Эффективность использования трудовых ресурсов

<

101913 0001 1 Эффективность использования трудовых ресурсов

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Понятие трудовых ресурсов

 

Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на: рабочих (основных и вспомогательных); инженерно-технических работников (ИТР); служащих; младший обслуживающий персонал (МОП); учеников; работников охраны;

Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям: руководители; специалисты; служащие; рабочие; ученики; младший обслуживающий персонал [16].

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации. По уровню квалификации рабочие делятся на: неквалифицированных; малоквалифицированных; высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношением внутри предприятия [13, С. 422].

Главный потенциал предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементов производственного процесса на предприятии[5, С. 373].

101913 0001 2 Эффективность использования трудовых ресурсов

Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала [13, С. 425].

При планировании численности выделяют такие понятия, как явочный и списочный состав, среднесписочная численность.

Сопоставление явочной численности работников со списочной численностью показывает степень использования численности работников списочного состава. Для установления явочной и списочной численности рабочих надо определить бюджет рабочего времени, т.е. число часов работы в среднем на одного рабочего в течение смены, месяца, года [15, С. 310].

 

1.2 Задачи и источники анализа трудовых ресурсов

 

Основные задачи использования трудовых ресурсов:

в области использования рабочей силы это исследование численности,
состава, структуры, уровня технического уровня персонала предприятия,
проверка данных об использовании рабочего времени и разработка
необходимых организационно-технических мероприятий с целью
достижения наилучших результатов, изучение форм, динамики и причин
движения рабочей силы, дисциплины труда, анализ влияния численности
работающих на динамику продукции;

в области производительности труда это установление уровня
производительности труда по предприятию, цехам и рабочим местам,
сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих
периодов, определение интенсивных или экстенсивных факторов роста
производительности труда; выявление резервов дальнейшего роста
производительности труда и расчет их влияния на динамику продукции в
области оплаты труда — проверка степени обоснованности применяемых
форм и систем оплаты труда, определения размеров и динамики средней
заработной платы отдельных категорий и профессий работников, изучении
эффективности применяемых систем премирования, исследования типов
роста заработной платы, их соотношение с темпами роста
производительности труда, выявление и мобилизация резервов повышения
эффективности использования заработной платы.

Источники информации:

План по труду, ф №1-т «Отчет по труду», ф № 5-3 «Отчет о затратах на
производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия»,
статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих, оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия.

Методика анализа трудовых ресурсов у многих авторов аналогична. Она
состоит из:

а) анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и их движением;

б) анализ использования трудовых ресурсов;

в) анализ производительности труда;

г) анализ трудоемкости продукции.

1.3 Методика анализа трудовых ресурсов

 

Общий численный состав работающих, включая наемных работников всех
категорий, связанных с нанимателем трудовым контрактом и временных
работников. Списочный состав работающих, т.е. вписанных в регистрационные
книги персонала, получается в результате исключения из общей численности
работающих тех, кто находится в длительном отпуске без оплаты, и тех, кто
проходит военную службу, результат исключение из списочного состава,
Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на
предприятии весьма значителен, он варьируется в зависимости от
поставленных целей. Мы рассмотрим лишь несколько аспектов, которые
помогут на первых порах охарактеризовать работающих на предприятии.

Минимальная информация о социально-профессиональной структуре
персонала предприятия необходима для понимания поведения людей.
Необходимо сравнить структуру персонала с социально-профессиональной
природой работы предприятия, функционирующего в общей сфере
экономической деятельности. Заметное нарушение в возрастной пирамиде—
структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие
внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.
Массовый наем на работу немолодых людей тормозит выпуск продукции, если не прибегнуть к «увольнениям», порождающим проблемы, обзор возрастной
структуры работающих на предприятии всегда представляет значительный
интерес. Предприятие, ориентирующиеся при приеме на работу новых
работников, может столкнуться с текучестью кадров, т.к. нанятые работники
могут не иметь достаточного рабочего стажа.

Чисто теоретически можно найти некоторое предприятия, где структура
работающего коллектива отражает общенациональные пропорции
распределения по полу для всего активного трудового населения, но так не
происходит. Анализ структуры персонала по половому признаку позволяет
также, если структура имеет сильную «деформацию», выявить ее особенности.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется
сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям
с плановой потребностью. Особое внимание анализу обеспеченности
предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать
и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют
динамику следующих показателей;

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

 

101913 0001 3 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: Крп — количество, принятого на работу персонала;

Чср — среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

101913 0001 4 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: Куп — количество уволившихся работников;

Чср — среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров (Кт):

 

 

101913 0001 5 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: Кус— количество уволившихся по собственному желанию;

Кун— количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины;
Чср — среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кпс)

 

101913 0001 6 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: Кпс — количество работников, проработавших весь год;

Чср — среднесписочная численность персонала.

Полноту использованию трудовых ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период

времени, а также по степени использования фонда.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР),
количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней
продолжительности рабочего дня (К).

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем
предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери
рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить
непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего
времени в результате изготовления забракованной продукции и использования
брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса.

 

101913 0001 7 Эффективность использования трудовых ресурсов


101913 0001 8 Эффективность использования трудовых ресурсов

Для определения непроизводительных потерь рабочего времени
используются данные о потерях от брака:

а) удельный вес заработной платы производственных рабочих в
производственной себестоимости товарной продукции;

б) сумма заработной платы в себестоимости окончательного брака;

в) удельный вес зарплаты производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья и материалов,
полуфабрикатов и комплектующих изделий;

г) заработная плата рабочих по исправлению брака;

д) заработную плату рабочих в окончательном браке и на его исправление;

е) среднечасовая заработная плата рабочих;

ж) среднечасовая заработная плата рабочих;


з) рабочее время, затраченной на изготовление брака и его исправление.

