Анализ отчета о прибылях и убытках

<

111313 0416 1 Анализ отчета о прибылях и убытках

1.1. Полное/сокращенное наименование организации предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ТОЛЛАН-СЕРВИС» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Общество с ограниченной ответственностью «ТОЛЛАН-СЕРВИС» создано в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 08.02.98г. № 14-ФЗ и действующим законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «ТОЛЛАН-СЕРВИС».

Сокращенное наименование — ООО «ТС».

Единственным Учредителем Общества является Гражданин Российской Федерации, находящийся и проживающий на территории Российской Федерации – Кузин Олег Николаевич. Он же является директором общества.

Место нахождения Общества (почтовый адрес): Россия, 350032, Краснодарский край, Карасунский округ, г. Краснодар, пос. Знаменский, ул. Первомайская, 2.

Цель деятельности общества – извлечение прибыли и организация рентабельности. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество является хозяйственным обществом, коммерческой организацией, юридическим лицом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» имеет расчетный счет в банке.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Основной вид деятельности обеспечение бортовым питанием пассажирских рейсов Краснодарского аэропорта.

Помимо указанной деятельности ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» осуществляет следующие виды деятельности:

– производство и поставка бортового питания;

– торгово-закупочная, в сфере реализации товаров народного потребления, продукции иного и технического назначения, продукции сельского хозяйства и животноводства, в т.ч., алкогольной и табачной продукцией, а также другой продукции;

– оптовая торговля в сфере реализации товаров народного потребления, продукции производственного и технического назначений, продукции сельского хозяйства и животноводства, горюче — смазочными материалами, в т.ч., бензином, керосином, дизельным топливом;

– проведение консультаций в области программного обеспечения;

– выполнение строительно-монтажных работ и ремонт промышленных и гражданских объектов;

—маркетинговая деятельность;

– дилерская деятельность на товарно-сырьевом рынке;

– переработка продукции сельского хозяйства и производство концентратов, соков, консервов и т. д.;

– сборка, ремонт, установка, гарантийное обслуживание радио-, теле- аппаратуры, компьютерной техники, оргтехники и информационных сетей;

– техническое обслуживание, ремонт и производство транспортных средств, узлов, агрегатов и отдельных деталей;

– организация и осуществление перевозок грузов и пассажиров в городском, пригородном, междугородном и международном сообщениях;

– содержание и эксплуатация автозаправочных станций, реализация автомобильного топлива, масел, смазок и специальных жидкостей;

– теплоизоляционные, электромонтажные, пусконаладочные работы;

–закупка продукции сельского хозяйства и животноводства у населения, предприятий и организаций за наличный и безналичный расчет;

– ремонт и гарантийное обслуживание автотранспорта (автосервис);

– разработка, производство и ремонт товаров народного потребления, выпуск сувениров и сувенирной продукции;

– рекламная деятельность;

– производство и реализация строительных материалов, конструкций, изделий и асфальта;

– торговля готовыми лекарственными формами и медицинским оборудованием;

 

– деревообрабатывающее производство;

– услуги по аренде складских помещений;

– операции с недвижимостью (кроме залога);

– монтаж и наладка оборудования для предприятий сельского хозяйства, в том числе зернохранилищ и по переработке зерна;

– деятельность в области аудио-, видео-, и кинопроизводства, организация в установленном порядке коммерческого кино- и видеопроката;

– выпуск фотопечатной продукции;

– выпуск полиграфической продукции;

– проведение культурных и спортивных мероприятий, конкурсов, соревнований, шоу-программ, симпозиумов, конференций, выставок, демонстраций моделей одежды, ярмарок,

– организация туризма и экскурсионного обслуживания для российских, иностранных граждан, оказание переводческих услуг.

ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» может заниматься иными видами деятельности, не запрещенными законодательством Федерации.

