Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово-розничной торговли в России

<

091313 2340 1 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

1 Аналитический обзор по теме в России и за рубежом

 

В условиях рынка организационные средства стратегического управления — это организация маркетинга на основе современных систем обработки информации о внешней и внутренней среде с оценкой внутренних возможностей, стимулирования нововведений и организационных изменений.

Стратегическое управление должно базироваться на методах стратегического планирования, экономико-математического моделирования, расчета оптимального варианта развития на основе межотраслевых балансов, определения ключевых экономических индикаторов инновационной и промышленной политики.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями — это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

– нормативный — разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

– стратегический — выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

–оперативный — разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине — каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Но существуют некоторые основополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рис. 1).

Стратегическое управление
— это такое управление инновационной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф1 определил стратегию как набор правил для принятия решений. Этими правилами организация руководствуется в своей деятельности. Он выделяет группы правил:

1) используемые в оценке результатов деятельности фирмы; регулирующие и направляющие отношения с внешней средой;

  1. устанавливающие отношения внутри организации, следуя которым фирма осуществляет свою повседневную деятельность

    091313 2340 2 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

     

    Другие авторы рассматривают стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатывается в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период времени и имеет быстро проявляющиеся результаты.1

    Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования»1. Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы: 1) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изменение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить»2. Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально-экономической системы.

    Значительный вклад в разработку конкурентных стратегий внес американский экономист М. Портер3. Широко известна его матрица стратегий фирмы, увязывающая воедино сферы конкуренции и конкурентные преимущества. Он показал, что фирма может достигнуть конкурентного преимущества, осуществляя производство с меньшими издержками или на основе дифференцированного качества продукции. Заслуживают внимания и его параметры глобальной стратегии фирмы, детерминант конкурентного преимущества стран, стадий развития конкуренции. М. Портер выделяет четыре стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций и богатства. Каждая из этих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

    На стадии факторов производства преимущества стран выражаются через природные богатства, климатические условия, избыточные и дешевые трудовые ресурсы4. Здесь господствуют простые технологии. Прогрессивные технологии, как правило, создаются за рубежом.

    Стадия инвестиций наступает тогда, когда национальные фирмы становятся способными вкладывать деньги в покупку технологических лицензий, современное эффективное оборудование. На этой стадии национальная экономика может воспринять и улучшить зарубежную технологию.

    На стадии инноваций национальные фирмы в состоянии улучшить иностранную технологию и создать новую. Здесь существует достаточно объемный и разнообразный внутренний спрос. Меняются роль государства и характер государственной политики: больший вес приобретают косвенные методы регулирования экономики.

    На стадии богатства стимулом развития становится повышение благосостояния, капиталы перемещаются в финансовую сферу, снижаются темпы экономического роста.

    Ряд авторов исследует вопросы формирования непосредственно инновационных стратегий. В работе В.М. Аньшина инновационная стратегия определена как «система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования, включающая научно-технический, организационный, мотивационный и материально-финансовый механизмы обеспечения»1.

    Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

    Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

    В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

    – ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым — функция инициативы;

    – выработка руководящих требований к действиям — инструмент управления;

    – определение критериев оценки информации и выбора альтернатив — принятие решений;

    – обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, — инструмент координирования;

    – создание предпосылок для последующего контроля — инструмент контроля.

    Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы).

    Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

    Еще в 1985 году ведущий теоретик по управлению Питер Друкер утверждал, что инновация имеет принципиальное значение для получения доходов. Сегодня рост любого бизнеса зависит от его способности использовать инновации. Инновация на современном этапе развития экономики не является прерогативой лишь отделений исследований и разработки. Напротив, многие предприятия полагают, что инновация должна стать одной из ключевых областей компетенции для каждой части организации и для всех компонентов ее партнерской сети.

    Ярким примером успешного использования инновации является  компания Wal-Mart, которая преуспела в том, до чего не додумались ее поставщики и конкуренты. Компания создала инновационную бизнес-концепцию — суперэффективный гипермаркет с «ежедневно низкими ценами», которая привлекла значительное количество клиентов.

    Второе концептуальное положение – внедрение и использование инноваций в розничной торговле невозможно без мотивации персонала, которая  является залогом успешной работы и поступательного движения торгового предприятия для реализации его стратегии и упрочения положения на рынке.

    Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации. К наиболее распространенным зарубежным теориям относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория  ожидания В. Врума, теория ожидания и справедливости Портера-Лоулера и др.

    Вопросам изучению процессов мотивации посвящено немало трудов российских учёных В. А. Ядова, Н. Ф. Наумова, Ю. П. Кокина, И. Ф. Беляева и др. Обобщая вышеизложенные теории, можно сказать, что мотивацией трудовой деятельности является совокупность мотивов (побудительных причин), вызвавших и определяющих соответствующую деятельность.

    Выделяют три вида мотивации труда: материальную, социально-психологическую (моральную) и организационную (административную).

    К материальной мотивации относятся денежные: заработная плата, премии, дополнительные выплаты, гранты и не денежные стимулы: льготные путевки,  бесплатное или льготное медицинское и стоматологическое обслуживание и др. Материальные стимулы могут носить как положительный характер через систему поощрения, так и отрицательный – через систему санкций, штрафов, неустоек.

    С повышением роли человеческого фактора усилилось значение психологических методов мотивации, в основе которых лежит утверждение, что основным движущим фактором являются социально-психологические мотивы, такие, как моральное удовлетворение работой, гордость за свою фирму и пр. Кроме того, социально-психологическая  мотивация включает: трудовые успехи работника, признание его заслуг, возможность служебного роста, престижность труда, профессиональное мастерство, уважение со стороны коллег, руководства, друзей и родственников,  возможность самореализации, предоставление самостоятельности, поощрение труда (благодарности, грамоты, награды) и пр.

    Примерами организационной мотивации являются: правильная расстановка сотрудников, четкое определение их функций, делегирование полномочий, гибкий график работы и пр.

    Третье концептуальное положение – внедрение и использование инноваций в розничной торговле невозможно без инновационного мышления менеджеров и работников торговых предприятий.

    Инновационное мышление представляет собой разумный компромисс логического и творческого мышления, при этом творческие процессы используются в нем для генерации оригинальных идей путем подключения воображения. Известно множество методов улучшения и развития как индивидуального, так и группового творчества и производства новаторских идей. В бизнесе они применяются ко всем сферам, начиная с маркетинга и продвижения продукта и заканчивая стратегическим менеджментом.

    В первую очередь инновационным мышлением должны обладать менеджеры, которые способны сформулировать и донести до других сотрудников инновационные стратегии и идеи. Хотя в российской практике менеджеры чаще всего осуществляют мотивацию и управление сотрудниками, которые занимаются нововведениями.

    Инновационных менеджеров также называют «менеджерами идей». Концепция менеджмента идей связана с нахождением и развитием идей ради изменений в деятельности организации. По своему охвату эта концепция гораздо шире, чем менеджмент исследований и разработок, поскольку идеи ищутся во всех уровнях предприятия. Менеджмент идей связан с такими особенностями организации, которые стимулируют или, наоборот, препятствуют инновациям. Он также включает в себя особые формальные системы и процедуры производства и применения идей.

    Инновации — задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху.

