Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

<

092213 0212 1 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

1.1 Сущность качества, основные подходы и методы управления качеством

 

Качество — это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в н. э. Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество» [25, с. 42]. Есть аналогичные современные философские определения. Отметим, что категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта — определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него, поэтому понятие качества связывается с бытием предмета [25, с. 42].

В человеческой практике в связи с бесконечным разнообразие явлений и объектов окружающей действительности повседневные понятия качества неполны, многообразны, неточны, но в каждом случае они отвечают конкретным потребностям общения.

В 1986 году Международной организацией по стандартизации ИСО были сформулированы термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности. В 1994 году терминология была уточнена. Стандартизовано следующее определение качества: качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности [24, с. 38].

В определении качества понятие потребностей является исходным. Их характеристики должны соответствовать характеристикам качества объекта. В неконтрактных ситуациях на рынке большую роль играет субъективное понятие и восприятие качества — это может быть и «степень удовлетворения потребности» или «качество — это то, за что платят деньги» [20, с. 171]. Действительно, понятие качества у покупателя весьма изменчиво — он покупает товар, исходя из настоятельной потребности в нем, его новизны, моды, рекламы, с учетом его экономичности, надежности и т.п. Представление о качестве меняется со временем, оно зависит от уровня информации об объекте, от технических средств обнаружения характеристик объекта и т.д.

Всеобщее управление качеством — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая
предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных мест и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции — «петли качества» (рис. 1).

Система качества должна:

1. Обеспечивать управление качеством на всех участках «петли качества».

2. Обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятия.

092213 0212 2 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

 

 

 

3. Устанавливать ответственность руководства.

4. Обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат.

5. Обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов.

6. Обеспечивать обязательность выявления дефектов и препятствовать их допуску в производство и к потребителю.

7. Устанавливать порядок проведения периодических проверок, анализа и совершенствования системы.

8. Устанавливать и обеспечивать порядок документального оформления всех процедур системы [24, с. 37].

Система качества может быть эффективной только при условии, что она функционирует одновременно и в тесном взаимодействии со всеми видами деятельности, влияющими на качество продукции. Среди них одним из основных выступает маркетинг, который кратко можно охарактеризовать, как поиск и изучение рынков сбыта для продвижения на них продукции фирмы [24, с. 39].

Если рассмотреть «петлю качества», то первым и последним этапом, завершающим один ее виток и начинающим следующий, является маркетинг. Маркетинг считается средством обеспечения конкурентоспособности продукции. Его главная формула — производить только то, что продается.

Сегодня в управлении качеством важное значение имеет сертифицированная система менеджмента качества, являющаяся гарантией высокой стабильности и устойчивости качества проекции. Сертификат на систему качества позволяет фирме сохранить конкурентные преимущества на рынке.

 

1.2 Методы стандартизации продукции и систем качества

 

В настоящее время в условиях рыночных отношений, когда всем предприятиям и организациям предоставлено право самостоятельного выхода на внешний рынок, они сталкивают с проблемой оценки качества и надежности своей продукции.

Многие зарубежные фирмы расходуют большие средства и время на доказывание потребителю, что их продукция имеет высокое качество. Так, по зарубежным источникам величина издержек на эти работы составляет около 1—2% всех затрат предприятий-изготовителей [24, с. 39].

Иногда затраты даже сопоставимы с затратами на достижение самого качества. Это делается не случайно. Сертификация является очень эффективным средством развития торгово-экономических связей страны, продвижения продукции предприятия на внешний и внутренний рынок сбыта, а также закрепления на них на достаточно длительный период времени. Именно все это предопределило широкое распространение сертификации [24, с. 39].

При получении (в процессе сертификации) положительного результата выдается документ, называемый «сертификат соответствия», который подтверждает соответствие продукции всем минимальным требованиям, установленным национальным законодательством. Данный документ является пропуском на рынок в законодательно регулируемой области [24, с. 39].

Продукция в законодательно не регулируемой области может беспрепятственно перемещаться внутри рынка, и при этом к ней официально не предъявляются требования по установлению соответствия. Тем не менее, при заключении контракта потребитель может потребовать у поставщика доказательство соответствия продукции определенным требованиям, например, соответствия конкретному стандарту или группе стандартов, соответствия специфическим требованиям, предъявленным самим потребителем (и в том числе — соответствия условиям контракта). В этом случае сертификация третьей стороной также может выступать как подтверждение выполнения условий, что будет зафиксировано в сертификате соответствия конкретном, установленным потребителем требованиям [24, с. 42].

Сертификация основывается на следующих основных принципах
[22, с. 72]:

1) Обеспечение государственных интересов при оценке безопасности продукции и достоверности информации о ее качестве;

2) добровольности либо обязательности;

3) объективности, т.е. независимости от изготовителя и потребителя:

4) достоверности, т.е. использования профессиональной испытательной базы;

5) исключения дискриминации в сертификации продукции отечественных и зарубежных изготовителей;

6) предоставления изготовителю права выбора органа по сертификации и испытательной лаборатории;

7) установления ответственности участников сертификации;

8) правового и технического обеспечения, а также многофункциональности использования результатов сертификации (сертификатов и знаков соответствия) изготовителем, торговлей, потребителями, органами надзора, таможней, страховыми организациями, биржами, аукционами, арбитражем, судом;

9) открытости информации о положительных результатах сертификация или о прекращении действия сертификата;

10) разнообразия форм и методов проведения сертификации продукция с учетом ее специфики, характера производства и потребления [22, с. 72].

Международной организацией стандартизации определены восемь схем сертификации третьей стороной:

1. Испытания образца продукции. В первой модели предусматривается испытание образца промышленной продукции предприятия-изготовителя в независимой испытательной лаборатории или центре [22, с. 72].

2. Испытания образца продукции с последующим контролем на основе надзора за заводскими образцами, закупаемыми на открытом рынке. Во второй модели предполагается долговременный контроль за качеством. Это обеспечивает проведение выборочных испытаний продукции в процессе реализации [22, с. 72].

3. Испытания образца продукции с последующим контролем на основе надзора за заводскими образцами. Модель применима при наличии прямой связи производителя и потребителя без услуг торгово-посреднических организаций. Здесь периодические испытания образцов в процессе реализации заменены контролем их в производстве [22, с. 72].

4. Испытания образца, продукции с последующим контролем на основе надзора за образцами, приобретенными на открытом рынке и полученными с завода. Эта модель объединяет методики второй и третьей моделей и предполагает контроль образцов и в процессе производства, и в процессе реализации. Специалисты в области контроля качества считают ее более универсальной [22, с. 72].

5. Испытания образца продукции и оценка заводского управления качеством с последующим контролем на основе надзора за заводским управлением качеством и испытаниями образцов, полученных с завода и открытого рынка. Пятая модель предусматривает создание на предприятии-изготовителе системы качества, в которой качество контролируется на всех этапах разработки и производства продукции, соблюдаются строгая технологическая дисциплина, входной и пооперационный контроль. Это снижает вероятность брака. Эту модель специалисты считают наиболее перспективной [22, с. 73].

6. Только оценка заводского управления качеством. Шестая модель развивает и дополняет пятую, обеспечивая высокую эффективность системы качества предприятия, и исключает необходимость испытаний в независимых лабораториях и центрах [22, с. 73].

7. Проверка партий изделий. Седьмая модель ориентирована на проведение всеобъемлющих испытаний в независимых лабораториях. Проверяются все эксплуатационные параметры с учетом безопасности, эргономичности, экологического воздействия и других показателей. Контроль продукции является выборочным [22, с. 73].

8. 100%-ный контроль.

Из данных схем сертификации наибольший интерес представляет шестая, сертификация систем качества. Основой для достижения стабильного качества для любого предприятия является серия стандартов Международной организации по стандартизации ИСО 9000.

Система управления качеством продукции базируется на комплексной стандартизации. Стандарты определяют порядок и методы планирования повышения качества продукции на всех этапах жизненного цикла, устанавливают требования к средствам и методам контроля и оценки качества продукции. Управление качеством продукции осуществляется на основе: государственных, международных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий [22, с. 73].