Отдельными видами деятельности исследуемое предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, ООО в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» обязано хранить следующие документы:

— учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения;

документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе;

— внутренние документы общества;

— документы бухгалтерского учета;

— документы бухгалтерской отчетности;

— протоколы собраний учредителей общества;

— иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все неурегулированные вопросы решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

 

1.2. Сфера, виды и масштабы деятельности. Стратегические и тактические цели. Системы и характер взаимодействия с другими предприятиями отрасли

 

Сфера деятельности ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» – обеспечение бортовым питанием пассажирских авиарейсов. Для осуществления своей основного вида деятельности ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» осуществляет закупку, обработку, подготовку, фасовку, комплектацию готовых блюд.

Весь производственный процесс осуществляется на базе столовой, расположенной в п. Знаменский СКНИИЖ. Данная производственная база имеет в своем составе полностью оснащенные специальным оборудованием технологические цеха: горячий, холодный, овощной, мясной и рыбный, кулинарный, а также моечную, комнату личной гигиены. Подготовленные готовые блюда поступают в цех комплектации и доставки.

Основные поставщики продукции:

– ООО «Лотос-лэнд»;

– ОАО «Кормилица»;

– ООО «Фирма-плюс»;

– ООО «Эмирекс»;

– различные оптовые фирмы Краснодара, реализующие продукты питания.

Основным и главным потребителем продукции ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» является Краснодарский аэропорт и Кубанские авиалинии.

 

 

 

 

 

 

Раздел 2. Организация плановой экономической работы

 

2.1. Организационная структура и основные структурные подразделения, их функции и характер отношений, регламентация деятельности структурных подразделений, их внутреннее содержание

 

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирование соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором или характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и так далее.

Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру, представленную на рис. 1. Такие структуры очень широко распространены. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдаль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставки потребителям.

Организационной структурой управления является централизация управления – это построение системы управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой.

Централизация управления обуславливается требованием обязательной согласованности управленческих решений, основное содержание которых определяется единой целью развития системы. Каждое звено имеет свои условия работы, интересы. Учитывают их в управлении, прежде всего посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных вопросов.
    Структура системы управлением предприятием – это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.

<

Ключевыми задачами туристической фирмы «ТОЛЛАН-СЕРВИС» являются:

  • повышение качества предлагаемого продукта;
  • увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;
  • совершенствование методики продаж;
  • увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений;
  • совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы;
  • квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.

     

    111313 0416 2 Анализ отчета о прибылях и убытках

    Как видим, у ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» линейно-функциональная структура управления, которая имеет как ряд положительных, так и отрицательных черт.

    Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применятся наиболее широко.

    Эта структура управления характеризуется:

    — высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

    — организацией директивных связей по однолинейному принципу;

    — преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

    Структура имеет следующие преимущества:

    — обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

    — позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

    — способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Недостатки:

    — образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

    — структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Рассмотрим миссию и цель организации.

    Вопрос о цели существования организации далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Понятно, что поскольку достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть полезна данному субъекту или окружающим, иначе огромные затраты энергии на ее достижения окажутся бесполезными, что само по себе лишено здравого смысла.

    Наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому, прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже.

    «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татекси является основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

    На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются владельцами или руководителями организаций произвольно, но на самом деле они представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

    В системе управления организаций цели выполняют ряд важнейших функций, на которых теперь необходимо остановиться:

    Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

    Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности
    как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманное с минимальными затратами, а при тех же – получать дополнительный выигрыш.

    В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

    В четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилия для их выполнения.

    Успешная реализация перечисленных и иных функций возможная при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

  1. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой для составления планов.
  2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение.
  3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организациям может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.
  4. Поскольку цели обычно достигаются в результате совестной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве в качестве своих личных целей, условиями чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.
  5. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения, и соответствующим образом стимулировать людей.
  6. Наконец, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

    Миссия – это генеральная цель. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей и выработки стратегии.

    Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

    Миссия ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» – обеспечение потребностей авиалиний Кубани в качественном бортовом питании для обеспечения потребностей пассажиров и экипажей.

    Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

    К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

    Охарактеризуем основные из этих инструменты.

    Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

    Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

    Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

    После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

    Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС».

    1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

    2. Наличие специального образования.

    3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

    4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

    Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

    Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

    Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

    Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

    1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

    2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

    3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

    4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

    5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

    Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

     

    2.2. Структура и функции экономических подразделений и аппарата управления

     

    Во главе фирмы стоит учредитель и директор – Кузин Олег Николаевич.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит:

  7. Определить цели. То есть, если миссией фирмы является завоевание рынка сбыта, то директор принимает решение о сотрудничестве с крупными оптовиками регионов России. Ставит цели по расширению производства, поднятию прибыли и т.д.
  8. Формирует организационную структуру.
  9. Распределяет стратегические ресурсы.
  10. Управляет прибылью. Руководители высшего звена решают, какую часть прибыли надо вложить в развитие производства, какую распределить между собой и сотрудниками, и сколько денежных средств оставить в резервных фондах и в процентах под кредитование.

    К руководителям среднего звена относятся руководители отделов. В их обязанности входит:

  11. давать задания, планировать, принимать решения;
  12. подбирать кадры и обучать персонал;
  13. контролировать и координировать работу;
  14. поддерживать самостоятельность работы сотрудников;

    5) добиваться четкой работы своего подразделения.

    Обязанности сотрудников. Сотрудники – это люди, которые работают в своем отделе и приводят в исполнение пожелания начальства.

  15. сотрудник должен принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции;
  16. сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции;
  17. откровенно высказывать свое мнение;
  18. придумывать возможность улучшения своей деятельности;
  19. информировать руководителя о своей деятельности;
  20. координировать свою деятельность с другими сотрудниками;
  21. повышать свою квалификацию.

    Экономическое подразделение предприятие представлено бухгалтерией.

    Бухгалтерия. Главный бухгалтер сдает годовой и квартальный баланс, возит отчеты по фондам, руководит работой бухгалтеров. Бухгалтеров два человека, каждый занимается своим направлением. Занимаются учетом и оптимизацией уплачиваемых организацией налогов и сборов, сотрудничают с налоговыми органами г. Краснодара.

     

     

     

     

     

    2.3. Организационная и вычислительная техника и информации. Виды вычислительной техники и область их применения. Уровень оснащенности рабочих мест. Эффективность ее использовании, соответствующий персонал

     

    В наши дни компьютер нашел достаточно широкое применение в бухгалтерии. По некоторым данным в России закупается около 60 тыс. компьютеров в месяц. Примерно одна пятая (12 тысяч) из этого количества используется для решения бухгалтерских задач.

    Почти всем финансовым работникам известны различные прикладные счетные программы такие как «Турбо–бухгалтер», «Инфо-Бухгалтер», «Парус», «1С-Бухгалтерия», «Лука М», «Abacus Professional» и другие. Можно сказать, что этот рынок достаточно заполнен возможности бухгалтерских счетных программ хорошо известны.

    Конечно, в среде пользователей бухгалтерских программ пока еще трудно говорить о проявлении сколько-нибудь осознанной потребности по таким говорить о проявлении сколько-нибудь осознанной потребности по таким отдельным вопросам использования экспертных систем, но, по всей видимости, повседневное общение с компьютером вызывает у некоторой части преимущественно искушенных пользователей интуитивное ощущение того, что компьютер может дать им нечто большее, нежели формирование учетных записей и отчетных форм.

    ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» уже имеет длительный опыт использования программных продуктов фирмы «, но ранее это происходило только в одной «1С: Бухгалтерия» из самых трудоемких областей бухгалтерского учета — в расчете заработной платы. Но данная фирма представляет также и интегрированную программу бухгалтерского учета, где представлен и бухгалтерский учет основных средств.
    

    Программа может помочь избавиться от многих существующих недостатков учета основных средств.
    

    Возможность создания единого стандарта на средства автоматизации  учета основных средств
    

    В настоящее время появляется все больше и больше фирм,  занимающихся изготовлением и распространением программ автоматизации бухгалтерского учета. К сожалению, освоение приобретенных программ является довольно сложным процессом, а если на двух предприятиях установлены программы разных фирм, то много времени тратится на переквалификацию бухгалтера.
    