Потери рабочего времени в связи с отношениями от нормальных условий
работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю
заработную плату за 1 ч.

Сокращение потерь рабочего времени — один из резервов увеличения
выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего
времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

 

101913 0001 9 Эффективность использования трудовых ресурсов

 

Для оценки уровня производительности труда применяется система
обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и
среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном
выражении. Частные показатели — затраты времени на производство единицы
продукции одного вида в натуральном выражении за один человеко-день или

человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени
на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных
работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является
среднегодовая выработка продукции одним работающим.

Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно
представить в виде произведения следующих факторов

 

101913 0001 10 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: УД — удельный вес рабочих в общей численности ППП;

Д — отработано дней рабочими за год;
П — средняя продолжительность рабочего дня;
СВ — среднечасовая выработка рабочего,

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подставки,
абсолютных разниц или интегральным методом.

Обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки как
одного из основных показателей производительности труда и фактора, от
которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.

Трудоемкость — затраты рабочего времени на единицу или весь объем
изготовленной продукции. Трудоемкость единицы продукции (ТЕ) находится
путем деления фонда рабочего времени на изготовление определенного вида
продукции на количество изделий этого наименования в натуральном или
условно-натуральном измерении. Можно выделить трудоемкость одного рубля
продукции. Для этого общий фонд рабочего на производство всей продукции
нужно разделить на стоимость выпуска продукции. Полученный показатель
является обратным показателем среднечасовой выработки продукции.

В процессе анализа изучают динамику трудоемкости, выполнение плана по ее уровню, причины ее изменения и влияния на уровень производительности
труда.

Плановый прирост производительности труда р. (часовой выработки) за
счет снижения трудоемкости продукции:

101913 0001 11 Эффективность использования трудовых ресурсов

Зная, как изменяется среднечасовая выработка, можно определить изменение трудоемкости продукции:

 

101913 0001 12 Эффективность использования трудовых ресурсов

 

 

 

 

 

Удельную фактическую трудоемкость в сопоставленных с планом условиях можно представить в виде алгоритма:

101913 0001 13 Эффективность использования трудовых ресурсов

где: ВПф — фактический объем валовой продукции;

ΔВПстр; ΔВПк— изменение объема валовой продукции за счет структуры
производства и кооперирования поставок;

Тф — фактические затраты рабочего времени на выпуск продукции;
Тн— непроизводительные затраты времени;
Тэ — экономия рабочего времени в связи с внедрением мероприятий НТП.

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ООО «ОПтРИКА»

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

 

Организация образована в 2001 г. в городе Краснодаре. Зарегистрировано по адресу г.Краснодар, ул. Ставропольская, 75. Общество с ограниченной ответственностью «ОПТрИКА» осуществляет производство и реализацию очков.

ООО «ОПТрИКА» располагает самым современным диагностическим и технологическим оборудованием, персонал компании состоит из высокопрофессиональных врачей, торговых консультантов, мастеров оптиков, менеджеров.

В августе 2002 г. в г. Краснодаре был открыт первый оптический салон «ОПТрИКА» (ул.Ставропольская,75) с предоставлением услуг высокого уровня в области очковой оптики и контактной коррекции зрения.

На сегодняшний день уже работают три салона «ОПТрИКА» один из которых расположен в исторической части города (ул. Чапаева, 92), а другой в современном торгово-развлекательном комплексе «Сити Центр» (ул.Индустриальная, 2).

Общая площадь оптических салонов «ОПТрИКА» более 500 кв. метров, на которых размещены: торговый зал, диагностический кабинет, оптическая мастерская, складские и офисные помещения.

По оценке многих специалистов и руководителей крупных компаний, работающих в области медицинской оптики в настоящее время, оптическая сеть «ОПТрИКА» является одной из крупнейших в Краснодарском крае.

В торговых залах представлено более 2000 моделей оправ и солнцезащитных очков европейского производства: от классических до авангардных, спортивных и детских.

Оптический салон «ОПТрИКА» обладает эксклюзивным правом на представление полной коллекции оправ и солнцезащитных очков ювелирных домов: DANIEL SWAROVSKI, S.T. DUPONT, CHOPARD.

В широком ассортименте представлены различные аксессуары:
футляры для очков, цепочки от SWAROVSKI, салфетки для очков, спрей для очистки линз.

Торговый зал оснащен компьютерными измерительными видео-системами: «Center XXI» компании INDO, позволяющий методом сканирования измерить, проанализировать и вывести на печать точные параметры для установки линз в зависимости от расположения оправы на лице клиента, а также произвести дополнительные измерения (пантоскопический угол, центровочные параметры для каждого глаза, минимальный диаметр установочной линзы).

Видеосистема «Glass Studio» компании «Интероптика» позволяет увидеть клиенту себя в очках на экране компьютера до того, как они будут изготовлены, а также помогает виртуально подобрать оправу по форме, соответствующей типу лица клиента.

Регистрация клиентов, заполнение мед.карт и рецептов, продажи предметов оптики, медицинские услуги и услуги по изготовлению очков, фиксируются в единой компьютерной базе салона «ОПТрИКА».