    Четвертое концептуальное положение – внедрение и использование инноваций в розничной торговле невозможно без формирования в торговых компаниях команды (группы) людей, имеющих новаторский склад ума и обладающих следующими характеристиками:

    –  оригинальностью — способностью видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;

    –  приверженностью цели, решительностью и энтузиазмом;

    – стремлением к совершенству во всем и самокритике;

    – гибкостью ума и чувством юмора;

    – независимостью от чужого мнения, сопротивлением давлению извне и уверенностью в своих силах;

    –  сомнением, любопытством, терпимостью к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.

    По мнению специалистов университета г. Загреб существует ряд факторов, под влиянием которых некоторые группы становятся более творческими и эффективными, чем другие.

    Во-первых, эффективные команды работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями.

    Во-вторых, основой основ эффективной команды является свободный поток информации. Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды обогащают друг друга.

    В-третьих, эффективность группы зависит от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, демагогические высказывания и непродуктивные ссоры, члены одной команды полностью уходят в поставленную перед ними проблему.

    В-четвертых, в хороших командах цель не оправдывает средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как хорошая работа, так и применяемые методы работы.

    В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Консенсус стимулирует открытое обсуждение, обмен мнениями и рассмотрение приемлемых вариантов решения.

    И наконец, участники хороших групп делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.

    Пятое концептуальное положение — внедрение и использование инноваций в розничной торговле невозможно без взаимодействия всех экономических рычагов и стимулов, и способов их использования — экономических методов управления.

    Экономические рычаги выступают в качестве инструментов регулирования экономических процессов. Воздействие рычагов усиливается или снижается в зависимости от наличия стимулов, которые побуждают, заинтересовывают в принятии решений, внедрении мероприятий, выполнении определенных процедур. Взаимодействуя рычаги, стимулы и показатели нередко подменяют друг друга, что объясняется определенными условиями, которые мы характеризуем как совокупность ситуаций, определяющих результативность  их воздействия. К условиям, влияющим на результативность воздействия рычагов и стимулов относятся законодательная, нормативная база, информационное обеспечение, результаты анализа, экономическая и политическая обстановка в стране и др.

    Следовательно, условия могут быть внутренние, зависящие от торгового предприятия и внешние, не зависящие. Внутренние условия розничного торгового предприятия характеризуют следующие показатели:

    – темпы обновления ассортимента;

    – система сбыта товаров (услуг);

    – методы стимулирования продаж;

    – темпы обновления технологии торгового предприятия;

    – уровень организации торгового предприятия;

    – полнота использования трудовых ресурсов;

    – уровень квалификации руководства и персонала торгового     предприятия;

    – рыночная стратегия торгового предприятия;

    – репутация торгового предприятия;

    – уровень корпоративной культуры;

    – связи торгового предприятия с покупателями;

    – инвестиционная привлекательность;

    – финансовое и экономическое положение торгового предприятия.

    Внешние условия розничного торгового предприятия характеризуют следующие факторы: экономические, социально-демографические, организационно-административные, научно-технические и технологические, политические и правовые и природно-климатические.

    Результаты от воздействия рычагов могут определяться количественно, а влияние стимулов, как правило, носит условный характер.

    Существует множество классификаций инновационных стратегий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим образом1.

    1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные
    стратегии можно разделить на институциональные (на уровне пред
    приятия) и центральные (на государственном уровне).

    Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей.

    2. По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

    3. По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

    Традиционная — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

    Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

    Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

    Оборонительная — предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

    Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

    Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

    В работе Е.В. Любимовой «Стратегия и регулирование инновационной деятельности»1 приводится следующая классификация инновационных стратегий.

    Наступательная — ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

    Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

    Поглощающая — относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

    Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

    Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

    Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5—10—15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

     

    1.2 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово-розничной торговли за рубежом

     

    Основной социальной целью развития торговли является предоставление потребителям широкого ассортимента качественной продукции по доступным ценам. Вследствие глобализации и интернационализации экономики, а также роста доходов населения повышаются требования потребителей к качеству предоставляемых услуг, ассортименту и качеству реализуемой продукции. Доля расходов населения на потребительские товары согласно международному опыту может достигать почти 70%.

    091313 2340 3 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Розничная торговля в своем развитии проходит через несколько этапов, каждый из которых имеет свои особенности и факторы успеха, характеризуется различными темпами роста, характером и степенью конкуренции, качеством и ассортиментом предоставляемых услуг. Так, например, доля современных форматов (а современный формат магазина представляет собой магазин самообслуживания, предлагающий широкий ассортимент, площадью более 400 кв.м., имеющий один или более прилавков свежей продукции и предлагающий дополнительные сервисы для покупателей на своей территории (банкомат, парковка, кафе, туалеты, аптеки, пункты по печати фотографий и др.). В мировой практике к современным форматам относят: гипермаркеты, супермаркеты, магазины «Кэш & Керри», дискаунтеры.) торговли в общем розничном обороте широко варьируется от страны к стране. В наиболее развитых странах она превосходит 70%.

    091313 2340 4 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России091313 2340 5 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России091313 2340 6 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Рисунок 3 – Доля современных форматов торговли в обороте продовольственной и непродовольственной розницей

     

    В мировой розничной торговле возрастает роль продаж через Интернет, но уровень проникновения Интернет-торговли еще не очень велик и также существенно различается между странами. В наиболее технологически развитых странах, характеризующихся небольшой площадью территории и высокой плотностью населения, доля Интернет-торговли достигает 5%.

    Консолидация продовольственной розничной торговли в развитых странах значительно выше российских показателей. Так, в Германии она составляет 80%, в США – 55%, в Швейцарии – 63%, в Португалии – 47%.

    Характерной чертой развития оптовой торговли в развитых странах стало повышение степени концентрации оптового оборота. В результате крупные независимые оптовые фирмы превратились в организаторов торгового оборота. Малые фирмы сузили поле своей деятельности и сосредоточились на оказании клиентам специализированных услуг.

    091313 2340 7 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Рисунок 4 – Доля Интернет-продаж в общем обороте розничной торговли

    091313 2340 8 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Рисунок 5 – Уровень консолидации продовольственной розничной торговли

     

    Спецификой современной зарубежной оптовой торговли является комбинирование оптовых и розничных операций у торговых фирм. Причем такое комбинирование имеет две стороны: первая – оптовые организации выполняют функции розничного звена, реализуя товары непосредственно населению, вторая – розничные предприятия берут на себя функции оптовой торговли, устанавливая прямые контакты с производителем товаров.

    Другими прогрессивными направлениями в развитии оптовой торговли за рубежом стали:

    –создание в составе сетевых торговых компаний распределительных центров, не выполняющих самостоятельную закупочную деятельность, но обеспечивающих формирование универсального торгового ассортимента для бесперебойного снабжения супермаркетов;

    – образование «открытых распределительных центров» в качестве самостоятельных оптовых фирм;

    – расширение сети магазинов-складов по технологии «Кэш-энд-Кэрри»;

    – расширение оптово-розничных структур по торговле специфическими группами товаров;

    – образование закупочных центров при ассоциациях розничных торговых предприятий, потребительских кооперативов, крупных независимых супер- и гипермаркетов.