Национальная стандартизация выступает средством защиты интересов общества и конкретных потребителей и распространяется на все уровни управления.

ИСО серии 9000 гарантируют потребителю право более активно воздействовать на качество продукции; обеспечивают законодательную базу, предусматривающую активную роль потребителя в процессе изготовления качественной продукции [25, с. 64].

В МС ИСО серии 9000 установлены основные требования по созданию общих программ управления качеством в промышленности и в сфере обслуживания (банковское дело, больницы, гостиницы, рестораны и т.п.). При этом стандарт МС ИСО 9000 дает рекомендации по выбору той системы качества, которая требуется в зависимости от конкретных действий. Например, критериями, которые должны учитываться при выборе той или иной системы, являются степень сложности процесса проектирования, завершенность проекта (по результатам испытаний или эксплуатации продукции), сложность производственного процесса (возможность использования разработки новых процессов, их количество, разнообразие и др.), характеристики изделия, экологические факторы и др. [25, с. 64].

Кратко раскроем содержание МС ИСО серии 9000.

МС ИСО 9000. «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению».

Стандарт имеет вводную часть, определение ключевых терминов, а также дает толкование договорных и недоговорных условий, типов стандартов. Стандарт ИСО 9000 содержит основные принципы реализации политики руководства и обеспечения качества. Он разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества и определяет правила использования трех моделей, приведенных в ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003. Стандарт содержит новое понятие представления заказчику доказательств того, что система качества и продукция поставщика (изготовителя) соответствуют установленным требования [25, с. 64].

МС ИСО 9001. «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании» [17]. Стандарт оговаривает требования в отношении системы качества, которые применяются, если контракт, заключаемый двумя сторонами, требует, чтобы была продемонстрирована способность поставщика разрабатывать и поставлять продукцию. Эта модель наиболее жестка для поставщика.

Особенностью предлагаемых стандартами ИСО моделей системы качества является предупреждение дефектов продукции на этапах ее разработки и изготовления, а также ориентация систем качества на требования потребителя.

 

1.3 Развитие системного подхода к управлению качеством продукции за рубежом и в России

 

В настоящее время наиболее передовой опыт в области качества продукции и применении системного подхода в управлении качеством продукции накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. При этом разработаны различные модели систем управления качеством продукции. Наибольший интерес представляют модели Фейгенбаума, Эттингера-Ситтига и Джурана.

Каждую систему можно представить графически:

— модель Фейгенбаума — это треугольник, с разделёнными боковыми сторонами на пять частей горизонтальными линиями; а каждая часть, в свою очередь, подразделяется вертикальными линиями, что образует в общей сложности во всех пяти частях 17 функций (участков), в основу которых практически положен только контроль качества продукции [26, с. 101];

— модель Эттингера-Ситтига, разработанная специалистами Европейской организации по контролюкачества (ЕОКК), графически изображается кругом, разделённым на секторы. Каждый сектор-это определённый этап работы. Эта модель уже учитывает и влияние спроса на качество продукции, а также предусматривает изучение рынков сбыта [26, с. 101];

— модель Джурана — это восходящая спираль, а не замкнутый треугольник или круг. Спираль более полно отображает этапы непрерывного формирования и улучшения качества продукции. В неё включены две предыдущие модели, предусмотрено также постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества, что обусловливает полную ориентацию производства на требования потребителей и рынок сбыта [26, с. 101]. На их основе детально разработаны системы управления и обеспечения качества продукции, в частности, в Японии и США.

Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие [26, с. 104]:

1. Многолетнее, последовательное и целеустремлённое решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой области.

2. Воспитание уважительного отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.

3. Участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции.

4. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством продукции, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

5. Эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции.

6. Использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлением качеством продукции.

7. Широкое использование при обеспечении и управлении качеством продукции передовых методов контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

8. Разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

9. Наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5 – 7 лет).

10. Наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.

11. Сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения и обеспечения качества продукции.

В США задачи повышения качества продукции рассматриваются как первоочередные. При этом большая часть воздействий по управлению качеством продукции носит в основном техническую и организационную направленность. Обеспечение качества осуществляет специализированный отдел управления качеством. Крайне серьёзное внимание в американских фирмах уделяют контролю качества продукции, который охватывает все стадии жизненного цикла продукции. При проведении такого контроля наиболее важными его сторонами являются [26, с. 104]:

— привлечение к выполнению функций контроля качества продукции самого широкого круга исполнителей;

— выполнение наиболее важных операций по контролю качества специализированными службами.

При управлении качеством продукции службы активно изучают и анализируют издержки и затраты на обеспечение производства качественной продукции.

Одним из распространённых методов обеспечения качества продукции в американских фирмах, также, как и в Японии, является метод статистического контроля качества. Для его реализации используются технические средства, автоматически осуществляющие сбор, накопление, обработку данных и выдачу результатов применения статистического метода [26, с. 105].

Большую значимость в управлении качеством продукции имеют вопросы изучения и прогнозирования потребностей потребителей и спроса на продукцию. Поэтому фирмы уделяют этому вопросу чрезвычайно большое внимание, улучшая в соответствии с требованиями рынка не только технические показатели качества продукции, но и экономичность [26, с. 105].

В систему управления качества продукции в США входят следующие подсистемы:

— оценка опытного производства;

— планирование качества продукции и производственного процесса;

— контроль, оценка и планирование качества поставляемого материала;

— получение обратной информации о качестве продукции;

— оценка качества продукции и производственного процесса и их контроль;

— определение аппаратуры, позволяющей получить информацию о качестве продукции;

— обучение методам обеспечения качества, ориентация и повышение квалификации персонала;

— гарантийное обслуживание;

— руководство работами в области качества продукции;

— проведение специальных исследований в области качества продукции [27, с. 54].

Международная организация по стандартизации (ИСО), взяв за основу имеющие стандарты и руководящие документы на системы обеспечения качества и дополнив их требованиями потребителей, разработала и утвердила Советом ИСО серию международных стандартов по управлению качеством продукции, устанавливающих требования к системам обеспечения качества продукции. В этих стандартах, по существу, обобщён и сконцентрирован весь опыт передовых в области управления качеством продукции стран, накопленный в последние десятилетия. Международные стандарты взаимосвязаны между собой [27, с. 54].

В соответствии с руководящими указаниями стандартов система качества должна функционировать одновременно со всеми другими видами деятельности, влияющими на качество продукции, и взаимодействовать с ними. воздействие системы распространяется на все этапы управления качеством продукции, реализуемые в замкнутой петле качества, в основном соответствующей спирали качества [27, с. 54].

Обобщая передовой опыт управления качеством продукции в промышленно развитых странах можно отметить следующее:

— цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции находятся в центре экономической политики каждой фирмы, компании, концерна. При этом, считается главным — удовлетворение запросов и требований потребителей;

— достижение требуемого качества продукции (с учётом цены) с минимальными издержками;

— поставка продукции потребителям в установленные сроки;

— основными критериями достижения целей в области качества продукции является удовлетворение требований потребителей и выпуск конкурентоспособной продукции;

— признание и реализация комплексного и системного подходов к управлению качеством продукции, как наиболее эффективных методов достижения целей и решения задач в области качества продукции;

— использование при производстве конкурентоспособной продукции средств труда высокого качества;

— непрерывное и систематическое обучение и специализированная профессиональная подготовка высококвалифицированных кадров в области обеспечения и управления качеством продукции;

— постоянная, добросовестная и творческая работа всех работников по повышению, обеспечению и улучшению качества выпускаемой продукции;

— воспитание у каждого изготовителя продукции, исполнителя, у всех работников уважительного отношения к потребителю, заказчику;

— создание атмосферы уважительного отношения к работникам любой должностной категории и внимания к их нуждам, запросам, быту [27, с. 55].

К управлению качеством необходим системный подход. Система управления качеством представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого качества продукции. Система управления качеством должна удовлетворять стандартам ИСО 9000 [25, с. 77].