Для постоянных клиентов предусмотрены скидки по дисконтным картам от 5% до 20% на предоставляемые услуги и приобретение оптических товаров.

Для удобства посетителей в торговом зале предусмотрено комфортное место для ожидания изготовления заказа и адаптации к новым очкам или контактным линзам.

Компания «ОПТрИКА» имеет в наличии более 15000 высококачественных очковых линз ведущих мировых производителей, в том числе сложно-рецептурные очковые линзы:

— ZEISS (Германия);

— CORNING (Франция);

— ESSILOR (Франция).

— S.T.INTERNATIONAL (Израиль);

— SEIKO (Япония).

Для удобства демонстрации свойств очковых линз в салоне используется прибор «Dimesol» компании «INDO», объединяющий в себя следующие функции: измерение пропускания видимого света и вредного ультрафиолетового излучения. Измерения затемнения фотохромных и цветопередачу солнцезащитных линз, проверку чувствительности клиента к яркому источнику света в очках и без них.

Для демонстрации преимуществ одного или другого типа линз, установленных в выбранную оправу (толщина линз, особенности покрытия, степень затемнения фотохромных линз, весовые характеристики, цвета покраски линз) используется компьютерная программа «Glass Studio», разработанная компанией «Интероптика».

В оптической сети салонов «ОПТрИКА» представлено более 20 наименований мягких контактных линз и средств по уходу за ними лучших мировых производителей:

Традиционные мягкие контактные линзы со сроком ношения до 6 месяцев: Optima FW компании Bausch&Lomb (США); Optima HO4 компании Bausch&Lomb (США).

— Мягкие контактные линзы со сроком ношения от 1 до 3 месяцев: Optima FW компании Bausch&Lomb (США); Focus Monthly компании Ciba Vision (Швейцария); Focus Monthly SoftColor (оттеночные 3 цветов) компании Ciba Vision (Швейцария); Focus Night&Day непрерывного ношения компании Ciba Vision (Швейцария); Acti Fresh 400 с защитой от ультрафиолета компании Hydron (Англия); Proclear Hydron (Англия).

— Мягкие контактные линзы со сроком ношения от 1 дня до 2 недель:
Acuvue-2 компании Johnson & Johnson (США); 1-DAY Acuvue MOIST Johnson & Johnson (США);

— Цветные мягкие контактные линзы плановой замены со сроком ношения 1 месяц: Acuvue 2 Colors 6 цветов компании Johnson & Johnson (срок ношения 2 недели); Fresh Look Color 9 цветов компании Ciba Vision (Швейцария); Sauflon Colors 6 цветов компании Sauflon (Англия).

Каждый пациент, приобретающий мягкие контактные линзы получает буклет-памятку по использованию мягких контактных линз, разработанную специалистами ООО «ОПТрИКА».

Покупатель при последующей покупке мягких контактных линз и средств по уходу получает скидку 10%.

В кабинете диагностики и контактной коррекции зрения установлен медицинский офтальмологический комбайн «F.I.S.O.» (Италия), который включает в себя наиболее эффективные офтальмологические приборы и устройства последнего поколения технических средств диагностического приборостроения.

Авторефкератометр, произведённый компанией «Shin-Nippon» (Япония), предназначен для определения рефракции глаза (положение изображения относительно сетчатки), радиуса кривизны передней поверхности роговицы глаза, величины и вида роговичного астигматизма и положений главных сечений при астигматизме глаза. Кроме этого прибор имеет ряд специальных функций, что позволяет осуществлять наиболее объективное обследование пациента.

Обследование пациента полностью автоматизировано, от пациента требуется только сохранять неподвижность головы и смотреть на специальную метку. Одной из особых функций данного прибора является возможность точного подбора мягких контактных линз по диоптрийности, радиусу кривизны, диаметру для каждого клиента с учётом индивидуальных особенностей.

Щелевая лампа производства той же компании предназначена для наиболее полного биомикроскопического исследования переднего глаза, а также позволяет оценить посадку мягкой контактной линзы.

Для определения остроты зрения используется проектор знаков и фороптер «Shin-Nippon». Набор пробных линз с универсальной оправой применяется для определения рефракции субъективным методом.

Для измерения межцентрового расстояния используется пупиллометр «Shin-Nippon» (Япония).

Для осмотра глазного дна в диагностическом кабинете применяется прямой электрический офтальмоскоп, произведенный компанией «Keeler» (Англия).

Мастерская оснащена компьютерной производственной линией INDO (Испания).

Функционирование производственной линии основано на исключительно точном считывании контура проёмов оправ, данных, позволяющих произвести точную центровку однофокальных, бифокальных и прогрессивных линз из любого материала с дальнейшей их обточкой, фацетировкой и полировкой края линз.

Широкие возможности производственной линии позволяют изготавливать очки различных форм и размеров, в том числе с креплением линз на леске и винтах.

Оптическая мастерская оснащена вспомогательной производственной линией «Weco» (Германия) для серийного изготовления очков по шаблону и автоматическим устройством «BPI» (США) для нанесения декоративных покрытий на полимерные линзы.

В настоящее время в организации работает 43 человека.

Директор действует на основании Устава и несет персональную ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности, а также несет ответственность за состояние и достоверность бухгалтерского учета и статистической отчетности. Выполнение бухгалтерской работы на предприятии возложено на главного бухгалтера, его зама, а непосредственно ведение учета по оплате труда возложено на бухгалтера по заработной плате.

Структура бухгалтерии выглядит следующим образом (рисунок 2).