    Острая рыночная конкуренция заставляет розничные компании находить эффективные методы снижения затрат и улучшать торговый сервис; актуальность вопросов экологии и общественной безопасности вынуждает менеджмент торговых предприятий уделять внимание логистике и инженерии, — универсальным решением указанных проблем может стать использование некоторых из нижеперечисленных современных технологий. «Умные» тележки покупателей, информационные товарные дисплеи, RFID- метки на товарах, электронные ценники — все эти инновации уже сегодня работают в современных магазинах Wal-Mart, Metro Cash&Carry, Carrefour, Auchan и других крупнейших ритейлеров. Их пример показывает, что грамотное внедрение последних изобретений способно значительно снизить издержки и увеличить товарооборот торговой организации. Одной из интересных для розничной торговли технологий, широко используемых на Западе и слабо представленных в российских магазинах, являются электронные ценники. Они представляют собой миниатюрные дисплеи, аналогичные жидкокристаллическим часам или калькуляторам, на которых отображаются цифровые и буквенные символы. Суть технологии заключается в том, что информация о ценах управляется централизованно — посредством главного компьютера, что позволяет быстро вносить изменения, не привлекая дополнительный персонал и не мешая покупателям. К тому же задействуются оперативные инструменты маркетинга, недоступные при традиционной организации торговли, а именно: стимулируется покупательская активность в «пассивные» периоды суток — утром и ночью. Имея почти 20-летнюю историю развития, электронные ценники сегодня вполне могут вытеснить обычные бумажные за счет удобства использования, снижения издержек на расходные материалы и оплату труда персонала.

    Интересной новинкой современной розничной торговли (также практически не представленной пока в России) стало появление так называемых «умных» тележек (smart cart) — сочетания обычных покупательских тележек, сканеров штрих-кода и своеобразных компьютеров. Впервые ее продемонстрировала канадская компания Springboard Retail Networks в 2004 году, назвав свое детище Consierge. Почти одновременно свою версию под названием Shopping buddy (буквально «Друг покупателя») представила американская IBM, разработавшая ее совместно с Cuesol. Для продовольственных магазинов новинку адаптировали в американской компании EDS, добавив возможность подсчитывать калории и анализировать состав продуктов питания. «Умная» тележка позволяет составлять и редактировать списки продуктов, изучать цену и свойства товара, ориентирует покупателя в торговом зале с помощью подобия GPS-навигации, позволяя найти нужную полку и товар. Преимущества технологии: покупатели экономят время, деньги и силы, розничные сети получают невиданные ранее возможности для маркетингового анализа потребительских предпочтений, владельцы магазинов снижают затраты на консультантов и кассиров.

    Логически дополняет концепцию «умной» тележки полная автоматизация касс, или self-checkout («самопроверка»). Она представляет собой систему, в которую входят контрольно-измерительный прибор, сканер штрих-кода, отображающий информацию по транзакции дисплей и устройство считывания кредитной карты (либо приемник валюты, подобный терминалам оплаты услуг). Кассовый терминал self-checkout отображает всю информацию при приближении «умной» тележки — остается лишь расплатиться и сложить покупки в пакет. Наиболее сильная сторона использования автоматических касс — не столько удобство покупателей, сколько сокращение потерь от различного рода мошеннических действий (они составляют более половины всех незапланированных расходов розничного магазина) и снижение издержек на персонал. К тому же только одна автоматическая касса экономит 160 часов рабочего времени в месяц. Несмотря на то, что первая автоматическая касса была установлена уже в далеком 1992 году (в нью-йоркском магазине Price Chopper Supermarkets), настоящий рост интереса к технологии появился лишь пять лет назад.

    Знаковым событием в технологиях розничной торговли стадо появление радиочастотной идентификации, или RFID (Radio Frequency Identification). Первым примером коммерческой реализации данной технологии стало внедрение радиочастотных меток в железнодорожном транспорте Норвегии в 1987 году. С тех пор технология стала значительно совершеннее, постоянно сокращались не только размеры оборудования, но и его стоимость. Сегодня цена одной радиометки достигла считанных центов, что позволило немецкому ритейлеру Metro Group начать внедрять технологию в своих магазинах.

    В отличие от штрихового кодирования, радиочастотная идентификация может производиться считывающим оборудованием одновременно для различных групп товаров в различных комплектациях — этому способствует так называемый механизм антиколлизий (предотвращающий «наслаивание» информации). Более того, для считывания метки товар может и не находиться в пределах прямой видимости, не возникает затруднений при считывании с загрязненных поверхностей. Радиометку, в отличие от штрих-кода, практически невозможно скопировать. Наконец, для ритейлеров, реализующих продовольственные товары, несомненным преимуществом RFID-технологии выступает устойчивость всех компонентов системы при работе во влажной, жирной или кислой среде. Однако по-настоящему потенциал технологии RFID раскрывается при одновременном его использовании с другими достижениями высоких технологий. Так, сканер радиометок, прикрепленный к «умной» тележке, избавляет покупателя от необходимости подносить каждый продукт к сканеру; на автоматической кассе цена также отображается без использования сканеров; для мгновенного отображения всей информации достаточно поднести товар с радиометкой к специальной зеркальной информационной панели.

    В перспективе розничную торговлю ждут еще более кардинальные изменения, связанные с новейшими технологиями. В списке наиболее ожидаемых из них значатся: биометрическая оплата посредством отпечатков пальцев, получение консультаций о товарах и совершение сделки с помощью голографических продавцов, шоппинговая социальная сеть и организация совместных закупок, трехмерное сканирование покупателя для подбора оптимального размера одежды и обуви.

    Приведенный перечень ожидаемых изменений свидетельствует об одной важной тенденции — все они будут происходить на информационной основе, для чего потребуется построение соответствующей инфраструктуры: сетевой основы обработки данных, программного обеспечения, особой логики поведения покупателя в системе розничной торговли. Естественно, быстрое внедрение инноваций в розничной торговле сопряжено с определенными проблемами: необходимостью соблюдения социального баланса (инновации предполагают сокращение рабочего времени и мест), достаточно высокой стоимостью первичных вложений в переоборудование магазинов, неготовностью менеджмента к кардинальному изменению в работе. Практически все используемые сегодня в розничной торговле новинки сначала появляются в странах с развитой розничной торговлей — США, Западной Европе, Японии. Уже затем, через транснациональные торговые компании, они распространяются и в развивающихся странах — Китае, Бразилии, России, Индии, государствах Африки. Глобализация знаний, ужесточение конкуренции, растущие потребности людей — все это ведет к появлению новых технологий, способных кардинально изменить облик торговых заведений. Некоторые технические новинки воспринимаются как некое излишество, другие — как необходимый элемент деятельности, но со временем и те и другие находят свое место в магазинах и торговых центрах.

    В целом расширение области применения информационных технологий приводит к стремительным изменениям облика современной розничной торговли. Зачастую это усложняет работу продавцов, которые должны уметь осмысленно управлять всеми каналами продаж. При этом интеграция должна быть настолько глубока, чтобы происходить на уровне управления цепочками поставок.

    Современные мировые тенденции во многом не соответствуют российским реалиям, для нашего формирующегося рынка – это еще завтрашний день. Информация о дальнейших перспективах розничного бизнеса, представления о текущих мировых тенденциях помогут российскому розничному рынку выбрать правильную стратегию развития. Тем более, что все самые современные технологии полностью доступны российским предпринимателям. Необходимо только их правильно применить. При этом отставание российского розничного бизнеса от мирового рынка является и определенным плюсом, поскольку позволяет внедрять «с нуля» самые современные и проверенные практикой технологии. Ведь отечественные розничные структуры имеют возможность обучаться на опыте, накопленном другими компаниями на других рынках. Они начинают с «чистого листа», поэтому их магазины часто открываются уже оснащёнными самыми современными технологическими решениями.

