарский край, г. Геленджик, село Кабардинка, ул. Революционная, д. 105.

Целями деятельности предприятия являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

Основными видами деятельности является деятельность ресторанов и кафе.

Текущей деятельностью предприятия руководит директор, который решает все вопросы деятельности организации.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Директор занимается кадрами (прием на работу, увольнение), заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии, упаковке и т. д.

Водитель осуществляет доставку сырья от поставщика на склад

Кассир расплачивается с покупателями, работает за кассовым аппаратом, в конце дня сдает деньги и чеки бухгалтеру.

На рисунке 1 показана организационная структура ООО «Волна».

Исполнительным органом, который осуществляет текущее руководством финансовой и хозяйственной деятельностью ООО «Волна» является Генеральный Директор, который

– без доверенности действует от имени ООО «Волна», в том числе осуществляет представление его интересов и совершает различные экономические и хозяйственные сделки;

– выдает доверенности на право представительства от имени ООО «Волна», в том числе, в случае необходимости, доверенность с правом передоверия.

– издает приказы о назначении, переводе, увольнении работников, так же применяет меры материального, социального поощрения и налагает установленные дисциплинарные взыскания;

– обеспечивает выполнение текущих, перспективных и оперативных планов ООО «Волна»;

– организует подготовку и выполнение решений Собрания учредителей ООО «Волна» и представляет отчеты об их выполнении;

– распоряжается всем имуществом ООО «Волна», включая его денежные средства;

– представляет ООО «Волна» в отношениях с другими организациями, предприятиями, государственными учреждениями по всем вопросам экономической и хозяйственной деятельности предприятия в пределах компетенции;

– выполняет другие функции.

091313 1312 21 Анализ эффективности   использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Волна»

091313 1312 31 Анализ эффективности   использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия091313 1312 41 Анализ эффективности   использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия

Главный бухгалтер подчинен Генеральному директору предприятия и осуществляет финансовый, бухгалтерский и налоговый учет, занимается минимизацией и оптимизацией налоговых платежей, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности

2.2 Финансово-экономическая характеристика предприятия

В таблице 1 приведены основные показатели, характеризующие основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Волна».

Как видим из таблицы 1, выручка от продаж увеличилась, о чем говорит положительная динамика объема реализуемой продукции за исследуемый трехлетний период (прирост составил 432 тыс. руб., темп роста 104,89%).В то же время в отчетном году отмечается снижение объемов реализованной продукции по отношению к предыдущему 2009 г., что связано со снижением количества отдыхающих на курорте.

Среднегодовая стоимость основных средств выросла за исследуемый период на 201,5 тыс. руб. (темп роста 433,06%), что связано с приобретением руководством предприятия нового торгового и технологического оборудования. При этом темп роста среднегодовой стоимости основных средств был более значителен, чем темп роста выручки от реализации, что оказало в целом отрицательное влияние на такой показатель эффективности использования основных средств предприятия, как фондоотдача, величина которой снизилась довольно значительно за исследуемый трехлетний период.

Снижение фондоотдачи произошло на 38,98 р. (темп роста 17,69%), что говорит о снижении эффективности использования основных фондов предприятия в хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

Численность персонала выросла, что на фоне роста выручки от продажи, привело к снижению производительности труда работников предприятия на 19,52 тыс. руб./чел. за исследуемый трехлетний период.

Таблица 1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Волна»

 

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г

Отклонение, +,-

2010 г. /

2008 г.

Темп роста, %

2010г./

2008г

Темп прироста, %

2010г. /

2008г

1. Объем реализуемой продукции, тыс. руб.

8828

10050

9260

432

104,89

4,89

2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

60,5

168,5

262

201,5

433,06

333,06

3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

1446,5

2857,5

4378

2931,5

302,66

202,66

4. Численность персонала, чел.

34

36

37

3

108,82

8,82

5. Себестоимость продукции, тыс. руб.

5474

6513

7067

1593

129,10

29,10

6. Фонд заработной платы, тыс. руб.

1657

1778

1335

-322

80,57

-19,43

7. Прибыль от продаж, тыс. руб.

2863

1602

2193

-670

76,60

-23,40

8. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

2451

1363

2134

-317

87,07

-12,93

Продолжение таблицы 1

 

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г

Отклонение, +,-

2010 г. /

2008 г.

Темп роста, %

2010г./

2008г

Темп прироста, %

2010г. /2008г

9. Среднемесячная заработная плата, руб.

5523,33

6173,61

4836,96

-686,38

87,57

-12,43

10. Фондоотдача, руб./руб.

47,322

9,507

8,370

-38,95

17,69

-82,31

11. Производительность труда, тыс. руб.

259,65

279,17

250,27

-9,38

84,65

-15,35

12. Коэффициент оборачиваемости, тыс. руб.

6,103

3,517

2,115

-3,99

34,66

-65,34

13. Затраты на 1 руб. выручки, руб.

0,62

0,65

0,76

0,14

123,08

23,08

14. Рентабельность продукции, %

32,43

15,94

23,68

-8,75

15. Рентабельность производства, %

52,30

24,60

31,03

-21,27

Сравнив темп роста производительности труда за анализируемый период (84,65%) с темпом роста фонда заработной платы, который составил 80,57%, можно сделать вывод об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 2931,5 тыс. руб. (темп роста 302,66%), что связано с ростом материально-производственных запасов ООО «Волна». Коэффициент оборачиваемости сократился, что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств исследуемого предприятия.

Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения снизились за трехлетний период. Так снижение прибыли от продажи составило 670 тыс. руб., прибыли до налогообложения – на 317 тыс. руб. В то же время эффективность работы исследуемой коммерческой организации в отчетном 2010 г. по отношению к предыдущему 2009 г. выросла, о чем говорит некоторый рост прибыли от продаж в этот период на 591 тыс. руб. и прибыли до налогообложения на 771 тыс. руб., что следует охарактеризовать положительно. Причины роста прибыли обусловлено снижением величины прочих расходов. Отрицательным фактом является увеличение затрат на 1 руб. товарной продукции, что обусловлено ростом себестоимости реализованной продукции.

Снижение эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия ООО «Волна» подтверждается снижением показателей рентабельности продукции, которая снизилась на 8,75%, рентабельности производства на 21,27%, что обусловлено снижением показателей прибыльности.

Далее проводим анализ состава и структуры имущества ООО «Волна» (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ состава и структуры имущества ООО «Волна»

 

Показатели

31.12.2008 г.

31.12.2009 г.

31.12.2010 г.

Отклонение

2010г./

2008 г.

Темп роста 2010 г./ 2008 г., %

Темп прироста 2010г./

2008 г., %

тыс. руб.

уд.

вес, %

тыс. руб.

уд.вес, %

тыс. руб.

уд.вес, %

Всего имущества

2273

100,00

3800

100,00

5499

100,00

3226

241,93

141,93

а) внеоборотные активы

69

3,04

288

7,58

256

4,66

187

371,01

271,01

из них:

 

 

 

 

 

 

– основные средства

69

3,04

288

7,58

256

4,66

187

371,01

271,01

б) оборотные средства:

2204

96,96

3512

92,42

5243

95,34

3039

237,89

137,89

из них:

 

 

 

 

 

 

– запасы

985

43,33

1087

28,61

1096

19,93

111

111,27

11,27

– краткосрочная дебиторская задолженность

123

5,41

284

7,47

151

2,75

28

122,76

22,76

– краткосрочные финансовые вложения

1017

44,74

2133

56,13

3804

69,18

2787

374,04

274,04

– денежные средства

79

3,48

5

0,13

191

3,47

112

241,77

141,77

– прочие оборотные активы

0

0,00

3

0,08

1

0,02

1

На основании таблицы 2 можно дать следующую характеристику имущества ООО «Волна», величина которого выросла на 3226 тыс. руб. за анализируемый период с 2008 г. по 2010 г. (темп роста 241,93%). На положительную динамику имущества исследуемого предприятия оказал влияние рост внеоборотных активов на 187 тыс. руб. (темп роста 371,01%) и оборотных средств на 3039 тыс. руб. (темп роста 237,89%). Внеоборотные средства исследуемого предприятия представлены в основном основными средствами, удельный вес которых вырос за анализируемый период с 3,04% в 2008 г. до 7,58% в 2009 г. и до 4,66% на конец отчетного 2009 г., при этом несколько снизился в 2009 г. по отношению к предыдущему 2008 г. В то же время отмечается снижение доли оборотных средств в структуре имущества предприятия.

Величина производственных запасов выросла на 111 тыс. руб. (темп роста 111,27%). Негативным признаком является рост величины краткосрочной дебиторской задолженности на 28 тыс. руб. (темп роста 122,76%), что в условиях инфляции является неблагоприятным фактом для деятельности предприятия. Положительным признаком является рост денежных средств на 112 тыс. руб. (удельный вес практически не изменился, уменьшись всего на 0,01%), так как они являются наиболее ликвидным активом.

В следующей таблице 3 проведем анализ источников финансирования хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. В структуре финансовых источников хозяйственной деятельности исследуемого предприятия наибольший вес занимают собственные средства, доля которых за анализируемый период увеличилась значительно, составив 86,76% в 2008 г., 84,21% в 2009 г. и 94,23% в 2010 г. В качестве основных источников собственного капитала исследуемого предприятия ООО «Волна» выступает уставный капитала, величина которого выросла на 3215 тыс. руб. Предприятие имеет долгосрочные обязательства, величина которых одинакова на протяжении всего исследуемого периода и равна 170 тыс. руб., в то же время, их удельный вес снизился с 7,48% в 2008 г., 4,47% в 2009 г. и 4,47% в 2010 г.

Таблица 3 – Анализ источников формирования имущества ООО «Волна»

 

Наименование показателя

31.12.2008 г.

31.12.2009 г.

31.12.2010 г.

Отклонение 2010 г. от 2008 г.

Темп роста 2010 г. к 2008 г.,

%

Темп прироста 2010г. к 2008г., %

тыс. руб.

уд.

вес, %

тыс. руб.

уд.вес, %

тыс. руб.

уд.вес, %

Всего источников

2273

100,00

3800

100,00

5499

100

3226

241,93

141,93

в том числе:

 

 

 

 

 

 

а) капитала и резервы, из них:

1972

86,76

3200

84,21

5187

94,33

3215

263,03

163,03

– уставный капитал

10

0,44

10

0,26

10

0,18

0

100,00

0,0

– нераспределенная прибыль (убыток)

1962

86,32

3190

83,95

5177

94,14

3215

263,86

163,86

б) долгосрочные обязательства, из них

170

7,48

170

4,47

170

3,09

0

100,00

0,0

– займы и кредиты

170

7,48

170

4,47

170

 3,09

0

100,00

0,00

в) краткосрочные обязательства, из них

131

5,76

430

11,32

142

2,58

11

108,40

8,40

– кредиторская задолженность

131

5,76

430

11,32

142

 2,58

11

108,40

8,40

Величина краткосрочных обязательств представлена краткосрочными обязательства, величина которых за анализируемый период 2008 – 2010 гг. выросла на 2,58%. Предприятие не имеет краткосрочных кредитов и займов.

В следующей таблице 4 проведем анализ показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Волна»

Таблица 4 – Анализ показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Волна»

Показатели

31.12.2008 г.