101913 0001 14 Эффективность использования трудовых ресурсов

Рисунок 2 – Структура бухгалтерии

 

Главный бухгалтер организует порядок ведения бухгалтерских
документов, выполняет работу по различным участкам бухгалтерии.
Контролирует начисления и перечисления в срок. Участвует в проведении
экономического анализа хозяйственной деятельности и финансовой
деятельности. Подготавливает данные бухгалтерского учета для составления
годового отчета. Следит за сохранностью бухгалтерских документов.
Контролирует работу бухгалтерии. Предоставляет отчетность на требуемую
дату.

В функции зам. главного бухгалтера входит работа по различным участкам
бухгалтерского учета. Принимает бухгалтерские проверки от бухгалтеров.
Заполняет книгу, контролирует расчет налогов. Участвует при анализе ФХД.
Участвует при проверке кассы. В отсутствии главного бухгалтера выполняет
его обязанности. Бухгалтер по заработной плате занимается расчетами по заработной
плате. Бухгалтер по автозаправочным станциям собирает сведения о количестве
проданных горюче-смазочных материалов, реализуемых через автозаправочные
станции.

Деятельность ООО «Оптрика» за 2005 – 2007 гг. характеризуется показателями, представленными в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности ООО «Оптрика»

Показателя

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Абсолютное

отклонение, +;-

Темп

роста, %

     

1. Выручка от реализации, тыс. р.

1051,00 

4028,00 

6746,00 

+5695 

641,86 

2. Себестоимость, тыс. р. 

700,00 

3285,00 

5858,00 

+5158 

836,86 

3. Среднегодовая стоимость основных

  

 

  

  

  

фондов, тыс. р. 

52,65 

61,90 

72,68 

+20,03 

138,05 

4. Среднесписочная численность персонала, чел.

  

 

  

  

  

23 

49 

43 

+20,00 

186,96 

5. Фонд заработной платы, тыс. р.

320 

947 

1516 

+1196 

473,75 

6. Среднемесячная заработная плата

  

 

  

  

  

одного работника, р. 

270,00 

1610,54 

2937,98 

+2667,98 

1088,14 

7. Затраты на 1р.

0,67 

0,82 

0,87 

+0,20 

130,38 

8. Прибыль от реализации услуг, тыс. р.

351,00 

743,00 

888,00 

+537 

252,99 

9. Балансовая прибыль, тыс. р.

684,50 

2 914,35 

1 914,35 

+1230 

279,67 

10 Чистая прибыль 

186,02 

2012,69 

1677,89 

+1492 

901,99 

11. Фондоотдача 

19,96 

65,07

92,82 

+72,86 

464,96 

13. Среднегодовая выработка, тыс. р.

45,70 

82,20 

156,88 

+111,19 

343,32 

14. Рентабельность оказанных услуг, %

17,70 

49,97 

24,87 

+7,17 

140,53 

15. Рентабельность производства, %

3,47 

22,79 

11,12 

+7,65 

320,29 

 

Выручка от реализации продукции увеличилась за период исследования с 1051 тыс. р. до 6746 тыс. р. на 5695 тыс. р. или на 541,86% . Вместе с тем возросла и себестоимость, но темп ее роста значительно больше (836,86%). В связи с этим показатель прибыли от реализации за период увеличился на 537 тыс. р. (252,99%) с 351тыс. р. в 2005 г. до 888 тыс. р. в 2007 г. Что сказалось на рентабельности реализованной продукции, которая увеличилась с 17,1% на 7,17% до 24,87%, причем в начале периода рентабельность возросла до 49,97%, а к концу периода снизилась до 24,87. Показатель затрат на 1 р. реализованной продукции также вырос с 0,67 р. на 0,2 р и составил 0,87 р., что составил 130,38%.

Среднегодовая стоимость основных фондов за период возросла на 138,05% или 20,03 тыс. р. с 52,65 тыс. р. (2005 г.) до 72,68 тыс. р. (2007 г.). В соответствии со спецификой и организацией хозяйственного процесса имеет место рост фондоотдачи с 19,96 в 2005 г. до 92,82р. или на 364,96% .

За анализируемый период среднесписочная численность персонала увеличилась почти вдвое с 23 человек на 20 человек, причем рост происходил неравномерно, в 2006 численность персонала увеличилась до 49 человек, а в 2007 снизилась до 43. Динамика фонда заработной платы тоже имела более чем положительный характер. Так общий фонд вырос на 373,75% (1196 тыс. р.) с 320тыс. р. в 2005 г. до 1516 тыс. р. в 2007 г.

Среднемесячная заработная плата повторяет общую тенденцию фонда заработной платы, но с более высокими темпами роста, так она возросла на 2667,98 рублей с 270 р. до 2937,98 р., что составляет 1088,14%. С ростом заработной платы и увеличением среднесписочной численности соответственно среднегодовая выработка возросла за 2005 – 2007 гг. на 111,19тыс. р.(343,32 %) с 45,7тыс. р. до 156,88 тыс. р.

Показатели балансовой и чистой прибыли также имеет положительную динамику, причём темп роста чистой прибыли гораздо выше, чем балансовой. Так, если за анализируемый период темп роста балансовой прибыли составил 279,67 %, то темп чистой прибыли – 901,99%, хотя в абсолютных числах разница в значениях отклонений не так уж и велика: если за период балансовая прибыль увеличилась на 1230 тыс.р., то чистая прибыль — на 1492 тыс.р.

Как видно из таблицы 2.1. рентабельность производства повторяет динамику рентабельности продукции: в 2006 г. резкий рост с 3,47% до22,79%, затем снижение до 11,12%.