    В целом, торговая отрасль в развитых странах характеризуется высокой степенью консолидации, высокой долей малого бизнеса в общем обороте, растущей долей современных форматов и дистанционной торговли. Розничная торговля выполняет важные экономические и социальные функции, поддерживая высокий уровень жизни населения, занятости, развитие малого бизнеса и экономическое развитие государств.

     

     

    1.3 Сравнительный анализ ситуации в России и за рубежом

     

    В современную эпоху коммодизации (обезличивания товаров) потребители не видят никакой разницы между товарами, кроме цены. Будущее будет за теми международными розничными компаниями, кто сможет дифференцировать свои товары не только по цене, но также и по иным признакам: использованием нестандартных торговых форматов, новых методов работы с покупателями, наполнением продуктового ряда. Кроме того, можно уверенно сказать, что следует меньше ориентироваться на массовый рынок и уделять больше внимания нишевым рынкам. Так, например, в условиях жесткой конкуренции вместо открытия новых супермаркетов на перенасыщенном рынке торговые компании могли бы разработать ряд новых форматов, нацеленных на различные ниши потребительского рынка. К этим форматам можно отнести продажи товаров как состоятельным покупателям, готовым приобретать органические или генетически немодифицированные продукты, так и покупателям с низким уровнем доходов, ориентированным на покупку недорогих товаров. Такие ниши приведут к дальнейшему дифференцированию инфраструктуры розничной торговли.

    Из приведенного материала следует, что коммерческие инновации в торговле направлены сегодня на достижение двух основных целей: создание дополнительных ценностей и сегментацию, а также массовую персонификацию торговли.

    Радикальные инновации связаны с серьезными изменениями в области технологий и влекут за собой радикальные перемены. Например, Интернет позволил создать системы электронной торговли, совершившими переворот в работе с поставщиками и расширившими свою географию на весь мир.

    Для любого ритейлера использование такого канала сбыта, как Интернет, должен быть обязательным, тем более что уже есть практически вся бэкофисная инфраструктура. Основная стратегия его – увеличивать величину предложения товаров и услуг в Интернете и следить за тем, чтобы Интернет – и традиционной оффлайн – бизнес не пересекались, а качественно дополняли друг друга.

    Розничная торговля является благодатной почвой для инноваций и поиска эффективного сочетания различных факторов как на уровне внутрикорпоративных механизмов (back-office), так и в рамках системы отношений с покупателями (front office). Инновационный подход позволяет иначе видеть рынок и создавать новые эффективные инструменты. Зарубежный опыт внедрения инноваций в торговле может быть использован и в отечественной практике. Инновационные подходы следует применять при решении вопросов инфраструктуры розничной торговли, включая современные форматы предприятий, дискаунтеризации, использования инновационного маркетинга,  IT – технологий и др.

    Выявление и анализ тенденций развития розничной торговли в мировом секторе позволяют выявить спектр инноваций, которые этот процесс сопровождают. Тенденции проявляются, прежде всего:

    — в инвестировании розничных компаний в сферу услуг;

    — выступлении розничных компаний в роли маркетологов мирового уровня;

    — усилении процесса коммодитизации (обезличивания товаров) и развитии розничных нишевых продаж;

    — многоканальной интеграции;

    — усилении внимания к системе торгового обслуживания покупателей.

    Основным нововведением, используемым в дискаунтерах, является собственная торговая марка (Private Labels). Примерами использования частной марки являются российская сеть продовольственных магазинов «Дикси», «Пятерочка», «Перекресток» и др.

    Продажа товаров собственных марок  в магазинах приводит к формированию эксклюзивного набора качественных товаров, которых нет у других продавцов. Кроме того, эта мера позволит увеличить оборот за счет присутствия качественных товаров по доступным ценам. Снижение  цен на товары собственных марок достигается за счет уменьшения цен со стороны производителей, расходов на продвижение товаров, маркетинг и других затрат, не связанных с производством самого товара. Самая большая проблема здесь – отсутствие большого количества поставщиков, удовлетворяющих всем  условиям, необходимым требованиям торговых сетей. Сейчас доля Private Labels в ассортименте российских сетей достигает максимум 18%, за рубежом  она повышается до 90%.

    Нововведения в организации технологического процесса продаж, вводимые в практику работы магазинов – дискаунтеров за рубежом, но еще не нашедшие (или недостаточно нашедшие) своего внедрения в отечественную практику работы дискаунтеров, могут быть представлены следующим образом:

    —  кассы самообслуживания и самосканирование (self-scaning), которые позволяют покупателю самому сканировать приобретаемые им товары в контрольно-кассовом узле и осуществлять электронный платеж по кредитной или дебетовой карточке;  

    — система автоматического размещения повторного заказа (automatic reordering system), который представляет собой компьютеризированный метод, сочетающий систему непрерывного учета запасов и вычисление точки повторного заказа;

    — смешанный мерчандайзинг (scrambled merchandising) – ситуация, когда розничный торговец добавляет в ассортимент товары, не связанные как с другими, так и основным направлением деятельности организации;

    — ситуация совместимости (affinity), когда магазины на какой-либо территории взаимно дополняют друг друга, хорошо сочетаются, и каждый извлекает преимущество от присутствия другого (например, по опыту Германии, — супермаркет и дискаунтер);

    — установка сенсорного экрана, который помогает в выборе товара, например вина – в винной секции, детского питания – в секции детского питания, что дает мамам возможность выбрать сбалансированный продукт, подходящий для ребенка определенного возраста и т.д.

    2 Анализ инновационной составляющей базовой стратегии ЗАО «Тандер»

     

    2.1 Характеристика организационно-правовой структуры предприятия

     

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Полное фирменное наименование общества – открытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества – ЗАО «Тандер».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии), а также;

    – сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    В настоящее время ЗАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Тандер» (ЗАО «Тандер») по всей столице Республике Адыгея.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ЗАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из определенных направлений. Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

    Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля; повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста; централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров; дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов; стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

     

    2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

     

    Оценка основных технико-экономических показателей работы предприятия позволяет оценить динамику его развития, эффективность имеющихся и используемых трудовых ресурсов. Анализ ведем в таблице 1.

     

    Таблица 1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» за 2010 – 2011 г.

     

    Показатели

    2010 г

    2011 г

    Отклонения

    (+,-)

    %

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    241427782

    350577244

    109149462

    145,21

    2 Себестоимость продаж, тыс. руб.

    189837212

    266947272

    77110060

    140,62

    3 Валовая прибыль, тыс. руб.

    51590570

    83629972

    32039402

    162,10

    4 Уровень валовой прибыли, %

    21,37

    23,85

    2,49

    5 Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб

    46938747

    80032327

    33093580

    170,50

    6 Уровень расходов, %

    19,44

    22,83

    3,37

    7 Прибыль от продажи, тыс. руб.

    4651823

    3597645

    -1054178

    77,34

    8 Уровень прибыли от продаж, %

    1,93

    1,03

    -0,90

    9 Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.