    Анализ используемых программных средств позволяет привести их классификацию по основным решаемым функциям:

    программы, реализующие функции финансового (синтетического) учета и формирования финансовой отчетности;

    программы, реализующие функции финансового учета и управленческого учета для малых предприятий;

    программы, реализующие функции отдельных участков учета, преимущественно управленческого (учет основных средств, учет материальных ценностей, учет расчетов по оплате труда и др.) для крупных и средних предприятий.

    Первые две группы программ предназначены для малых предприятий, которые характеризуются небольшими объемами работ по ведению бухгалтерского учета. На этих предприятиях основной объем работ приходится на финансовый     учет, а на ведение управленческого учета затрачивается гораздо меньше времени. Это связано с упрощением алгоритмов решаемых задач по управленческому учету. Среди этой группы программ наибольшее распространение получили такие пакеты прикладных программ как «Финансы без проблем» (Хакерт-дизайн, Мариуполь), «Мини-бухгалтерия» (фирма 1С, Москва), «Бухгалтерия малого предприятия» (фирма Фор, Москва) и др.

    Вторая группа программ позволяет охватить значительно больший круг функций и по существу создать автоматизированный офис для бухгалтерии малого предприятия. К числу пакетов этой группы относятся такие, как «Электронная бухгалтерия» (аудиторская компания ИНФИН, Москва), ФинЭКО (АО АВЭР, Москва), Комплексная планово-экономическая и бухгалтерская система (фирма «КомТех+», Москва), Бухгалтерия без проблем (Аудиторская фирма АСВП, Москва), Суперменеджер (Москва) и др.

    Третья группа пакетов предназначена для предприятий крупного и среднего бизнеса и включает полный комплекс программ для финансового и управленческого учета, и отдельные программы и для различных участков учета. Такие пакеты разрабатывают фирмы «Плюс/Микро» (Караганда), «Лука М», фирма АО «Омега» (Москва), «Abacus Professional», «1С-Бухгалтерия» и др.

    Среди программ первой группы наиболее удачной и хорошо работающей является автоматизированная система «ИНФО-БУХГАЛТЕР» (ТОО «Информатика» при Институте проблем информатики АН РФ). Программа позволяет рассчитать и распечатать оборотно-шахматный баланс, оборотные ведомости по счетам, баланс и приложение к нему. Имеется возможность формирования справок произвольной структуры встроенного генератора отче отчетов. Программа снабжена хорошей документацией и системой подсказок.

    Среди пакетов второй группы наиболее рациональной представляется программа «Бухгалтерия без проблем», включающая два модуля– «Управленческий учет» и «Сводный аналитический и синтетический учет и составление отчетности».

    Первый модуль предназначен для аналитического учета основных средств, материальных ценностей, готовой продукции, расчетов по оплате труда, Связь этих участков со сводным счетом достигается передачей в последний файл бухгалтерских записей.

    Второй модуль предусматривает аналитический учет по денежным, а также сводный учет по всем счетам баланса и составление баланса и приложений к нему. Пакет прост в обращении, хорошо себя зарекомендовал на малых предприятиях. Имеет разветвленный сервис, хорошую обучающую систему.

    Наиболее содержательным среди пакетов третьей группы является комплекс «1 С-Бухгалтерия», которая работает в сетевом и локальном режимах и охватывает все участки и счета бухгалтерского учета, начиная от ввода данных и кончая получением баланса и приложений к нему.

    Приведенные пакеты являются типичными представителями своих групп и показывают, что в ближайшее время тенденции разработки и совершенствования таких пакетов сохраняются. Однако уже сегодня ясно, что для предприятий малого бизнеса наиболее эффективно использовать пакеты второй группы, а для крупных и средних предприятий –пакеты типа «1С-Бухгалтерия».