ООО «Оптрика» является небольшой организацией, не имеет
аналитического отдела и в его штатном расписании не предусмотрена
должность экономиста.

Обязанности аналитика в организации возложены на
главного бухгалтера. Последний участвует в проведении экономического
анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным
бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных
резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. На данный момент штат бухгалтерии значительно превышает необходимый следовательно можно высвободить работников для осуществления анализа.

Таким образом постановка аналитической работы хотя и соответствует размерам организации, но имеет все условия для увеличения объемов аналитических работ.

 

 

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

 

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеет большое значение для повышения
эффективности производства.

 

 

Таблица 2.2 – Анализ состава и структуры персонала

Показатели

2005 г

2006 г

2007 г

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста,

% 

Чел. 

Уд. в%. 

Чел. 

Уд. в. в% 

Чел. 

Уд. в в%. 

Чел. 

Уд. в в% . 

Чел. 

Уд. в в %. 

Среднесписочная численность персонала

23 

100,00 

49 

100,00 

43 

100,00 

20 

0,00 

186,96 

100

в т.ч. по основному виду деятельности

23 

100,00 

49 

100,00 

43 

100,00 

20 

0,00 

186,96 

100 

т.ч. административно-управленческий персонал

5 

21,74 

8 

16,33 

8 

18,60 

3 

-3,13 

160,

85,58 

специалисты (мастера)

6 

26,09 

12 

24,49 

12 

27,91 

6 

1,82 

200,0

106,98 

рабочие

12 

52,17 

29 

59,18 

23 

53,49 

11 

1,31 

191,67 

102,52 

по неосновному виду деятельности

0 

0,00 

0 

0,00 

0 

0,00 

0 

0,00 

 

 

 

 

<

За анализируемый период численность персонала увеличилась на 186,96% и составила в 2007 г. 43 человека. Численность работников также увеличилась в анализируемом периоде на 11 человек. Хотя в 2006
г. численность увеличилась с 23 до 49 человек, а затем к 2007 г. уменьшилась до 43 человек. Численность административно-управленческого персонала за анализируемый период увеличилась на 3 человека и составила 8 человек. В целом за период численность работников — мастеров
увеличилась на 6 человека и составила 12 человек. В анализируемом
периоде численность работников — мастеров имела рост только в 2006 г. Численность рабочих увеличилась с 12 человек до 23 человек на 11 человек или на 191,67%.
При этом эта группа составила основную часть персонала, которая еще и увеличилась за период на 1,31% с 52,17% до 53,49%, что составило 102,52%.

Из таблицы видно, что работающие на предприятии в основном имеют стаж более
трех лет и в пределах от 1 до 3 лет.

Таблица 2.3 – Анализ персонала по стажу лет

Стаж работы

2005

2006

2007

Абсолютное отклонение, +;-

 

Темп роста,

%

чел 

Уд. вес в % 

чел 

Уд. вес в % 

чел 

Уд. вес в % 

до года 

3,00 

10,71 

27,00 

50,00 

10,00 

20,00 

+7,00 

333,33 

от 1 до 3 лет 

13,00 

46,43 

13,00 

24,07 

21,00 

42,00 

+8,00 

161,54 

больше 3 лет 

12,00 

42,86 

14,00 

25,93 

19,00 

38,00 

+7,00 

158,33 

Всего

28,00 

100,00

54,00 

100,00 

50,00 

100,00 

+22,00 

178,57 

 

При этом стаж от 1 до 3 лет имеют 13 работника 46,43% в 2005 г, и
42% от общей численности в 2007 г. Стаж от 1 до 3 лет в 2006 г. имели 13 человек, а в
2006 г. уже на 8 человек (161,54%). Более 3 лет стажа в 2007 г. 19 человека (38%).
Отсюда видно, что на предприятии идет рост как квалифицированного персонала
со стажем свыше 3 лет, так и со стажем от 1 до 3 лет. Анализ проведен на основе формул (1.1 — 1.4).

В анализируемом периоде, на основе данных таблицы 2.4, численность на начало года увеличилась на 54 человека
до 54 человек. В 2005 г. поступило 26 человек, а в 2007 г. 11 человека. Выбыло в
2007 г. 15 человек, что на 12 человек больше, чем в 2005 г. , хотя в 2006 г. численность
выбывших составила уже 6 человек.

Численность на конец анализируемого периода (таблица 2.4) в целом увеличилась на 22 человека и составила 50 человек. Среднесписочная численность увеличилась с 23 человек в 2005 г. до 43 в 2007 г.

 

Таблица 2.4 — Анализ движения рабочей силы

 

Показатели

2005

2006

2007

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста % 

Численность на начало года. чел

0 

28 

54 

+54 

 

Поступило, чел 

26 

32 

11 

-15 

42,31 

Выбыло, чел 

3 

6 

15 

+12 

500,00 

Численность на конец года, чел 

28 

54 

50 

+22 

178,57 

Продолжение таблицы 2.4

Показатели

2005 

2006 

2007 

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста % 

Среднесписочная численность

23 

49 

43 

+20 

186,96 

Коэффициент оборота по приему 

1,1304 

0,6531 

0,2558 

-0,8746 

22,63 

Коэффициент оборота по выбытию

0,1304 

0,1224 

0,3488 

+0,2184 

267,44 

Коэффициент текучести кадров

0,1304 

0,1224 

0,3488 

+0,2184 

267,44 

Коэффициент постоянства персонала

 