31.12.2009 г.

31.12.2010 г.

Отклонение 2010 г. от 2008 г.

Темп роста 2010 г. к 2008 г., %

Темп прироста 2010 г. к 2008 г., %

Коэффициент абсолютной ликвидности

8,366

4,972

28,134

19,767

336,29

236,29

Продолжение таблицы 4

Показатели

31.12.2008 г.

31.12.2009 г.

31.12.2010 г.

Отклонение 2010 г. от 2008 г.

Темп роста 2010 г. к 2008 г., %

Темп прироста 2010 г. к 2008 г., %

Промежуточный коэффициент покрытия

9,305

5,633

29,197

19,892

313,78

213,78

Коэффициент текущей ликвидности

16,824

8,167

36,923

20,098

219,47

119,47

Коэффициент автономии

0,868

0,842

0,943

0,076

<

108,64

8,64

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

0,153


0,188


0,060


-0,092


392,57

292,57

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет положительную тенденцию и соответствует нормативу на протяжении всего исследуемого периода с 2008 по 2010 гг., и говорит о значительном росте той части текущей краткосрочной задолженности, которую организация сможет погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений.

Промежуточный коэффициент ликвидности также значительно увеличился и говорит о росте платежеспособности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Говорит о росте доли краткосрочных обязательств, которые исследуемое предприятие ООО «Волна» сможет немедленно погасить за счет денежных средств и поступлений по расчетам.

Коэффициент текущей ликвидности имеет тенденцию к росту, и говорит о росте той части текущих обязательств по кредитам и расчетам, которые сможет погасить, мобилизовав все оборотные средства.

Коэффициент автономии увеличился незначительно, что говорит о росте доли формирования активов за счет собственного капитала.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств незначительно уменьшился, что говорит о сокращении объема привлечения заемных средств, увеличении финансовой независимости исследуемого предприятия от внешних источников финансирования.

Таким образом, хотя деятельность предприятия положительная, доходы получаемые от прочей деятельности, оказывают положительное влияние на формирование конечных финансовых результатов организации и росту чистой прибыли за анализируемый период с 2008 по 2010 гг. В структуре имущества предприятия отмечается удельный вес оборотных активов, рост дебиторской задолженности, в структуре источников финансирования отмечается снижение доли внешних источников финансирования. В основном, ООО «Волна» ведется свою хозяйственную деятельность за счет собственных источников финансирования. Отмечается рост финансовой устойчивости предприятия, платежеспособности и ликвидности. В целом, отмечается увеличение эффективности его работы, организация находится в устойчивым финансовом состоянии, оно достаточно платежеспособно и ликвидно.

3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Волна»

3.1 Анализ структуры и состава персонала ООО «Волна»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеет большое значение для повышения
эффективности производства.

В ООО «Волна» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе штатного расписания приведен в таблице 5.

Таблица 5 – Состав трудовых ресурсов ООО «ВОЛНА» в 2008– 2010 гг.

Показатель

2008г

Уд. вес, %

2009 г.

Уд. вес, %

2010 г

Уд. вес, %

Относит-ельное

отклонение, 2010 г. к 2008 г.

Темп роста, 2010 г. к 2008 г., %

Темп прироста, 2010 г. к 2008 г., %

Бухгалтер-кассир

1

2,94

2

5,56

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Зав. производством

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Администратор

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Кладовщик

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Грузчик

2

5,88

2

5,56

2

5,41

5,41

0,00

100,00

Бармен

6

17,65

7

19,44

7

18,92

18,92

1,00

116,67

Официанты

4

11,76

5

13,89

4

10,81

10,81

0,00

100,00

Работник кухни

2

5,88

2

5,56

2

5,41

5,41

0,00

100,00

Повар

2

5,88

2

5,56

2

5,41

5,41

0,00

100,00

Официант-уборщик

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Шашлычник

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Бармен-официант

3

8,82

3

8,33

4

10,81

10,81

1,00

133,33

Продавец

2

5,88

2

5,56

3

8,11

8,11

1,00

150,00

Продолжение таблицы 5

Показатель

2008г

Уд. вес, %

2009 г.

Уд. вес, %

2010 г

Уд. вес, %

Относит-ельное

отклонение, 2010 г. к 2008 г.

Темп роста, 2010 г. к 2008 г., %

Темп прироста, 2010 г. к 2008 г., %

Бармен-

кассир

1

2,94

2

5,56

2

5,41

5,41

1,00

200,00

Работник зала

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Капитан яхты

1

2,94

1

2,78

1

2,70

2,7

0,00

100,00

Админи-стратор детской комнаты

3

8,82

1

2,78

2

5,41

5,41

-1,00

66,67

Итого

34

100,00

36

100,00

37

100

100

3,00

108,82

Таким образом, проанализирован штатный состав работников ООО «Волна». За анализируемый период произошел рост численности персонала на 3 человека. В 2009 г. были приняты на работу: бухгалтер (1 человек), он же был уволен в 2010, г., бармен (1 человек), 1 официант (уволен 1 работник в 2010 г.), бармен-кассир (1 работник), уволено 2 администратора детской комнаты (в 2010 г. нанят 1 администратор). В 2010 г. изменение структуры штатного расписания предприятия также изменилось: были приняты бармен-официант (1 работник), продавец (1 работник). В результате среднесписочная численность персонал составила 34 человек в базисном 2008 г., 36 человек в 2009 г., 37 человек в 2010 г.

Численность и состав категорий работников ООО «Волна» приведены в таблице 6.