    11364

    0

    -11364

    0,00

    10 Проценты к получению, тыс. руб.

    130386

    345632

    <

    215246

    265,08

    11 Проценты к уплате, тыс. руб.

    1736177

    4367992

    2631815

    251,59

    12 Прочие доходы, тыс. руб.

    14869052

    21195048

    6325996

    142,54

    13 Прочие расходы, тыс. руб.

    8326452

    11855264

    3528812

    142,38

    14 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    9599996

    8915069

    -684927

    92,87

    15 Уровень прибыли до налогообложения, %

    3,98

    2,54

    -1,43

    16 Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб.

    2625375

    2920401

    295026

    111,24

    17 Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.

    6974621

    5994668

    -979953

    85,95

    18 Уровень чистой прибыли, %

    2,89

    1,71

    -1,18

     

    Из таблицы 1 можно сделать следующий вывод. За анализируемый период объем продаж ЗАО «Тандер» увеличился на 109149462 тыс. руб. или на 42,21%. В то же время, темп прироста себестоимости продаж несколько ниже и составляет 40,62%, что рост выручки от продаж в большей степени обусловлен ростом объемов продаж и увеличением количества торговых точек за период.

    В результате роста объемов продаж, валовая прибыль увеличилась на 32039402 тыс. руб. или на 62,10%. Положительным фактом является рост уровня валовой прибыли в выручке от продаж на 2,49%, которая составила 23,85% в 2011 г.

    Предприятие не имеет управленческих расходов, величина коммерческих расходов увеличилась довольно значительно – на 33093580 тыс. руб. или на 70,5%. Уровень расходов увеличился на 3,37%, составив 22,83% в 2011 г.

    В отчетном году предприятие не имеет доходы от участия в других организациях, которые составляли 11364 тыс. руб. в 2010 г.

    На положительную динамику конечного финансового результата оказало благоприятное влияние увеличение процентов к получению на 215246 тыс. руб. или на 165,08%, а также увеличение прочих доходов на 6325996 тыс. руб. или на 42,54%. Отрицательное влияние оказал рост процентов к уплате на 2631815 тыс. руб. (или на 151,59%) и увеличение прочих расходов на 35228812 тыс. руб. (или на 42,38%). В результате данных факторов (общий рост расходов превышает общий рост доходов) привел к снижению величины прибыли до налогообложения на 684927 тыс. руб. или на 7,13%. Общая величины налога прибыли и иных платежей увеличился за счет рост изменения отложенных налоговых платежей, в результате чего чистая прибыль отчётного периода снизилась на 979953 тыс. руб., уровень чистой прибыли снизился на 1,18% и равен 1,71% в 2011 г.

    Перейдем к анализу структуры персонала и оценки эффективности использования трудовых ресурсов исследуемого организации (таблица 2, 3).

     

    Таблица 2 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за 2010 – 2011 г.

     

    Годы

     

    Общая численность

    в том числе по основным категориям

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    2010 г.

    53200

    7448

    14

    32984

    62

    12768

    24

    2011 г

    54500

    5450

    10

    34880

    64

    14170

    26

     

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за исследуемый период отметим, что открытие новых супермаркетов привело к необходимости приема новых работников, увеличение численности в большей степени торгово-оперативного персонала, доля которого выросла на 2%, также открытие магазинов потребовало увеличение вспомогательного персонала, доля которого увеличилась аналогично. В то же время, несомненно, положительным является, что численность административно-управленческого персонала даже сократилась, со снижением его доли на 4%.

     

    Таблица 3 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования за 2010 – 2011 г.

     

    Годы

     

    Общая численность

    в том числе имеют образование

    Высшее

    Среднее специальное

    Общее среднее

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    2010 г.

    53200

    17024

    32

    25004

    47

    11172

    21

    2011 г.

    54500

    18530

    34

    28885

    53

    7085

    13

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования отметим, что наибольший удельный вес занимают работники со средним специальным образованием, что связано с видом основной деятельности организации – розничная торговля. Благоприятным фактором является и величина лиц с высшим образованием, доля которых выросла на 2%. Рост удельного веса работников с высшим и среднеспециальным образованием привел к снижению доли работников с общим средним образованием.

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

    2.3 SWOT-анализ ЗАО «Тандер»

     

    Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссии предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия (таблица 4). В 2001 – 2011 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации.

    Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества.

    Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2009 года он владел 29% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 г. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании.

    Таблица 4 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    091313 2340 9 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в РоссииВнутренняя среда

     

     

     

     

     

     

     

     

    Внешняя среда

    Возможности (О):

    1) развитие мультиформатности

    2) дальнейшее развитие бренда private label

    3) предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов

    4. Расширение территории деятельности

    Угрозы (Т):

    1) снижение потребительского спроса;

    2) сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения;

    3) приход на рынок зарубежных игроков;

    4) усиление конкуренции в отрасли;

    5) сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Сильные стороны (S):

    1) лидер по числу магазинов;

    2) низкая величина прямых затрат;

    3) ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода;

    4) низкая долговая нагрузка;

    5) основная форма сети – «магазины у дома»;

    6) низкая рентабельность

    SO:

    1) лидерство по числу магазинов позволяет охватить большую долю потенциальных покупателей;

    2) низкая величины прямых затрат приводит к росту прибыльности и поддерживать низкую цену на товары;

    3) низкая долговая нагрузка снижает возможность «захвата» сети и зависимость от внешних источников финансирования

    ST:

    1) в случае необходимости имеется возможность изменить направленность торговой сети, на средний класс

    2) при сохранении низких затрат и требовании повышения качества имеет возможность на базе собственного бренда выпускать и продавать качественную продукцию;

    091313 2340 10 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России3) низкая долговая нагрузка являетсядостаточным признаком инвестиционной привлекательности финансовых ресурсов в случае необходимости и при наличии потребности

     

     

     

    Продолжение таблицы 4

    Слабые стороны (W):

    1) небольшая доля собственных магазинов;

    2) спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать;

    4) отсутствие франчайзинговых сетей;

    5) экстенсивный путь развития сети

    WO:

    1) арендные платежи являются довольно значительными статьями расходов, но позволяют сэкономить на разовых вложениях;

    2) предприятие ориентируется на низкооплачиваемы слои населения, доля которых в России довольна значительна и в связи с кризисом значительно выросла;

    3) отсутствие франчайзинговых сетей позволяет сохранить качество своей деятельности

    WT:

    1) оформление арендных договоров с правом выкупа позволяет предприятию приобретать помещения и в дальнейшем увеличить долю собственных магазинов

    2) с ростом доходов населения возможна постепенная переориентации магазинов

    3) работа под собственной маркой позволяет укреплять привлекательность бренда

    091313 2340 11 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    ЗАО «Тандер» не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2008 – 2007 гг. до 24% в 2010 – 2012 гг.

    Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

    Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label реализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

    Перейдем к характеристике основных конкурентов. Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

    Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

    X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». 18 мая 2007 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. На 31 декабря 2009 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

    МЕТРО Кэш энд Керри. В 2009 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2007 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

    Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2009 году открыто 4 торговых объекта в Москве, Ростовской области, Новосибирской области и Краснодарском крае. Кроме того, Auchan управляет 11 мини-гипермаркетами «Ашан-сити» (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети «Рамстор») в Москве, Екатеринбурге, Московской области и Санкт-Петербурге. Общая торговая площадь сети в 2009 году выросла на 91,5 тыс. м. до 356 тыс. м.

    Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них 14 – в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, два в Нижнем Новгороде, два в Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Омске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах Саратове и Пензе. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «ЛЕНТА» сегодня являются свыше 2,5 млн. чел, и это число с каждым днем увеличивается.

    О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ – Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России: 13 гипермаркетов, 10 супермаркетов и 1 торгово-развлекательный центр в Санкт-Петербурге, 1 гипермаркет в Мурманске, 2 гипермаркета в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет в Тольятти, 1 гипермаркет в Красноярске. По результатам 2008 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2007 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8200 сотрудников.

    В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят

    1) X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») (универсамы «Пятерочка»;

    2) МЕТРО Кэш энд Керри;

    3) Ашан.

    В порядке убывающей значимости выделим определяющие факторы конкурентоспособности (таблица 5) и рассчитать ее количественные параметры (таблица 6). В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке. Конкурентоспособность ЗАО «Тандер» относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%.

     

    Таблица 5 – Факторы конкурентоспособности ЗАО «Тандер»

    Факторы

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты

    № 1

    № 2

    № 3

    Качество товаров

    Среднее, сертификаты качества

    Среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Местонахождение

    «Вблизи у дома»

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом

    За городом, в центре жилых массивов

    Уровень цены

    Выше средней

    Выше средней

    Средняя цена

    Средняя цена

    Дизайн

    Неординарная форма изделий

    Неординарная форма изделий

     

    Продолжение таблицы 5

    Факторы

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты

    № 1

    № 2

    № 3

    Исключительность товара

    Товары для собственного брэнда

    Товары произведенные для данного брэнда

     

    Товары, произведенные во Франции и по французской технологии

    Ассортимент

    Ограниченный, примерно 15000 наименований

    Ограниченный, примерно 12000 – 15000 наименований

    Свыше 20000 наименований, меняется от сезона к сезону, учитывается спрос

    Свыше 20000 наименований

    Продажное обслуживание

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Время работы

    8.00 – 21.00

    Круглосуточно

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    Репутация фирмы у населения

    Средняя

    Средняя

    Средняя

    Высокая

     

    Таблица 6 – Расчет конкурентоспособности ЗАО «Тандер»

     

    Параметры

    Ведомость параметров

    ai

    ЗАО «Тандер»

    № 1

    № 2

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

    Качество

    0,20

    0,9

    0,18

    0,9

    0,18

    0,7

    0,14

    Местонахождение

    0,18

    1,0

    0,18

    0,5

    0,09

    0,9

    0,162

    Уровень цены

    0,15

    0,7

    0,105

    0,7

    0,105

    0,9

    0,135

    Дизайн

    0,11

    0,9

    0,099

    0,7

    0,077

    0,5

    0,055

    Исключительность товара

    0,10

    1,0

    0,1

    1,0

    0,1

    0,2

    0,02

    Ассортимент

    0,09

    0,9

    0,081

    0,7

    0,063

    0,5

    0,045

    Послепродажное обслуживание

    0,08

    0,9

    0,072

    0,0

    0,0

    0,0

    0,0

    Время работы

    0,05

    0,8

    0,04

    0,7

    0,035

    0,7

    0,035

    Репутация фирм и товара

    0,04

    0,08

    0,036

    0,9

    0,036

    0,9

    0,036

    S ai pi

    Е = 1,00

    0,857

    0,687

    0,628

     

     

     

     

    091313 2340 12 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Проанализируем конкурентные преимущества ЗАО «Тандер».

    1) Формирование мультиформатного бизнеса. Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволит Группе провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Кроме того, ценовая политика Группы «Тандер» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2) Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Тандер» располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002 – 2011 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса группы.

    3) Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ и в Краснодарском крае. По количеству магазинов сеть «Тандер» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

    4) Узнаваемый бренд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному бренду у российского и кубанского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Тандер», позволяет группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

    5) Эффективная система логистики на территории России и Краснодарского края. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

    6) Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

    7) ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Тандер») является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Тандер», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Тандер» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России и в Краснодарском крае. По состоянию на 31 декабря 2011 г. сеть «Тандер» насчитывала более 5100 магазинов в формате магазин у дома и 96 гипермаркетов, расположенных в более чем 1000 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Тандер» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2009 года насчитывалось более 110 магазинов, в Приволжском регионе – 801, в Центральном – 702, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 1576 и 90 соответственно.

    8) Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 11 современных дистрибуционных центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1250 автомобилей.

     

    2.3 Основные выявленные проблемы предприятия

     

    Прежде всего необходимо сказать у ЗАО «Тандер» весьма оптимальная структура логистики.

    При более, чем 45-тысячном ассортименте у торговой сети ЗАО «Тандер» показатели складских остатков — одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. ЗАО «Тандер» является первым ритейлером в России, который начал строить распределительный центр — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение пятнадцати лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка ЗАО «Тандер». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

    В последние годы сеть ЗАО «Тандер» стремительно расширялась. По торговому обороту ЗАО «Тандер» сегодня занимает первое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

    Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов ЗАО «Тандер» переиодически действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. д. Именно данные товарные наименования приносят ритейлеру основной доход, однако именно они чаще исчезают из торговых залов и со складов первыми.

    Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50% потенциальных продаж,— и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент ЗАО «Тандер» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и старается решать данную проблему.

    По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика, являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров.

    Как крупный ритейлер, «ЗАО «Тандер» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело — торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети. ЗАО «Тандер» добилось того, что большая часть продукции на распределительный цент стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок— их оперативность и предсказуемость.

    Впрочем, по ряду товарных групп ЗАО «Тандер» все равно приходится работать с дистрибуторами. В случае срывов поставок ЗАО «Тандер» воздействует на них штрафами и фактически это единственное средство. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях составляет до 10% от стоимости поставки.

    Безупречная работа поставщика, однако, не избавляет ритейлера ЗАО «Тандер» от необходимости держать у себя определенный товарный запас — на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

    Благодаря созданию страховых запасов «ЗАО «Тандер» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое — до 10%. Однако у таких решений всегда есть и оборотная сторона — ухудшение показателей оборачиваемости.

    В ЗАО «Тандер» была опробована технология централизованного расчета страховых запасов с учетом возможных недопоставок товара».

    Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса — 10 дней. ЗАО «Тандер» формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А) — восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70% — скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

    Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами.

    Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно — и иногда по несколько раз. В ЗАО «Тандер» принято решение, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только компьютеризированная система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы — напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. Данная система планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. При этом сам дозаказ также осуществляется централизованно.

    К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса — ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В ЗАО «Тандер» значимость процессов управления торговым залом понимают. И данные проблемы тоже были решены руководством ЗАО «Тандер». Например, были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе — с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

    Таким образом, система управления торговой деятельности ЗАО «Тандер» является централизованной структурой.

    Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

    1. Высокие мобилизационные способности. Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, — например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

    2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние). В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьютерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

    3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

    В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

    Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – демократия в условиях развитого общества. 

    Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в своей жизни и деятельности:

    1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

    1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

    Относительные недостатки централизованных структур: 

    1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы. Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха.