Контроль качества предполагает выявление бракованных изделий. Большую роль в контроле качества играют статистические методы применение которых требуется в стандартах ИСО 9000 при оценке систем менеджмента качества [25, с. 77].

Система качества является целевой подсистемой системы управления Сертификация представляет собой документальное подтверждение соответствия продукции определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям. Вся сертификационная деятельность осуществляется в соответствующей системе, обладающей собственными правилами. Организация и проведение работ по обязательной сертификации возложены на Госстандарт России. Необходимость и объем испытаний, место отбора образцов определяет орган по сертификации продукции по результатам инспекционного контроля за сертифицированной системой качества (производством) [25, с. 79].

В соответствии с нормами, принятыми в большинстве промышленно развитых стран, — Европейским сообществом, США, Канадой и другими странами, — предприятие — поставщик продукции должно приложить усилия по созданию отношений доверия между ним и потребителем для осуществления поставок качественных изделий. Задача по созданию отношения доверия должна рассматриваться предприятием — поставщиком как средство по повышению качества и признания своих продуктов. В частности, именно такой подход был положен в основу принятого Европейским сообществом документа — Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке. Глобальная концепция опирается в основном на три момента:

– системы менеджмента качества у изготовителя;

– проверку продуктов через испытательные лаборатории;

– единую оценку соответствия качества (сертификацию) [20, с. 112].

Основные требования к системам качества содержатся в стандарте ИСО 9001.

В зависимости от вида деятельности и этапов жизненного цикла продукции, на которых внедряется система качества, организации-поставщику рекомендуется использовать соответствующие международные стандарты серии ИСО 9000. В состав указанной серии входят следующие стандарты:

— ИСО 9000-1-94 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть 1. Руководящие указания по выбору и применению». На ИСО 9000-1 должна делать ссылку любая организация, занимающаяся разработкой и внедрением систем качества. Чтобы быть конкурентоспособными и поддерживать хорошие экономические показатели, организации-поставщики нуждаются в применении все более эффективных систем.

— ИСО 9000-2-93 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть 2. Общие руководящие указания по применению ИСО 9001».

Стандарт содержит методические указания по применению разделов стандартов, посвященных обеспечению качества, и особенно полезен в процессе первоначального применения.

— ИСО 9000-3-91 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть 3. Руководящие указания по применению ИСО 9001 при разработке, постановке и обслуживании программного обеспечения». (ИСО 9000-3 имеет отношение исключительно к программному обеспечению ЭВМ).

— ИСО 9000-4-93 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть 4. Руководство по управлению программной надежности». ИСО 9000-4 следует использовать при необходимости обеспечения надежности (т.е. безотказности, ремонтопригодности и готовности) характеристик продукции.

— ИСО 9001-94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании».

— ИСО 9001 следует применять, когда необходимо подтвердить способность компании-поставщика к управлению процессами при проектировании, а также при производстве соответствующей продукции. Установленные требования направлены, главным образом, на достижение удовлетворенности потребителя посредством предупреждения несоответствий продукции на всех стадиях от проектирования до обслуживания.

— ИСО 10011-1-90 «Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1. Проверка». ИСО 10011-1 следует использовать при организации, планировании, проведении и оформлении проверок систем качества. Стандарт содержит руководящие указания по проверке существующих и внедряемых элементов системы качества, а также по проверке способности системы достичь определенных целей в области качества.

— ИСО 10011-2-91 «Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2. Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов по проверке систем качества». ИСО 10011-2 следует использовать при отборе персонала и подготовке экспертов-аудиторов для проведения проверок систем качества.

Стандарт содержит методические указания по квалификационным критериям для экспертов-аудиторов по проверке систем качества. Они касаются образования, подготовки, опыта, личных качеств и способности к руководству, требуемых для осуществления проверки.

— ИСО 10011-3-91 «Руководящие указания систем качества. Часть 3. Руководство программой проверок». ИСО 10011-3 следует применять при планировании руководства программой проверки. Он содержит основные руководящие указания по управлению программой проверок систем качества. Стандарт согласуется с другими частями ИСО 10011.

— ИСО 10012-1-92 «Требования, гарантирующие качество измерительного оборудования. Часть 1. Система подтверждения метрологической пригодности измерительного оборудования». ИСО 10012-1 следует использовать, когда качество продукции или процесса в значительной степени зависит от способности точного измерения. Он устанавливает основные показатели системы подтверждения пригодности измерительного оборудования, которое будет использоваться компанией-поставщиком. Стандарт содержит требования к обеспечению качества измерительного оборудования компании-поставщика, гарантирующие, что измерения выполнены с преднамеренной точностью и последовательностью. Он также содержит более подробные требования по сравнению с приведенными в ИСО 9001 и предоставляет методические указания по применению [20, с. 112].

Международные стандарты ИСО серии 9000 используются для построения общих основ системы контроля качества продукции. Конкретный ее механизм применительно к данной стране и отрасли промышленности (экономики) разрабатывается непосредственным исполнителем [20, с. 113].

Помимо сертификации продукта (испытания типовых образцов в завершающей стадии разработки продукции) глобальная концепция ЕС предписывает применение системы менеджмента качества как гарантии стабильности качества произведенных продуктов. Чтобы создать по возможности надежную систему качества, был разработан комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элементам — так называемые нормы семейства ИСО 9000. В настоящее время семейство ИСО 9000 включает:

все международные стандарты с номерами ИСО 9000 — 9001;

все международные стандарты с номерами ИСО 10001-10020.

Разработка единой системы менеджмента качества, как в регулируемой, так и в нерегулируемой государственным законодательством областях производства продукции способствует еще и тому, чтобы сократить общее количество (и весьма значительное) различных стандартов, предписаний, положений и других документов, часто противоречивых, которые производитель должен выполнять и которые, в силу их числа и противоречивости, он часто не в состоянии выполнить [20, с. 113].

Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем менеджмента качества независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства (производства лекарств, сосудов высокого давления, компонентов для ядерной энергетики и других продуктов, для которых требования безопасности важны в особенной степени) выдвигается в качестве обязательного [20, с. 113].

Прежде чем продукт, который был изготовлен по европейским нормам, будет передан в сферу обращения, предприятием — поставщиком должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям такой нормы. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как выбор необходимого метода оценки соответствия по отношению к норме по возможности осуществляют сами предприятия – поставщики [20, с. 113].

Международные стандарты семейства ИСО 9000 сосредотачивают свои рекомендации и требования на удовлетворении потребителя.

Семейство международных стандартов ИСО 9000 делает различие между требованиями к системе качества и требованиями к продукции — требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции. Стандарты семейства ИСО 9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. Данные международные стандарты не описывают, как достичь решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия [22, с. 11].

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» — лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия [22, с. 11].

Сертификация систем управления качеством продукции представляет собой деятельность по проверке, оценке и удостоверению специально аккредитованным органом (национальным или зарубежным) соответствия сертифицируемой системы требованиям соответствующих стандартов. Такими стандартами могут быть государственные, международные(например, стандарты ИСО серии 9000) или национальные других зарубежных стран (в соответствии с требованиями контрактов).

В Российской Федерации в соответствии с требованиями Закона «О защите прав потребителей» обязательной сертификации подлежат товары(работы, услуги), на которые в законодательных актах или стандартах установлены требования, направленные на обеспечение безопасности жизни, здоровья потребителей и охраны окружающей Среды, предотвращение причинения вреда имуществу потребителей, а также средства, обеспечивающие безопасность жизни и здоровья потребителей [24, с. 96].

Работы по сертификации продукции, а также систем управления качеством продукции проводятся под руководством Госстандарта России, как национального органа по сертификации.

К настоящему времени сформирована законодательная база сертификации, создана и гармонизирована с международными нормами и требованиями её нормативная и организационная основа. В Госреестре зарегистрировано пять систем обязательной сертификации, cформированных государственными органами: система сертификации; система сертификации авиационной техники и объектов гражданской авиации (Межгосударственный авиационный комитет); система сертификации взрывоопасных производств Госкомоборонпром); система сертификации электросвязи (Министерство связи); система сертификации средств защиты информации. Кроме того, зарегистрировано более 30 систем добровольной сертификации [26, с.103]. Системы сертификации классифицируются по основным признакам (табл.1).