Таблица 6 – Численность и состав категорий работников ООО «Волна» за 2008 – 2010 гг

 

Годы

Общая численность

В том числе по категориям

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2008

34

7

20,59

24

70,59

3

8,82

2009

36

8

22,22

25

69,44

3

8,33

2010

37

7

18,92

27

72,97

3

8,11

На основе анализа таблицы 6 следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2008 года по 2010 году выросла с 34 до 37 человек, это произошло за счет роста торгово-оперативного персонала на 3 человека (34 человека работало в 2008 году и 37 человек работало в 2010 году). За исследуемый период произошло и изменение структурной численности персонала. Вырос удельный вес административно-управленческого персонала с 20,59% в 2008 году до 22,22 % в 2009 году и несколько снизился в отчетном 2010 г, достигнув 18,92% в 2010 г. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2010 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала увеличился с 70,59% в 2008 году до 72,97% в 2010 году. В 2009 года его доля по сравнению с предыдущим годом снизилась и составила 69,44%. Удельный вес вспомогательного персонала снизился с 8,821% в 2008 г. до 8,33% в 2009 г. и в 2010 г. до 8,11%. Как видим, значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования (таблица 7).

Таблица 7 – Анализ административно-управленческого персонала ООО «Волна» по уровню образования

 

Годы

Численность административно-управленческого персонала

В том числе имеют образование (степень)

Степень кандидата наук

Высшее

Среднее специальное

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2008

7

1

14,29

3

42,86

3

42,86

2009

8

1

12,50

4

50,00

3

37,50

2010

7

1

14,29

3

42,86

3

42,86

За исследуемый период в образовательной структуре персонала предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2010 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

Как видим, на предприятии в структуре административно-управленческого персонала исследуемого предприятия 1 работник имеет учёную степень (это директор предприятия), три человека с высшим образованием – это бухгалтер-кассир, зав.производством, администратор, три человека со средним специальным образованием.

В таблице 8 проведем анализ половозрастного состава персонала предприятия.

Таблица 8 – Половозрастной состав персонала

Годы

Общая численность работников

В том числе

женщин

в том числе

мужчин

в том числе

до 30 лет

от 31 до 50 лет

51 год и более

до 30 лет

от 31 до 50 лет

51 год и более

2008

34

23

9

8

6

11

7

4

0

2009

36

25

8

10

7

11

8

3

0

2010

37

24

10

9

5

13

7

3

1

Как видно из таблицы 8, среднесписочная численность работников выросла довольно значительно (на 4 человека), составив 34 человека в базисном 2008 г., 36 человека в 2009 г. и 37 человека в отчетном 2010 г. Женщины являются наиболее многочисленной категорией работников предприятия, что обусловлено видом основной деятельности организации – розничная торговля и услуги общественного питания. Численность женского персонала увеличилась за исследуемый период на 1 человека. Численность мужского персонала выросла на 2 человека. В то же время, наиболее многочисленна группа работников в возрасте до 30 лет, отмечается рост количества женского персонала в возрасте до 30 лет.

Таким образом, исследуемое предприятие прибыльно и эффективно, хотя и снижается рентабельность своей хозяйственной деятельности. ООО «Волна» ликвидно и платежеспособно. Численность персонала за анализируемый период выросла, коллектив предприятия молод, работники хорошо образованы.

3.2 Анализ движения персонала предприятия

Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и т.д.), динамику состава увольнений: увольнение по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, переменна служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др. (таблица 9).

Таблица 9 – Движение работников ООО «Волна»

 

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г

Относи-тельное отклонение,

2010 г. к

2008 г.

Темп роста, 2010 г. к 2008г., %

Темп прироста, 2010 г. к 2008 г., %

Списочный состав работников на начало периода, чел.

31

34

36

5

116,13

16,13

Принято работников, всего, чел.

6

4

3

-3

50,00

-50,00

Выбыло работников, всего, чел.

3

2

2

-1

66,67

-33,33

из них:
в связи с сокращением численности работников, чел.
по собственному желанию, чел.

3

-3

0,00

-100,00

Продолжение таблицы 9

 

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г

Относи-тельное отклонение,

2010 г. к

2008 г.

Темп роста, 2010 г. к 2008г., %

Темп прироста, 2010 г. к 2008 г., %

Списочный состав работников на конец отчетного периода, чел.

34

36

37

3

108,82

8,82

Количество работников, проработавших весь период, чел.

22

28

31

9

140,91

40,91

Среднесписочная численность работников, чел.

3

35

36,5

33,5

1216,67

1116,67

Коэффициент оборота по приему

0,185

0,114

0,082

-0,102

44,32

-55,68

Коэффициент оборота по выбытию

0,092

0,057

0,055

-0,038

59,78

-40,22

Общий оборот рабочей силы

0,277

0,171

0,137

-0,140

49,46

-50,54

Коэффициент текучести кадров

0,092

0,059

0,056

-0,037

60,87

-39,13

Уровень трудовой дисциплины

1,000

1,000

1,000

0,000

100,00

0,00

Коэффициент постоянства состава

0,677

0,800

0,849

0,172

125,41

25,41

Из таблицы 9 видно, что общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, снижение оборота по выбытию является положительным моментом. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным факторам, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек в 2008 г. до 28 человек в 2009 г. и до 31 человека в 2010 г. Коэффициент оборота по приему снизился, что говорит о снижении принятых работников на предприятие, так же снижается коэффициент оборота по выбытию, что является положительным фактом. Уровень трудовой дисциплине равен единице, что говорит об отсутствии уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава имеет положительную тенденцию, что говорит о формировании на предприятия стабильной части коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологических отношениях в коллективе.

3.3 Факторный анализ влияния производительности труда персонала на показатели эффективности деятельности предприятия

Для оценки производительности труда и оценки использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполнения работ за единицу времени.