    Зарубежный опыт свидетельствует о том, что применение ПЭВМ–обязательный элемент деятельности бухгалтера. Не менее важной тенденцией остается применение вычислительной техники для выполнения работ по проведению финансового анализа. Здесь можно упомянуть пакет прикладных программ «Анализ финансового состояния « (фирма «ИНЭК», Москва), позволяющий проводить экспресс-анализ и получать большой круг аналитических показателей. Наряду с работами, выполняемыми на компьютерах по автоматизации обработки информации в сфере учета финансовых результатов и анализа финансово-справочных систем (к ним относятся «Налоги России», «Юридический справочник» и некоторые другие).

    Так как ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» относительно крупное предприятие, имеющее широкий набор современной вычислительной техники, то нами рекомендуется автоматизацию бухгалтерского учета проводить на основе применения программ автоматизации бухгалтерского учета «1С-Бухгалтерия». Прошло много времени с тех пор, как на переполненном рынке программ бухгалтерского учета появилась программа «1С-Бухгалтерия».

    Применение машинно-ориентированных форм учета обеспечивает механизацию и во многом автоматизацию учетного процесса; высокую точность учетных данных; оперативность данных учета; повышение производительности учетных работников, освобождение их от выполнения простых технических функций и предоставление большей возможности заниматься контролем и анализом хозяйственной деятельности; увязку всех видов учета и планирования, поскольку они используют одни и те же носители информации.

    В настоящее время на Российском рынке существует множество бухгалтерских компьютерных программ, призванных облегчить и автоматизировать работу бухгалтера. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако, по моему мнению, самой мощной и грамотной из них является программа «1С: Предприятие 7.7», позволяющая вести комплексный бухгалтерский учет на производственном предприятии. Основной алгоритм программы построен на использовании типовых операций, разработанных создателями программы практически на все возможные ситуации в хозяйственной жизни предприятия. Такая система позволяет, при вводе в компьютер определенных реквизитов с первичного документа, автоматически получать нужные бухгалтерские записи в журналах регистрации первичных документов, Книге покупок, Книге продаж, проводки в нужных регистрах бухгалтерского учета, всевозможные аналитические отчеты, оборотно-сальдовые ведомости и многое другое.

    ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» использует в своем учете программу «1С: Предприятие 7.7», как наиболее удовлетворяющую требованиям бухгалтерского учета на предприятии.

    Автоматизация учета на основе системы «1С-Бухгалтерия» позволит на сделать учет затрат более оперативным, достоверным, и в тоже время практически в любой момент времени получить финансовый анализ за любой период и тем самым подготовить качественные управленческие решения.

    На ООО «ТОЛЛАН-СЕРВИС» используется компьютерная программа «1:С Предприятие», которая позволяет вести бухгалтерский и складской учет, облегчает работы кладовщиков, бухгалтеров, позволяет руководству предприятии осуществлять оперативный контроль за деятельностью предприятия и персонала.

    список использованных источников

     

  22. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Дело, 1982.
  23. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. –Киев: Потенциал 1990.
  24. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2003.
  25. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. -Триада Лтд, 2001.
  26. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2003.
  27. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004.
  28. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -С-Пб.: Специальная литература, 2000.
  29. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.: Деловое время, 2003.
  30. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. М.: Дело, 2003.
  31. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 2001.
  32. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. М.: Матадор, 2002.
  33. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2002.
  34. Кумарин А.П. Основы оперативного управления производством.– Самара: Кругозор, 2003.
  35. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М.: Дело, 1982.
  36. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2001.
  37. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2003.
  38. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 1999.
  39. Монден Я. «Тойота»» – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 1999.
  40. Ремизов К.С. Основы экономики труда. М.: Феникс, 2000.
  41. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. М.: Цецерон, 2000.
  42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
  43. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. — М.: Дело, 2001.
  44. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. М.: Прогресс, 1965.
  45. Уотермин Р. Фактор обновления. –М.: Прогресс, 2001.
  46. Фостер Р. Обновление производства. М.: Зарубежная литература, 1987.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.11MB | MySQL:122 | 1,472sec