В основу нормативной базы сертификации систем управления качеством и продукции в Российской Федерации положены стандарты ИСО серии 9000. Рекомендации по применению данных Национальных стандартов определяют область распространения, сферу действия и правила выбора стандартов для внедрения на предприятии.

В настоящее время сформировалась Национальная система стандартизации Российской Федерации, которая регламентирует процессы построения, изложения и распространения стандартов в Российской Федерации

В национальные стандарты Российской Федерации включены следующие положения:

– обязательные требования к качеству продукции, работ и услуг, обеспечивающие безопасность для жизни, здоровья и имущества, охрану окружающей среды, обязательные требования техники безопасности и производственной санитарии;

– обязательные требования по совместимости и взаимозаменяемости продукции;

– обязательные методы контроля, требований к качеству продукции, работ, услуг, обеспечивающих их безопасность для жизни, здоровья людей и имущества, охрану окружающей среды, совместимость и взаимозаменяемость продукции;

– основные потребительские и эксплуатационные свойства продукции, требования к упаковке, маркировке, транспортированию и хранению, а также к утилизации продукции;

– положения, обеспечивающие техническое единство при разработке, производстве, эксплуатации продукции и оказании услуг, правила обеспечения качества продукции, сохранность и рациональное использование всех видов ресурсов, термины, определения и обозначения, метрологические и другие общетехнические правила и нормы.

– стандарты научно-технических обществ и инженерных союзов, ассоциаций и других общественных объединений (СТО).

В зависимости от объекта стандартизации, его специфики и содержания разрабатываемых к нему требований стандарты подразделяются на следующие виды: стандарты основополагающие; стандарты на продукцию, услуги; стандарты на процессы; стандарты на методы контроля, испытаний, измерений, анализа.

Национальные стандарты на системы качества должны использоваться каждым предприятием в следующих случаях при заключении контрактов (договоров) на поставку продукции на внешний рынок; при участии в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, когда в случае удачи могут заключаться договора; при получении госзаказа, льготного кредитования или страхования; при желании руководителей предприятия убедиться в соответствии системы управления качеством продукции международным требованиям, чтобы быть готовым и к заключению выгодных договоров с иностранными партнёрами, в первую очередь; при сертификации продукции по схеме предусматривающей и сертификацию систем управления качеством продукции [16, с. 26].

Требования Национальных стандартов по отношению к техническим требованиям на продукцию являются дополнительными и могут изменяться в зависимости от конкретных условий. Поэтому необходимость внедрения того или иного Национального стандарта определяется каждым предприятием самостоятельно при взаимном соглашении изготовителей (поставщиков) с потребителями (заказчиками). Но во всех случаях эти стандарты могут использоваться в качестве методических материалов при совершенствовании систем управлением качеством продукции [24, с. 97].

В Российской Федерации создана необходимая нормативная база и сформировались определённые социально-экономические условия для применения в широких масштабах сертификации продукции и систем управлением качеством продукции с соблюдением основополагающих правил (принципов). Сертификация системы управления качеством продукции, независимо от органа, которым она проводится (национальным или зарубежным) должна характеризоваться рядом основных принципов: а) целевой направленности, то есть необходимости осуществления сертификации системы управления качеством продукции с чётко определённой целью; б) добровольности, то есть проведение на предприятиях сертификации системы управления качеством продукции может быть только добровольным, по инициативе и при наличии заявки от этого предприятия; в) объективности, то есть проверки и оценки системы управления качеством продукции при её сертификации должны осуществляться компетентными, высококвалифицированными специалистами; г) конфиденциальности, то есть орган по сертификации и его сотрудники должны соблюдать профессиональную тайну в отношении конфиденциальности информации, получаемой в результате взаимодействия с поставщиком. Эти вопросы могут стать предметом официального соглашения органа по сертификации и заказчика; д) предварительной оплаты работ органу по сертификации, то есть оплата сертификационных работ должна осуществляться до начала их проведения. Целесообразно это реализовать в два этапа. На первом этапе оплата производится за предварительную проверку и оценку системы управления качеством продукции, а затем , в случае принятия решения о проведении второго этапа — за окончательную сертификационную работу. В любом случае перечисление денег должно быть выполнено до начала каждого последовательно выполняемого комплекса работ. Стоимость работ зависит, в основном, от масштаба и территориального расположения предприятия, сложности и объёмов производства, модели системы управления качеством продукции.

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОАО «КОМПРЕССОРНЫЙ ЗАВОД»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Краснодарский компрессорный завод основан в 1952 году. В 1993 году завод преобразован в ОАО «Компрессорный завод». С 2008 года предприятие вошло в Группу Компаний «Борец» и полностью освоило выпуск компрессорного оборудования номенклатуры Московского компрессорного завода «Борец».

Сегодня ОАО «Компрессорный завод» стабильно работающее предприятие, которое уверенно смотрит в будущее, выстраивает стратегию своего присутствия на рынке, проводит модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий.

Торговая марка ОАО «Компрессорный завод» хорошо известна на рынке среди своих основных потребителей. Конструктивное превосходство некоторых изделий над конкурентами обеспечивает ей устойчивое положение на рынке, что позволяет занимать на некоторых локальных рынках позиции близкие к монопольным.

Завод специализируется на выпуске:

– стационарных поршневых компрессорных установок (со смазкой и без смазки цилиндров и сальников) для сжатия воздуха, кислорода, азота, аргона и взрывоопасных газов производительностью от 1,5 до 100 нм3/мин и давлением от 4 до 300 атм.;

– передвижных (самоходных, носимых) и стационарных компрессорных станций низкого, среднего и высокого (до 250 атм.) давления для сжатия воздуха, а также для получения и сжатия азота (чистотой до 99,995%), для применения в нефтегазовой и других отраслях промышленности, требующих создания инертной атмосферы. Станции рекомендованы Госгортехнадзором России для обеспечения пожаро- и взрывоопасности при бурении, освоении и ремонте газовых и нефтяных скважин, вскрытии продуктов пластов, ремонте и испытаниях трубопроводов, резервуаров и оборудования, эксплуатирующихся со взрывоопасными средами;

– винтовых компрессорных установок производительностью от 0,5 до 100 нм3/мин, давлением от 6 до 35 атм.;

– углекислотных установок типа УВЖС, предназначенных для стационарных промышленных установок по производству сжиженного углекислого газа и разливки его в углекислотные баллоны емкостью 40 – 50 литров при давлении 55 – 75 кгс/см2 или для получения сухого льда в ледоформах в виде блоков размером 200х200х850 мм и массой 42 – 44 кг;

– газоразделительных мембранных установок и блоков;

– запасных частей;

– литья промышленного и художественного из чугуна и цветных металлов (бронза, алюминий, латунь) по техническому заданию заказчика;

– обработка металлов (точение, фрезерование, шлифование и пр., штамповка, электроэрозионная, гальваническая обработка).

Дополнительные возможности специалистов предприятия:

– проведение в заводских условиях и у заказчика модернизации действующих воздушных компрессорных станций для получения и сжатия азота.

– модернизация действующих азотных мембранных станций для получения азота более высокой чистоты.

– обучение персонала на право обслуживания азотных компрессорных установок с дизельным и электрическим приводом.

– проведение у заказчика пожаро- и взрывобезопасных работ с использованием заводских передвижных компрессорных азотных станций.

Выпускаемая продукция сертифицирована.

По техническому заданию заказчика возможно изготовление нестандартного оборудования.

Служба сервиса предприятия предоставляет следующие услуги:

–  проведение пусконаладочных работ при вводе оборудования в эксплуатацию;

–   сервисное, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

– капитальный ремонт всех моделей и модификаций передвижных и стационарных компрессорных станций, выпущенных ранее Краснодарским компрессорным заводом.