В качестве методики анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия во взаимосвязи с экономическими показатели, характеризующим хозяйственную деятельность предприятия используем методику коллектива авторов, а именно А.И. Алексеевой, Ю.В. Васильевой, А.В. Малеевой, Л.И. Ушвийцкого.

Объем выручки от продажи можно определить по формуле:

V = R · W, (14)

где В – выручка от продажи;

N – численность рабочих;

W – производительность труда.

Степень влияния использования труда рабочих на выручку от продажи можно определить интегральным методом по формулам:

– в 2009 г.:

а) при изменении численности работников:

ΔVR2009 = W2008 · ΔR2009 + (ΔW2009 ·ΔR2009) : 2 = 259,6471 ·2 +

+ (19,5196·2) : 2 = 538,8138 тыс. руб.,

б) при изменении производительности труда работников:

– в 2009 г.:

ΔVW2009 = R2008 · ΔW2009 + (ΔW2009 ·ΔR2009) : 2 = 34·19,5196 +

+ (19,5196·2) : 2 = 683,1862 тыс. руб.,

в) под влиянием обоих факторов:

ΔV2009 = ΔVR2009 + ΔVW2009 = 538,8138 + 683,1862 = 1222 тыс. руб.,

где VR – прирост объема выручки за счет изменения численности работников;

VW – прирост объема выручки за счет изменения производительности труда работников;

W – производительность труда работников;

– в 2010 г.:

а) при изменении численности рабочих:

ΔVR2010 = W2009 · ΔR2010 + (ΔW2010 ·ΔR2010) : 2 =

= 279,1667 ·1 + (-28,8964 ·1) : 2 = 264,7185 тыс. руб.,

б) при изменении производительности труда рабочих:

– в 2010 г.:

ΔVW2010 = R2009 · ΔW2010 + (ΔW2010 ·ΔR2010) : 2 =

= 36·(-28,8964) + (-28,8964 ·1) : 2 = -1054,7186,

в) под влиянием обоих факторов:

ΔVW2010 = ΔVR2010 + ΔVW2010 = 264,7185 + (-1054,7186) = — 790 тыс. руб.

Результаты факторного анализа представить в таблице 9.

Таблица 9 – Факторный анализ влияния использования труда

Показатель

2009 г

2010 г.

Изменение численности работников, тыс. руб.

538,8138

264,7185

Изменение производительности труда работников, тыс. руб.

683,1862

-1054,7186

Общее влияние факторов

1222

-790

Таким образом, за 2009 г. выручка от продажи выросла на 1222 тыс. руб., в том числе за счет изменения численности работников предприятия на 538,8138 тыс. руб., изменения производительности труда работников на 683,1862 тыс. руб. В 2010 г. выручка от продажи снизилась на 790 тыс. руб. В отчетном 2010 году на динамику выручки от продажи положительное влияние оказало изменение численности работников в сумме 264,7185 тыс. руб., отрицательное влияние в сумме 1054,7186 тыс. руб. оказало изменение производительности труда работников ООО «Волна».

Таким образом, на формирование выручки от продажи положительное влияние оказало изменение численности работников предприятия. В то же время снижение производительности труда в отчетном 2010 г. оказало отрицательное влияние на формирование выручки предприятия, что следует отнести к негативным факторам.

3.4 Резервы роста эффективности использования трудовых ресурсов

Уровень производительности труда на предприятии ООО «Волна» и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня. Под резервами роста производительности труда на предприятии понимаются еще не используемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Соотношение между понятиями «факторы» и «резервы» заключается в том, что факторпредставляет собой причину возможности осуществления какого-либо явления, а резерв — нереализованную возможность в том или ином конкретном случае.

Воздействие факторов и резервов роста производительности труда определяется путем возможного изменения численности работников в предстоящем периоде за счет каждого фактора в отдельности и всех вместе. При этом сопоставляются затраты труда на производство планового объема продукции в базисных и планируемых условиях по каждому фактору.

Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия ООО «Волна» и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:

– повышение технического уровня производства;

– улучшение организации производства и труда;

–  изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

–  изменение внешних, природных условий;

–  прочие факторы.

Таким образом, основным резервом роста производительности труда на исследуемом предприятии могут стать:

– материальное и социальное стимулирование работников в росте производительности труда;

– широкое применение маркетинговой политики в цели расширения объема выполняемых работ и услуг, расширение ассортимента, что позволит при том же количестве работников увеличиться получаемую выручку как в целом по предприятии, так и приходящуюся на каждого работника;

– внедрение мероприятия по повышению стабильности персонала, чтобы снизить число увольнений работников;

– анализ выдел как снижение темпов роста производительности труда, так и снижение темпов роста фонда оплаты труда работников, следовательно, имеется резерв путем повышения оплаты труда заинтересовать работников в росте производительности труда.

4 Рекомендации по повышению эффективности использования персонала ООО «Волна»

Успешно действующее предприятие использует различные способы, чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда, а одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может играть решающую роль в достижении целей предприятия.

Эффективная система социального и экономического стимулирования играет важную роль так как привлекает, удерживает и мотивирует компетентных сотрудников; компенсирует затраты умственного и физического труда; помогает урегулировать трудовые конфликты; направляет энергию сотрудников в желаемое русло; стимулирует развитие сотрудников на предприятии.

Эффективная система оплаты труда должна обладать следующими качествами:

– соответствовать типу предприятия и его потребностям;

– быть достаточно гибкой для создания баланса между «внешним» и «внутренним» давлением (например, при нехватке на рынке определённых должностей или квалификаций);

– вносить вклад в принятие последовательных и согласующихся решений в отношении вознаграждения в зависимости от уровня должности, опыта, навыков и вклада;

– позволять сотрудникам перемещаться внутри предприятия;

– обеспечивать желаемую степень дифференциации между сотрудниками с отличными и средними результатами деятельности;

– позволять сотрудникам увидеть перспективы в области заработной платы, а также пути развития и построения карьеры;

– позволять эффективно контролировать расходы на персонал.