0,4490 

0,9070 

+0,9070 

 

 

Коэффициент оборота по приему снизился с 1,1304 до 0,6531 в 2005, а в
2006 г, снизилась до 0,2558 на 0,8746 или 87,37%.
Коэффициент оборота по выбытию, также как и коэффициент текучести
кадров, увеличился в целом за период на 0,2184 и составил 0,3488 в 2005 г. Хотя в
2006 г. он составлял 0,1224. Коэффициент постоянства персонала имеет тенденцию к росту. В
2006 г. он увеличился на 0,4490 до 0,4490; а в 2007 г. увеличился до 0,9070. Как видно из
рассмотренного материала на предприятии постоянно происходит движение
трудовых ресурсов. Численность персонала в течение 3-х лет увеличилась с 23
человек до 43 человек на 20 человек. Сокращение численности в большинстве случаев происходило в
числе мужчин. На предприятии работает персонал в возрасте от 25 лет.
Основной возраст работающих 40-55 лет. При этом работающий персонал
имеет стаж от 3 лет. Коэффициент постоянства персонала остается высоким, на
уровне 90%.

 

 

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

 

Под использованием трудовых ресурсов понимается время, отработанное
работниками предприятия. Рассмотрим это в таблице 2.5, исходя из формул
(1,5— 1,7).

 

 

Таблица 2.5 – Анализ использования трудовых ресурсов

Показатели 

2005 г

2006 г

2007 г

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста, %

Численность персонала, чел

23 

49 

43 

+20,00 

186,96 

Отработано чел-дней 

5329,10 

11270,00 

9933,00 

+4603,90 

186,39 

Отработано чел-часов 

41593,63 

95344,20

86019,78 

+44426,15 

206,81 

Среднее кол-во дней отработано 1 рабочим, дни

231,7 

230 

231 

-0,70 

99,70 

Средняя продолжительность рабочего дня, час

7,81 

8,46 

8,66 

+0,85 

110,95 

 

Численность персонала в 2005 г. увеличилась на 20 человек и составила 43
человек. В виду этого увеличилось количество отработанных человеко-дней с 5329,10 чел-дней до
9933 чел-дней, следовательно, увеличилась и отработанные человеко-часы на 44426,15
человеко-часов вплоть до 86019,78 человеко-часов в 2007 г.

Среднее количество дней, отработанных одним рабочим сократилось в
целом на 0,7; в 2005 г. она уменьшилась с 231,790 до 230 дней, а в 2007
возросло до 231 дня.

Исходя их всех вышеперечисленных факторов, средняя продолжительность
рабочего дня возросла на 0,81 часа и составила 8,66 часа.

Фонд рабочего времени в 2006 по сравнению с 2005 г. увеличился до 95344,20 человеко-часов. За счет среднего количества дней отработанных 1 рабочим ФРВ
сократился на 1337 человеко-часов. А за счет увеличения
продолжительности рабочего дня увеличился на 13450 человеко-часов,

В 2007 г, по сравнению с 2006 г., ФРВ уменьшился на 9324,42 человеко-часа,
и составил 86019,78 человеко-часов. Изменения произошли за счет: численности отработанных одним рабочим дней — сократилось на 500,04 человеко-часов;
продолжительностью рабочего дня — увеличилась на 17022,15 человеко-часов.
По сравнению с 2005 г. ФРВ 2007 г. сократился на 4721 человеко-часов, за счет
изменения (уменьшения) численности на 5 человек. ФРВ сократился на 9710,2
человеко-часов, за счет увеличения количества дней, отработанных одним
рабочим, ФРВ увеличился на 769,86 человеко-часов; за счет увеличения
средней продолжительности рабочего дня, ФРВ увеличился на 4199,34
человеко-часов.

 

Таблица 2.6 – Расчет производственных затрат рабочего времени

Показатели 

2005

2006

2007

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста, %

Производственная себестоимость продукции, тыс.р

700 

3285 

5858 

+5158 

836,86 

Заработная плата рабочих, тыс.р

320 

947 

1516 

+1196 

473,75 

Заработная плата производственных рабочих, тыс.р

270,00 

729,61 

1436,00 

+1166 

531,85 

Материальные затраты, тыс.р

262 

1959 

3780 

+3518 

1442,75 

Себестоимость забракованной продукции

 

 

 

 

 

Затраты на исправление брака

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Непроизводительное рабочее время, как видно отсутствует в анализируемом периоде. Такие данные свидетельствуют о высокой квалификации персонала.

Заработная плата работников: рабочих и производственных рабочих за анализируемый период возрастала с темпов роста соответственно 473,75% и 531,85%. Одновременно происходило увеличение материальных затрат, темп роста которых почти в два раза превзошёл темп роста себестоимость производственной продукции: темп роста себестоимости – 836,86%, а темп роста материальных затрат – 1442,75%.

Нужно заметить, что хотя темп роста заработной платы производственных рабочих был выше, чем темп роста рабочих, абсолютное значение заработной платы остаётся ниже

При анализе производительности труда рассматривали среднегодовую,
среднедневную и среднечасовую выработки по формуле (1.9) .