ОАО «Компрессорный завод» имеет собственный конструкторско-технологический комплекс, производственную и экспериментальную базу. Высокая квалификация инженерно-технического персонала способствует расширению номенклатуры перспективного и конкурентоспособного оборудования.

Производственные цеха предприятия: литейный, инструментальный, экспериментальный, механо-сборочные цеха.

Завод является членом «Ассоциации Производителей нефтегазового оборудования», «Ассоциации компрессорщиков и пневматиков», «Федерации Машиностроителей», «Ассоциации «Холодпром», «НО «Ассоциации «Мурманшельф».

Сертификат менеджмента качества ICO 9001:2000 выдан 03.04.2007 г.

Предприятие работает с российскими и зарубежными заказчиками в рамках разовых поставок и долгосрочных контрактов.

Информацию о структуре органов управления ОАО «Компрессорный завод» можно почерпнуть из Устава общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Общее руководство деятельностью ОАО между общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

Исполнительными органами общества являются правление (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

Председатель совета директоров общества избирается членами Совета директоров из их числа большинством голосов от общего числа его членов. Совет директоров вправе в любое время переизбрать своего председателя единством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров организует его работу, созывает заседания директоров общества и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» к компетенции общего собрания акционеров. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных уставом завода и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» к компетенции общего Собрания акционеров.

Исполнительными органами общества являются Правление и директор.

К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров.

Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб общества.

Правление образуется общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

Общее собрание акционеров вправе в любое время прекратить полномочия любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате общества.

Председателем Правления по должности является генеральный директор.

Структура управления ОАО «Компрессорный завод» представлена на рисунке 2.

Органы управления:

1. Высшим органом власти ОАО «Компрессорный завод» является общее собрание акционеров. В его компетенции находится решение таких вопросов, как: изменение устава общества, ежегодное образование постоянных органов — Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.), досрочное прекращение их полномочий и т. д.

092213 0212 3 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

2. Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5 – 10 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

4. Ревизионная комиссия – контролирующий орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию (Ревизора).

Компетенция и порядок деятельности Ревизионной комиссии (Ревизора) определяются законодательством, Уставом и Положением о ревизионной комиссии (Ревизоре), утверждаемым Общим собранием акционеров.

Проверки (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности осуществляются Ревизионной комиссией (Ревизором) по итогам деятельности за год, а также во всякое время по собственной инициативе, решению Общего собрания акционеров, Совета Директоров или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10% (десятью процентами) голосующих акций.

В ОАО «Компрессорный завод» действует профсоюзная организация. На сегодняшний день численность членов организации составляет 60% персонала. Основная деятельность профсоюзной организации направлена на проведение политики социального партнерства, контроля за выполнением коллективных договоров, действующих на предприятиях группы. Председатель профсоюзной организации является советником Правления ОАО «Компрессорный завод» по персоналу.

Должностными лицами органов управления являются Председатель и члены Наблюдательного совета, Председатель и члены Правления, Председатель и члены Ревизионной комиссии.

Основные экономические показатели предприятия ОАО «Компрессорный завод» и их анализ представлен в таблице 1.

 

 

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ОАО «Компрессорный завод» за 2007 – 2009 гг., тыс. руб.

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, % 

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2008

1. Выручка от продажи, тыс. руб.

442512 

571666 

479802 

129154 

-91864 

129,19 

83,93 

2. Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

397266

358397 

335692 

-38869 

-22705 

90,22 

93,66 

3. Коммерческие расходы тыс. руб.

6173 

31935 

15345 

25762 

-16590 

517,33 

48,05 

4. Управленческие расходы, тыс. руб.

 

97885 

<

116844 

97885 

18959 

 

119,37 

5. Прибыль от продажи, тыс. руб.

77942 

83449 

11921 

5507 

-71528

107,07 

14,29 

6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

58768 

82041 

10802 

23273 

-71239 

139,60 

13,17 

7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

80471,5 

105238 

105330,5 

24766,5 

92,5 

130,78 

100,09 

8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

54245,5 

202252,5 

233095,0 

148007 

30842,5 

372,85 

115,25 

9. Среднесписочная численность персонала, чел.

756 

857 

870 

101 

13 

113,36 

101,52 

10. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

12702 

13642 

15341 

940 

1699 

107,40 

112,45 

11. Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

0,82 

0,85 

0,98 

0,03 

0,12 

103,66 

114,18 

12. Рентабельность производства, %

13,28 

14,35 

2,25 

1,07 

-12,1 

 

 

13. Рентабельность продаж, %

17,61 

14,60 

2,48 

-3,01 

-12,11 

 

 

14. Фондоотдача, р 

5,50 

5,43 

4,56 

-0,06 

-0,88 

98,78 

83,86 

15. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

8,16 

2,83 

2,06 

-5,33 

-0,79 

34,65 

72,83 

16. Период оборачиваемости оборотных средств, дней

44,74 

129,14 

177,32 

84,39 

48,19 

288,61 

137,32 

17. Производительность труда, тыс. руб./чел.

585,33 

667,05 

551,50 

81,72

-115,56 

113,96 

82,68 

 

Продолжение таблицы 1

Показатель 

Года 

Абсолютное отклонение

Темпы роста, % 

2007

2008

2009

2008 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2008

18. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

12,7 

15,9 

17,6 

3,2 

1,7 

125,20 

110,69 

 

 

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что выручка от продажи за исследуемый период выросла с 442512 тыс. руб. в базисном 2007 году до 479802 тыс. руб. в отчетном 2009 году. Необходимо отметить, что в 2008 году отмечался значительный рост выручки от продажи на 129154 тыс. руб. при темпе роста 129,19%, а в 2009 году ее величина снизилась по сравнению с предыдущим годом на 91864 тыс. руб. Себестоимость проданной продукции имеет тенденцию к снижению на протяжении всего исследуемого периода. Так в 2008 году ее величина снизилась на 38869 тыс. руб., составив 358397 тыс. руб. В 2009 году отрицательная динамика себестоимости проданной продукции продолжилась. Абсолютное снижение себестоимости проданной продукции составило 22705 тыс. руб. Предприятие имеет коммерческие расходы, величина которых значительно выросла в 2008 году (на 25762 тыс. руб., темп роста 517,33%). В отчетном году их величина снизилась на 517,33 тыс. руб. В то же время величина коммерческие расходов в 2009 году значительно превышает величину базового года. В 2007 году предприятие не имело управленческих расходов, в последующих 2008 и 2009 годах их значительная величина оказала отрицательное влияние на формирование прибыли от продажи. Прибыль до налогообложения исследуемого предприятия составила 58768 тыс. руб. в 2007 году, увеличилась на 23273 тыс. руб. в 2008 году и снизилась на 71528 тыс. руб. в 2009 году. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась, это обусловлено тем, что предприятие приобретало и обновляло имеющееся технологическое оборудование. Отрицательная динамика фондоотдачи свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств предприятия.

Среднегодовая стоимость оборотных средств за исследуемый период увеличилась с 54245,5 тыс. руб. в 2007 году до 200252,5 тыс. руб. в отчетном 2009 году. Значительный рост оборотных активов произошел за счет значительного роста материально производственных запасов. Скорость их оборачиваемости сократилась с 8,16 раз в 2007 году до 2,83 раза в 2008 году и до 2,06 в 2009 году, что, в свою очередь, обусловило рост периода оборачиваемости оборотных средств с 44,74 дня в 2007 году до 177,312 дня в 2009 году.

Среднесписочная численность всего персонала предприятия увеличилась на 101 человека в 2008 году и на 13 человек в 2009 году. Фонд оплаты труда также вырос с 12702 тыс. руб. в 2007 году до 13642 тыс. руб. в 2008 году и на 1699 тыс. руб. в 2009 году. Фонд оплаты труда вырос как за счет увеличения численности персонала, так и за счет роста среднемесячной заработной платы с 12,7 тыс. руб. в 2007 году до 17,6 тыс. руб. в отчетном году.

Производительность труда работников предприятия снизилась за исследуемый период с 585,33 тыс. руб. в 2007 году до 551,50 тыс. руб. в 2009 году. Темп роста фонда оплаты труда значительно превышает темп роста производительности труда, что говорит о том, что в неполной мере используются трудовые ресурсы предприятия.