Применяя эффективную систему оплаты труда, руководство предприятия может ждать большего, нежели простого достижения ее традиционных целей: привлечения, сохранения и вознаграждения работников. Нами предлагается модель социального и экономического стимулирования труда работников ООО «Волна» как способа увязки системы оплаты труда с эффективной работой на каждом уровне организационной структуры и каждого работника, чтобы поощрять участие сотрудников в достижении результатов. Во-вторых, стимулировать освоение смежных профессий и шире применять средства автоматизации в производстве кулинарных изделий. В-третьих, установить, зависимость материального и социального стимулирования работников от роста производительности труда каждого работника, а не всего предприятия в целом. То есть рост производительности труда каждого работника обязательно стимулируется материально и морально. В-четвертых, провести оценки всех должностей предприятия ООО «Волна» и ввести оплату труда в виде суммы вознаграждения – базовой (окладной части), переменной части – оплаты за компетенцию и за опыт, доплату за условия труда, сверхурочные и посменные работы, доплату за рост производительности труда каждого работника.В-пятых, материальное и социальное стимулирование как достижение поставленной цели перед отдельным подразделением.

Персонал ООО «Волна» следует побуждать к труду положительными для него стимулами проводя стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией, которая позволит ориентировать работников ООО «Волна» на достижение организационных целей, обеспечит увеличение интенсивности труда и улучшит психологическую обстановку внутри предприятия.

В современных условиях формирование мотивационного механизма управления на ООО «Волна» предполагает определение его составляющих, а именно, целей управления, критериев и факторов управления, методов воздействия на факторы управления, ресурсов управления. Исходным элементом в процессе формирования мотивационного механизма является конкретный объект управления, т. е. персонал. Цель рекомендуемой модели мотивационного механизма, по нашему мнению, заключается в ориентации персонала ООО «Волна» на рост производительности труда, увеличение объема получаемой прибыли и дальнейшее развитие предприятия. В качестве критерия управления выступает система социально-экономического стимулирования персонала, учитывающая интересы предприятия и его работников. К факторам управления относятся — организация оплаты и условий труда, различные стремления персонала (например, стремления избежать нововведений, к участию в совместных работах, к лидерству, к творчеству и созидательности, к наиболее полному использованию знаний, умений). Методами воздействия могут быть: экономические; организационные; психологические; правовые; социальные. Социальный потенциал предприятия и финансовые источники — ресурсы управления.

Основные направления формирования структуры мотивационного комплекса на ООО «Волна» в условиях современной ситуации приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Предлагаемые направления формирования структуры мотивационного комплекса на ООО «Волна»

Мотивы деятельности

Способ формирования мотивов

1

2

1. Материальные

Увеличение доли сдельных элементов в применяемой системе оплаты труда.

Установление зависимости между результатами труда и размером заработной платы

Изменение системы премирования.

Установление зависимости заработной платы от роста производительности труда каждого работника

2. Комфортно-ориентированные

Организация неденежных видов стимулирования

3. Аффилиации

Создание условий для общения, партнерства, проведение групповых мероприятий

4. Коллективистские

Организация саморазвивающихся целевых групп

5. Самоактуализации

Привлечение персонала к разработке миссии, корпоративных принципов, стратегии выживания в условиях кризисных ситуаций, делегирование полномочий, ротация, подготовка резерва, профессиональное обучение, переподготовка.

Предоставление свободы в выборе средств решения задач.

Поощрение изобретательства и инициативности.

Процесс формирования структуры мотивационного комплекса на исследуемом предприятии ООО «Волна», на наш взгляд, должен состоять из следующих этапов:

1)    постановка целей деятельности руководством (субъектом управления);

2)    выбор субъектом управления стратегии и механизма воздействия на
объект управления;

3)    реализация стратегии поведения субъектом путем мотивирующего
воздействия на объект управления;

  1. осознание мотивирующего воздействия объектом управления, приведение его в соответствие с собственными внутренними факторами мотивации;
  2. выбор и реализация объектом управления стратегии своего поведения;
  3. получение определенного результата деятельности от реализации стратегии поведения объектом управления;
  4. анализ полученных результатов субъектом и объектом управления, принятие корректирующих действий.

    Следует отметить, что в современных условиях ООО «Волна»не может позволить себе привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал посредством высокого уровня заработной платы и развитой социальной инфраструктуры. Для ООО «Волна» главная задача заключается в проектировании такой системы стимулирования труда, которая бы соответствовала достижению всех трех целей (привлечению, мотивации и удержанию) без чрезмерных финансовых затрат. Данная система стимулирования должна основываться на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Сформулируем рекомендуемые принципы построения системы стимулирования труда на предприятиях общественного питания, включая ООО «Волна»:

    – уровень оплаты труда должен зависеть от профессионализма (компетентности) персонала, который и определяет его рыночную стоимость;

    – уровень оплаты труда должен зависеть от результатов деятельности конкретного работника (его производительности труда, его трудового вклада в конечный финансовый результат);

    – премирование и моральное стимулирование должны следовать за достижениями работника, обеспечивая тем самым связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны руководства;

    – размер доходов персонала должен быть обоснован экономически и психологически;

    – система стимулирования труда должна содержать несколько подходов для различных категорий персонала;

    – система стимулирования труда должна быть проста, «прозрачна» и позволять формировать у персонала ощущение справедливости вознаграждений;

    – системой стимулирования должны быть определены направления роста (снижения) уровня оплаты труда в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