 

Таблица 2.7 — Анализ производительности труда

Показатели 

2005 г

2006 г

2007 г

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста, % 

Объем производства продукции, тыс.р

1051 

4028 

6746 

+5695,00 

641,86 

Среднесписочная численность,ч:

23,00 

49,00 

43,00 

+20,00 

186,96 

ППП 

18,00 

41,00 

35,00 

+17,00 

194,44 

рабочих (КР) 

12,00 

29,00 

23,00 

+11,00 

191,67 

Удельный вес работающих в общей численности, %

78,26 

83,67 

81,40 

+3,13 

104,01 

Отработано дней 1 рабочим за год

231,7 

230 

231 

-0,70 

99,70 

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,81 

8,46 

8,66 

+0,86 

110,95 

Общее количество отработанного времени:

  

  

  

  

  

всеми рабочими, чел-час 

41593,63 

95344,2 

86019,78 

+44426,15 

206,81 

1 рабочим, чел-час 

3466,14 

3287,73

3739,99 

+273,85 

107,90 

Среднегодовая выработка, р.:

  

  

  

  

  

одного работающего (ГВ) 

58,39 

98,24 

192,74 

+134,35 

330,10 

одного рабочего (ГВ’) 

87,58 

138,90 

293,30 

+205,72 

334,89 

Среднедневная выработка работающего (ДВ), р

4,54 

17,51 

29,20 

+24,67 

643,81

Среднечасовая выработка работающего (СВ), р

0,58 

2,07 

3,37 

+2,79 

580,25 

Непроизводственные затраты времени, чел-час

 

 

 

 

 

 

 

Среднегодовая выработка одного работающего в анализируемом периоде с
2005 г. по 2007 г. увеличилась на 134,35 тыс. р. и составила в 2007 г. 192,74 тыс. р.,
среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 273,85 тыс. р. и составила
в 2007г. 3739,99 тыс. р. Среднегодовая выработка в анализируемом периоде увеличилась на 134,35 тыс. р.
При этом за счет изменения доли рабочих в общей численности
персонала ППП произошло увеличение на 142,97 р. За счет изменения
количества отработанных дней 1 рабочим увеличилось на 8,62 р. Исходя из рассмотренного материала видно, что среднечасовая выработка
1 рабочего, как и 1 работающего в анализируемом периоде увеличилась.
Отсюда увеличилась среднегодовая и среднедневная выработка за счет:
продолжительности рабочего дня, изменения доли рабочих в общей
численности.

 

2.4. Анализ трудоемкости продукции

 

Трудоемкость — затраты рабочего времени на единицу или весь объем
изготовленной продукции. Снижение трудоемкости продукции — важнейший
фактор повышения производительности труда. С помощью формул (1.10-1.12)
проведем анализ трудоемкости продукции и представим его в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 — Анализ динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции

 

Показатели 

2005

2006

2007

Абсолютное отклонение, +;-

Темп роста, %

Товарная продукция, тыс. р.  

1051,00 

4028,00 

6746,00 

+5695,00 

641,86 

Общее количество отработанного времени всеми рабочими, чел-час

41593,63 

95344,20 

86019,78 

+44426,15 

206,81 

Удельная трудоемкость на 1 тыс. р., час 

39,58 

23,67 

12,75 

-26,82 

32,22 

Среднечасовая выработка, тыс. р.

0,0253 

0,0422 

0,0784 

+0,0532 

310,36 

Изменение трудоемкости продукции за счет изменения среднечасовой выработки

0,0005 

0,0002 

0,0003 

-0,0002 

68,97 

 

Итак, в 2007 г. трудоемкость по сравнению с 2005 г. уменьшилась на
67,88%. Трудоемкость в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 65%. Зная, как изменилась среднечасовая выработка, определим изменения
трудоемкости продукции, использую формулу (1,11).

Из вышеперечисленного видно, что между трудоемкостью продукции и
уровнем производительности существует обратно пропорциональная зависимость , при этом производительность труда увеличилась на 210,36%. В 2007 г. по сравнению с 2005 г, трудоемкость снизилась на 0,02%, с 0,05% до 0,03% или на 68,97 за счет изменения выработки на 0,0532 тыс. р.

 

3 Рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов

 

3.1 Совершенствование механизма совершенствования управления трудовыми ресурсами

 

При рассмотрении материала столкнулись с такой проблемой, как управление
численностью персонала. Она увеличилась, увеличивая при этом
производительность труда. Для того, чтобы производительность труда
увеличивалась необходимо либо остановить такую численность же численность
персонала, либо принять новых работников, хотя это приведет к увеличению
фонда заработной платы, а, следовательно, и себестоимости. А также следовало
бы более качественно использовать фонд рабочего времени, т.к. занято всего
230 дней в году. Необходимо увеличить численность рабочих. Чем больше
удельный вес численности рабочих в общей численности работающих, тем
выше уровень производительности труда всех работающих. Также необходимо
принимать на работу молодых людей в возрасте до 25 лет. Так как основной
возраст работающих приходится на 40 – 55– 60 лет. Таким образом, через 10-15
лет на предприятии, если оно будет придерживаться той же кадровой политики,
вообще не останется персонала.

Предприятие широко применяет ручной вариант расчетов по
труду. Необходимо:

1. Автоматизировать табельный учет рабочего времени с выходом данной информации на отчетность по труду;

2. Принять за основу систему окладов как гарантированную доплату с учетом квалификации, стажа, дисциплины, вклада каждого в конечный результаты коллектива;

3. Создать систему внутреннего контроля, цель которого — помочь соответствующим работникам выполнять свои обязанности наиболее
квалифицированно и эффективно.

3.2. Применение мотивационных концепций как метода повышения эффективности использования трудовых ресурсов

 

Повышение эффективности труда персонала путем улучшения его мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретную ситуацию на исследуемом предприятии ООО «ОПТРИКА» и имеющих целевую направленность. Приведем проектную структурную модель способов улучшения мотивации работников ООО «ОПТРИКА» (рисунок 3).