Обобщая проведенное исследование можно сделать вывод о том, что предприятие экономически рентабельно, прибыльно. В то же время, эффективность деятельности предприятия снижаются, о чем говорит отрицательная динамика показателей рентабельности производства и продаж. Отмечается снижение эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов предприятия. У предприятия отмечается значительный рост материально-производственных запасов, что приводит к росту периода оборачиваемости оборотных средств.

 

 

 

2.2 Анализ эффективности системы управления предприятием

 

Рассмотрим функции менеджмента, используемые ОАО «Компрессорный завод». Начнем с такой функции как управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по орг.вопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим: 1) разработка квалифицированной структуры; 2) распределение работающих по подразделениям; 3) оптимизация режима труда; 4) формирование системы оплаты труда; 5) обеспечение условий труда, отдыха и быта.

Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет расходами и закупкой ресурсов и т.д.

Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На ОАО «Компрессорный завод» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства.

Резервный фонд предназначен для покрытия сомнительных долгов дебиторов, потерь предприятия. Ресурсный фонд аккумулирует финансовые ресурсы для приобретения сырья, производственных материалов для хозяйственной деятельности предприятия. Фонд заработной платы создан для материального вознаграждения работников предприятия. Фонд развития производства обеспечивает затраты на научно-конструкторские изыскания в целях развития предприятия.

Управление маркетингом. Этим занимается на предприятии служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем ОАО «Компрессорный завод» выпустит на рынок новую продукцию, служба маркетинга определяет возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на цеха, возглавляемые начальниками производств и бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на ОАО «Компрессорный завод» есть лаборатория, в которой работают инженер, старший лаборант, лаборанты, технолог и техники, которые проводят необходимые исследования.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ОАО «Компрессорный завод».

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ОАО «Компрессорный завод» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она не была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и, особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

 

 

 

2.3 SWOT анализ предприятия

 

Для углубленного изучения внешних и внутренних факторов развития предприятия, что определенным образом влияет на разработку и оптимизацию производственной программы ОАО «Компрессорный завод», необходимо провести так называемый SWOT- анализ.

То есть выявить сильные потенциальные внутренние стороны предприятия, потенциальные слабые внутренние стороны завода, потенциальные внешние благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы для предприятия.

Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

  • сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
  • слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
  • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Компрессорный завод»:

    1) выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией;

    2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

    3) оптимальное соотношение цена-качество реализуемой продукции;

    4) продукция постоянного спроса, конечно, при изучении спроса;

    5) желание работать и добиться лучшего;

    6) квалификация, переквалификация и обучение персонала;

    7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

    8) большой ассортимент предлагаемой продукции и услуг, рассчитанных в основном на клиента;

    9) перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ОАО «Компрессорный завод»:

    1) перебои и проблемы с продаваемыми продукциями;

    2) потеря клиентов;

    3) неподготовленность к работе в новых условиях;

    4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

    5) уход с рынка строительных материалов;

    6) потеря партнеров;

    7) рост конкуренции на рынке машиностроительной продукции;

    8) старые знания, неумение перестроиться;

    9) потеря хороших кадров;

    11) угроза банкротства;

    12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ОАО «Компрессорный завод»:

    1) достаточно прочная позиция на рынке машиностроительной продукции;

    2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

    3) сплоченный коллектив единомышленников;

    4) хорошо развитая информационная база;

    5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

    6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

    7) предоставление услуг для населения;

    8) наличие достаточного информационно-технологического и трудового потенциала;

    9) желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны ОАО «Компрессорный завод»

    1) отсутствует система планирования и управления;

    2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

    3) не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

    4) недостаточное обоснование проектов развития;

    5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

    6) отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    7) отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Анализ ведем в следующей таблице 5.

     

    Таблица 5 – SWOT–анализ ОАО «Компрессорный завод»

     

    ВОЗМОЖНОСТИ 

    УГРОЗА 

    1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

    2. Возможность роста объемов реализации

    3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

    4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

    5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

    1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

    2. Неблагоприятные демографические изменения

    3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

    4. Снижение доходов потребителей

    5. Появление более дешевой продукции

    6. Увеличение темпов инфляции

    7. Потеря квалифицированных кадров

    8. Угроза банкротства

    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 

    1. Постоянные поставщики 

    Д 

    Д 

       

    Д 

    Д 

         

    Н 

    Н 

       

    2. Большой опыт работы 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

    Д 

    Д 

    Д 

         

    Д 

       

    3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

             

    Н 

       

    Д 

           

    4. Постоянные покупатели 

    Д 

    Д 

               

    Д 

           

    5. Четкие распределения функций на предприятии

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

                   

    6. Достаточно сильная позиция на рынке 

    Д 

    Д 

         

    Д 

         

    Н 

       

    Д 

    7. Сплоченный коллектив 

                         

    Н 

     

    8. Реализация пользующейся спросом продукции

    Д 

    Д 

       

    Д 

           

    Н 

         

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

    1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

       

    Д 

    Д 

                     

    2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

    Н 

    Н 

           

    Н 

    Н 

    Н 

     

    Н 

       

    3. Использование недостаточно современное оборудование

    Н 

    Н 

    Н 

                       

    4. Отсутствие маркетинговых служб

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

                 

    5. Отсутствие программ развития персонала 

    Д 

    Д 

     

    Д 

     

    Н 

         

    Н 

    Н 

       

    092213 0212 4 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе092213 0212 5 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводеД — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

    На наш взгляд руководству фирмы необходимо провести глобальную перестройку деятельности фирмы, пересмотреть ассортимент предлагаемых услуг, обратить внимание на те, которые более востребованы на рынке.

    Так как предприятие не имеет основных средств и товарных запасов, вероятность получения кредита в банках крайнее низка. Руководству необходимо пойти на внутреннюю экономию затрат, снизив их хотя бы процентов на 50%, что позволит предприятию получить прибыль и избежать убыток.

     

    2.4 Анализ системы управления качеством ОАО «Компрессорный завод»

     

    ОАО «Компрессорный завод» располагает ресурсами, необходимыми для достижения стратегических целей предприятия, в том числе целей в области качества. Требования ко всем видам ресурсов установлены в соответствующих нормативных документах, а потребность в них определяется при анализе процессов Системы менеджмента качества.

    Для выполнения работы, влияющей на качество продукции, улучшения деятельности, достижения поставленных целей руководством осуществляется управление персоналом.

    Персонал назначается в зависимости от квалификации и компетентности, а именно: образования, специальности (профессии), профессиональных навыков и опыта работы, и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности.

    Периодически оценивается соответствие фактической компетентности персонала предъявляемым требованиям.

    Компетентность персонала, работающего на предприятии, оценивается по следующим составляющим:

    – общее обучение (базовое);

    – подготовка по профессии и специальные виды подготовки;

    – профессиональные навыки и опыт;

    – знание производственного процесса и требований к продукции.

    Требования к квалификации персонала (разряд), занятого в специальных процессах, установлены в технологической документации. Для подтверждения соответствия фактической квалификации установленным требованиям периодически проводятся квалификационные экзамены, результаты которых регистрируются в протоколах. Решение о присвоении (подтверждении) квалификации до III разряда включительно принимает цеховая или заводская комиссия, свыше III разряда – заводская комиссия, назначенная приказом по заводу.

    Подготовка (переподготовка) и аттестация персонала проводится в установленные сроки в соответствии с годовым планом работ, утвержденным генеральным директором. Повышение разрядов осуществляется только после обучения, по мере набора групп.

    Инженер по подготовке кадров осуществляет контроль за деятельностью по подготовке кадров и оценивает эффективность предпринятых мер по подготовке персонала по критериям:

  • отсутствие (снижение) несоответствий по продукции, в производственной деятельности, связанных с человеческим фактором,
  • результаты экзаменов, аттестаций,
  • выполнение производственных заданий.