    В условиях кризисной ситуаций, на наш взгляд, наиболее оптимальной с точки зрения согласования интересов предприятия и работников является премиальная система «оплата по достижению целей», которая предполагает выплату определенного, заранее известного вознаграждения при достижении работниками строго зафиксированных целей. В качестве целевых ориентиров могут выступать: объем выполненных работ или услуг; себестоимость продукции, работ или услуг; уровень брака; лимит потребления материальных ресурсов; безопасность труда, а конечно целью должен стать рост производительности труда каждого работника и на всем предприятии, рост финансовых результатов всего предприятия в целом. По каждому целевому ориентиру должен определяться фиксированный размер ежемесячного вознаграждения. Если целевой ориентир достигнут сотрудниками, то они получают соответствующую ему выплату (таблица 11). Необходимо отметить, что необходимо достижение такого роста производительности труда, чтобы темп роста показателя производительности труда превышал темп роста фонда оплаты труда, что будет свидетельствовать об эффективности использования трудовых ресурсов.

    Таблица 11 – Премиальное вознаграждение работников ООО «Волна» в зависимости от уровня целевого ориентира

     

    Категория персонала

    Размер премии в зависимости от уровня роста производительности труда, %

    При росте производительности труда

    на 10%

    При росте производительности труда

    на 20%

    При росте производительности труда

    на 30%

    При росте производительности труда

    на 40%

    Административный персонал

    10

    20

    30

    50

    Бармен, шашлычник, официант

    5

    10

    20

    50

    Продавец, повар

    5

    10

    20

    50

    Работник кухни

    5

    10

    20

    50

    Капитан яхты, администратор игровой комнаты

    5

    10

    20

    50

    При средней зарплате в 4800 р. такие премии не смогут в полной мере стимулируют работников, но в условиях сельской местности, отсутствия иной работы в зимнее, ранневесеннее время, и осенью, такая прибавка является немалой добавкой к основной зарплатой. Но специфика работы исследуемого предприятия следующее. Это предприятие расположено в с. Кабардинка, в котором проживает всего чуть больше 7000 человек, поселок расположен на берегу Черного моря. Пик производства приходится на весьма короткий по времени период, когда и выплачивается максимальная средняя заработная плата порядка 15000 рублей в месяц и выше. В другие месяца величина заработной платы значителльно ниже.

    Каждому целевому ориентиру соответствует определенное вознаграждение, указанное в денежных единицах или в процентах к окладу (тарифному заработку).

    Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования на основании анализа прогнозируемой динамики выручки от реализации и предполагаемых затрат.

    Производительность труда работника равна:

    W = V : R, (15)

    Рекомендуемые в предыдущем параграфе мероприятия могут, на наш взгляд, привести к росту производительности труда на ΔПТ% (10%, 20%, 30%, 50% ) от показателя отчетного 2010 г. как целевые ориентиры, установленные в предлагаемой системе социально-экономического стимулирования работников ООО «Волна», так как является величиной прогнозируемой.

    Следовательно, прогнозируемая величина производительности труда равна

    Wпрогн = (1 + ΔW) ∙ W2010, (16)

    где Wпрогн – прогнозируемая величина производительности труда, тыс. руб.;

    ΔW – прогнозируемый прирост производительности труда, в долях процента.

    Соответственно, величина прогнозируемой выручки составит:

    Vпрогноз = Wпрогн ∙ R2010, (17)

    В рамках курсового проектирования можно лишь предполагать как те или иные мероприятия могут повысить производительность труда, но руководство предприятие вероятнее всего не прислушается к данным рекомендациям.

    Расчет эффективности внедрения предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала в зависимости от роста производительности труда каждого работника ООО «Волна» приведен в таблице 12.

    Таблица 12 – Расчет эффективности внедрения предлагаемой модели социально-экономического стимулирования персонала в зависимости от роста производительности труда
    ООО «Волна»

    Показатель

    2010 г

    При росте производи

    тельности

    труда

    на 10%

    Темп роста, %

    При росте производи

    тельности труда

    на 20%

    Темп роста, %

    При росте производи

    тельности труда

    на 30%

    Темп роста, %

    При росте производительности труда

    на 50%

    Темп роста, %

    Производительность труда, тыс. руб./чел.

    250,27

    275,30

    110,00

    300,32

    120,00

    325,35

    130,00

    375,41

    150,00

    Численность персонала, всего, чел

    37,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    37,00

    100,00

    Фонд оплаты труда списочного состава работников, всего, тыс. руб.

    1335,00

    1468,50

    110,00

    1602,00

    120,00

    1735,50

    130,00

    2008,50

    150,00

    Объем выручки, тыс.руб.

    9260,00

    10185,99

    110,00

    11111,99

    120,00

    12037,99

    130,00

    13889,99

    150,00

    Планируемая величина роста себестоимости с учетом роста объемов продаж и ростом фонда оплаты труда, тыс руб.

    7067,00

    7271,17

    102,89

    8747,40

    123,78

    9587,60

    135,67

    11268,00

    159,45

    Прогнозируемая величина валовой прибыли

    2193,00

    2914,82

    132,91

    2364,59

    107,82

    2450,39

    111,74

    2621,99

    119,56

    091313 1312 51 Анализ эффективности   использования трудовых ресурсов коммерческого предприятия

    Как видим, рост производительности труда каждого работника ООО «Волна» при численности персонала отчетного 2010 г. в прогнозируемом приеме, ведет к соответствующему аналогичному росту объемов продаж, росту эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и отмечается рост валовой прибыли.

    Стабильность персонала обеспечивает стабильность работы предприятия обеспечение качественных условий трудовой деятельности. Нами предлагается внедрить систему добровольного страхования работников.