Таким образом, можно выделить следующие направления повышения эффективности управления мотивацией персонала на ООО «ОПТРИКА»: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

 

101913 0001 15 Эффективность использования трудовых ресурсов

Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Нами предлагается на ООО «ОПТРИКА» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

Предлагаемый компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации. Мы рекомендуем ввести систему стимулирования персонала в зависимости от занимаемой должности, вносимого вклада в достижение конечного результата деятельности, трудовых нагрузок (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Структура предлагаемого компенсационного пакета работников ООО «ОПТРИКА»

Категория работников 

Рекомендуемая структура компенсационного пакета

Высший управленческий персонал (генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, юрист)

оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, хранение коммерческой налоговой тайны, командировки, повышенные психофизиологические нагрузки)

премии (по итогам работы за месяц и за год)

участие в прибыли;

социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, оплата процентов по кредитам, подарки к праздникам и юбилеям, оплата питания, оплата транспорта и использование служебного транспорта) развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения)

Административно-управленческий персонал (администратор, начальник отдела маркетинга, начальник сервисной службы, начальник отдела продаж)

оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, командировки)

премии (по итогам работы за месяц и за год)

социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания) развитие деловой карьеры (частичная оплата проф.обучения)

 

Продолжение таблицы 3.1

Категория работников 

Рекомендуемая структура компенсационного пакета

   

Торгово-оперативный персонал (менеджеры, старший монтажник, монтажники, проектировщик, помощник главного бухгалтера, кладовщик, грузчики)

оклад

премии (по итогам работы за квартал и за год)

социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения) 

Вспомогательный персонал (техперсонал)

оклад

премии (по итогам работы за год)

социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям)

 

Предлагаемая структура компенсационного пакета для работника ООО «ОПТРИКА» предложена на рисунке 4.

Основной частью предлагаемого компенсационного пакета работника организации является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.    

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

101913 0001 16 Эффективность использования трудовых ресурсов

Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Предлагаемая структура компенсационного пакета работника организации ООО «ОПТРИКА» включает:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты и компенсации за условия труда.

2.1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки.

3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии.

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

4.3. За личные достижения из фонда руководителя подразделения.

4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

5. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

В качестве мер совершенствования мотивации персонала ООО «ОПТРИКА» предлагается совершенствование оплаты труда. Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на формирование трудового поведения работника.

На ООО «ОПТРИКА» рекомендуется применять премирование персонала. Премирование следует осуществлять выплачивать:

— за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявленные в течение определенного периода времени;

— за необычные, исключительные результаты труда.

Сумма денежной выплаты необходимо определять в соответствии с величиной вклада. С точки зрения такого подхода к определению премирования оно должно поощрять достижения, проявленные сверх требований, установленных должностными обязанностями.

К особым достижениям, поощряемым в данной форме, рекомендуется на ООО «ОПТРИКА» относить следующие результаты работы персонала:

1. Полученный экономический эффект (экономия средств, увеличение прибыли и т. д.), если его достижение не входит в обязанности работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

2. Эффективное управление персоналом. Вознаграждение выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы, результативность внутригруппового взаимодействия, реализацию трудового потенциала подчиненных, хороший морально-психологический климат в коллективе, развитие подчиненных и проч.

3. Совершенствование торгово-технологических процессов, форм и методов обслуживания покупателей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик товара, упаковки.

4. Новые концепции развития предприятия и методы их внедрения.

5. Коммерческие предложения, обеспечивающие рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявленный спрос, новые методы продвижения товаров, идеи в области укрепления имиджа организации и проч.

6. Инициатива и творческий подход к работе, проявленные работником самостоятельно.

7. Исключительные заслуги по выводу организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

8. Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное приятие профилактических мер.

9. Активная работа по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Перечисленные вознаграждения могут выплачиваться как отдельным работникам, так и группе сотрудников.

На ООО «ОПТРИКА» в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

— включение в сферу управления персоналом ООО механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

— формирование у персонала организации ООО «ОПТРИКА» чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

— использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии ООО «ОПТРИКА» наиболее ценных работников;

— удовлетворение потребностей персонала ООО «ОПТРИКА» в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

— решение задач налогового планирования.

Механизм воздействия на поведение персонала ООО «ОПТРИКА» данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области относят, которые следует предложить к применению на ООО «ОПТРИКА»:

1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию),

2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

 

3.3. Управление деловой карьерой персонала предприятия

 

Одним из важнейших элементов системы развития персонала и совершенствования мотивационных концепций исследуемой организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

Планирование и контроль деловой карьеры сотрудника заключается в том, что с момента принятия работника в исследуемую организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной схемы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста, работающего на исследуемом предприятии ООО «ДАЛЛАС» за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

Нами рекомендуется в качестве основных источников замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организации и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов из кадрового состава ООО «ДАЛЛАС». Рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, замещать по конкурсу.

В линейных подразделениях продвижение руководителей должно происходить в основном «по вертикали», но с возможностью ротацией на вновь создаваемые структуры на предприятии. Должности специалистов должны замещаться путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

На рисунке 5 показан схематично процесс управления карьерой.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других изменений. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

Предлагается при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста на ООО «ДАЛЛАС»:

рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

101913 0001 17 Эффективность использования трудовых ресурсов оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и др.;

предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00084 sec

WordPress: 23.93MB | MySQL:124 | 3,636sec