    Главные специалисты предприятия и руководители структурных подразделений обеспечивают осведомленность исполнителя об актуальности и важности его деятельности и о том, как конкретный работник вносит вклад в достижение целей в области качества.

    Для обеспечения требуемого качества продукции на ОАО «Компрессорный завод» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

    Требования к зданиям и сооружениям определены в СНиП, других нормативных документах. Приказом по заводу назначено лицо, ответственное за состояние зданий и сооружений – помощник генерального директора по хозяйственной части. Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок).

    Помощник генерального директора по заявкам цехов или по результатам ежегодных осмотров организует работу по ремонту. Все проводимые работы по ремонту зданий, а также результаты осмотров фиксируются в специальном журнале. На каждое здание оформлен паспорт.

    Требования к технологическому и вспомогательному оборудованию регламентируются технологическими документами, специальными правилами и другой нормативно-технической документацией. Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энергоремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования. Ремонты планируются энергоремонтным цехом в зависимости от состояния оборудования и его потребности для выпуска продукции. Заявки цехов на ремонт оборудования и проведенные работы регистрируются в специальных журналах, кроме того, на отдельные виды оборудования сведения о ремонтах и состоянии оборудования регистрируются в паспортах.

    Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автомобильный транспорт предприятия и сторонних организаций. В некоторых случаях отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.

    Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции – на основании заявок отдела продаж.

    Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется экономико-плановым отделом. Это зафиксировано в соответствующих договорах с энергоснабжающими организациями. Учет потребленных энергоресурсов осуществляется также данным отделом.

    На основании плана выпуска продукции специалистами экономико-плановым отделом рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.

    Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой.

    Организация рабочих мест осуществляется с учетом требований технологических процессов на основе рациональной планировки с расположением технологического оборудования, определением направлений перемещений сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих с одной технологической операции на другую, а также с учетом санитарно-гигиенических требований и требований охраны труда. Технологических операций, к которым установлены особые показания микроклимата (температура, влажность, скорость движения воздуха и др.), на заводе нет.

    Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и гигиенических нормативов осуществляется специалистами центральной заводской лаборатории в соответствии с программой и планом-графиком, согласованными с СЭС. Результаты контроля фиксируются в журнале. В случае отклонения предельно-допустимого значения по какому-либо показателю в подразделении выполняются действия по доведению параметров до нормативных показателей.

    В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.

    Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов — их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

    Схематично условия формирования качества продукции представлены в схеме рисунок 3.

    092213 0212 6 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе092213 0212 7 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

    Рисунок 3 – Условия формирования качества продукции ОАО «Компрессорный завод»

     

    Система менеджмента качества ОАО «Компрессорный завод» разработана в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и внедрена в 2007 году для решения следующих задач: повышение удовлетворенности потребителей посредством обеспечения соответствия продукции требованиям потребителей; достижение целей определенных Политикой в области качества; повышение результативности и постоянное улучшение всех процессов; обеспечение качества деятельности персонала при выполнении заказов.

    Система менеджмента качества ОАО «Компрессорный завод» функционирует как система взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, выделенных в соответствии с организационной структурой управления предприятием. Общая схема процессов системы менеджмента качества представлена на рис. 4.

    Конкретные цели в области качества установлены по каждому процессу жизненного цикла на определённый период, согласованы с Политикой в области качества и целями предприятия, периодически проверяются по выбранным показателям на результативность и эффективность.

    092213 0212 8 Анализ системы управления качеством на Компрессорном заводе

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Рисунок 4 – Общая схема процессов системы менеджмента качества ОАО «Компрессорный завод»

     

    Документация системы менеджмента качества включает:

  • Политику в области качества ОАО «Компрессорный завод»;
  • Руководство по качеству;
  • обязательные документированные процедуры — методические инструкции качества: МИК – БпУК 4.2-01, МИК – БпУК 4.2-03, МИК – БпУК – 8.2-08, МИК – БпУК – 8.3-07, МИК – БпУК 8.5-09;
  • документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования и управления процессами жизненного цикла методические инструкции качества, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции персонала, инструкции и стандарты предприятия, которые в процессе развития системы менеджмента качества будут перерабатываться в методические инструкции качества;
  • записи согласно МИК – БпУК 4.2-03, подтверждающие выполнение требований.

    Все документы системы менеджмента качества поддерживаются в рабочем состоянии и управляются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001. Порядок управления различными видами документации и записями определён в соответствующих методических инструкциях качества.

    Руководство по качеству содержит общее описание системы менеджмента качества, действующей на ОАО «Компрессорный завод».

    Руководство по качеству охватывает и представляет все разделы МС ИСО 9001:2000 за исключением подраздела 7.5.4, так как в технологических процессах не используется продукция потребителей, предоставленная для использования или включения в продукцию ОАО «Компрессорный завод»

    Руководство по качеству является основным документом системы качества и используется в целях:

    — описания и внедрения эффективной системы менеджмента качества, реализации политики в области качества, процессов, процедур и требований;

    — представления системы менеджмента качества заказчикам при заключении контрактов, участии в тендерах, если требуется демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001.

    — предъявления системы качества сертифицирующему органу.

    Руководство по качеству утверждается Генеральным директором и вводится в действие приказом по заводу. На титульном листе делается отметка о дате введения в действие и номер приказа.

    Проект Руководства по качеству и изменения к нему готовит главный инженер как представитель руководства, отвечающий за систему менеджмента качества.

    Начальник бюро по управлению качеством осуществляет оформление подлинника, изготовление копий, учет и рассылку экземпляров Руководства по качеству и изменений к нему согласно списку пользователей.

    Содержание Руководства по качеству по мере необходимости, но не реже 1 раза в 3 года, анализируется и корректируется с точки зрения актуальности на текущий момент времени.

    Актуализация Руководства по качеству осуществляется в случаях: изменения структуры предприятия; изменения задач и функций подразделений и отдельных должностных лиц; пересмотра отдельных разделов Руководства по качеству и процессов системы менеджмента качества; по результатам внутренних и внешних аудитов.

    Для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и измерение продукции на всех стадиях производства:

    — входной контроль закупленной продукции;

    — операционный и выборочный контроль продукции в процессе производства;

    — приёмо-сдаточные испытания;

    — периодические испытания.

    Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (журнал регистрации результатов входного контроля, Заключение о результатах входного контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, контрольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, протоколы периодических испытаний, паспорт изделия).

    МИК-ОТК 7.4-05 – Методическая инструкция качества, которая устанавливает порядок проведения входного контроля, необходимого для подтверждения соответствия закупленной продукции установленным требованиям. Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей методической инструкции несет Заместитель генерального директора по качеству — начальник ОТК. Входному контролю по сертификату, внешнему виду, замерам и комплектности подлежит вся закупленная продукция. Объём ВК для закупленной продукции, способной значительно повлиять на технические характеристики изделий, определён Перечнем закупленной продукции, подлежащей испытаниям при Входном контроле, который разрабатывается специалистами ОГК и ОГТ.

    МИК-ОТК 8.2-10 — Методическая инструкция качества, которая устанавливает порядок проведения приемо-сдаточных испытаний изделий высоковольтной аппаратуры. Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей инструкции несет Заместитель Генерального директора по качеству — начальник ОТК. Целью проведения приемо-сдаточных испытаний является подтверждение соответствия изготовленной продукции установленным требованиям.

    Объём и последовательность приемо-сдаточных испытаний определяются программой и методикой испытаний на каждый тип изделий.

    Распределение изделий для приемо-сдаточных испытаний по испытательным станциям согласно Приложению – «Номенклатура изделий подлежащих приемо-сдаточным испытаниям и распределение по испытательной станции ОТК».

    МИК-ОТК 8.4-15 — Методическая инструкция качества, которая устанавливает порядок предъявления на технический контроль ОТК деталей, сборочных единиц и готовых изделий и правила их приемки.

    Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей методической инструкции несет Заместитель генерального директора по качеству — начальник ОТК.

    Целью проведения технического контроля является подтверждение соответствия изготовленной продукции установленным требованиям.