    Заметим, что система страхования эффективна там, где есть высокая вероятность страховых случаев. На исследуемом предприятия нами предлагается применить систему страхования не потому что высока вероятность несчастных случаев, а как в виде факта проявления заботы со стороны руководства к собственному персоналу.

    Во-первых, страхование от несчастного случая — это способ дополнительной мотивации и поддержания лояльности персонала за счет гарантированных денежных компенсаций в случаях смерти сотрудника, наступления его инвалидности, получения им травм (телесных повреждений), временной или полной утраты его трудоспособности, а также наступления критических заболеваний (таких как рак, инсульт), госпитализации и хирургических вмешательств.

    Известно, что любая льгота эффективно работает только в том случае, если о ней известно работнику. В страховом полисе детально расписано, какую сумму и при каких обстоятельствах получит работник. Учитывая сегодняшнюю настороженность в обществе по поводу терактов, техногенных катастроф и природных катаклизмов, уверенность работника в том, что в случае несчастья он сам или его близкие не останутся без средств к существованию, — хороший элемент мотивации.

    Во-вторых, наличие страхования от несчастного случая — это еще и эффективный механизм урегулирования отношений предприятия с работником при непредвиденных обстоятельствах, сводящий к минимуму вероятность снижения лояльности сотрудника или возникновения конфликтов. При этом работодатель избавляется от незапланированных расходов, связанных с выплатой материальной помощи. Страховой полис в этой ситуации поможет обеспечить адекватную компенсацию. Причем законодательством предусмотрено уменьшение налогооблагаемой базы за счет расходов на страхование персонала в размере 10 000 руб. в год на одного работника по добровольному личному страхованию на случай смерти или утраты трудоспособности в связи с исполнением трудовых обязанностей, а, кроме того, за счет страхования от несчастного случая при временной нетрудоспособности возможна экономия расходов на оплату труда в ситуациях, когда работодатель сохраняет за сотрудником его полную заработную плату на время отсутствия по больничному листу.

    В-третьих, для любой администрации предприятия несчастный случай на производстве — всегда настоящая головная боль, так как он влечет необходимость получать деньги из Фонда социального страхования на оплату больничного листа пострадавшего сотрудника. Кроме того, зафиксированный несчастный случай на производстве связан с риском проверок со стороны контролирующих инстанций и трудовой инспекции. Проверяющие вынуждают собирать огромное количество документов. А в заключение вся эта история грозит еще и судебным разбирательством.

    Таблица 13 – Выгоды введения на ООО «Волна» системы страхования работников от несчастного случая

    Приобретение
    конкурентных
    преимуществ

    Привлекательность компании как работодателя

    Социальная защищенность для сотрудников

    Предотвращение текучести кадров

    Стабильность предприятия в глазах сотрудников

    Оптимизация
    бюджета

    Снижение непредвиденных финансовых затрат

    Налоговые льготы (уменьшение налогооблагаемой
    базы за счет расходов на страхование
    до 10 000 руб. в год на одного работника)

    Предотвращение
    конфликтов
    с персоналом

    Снижение рисков судебных разбирательств

    Снижение социальной и юридической
    ответственности

    Пострадавший от несчастного случая на производстве, а также члены семьи погибшего в результате несчастного случая имеют право на возмещение морального вреда. Договор страхования от несчастного случая и правильно составленный трудовой договор позволят избежать этих трудностей, приобрести дополнительный способ мотивации для привлечения ценных сотрудников, приносящих прибыль компании, снизить затраты и уменьшить налогооблагаемую базу.

    Приведем пример. Страховой полис стоимостью в среднем стоит от 3000 до 10000 рублей на год со страховым возмещением 100000 рублей. Принимаем среднюю величину страхового платежа работника 1000 рублей. Так как на сумму страхового тарифа влияет множество факторов, таких как рабочее место, возраст, пол, наличие заболеваний и т.д.

    Размер страховой суммы устанавливает работодатель по своему усмотрению, обычно привязывая ее к годовому окладу сотрудника. При коллективном страховании страховая сумма, как правило, приравнивается к двум средним годовым окладам.

    При этом произведенные страховые выплаты не облагаются единым социальным и подоходным налогами, их размер заранее оговорен в договоре страхования.

    Страхование от несчастного случая является гарантом финансовой поддержки при наступлении несчастного случая, что также позволит повысить социальную защищенность работников или тех, кто подвержен наибольшему риску на производстве.

    На предприятии ООО «Волна» работает 37 человек. Сумма страхового платежа составит 37 · 10000 = 370 тыс. руб. Эти затраты включаются в расходы, снижающие налог на прибыль, поэтому на чистую прибыль предприятия данные расходы не повлияют, так как уплачиваются за счет налога на прибыль. В соответствии со ст. 255 главы 25 Налогового кодекса РФ, работодатель имеет право уменьшить сумму полученных доходов, подлежащих налогообложению, на сумму страховых платежей по договорам личного страхования работников на случай утраты ими трудоспособности или наступления смерти в связи с выполнением трудовых обязанностей.

    В социально-психологическом отношении работники будут чувствовать себя защищенными, что даст лишнюю мотивацию избежать лишнего желания покинуть предприятие (уволиться), даст работникам почувствовать заботу со стороны руководства предприятия, в конечном счете, приведет к стабильности персонала ООО «Волна».

    В данном разделе нет расчёта влияния предложения на основные экономические показатели деятельности предприятия, так как данное предложение направлено не на повышение эффективности работы предприятия, а на сохранение стабильности коллектива, что также немаловажно в работе не только исследуемого предприятия ООО «Волна», но и любого другой коммерческой организаций – чувство социальной заинтересованности.


<

Комментирование закрыто.

WordPress: 24.51MB | MySQL:120 | 5,470sec