    2. Относительно низкая надежность системы. Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

    3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра. Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. – Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

     

     

     

    3 Рекомендации для основных выявленных проблем в целях инновационного совершенствования торговой деятельности ЗАО «Тандер»

     

    3.1 Анализ альтернативных путей решения

     

    В целях повышения инновационной способности предприятия нами рекомендуется продолжить развивать сеть ЗАО «Тандер» по следующим направлениям развития:

    – дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

    – развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

    – формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

    – достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

    1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях. Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты).

    В зависимости от расположения (размера населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

    – «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

    – «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

    – «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

    Стратегическое направление развития нового для ЗАО «Тандер» формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека1, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Ценовая политика ЗАО «Тандер» позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

    В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Тандер» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

    3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

     

    3.2 Разработка рекомендаций для решения выявленных проблем

     

    Стратегия инновационного развития экономики предусматривает не только преобразования в области техники, технологии производства и сбыта продукции, но также применение прогрессивных методов управления бизнесом. Данная проблема особенно актуальна для оптовой торговли, архаичная система управления которой обусловливает существенные финансовые потери и убыточность отрасли. В рыночной экономике многое зависит от способности каждого хозяйствующего субъекта анализировать, адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды.

    Основным назначением стратегического менеджмента в оптовой торговле является выбор оптимального варианта организации ее деятельности с максимальным учетом и прогнозированием влияния внешних и внутренних факторов на финансовые результаты. Общая схема хозяйственных связей и экономических отношений, складывающихся у оптовых торговых организаций, представленная на рис. 7, наглядно иллюстрирует специфику логистических потоков в данной сфере и позволяет определить главные ее стратегические задачи. Рисунок показывает, что внешняя среда деятельности оптовой организации является источником информации о конъюнктуре рынка, а внутренняя – о движении материальных потоков, сопровождающих их финансовых ресурсов и состоянии товарных запасов. Оптовая торговая деятельность, находится всецело под воздействием колебаний спроса-предложения на товары. Поэтому принципы гибкости и адаптивности к условиям внешней среды имеют в ней определяющее значение. Их наиболее полная реализация возможна в условиях:

    – достаточного информационного обеспечения участников оптовых рынков о конъюнктуре рынка по всем группам товаров;

    – использования инновационных технологий маркетинга и логистики в управлении товародвижением.

     

    091313 2340 13 Инновационные подходы и методы в решении проблем управления в сфере оптово розничной торговли в России

    Рисунок 7 – Схема хозяйственно-финансовых связей и информационных потоков в оптово-розничной торговли

     

    Наличие на оптовом рынке достаточно полной информационной базы позволяет его участникам ориентировать свою маркетинговую инициативу в наиболее эффективном направлении, применяя при этом методы логистики. Зарубежный опыт показал, что логистике принадлежит стратегическая роль в управлении бизнесом, так как основной особенностью современного этапа его развития являются интеграционные процессы, происходящие как в сфере производства, так и в сфере обращения товаров. Внедрение методов логистического менеджмента в оптовую торговлю позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств, оптимизировать издержки обращения, обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение спроса потребителей.

    В сфере обращения в составе логистических схем решаются задачи определения покупательского спроса и организация его удовлетворения, накопления, обработки и размещения товарных запасов и оказания услуг потребителям, выбор рациональных форм товародвижения и организации торговли.

    Торговая логистика представляет собой науку и практику управления перемещением товаров. Ее объектом, как и любой логистики, является поток, то есть деятельность, связанная с регулированием материальных товарных потоков и сопряженных с ними потоков: финансовых, информационных, по оказанию услуг и др.

    Формирование в оптовой торговле логистической системы управления товарными потоками в принципе должно отвечать шести основным требованиям:

    – необходимый товар;

    – в необходимом количестве;

    – соответствующего качества;

    – в запланированное время;

    – в нужное место;

    – с минимальными затратами.

    Соблюдение всех шести требований вместе, во взаимодействии приносит синергетический эффект, который значительно больше, чем сумма эффектов этих же подсистем, действующих независимо. Основные составляющие общего эффекта от применение логистики в оптовой торговле представлены в табл. 7.

    Таблица 7– Слагаемые экономической эффективности логистической системы
    в оптово-розничной торговле

    Виды потоков

    Слагаемые процесса эффектообразования в логистической системе

    Логистика закупок

    Логистика снабжения

    Транспортно-складская логистика

    Логистика распределения (сбыта)

    Материальный поток

    Экономия за счет оптимальной организации обработки закупок

    Экономия за счет снижения складских расходов

    Экономия за счет сокращения складских площадей

    Экономия за счет сокращения объема погрузочно-разгрузочных операций и связанных с ними затрат

    Экономия от ускорения движения материальных потоков:

    – сокращение величины материальных запасов

    – сокращение текущих расходов по содержанию запасов

    – снижение потерь материальных ресурсов в зависимости от времени нахождения в логистической системе

    Финансовый поток

    – экономия за счет уменьшения величины капитала, инвестированного в запасы;

    – сокращение величины оборотного капитала за счет ускорения движения денежного потока;

    – сокращение издержек, обусловленных нарушением условий поставок

    Информационный поток

    – сокращение текущих затрат вследствие ритмичной организации процесса поставок

    Поток услуг

    – экономия за счет совершенствования сервисного обслуживания

     

     

    Таблица 7 показывает, что логистическое управление оптово-розничной торговлей во взаимодействии подсистем: закупок, снабжения, транспортно-складских операций, сбыта способно принести синергетический эффект в виде сокращения издержек по созданию, содержанию товарных запасов и их поставкам потребителям.

    Процессы управления потоками в логистической системе основываются на соответствующих показателях, которыми измеряется эффект по месту его образования. Иными словами, принятие управленческих решений по организации и регулированию товарных, финансовых и других потоков в оптово-розничной торговле должно базироваться на конкретной, достоверной и оперативной информации, позволяющей планировать эффект, отслеживать и устранять потери, добиваться наибольшей прибыли. В современной инновационной системе экономического менеджмента это достигается на основе использования методологии контроллинга.

    Концепцией контроллинга является эффективное управление предприятием в целях обеспечения стабильного существования на рынке.

    В контроллинге выделяют три основные функции:

    – сервисная – представление необходимой информации для управления;

    – управляющая – принятие решений и их координация;

    – внутренний контроль экономичности работы каждого подразделения и предприятия в целом.

    Информационная функция контроллинга обеспечивается при помощи системы планирования и учета ориентированных на достижение высокого конечного результата деятельности.

    Управляющая функция реализуется на основе данных анализа, позволяющих принимать тактические (оперативные) и стратегические решения в регулировании торговых и финансовых отношений с целью обеспечения максимального конечного эффекта.

    Третья функция, состоящая в контроле за результативностью работы подразделений торгового предприятия, обеспечивает выявление точек роста прибыли и их максимальную активизацию.

    Контроллинг отличается от традиционной для нашей экономики системы учета, анализа, управления экономикой и финансовыми результатами прежде всего тем, что он ориентирован не на констатацию упущений и выявление виновных в прошлом, а на обеспечение стабильного настоящего и будущего торгового предприятия. Контроллинг действует как сигнальная система, оповещающая менеджеров о возможностях и точках негативных отклонений от намеченных планов, и это позволяет своевременно и заблаговременно скорректировать тактику управления, принять соответствующие превентивные меры. Кроме того, он обеспечивает самоконтроль и личную ответственность каждого работника за состояние дел на его участке.