    Технический контроль подразделяется на:

    — операционный – в процессе которого проверяется соответствие установленным требованиям при изготовлении составных частей изделий;

    — приемочный – в процессе которого проверяется соответствие установленным требованиям продукции, являющейся самостоятельной частью товарной продукции (например, запчасти).

    Предъявление продукции на технический контроль ОТК производят все производственные структурные подразделения-изготовители.

    Допускается в отдельных случаях, подтверждаемых приказом Генерального директора по заводу, передавать функции ОТК с правом приемки продукции производственному мастеру или начальнику участка.

    Рабочие – исполнители сообщают о предъявлении контролеру ОТК изготовленной продукции устно.

    Управление несоответствующей продукцией. Целью управления несоответствующей продукцией является предотвращение её непреднамеренного использования или поставки. Вся выявленная несоответствующая продукция (закупленная или изготовленная) идентифицируется бирками, регистрируется в журналах и изолируется (способом, установленном в подразделении) до принятия решения о ее дальнейшем использовании. Решение по действиям с несоответствующей продукцией принимает уполномоченный персонал, учитывая возможности: доработки продукции с целью устранения несоответствия; разрешения использовать продукцию без доработки по разрешительной записке или по письму потребителя (если это необходимо); утилизации несоответствующей продукции.

    Ответственность за управление несоответствующей закупленной продукцией несёт начальник отдела материально-технического снабжения.

    Ответственность за управление изготовленной несоответствующей продукцией несёт начальник цеха-изготовителя.

    Подробно все действия по управлению несоответствующей продукцией описаны в МИК – БпУК 8.3-07. Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с целью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установления результативности системы менеджмента качества и ее адекватности Политике в области качества.

    Для анализа используется информация по: результатам проведения внутренних проверок; удовлетворенности (претензиям) потребителей; результатам измерений продукции и процессов; результатам контроля соблюдения технологической дисциплины; результатам проведения входного контроля закупленной продукции.

    Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, докладываются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора.

    Для оценки выполнения плана по качеству продукции используют различные методы. Сущность бального метода оценки состоит в определении средневзвешенного балка качества продукции, затем путем сравнении фактического и планового уровня находят процент его выполнения. Оценка выполнения плана по качеству товара производится по удельному весу бракованной и рекламационной продукции.

     

    Таблица 6 – Анализ обобщающих показателей качества продукции ОАО «Компрессорный завод»

    Показатель 

     

    2008 г

    2009 г.

    Отклонение от 2008 г.

    план 

    факт 

    отклонение 

    Средневзвешенный балл качества продукции

    0,65 

    0,81 

    0,75 

    -0,06 

    0,10

    Удельный вес, %

             

    а) продукция высшей категории качества

    87

    90

    88

    2

    1

    б) экспортируемой продукции

    0,5

    1,5

    1,0

    -0,5

    0,5

    Продолжение таблицы 6

    Показатель 

     

    2008 г

    2009 г.

    Отклонение от 2008 г.

    план

    факт 

    отклонение 

    б) экспортируемой продукции 

    0,5 

    1,5 

    1,0 

    -0,5 

    0,5 

    в) бракованной продукции 

    0,8 

    0,4 

    0,3 

    -0,1 

    -0,5 

    г) рекламационной продукции 

    0,4 

    0,7 

    0,6 

    -0,1 

    0,2 

    Потери от брака, тыс. руб.

    520 

    450 

    400 

    -50 

    -120 

     

    Оценки, приведенные в таблице 6, показывают, что за отчетный период (2008 – 2009 гг.) ОАО «Компрессорный завод» проделана работа по улучшению качества продукции, о чем свидетельствует увеличение удельного веса продукции высшей категории качества на 1% по сравнению с прошлым 2008 годом, а также повышение удельного веса экспортируемой продукции. Уменьшение доли бракованной продукции способствовало снижению потерь от брака на 120 тыс. руб. Наряду с этим, отрицательным фактором явился рост рекламаций продукции.

    Косвенным показателем качества продукции является брак. Он делится на исправимый и неисправимый, внутренний (выявленный на ОАО «Компрессорный завод») и внешний (выявленный потребителями). Выпуск продукции, уменьшению объема выпуска и реализации продукции, снижению прибыли и рентабельности.

    В процессе анализа изучают динамику брака по абсолютной сумме и удельному весу в общем выпуске продукции; определяют потери от брака (таблица 7).

     

    Таблица 7 – Анализ потерь от брака продукции ОАО «Компрессорный завод» в 2009 г.

    Показатель 

    Потери, тыс. руб.

    Себестоимость забракованных товаров 

    620 

    Расходы по исправлению брака 

    90 

    Стоимость брака по цене возможного использования 

    210 

    Сумма удержаний с виновных лиц 

    100 

    Потери от брака 

    400 

     

    Для определения потерь выпуска продукции необходимо знать фактический уровень рентабельности, который составлял 2,25%. Это означает, что фактический уровень цены выше себестоимости продукции в 1,0225 раза. Потери же продукции равны 409 тыс. руб. (400*1,0225) или 0,12% от стоимости фактического выпуска продукции (409/335692).

     

    2.5 Совершенствование системы управления качеством ОАО «Компрессорный завод»

     

    В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

    Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

    Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе — дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.

    Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.

    Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента (полученной в ходе обратной связи) и показателей деятельности самой организации.

    Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

    Чтобы на практике механизм совершенствования деятельности организации
    необходимо совершить следующие действиями:

    – определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

    – использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

    – постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

    – поощрение профилактических действий;

    – обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования (например, такими, какие описаны в данной главе);

    – создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

    Самооценивание открывает широкие возможности для проведения анализа сильных и слабых сторон Вашей компании, а также тех областей ее деятельности, совершенствование которых должно привести Вас к успеху в бизнесе.

    В результате проведения процедуры самооценки Вы сможете определить, насколько далеко продвинулась Ваша компания на пути развития бизнеса, что ей еще предстоит сделать, и как она выглядит по сравнению с другими компаниями.

    Самооценивание — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов, осуществляемый с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

    Процесс самооценивания позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те из областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

    Регулярное использование самооценивания может обеспечить компании целый ряд преимуществ, в частности:

    – строгий структурированный подход к развитию бизнеса;

    – анализ деятельности компании, основанный на фактах, а не на личном восприятии;

    – общность целей и единство в понимании задач всеми сотрудниками компании.

    – средства для обучения сотрудников компании эффективному использованию принципов Всеобщего Качественного Управления (модель TQM);

    – средства для интегрирования в повседневные операции различных инициатив, направленных на кардинальное совершенствование деятельности;

    – мощный диагностический инструмент.

    – средства для объективного анализа деятельности компании по совокупности критериев, широко распространенных в Европе.

    – средства для анализа прогресса, достигнутого за период времени.

    – возможность целенаправленного использования процедуры самооценивания именно на том участке деятельности компании, где это наиболее необходимо в данный момент.

    – методологию, применимую на всех уровнях, от отдельных сотрудников до компании в целом;

    – средство, способное повысить энтузиазм сотрудников компании и обеспечить их заинтересованность в процветании компании;

    – возможности для применения эффективных подходов, обеспечивающих совершенствование деятельности отдельных подразделений компании, или, в более широком смысле, совершенствование совместных действий с другими компаниями;

    – возможности для самостоятельного проведения конкурсов в пределах компании, позволяющих оценить достигнутый прогресс и определить наиболее выдающиеся достижения;

    – способы согласования целей, которых добивается компания, с объективными возможностями применяемых стратегий и осуществляемых процессов.

    – средства для осуществления сравнительного анализа, как в пределах компании, так и с другими компаниями.

    Результатом самооценивания является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса в деятельности организации.

    В течение многих лет на предприятиях и в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

    Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления <по отклонениям>, которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

    Планирование деятельности компании с помощью самооценки позволяет провести самодиагностику деятельности всех управляющих систем компании. В результате Вы сможете перераспределить средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества так, чтобы система управления Вашим предприятием не только регулировала текущие операции, но и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. Поэтому организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного выявления таких проблем в будущем.


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 25.02MB | MySQL:123 | 2,926sec