    Контроллинг позволяет накапливать и анализировать внутреннюю и внешнюю информацию в различных ситуациях, отражающую результативность центров ответственности в логистической системе деятельности оптовых торговых организаций. По результатам анализа ситуаций можно расставить приоритеты в выборе товаров, поставщиков и потребителей и распределить ресурсы на развитие эффективных векторов оптовой деятельности. При этом, чем подробнее и детальнее дешифрованы стратегические направления торговой деятельности и основные логистические процессы, тем больше вероятность выявить и предотвратить возможные потери или упущение выгоды и полнее мобилизовать резервы снижения издержек обращения.

    Внедрение в практику торгового менеджмента современных технологий управления, основанных на логистике, маркетинге, контроллинге, позволит в значительной степени рационализировать управление потоками товаров, обеспечить бесперебойное снабжение ими потребителей и одновременно поможет стабилизировать и укрепить финансовое положение оптовых организаций.

     

    3.3 Оценка эффективности принятых решений

     

    На основании предыдущих параграфа можно предположить, что стратегией развития ЗАО «Тандер» в условиях современного кризиса в целях улучшения стратегического потенциала, может являться:

    – развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

    – дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

    – укрепление лояльности к бренду;

    – минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2011 года;

    – сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2011 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

    Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий с учетом данных таблицы 8. Открытие новых 300 магазинов даст прирост 5,88% (300/5104*100%). С учетом темпа роста количества магазинов возможный прогнозный рост выручки от продаж в 2011 году составит 5,88%, а ее величина будет примерно составит 37640724,15 тыс. руб. (350577244*(100%+ +5,88%)/100%). Величина коммерческих расходов сохранится на уровне 2011 года. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 5,88% от показателя 2011 года, то есть составит 57705 человек (54500*(100% +5,88%)/100%). Среднемесячная заработная плата сохранится на уровне 2011 года и составит 17168 руб. Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 12534190 тыс. руб. (17,168*12*57705). Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции за 2011 год входят затрат на оплату труда в сумме 12534190 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров в 2012 году составит 272604714,9 тыс. руб. (266947272((100 + 5,88)/100%) + (1188815,3 – 11227872).

     

    Таблица 8 – Основные и прогнозируемые экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер»

    Показатель

    Года

    Абсолютное отклонение, тыс. руб.

    Темпы роста, %

    2011

    2012 (прогноз)

    Выручка от продаж, тыс. руб.

    350577244

    371191185,9

    20613942

    105,88

    Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    266947272

    283090495,1

    16143223

    106,05

    Коммерческие расходы, тыс. руб.

    80032327

    80032327

    0

    100,00

    Прибыль от продаж, тыс.руб.

    3597645

    8068363,9

    4470719

    224,27

    Среднесписочная численность персонала, чел.

    54500

    57705

    3205

    105,88

    Фонд оплаты труда, тыс. руб.

    11227872

    11888153,3

    660281,3

    105,88

    Затраты на 1 руб. проданной продукции, коп.

    0,990

    0,978

    -0,011

    98,84

    Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    17,168

    17,168

    0

    100,00

    Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.

    66,01

    139,82

    73,81

    211,81

    Производительность труда, тыс. руб./чел

    6432,61

    6432,57

    -0,04

    100,00

    Рентабельность продаж, %

    1,03

    2,17

    1,15

    211,81

    Рассчитаем общий бюджет на планируемые мероприятия (таблица 9).

     

    Таблица 9 – Бюджет расходов, доходов и экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

    Наименование статьи

    Показатель

    Открытие новых магазинов

    1.Затраты на приобретение магазина, тыс. руб.

    2500

    2.Затраты на приобретение торгового оборудования для магазина, тыс. руб.

    1000

    3.Организационно-управленческие расходы, включая получение необходимых лицензий и разрешений от сторонних организаций и госучреждений, тыс. руб.

    500

    4.Итого затрат, тыс. руб.

    4000

    7 Планируемое открытие новых магазинов

    300

    8 Общая величина планируемых затрат

    1 200 000

    Открытие новых магазинов

    9 Величина затрат распределенная по годам

    120 000

    10.Налоговая ставка на прибыль, %

    20

    11. Экономия чистой прибыли (п.7*п.6/100%), тыс. руб.

    24000

    12.Затраты на привлечение дополнительного персонала

    18038

    13. Общая величина затрат в 2011 г. (п. 9+п.12)

    138038

    14. Рентабельность мероприятия (п.11/п.13*100%), %

    17,39

     

    Таким образом, при прогнозировании роста выручки от продаж на 11,63% в связи с планируемым открытием 300 магазинов, сохранении уровня управленческих затрат и заработной платы на уровне 2011 года, ЗАО «Тандер», сохранив основной персонал, привлечении новых работников, получит дополнительную прибыль в сумме 4470719 тыс. руб., получит увеличение прибыли на одного работника в сумме 139,82 тыс. руб. при сохранении уровня производительности труда. Прогнозируется рост рентабельности продаж с 1,03% до 2,17%.

    Следует заметить, что открытие одного магазина требует затрат 4 млн. руб. Данные затрат согласно НК РФ включаются в прочие расходы предприятия, уменьшают налогооблагаемую прибыль, уменьшают налог на прибыль. Данные затраты являются долговременным (планируется работа супермаркетов более 10 лет) и, следовательно, мгновенная эффективность определяется прогнозируемой величиной чистой прибылью. Данные затраты в сумме 1200 млн. руб. можно распределить в течение 10 лет (4*300), то есть расходы в сумме 120 млн. руб.

    На основании таблицы 9 можно сделать вывод о том, что планируемое открытие новых магазинов даст в 2011 году дополнительную прибыль в сумме 24000 рублей при рентабельности мероприятия, равном 17,39%.

    Повышение эффективности работы ЗАО «Тандер» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективности предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонал в условиях экономического кризиса в целях повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия.

    Далее рассчитаем экономическую эффективность предлагаемого мероприятия по дальнейшему расширению мультиформатного бизнеса и укрепления лояльности к бренду. Данные мероприятия связаны, как с расширением торговой сети ритейлера «Тандер», так с продолжением проводимых маркетинговых и рекламных мероприятий. То есть данная рекомендация не является затратным и основывается на текущих расходах предприятия.

     

    Таблица 10 – Бюджет расходов, доходов и экономическая эффективность мероприятий по минимизации затрат на управленческие статьи

    Показатели

    Сумма, тыс. руб.

    1 Прогнозируемая величина экономия коммерческих затрат

    800323,3

    2. Рост прибыли от продаж

    80683,6

    3 Экономический эффект от коммерческих затрат (п.2/п.1*100%)

    10,08

     

    Экономическая эффективность предложения по минимизации коммерческих затрат, связанных с коммерческими функциями состоит в том, что затраты 2012 года не увеличатся даже при открытии новых магазинов. Таким образом, экономический эффект от предложения по минимизации управленческих затрат составит 10,08%.

    Пятое рекомендуемое мероприятие в части сокращения затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2011 года позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений не имеет явно выраженного экономического эффекта, но имеет ярко социальную направленность, крайне актуальную в условиях современного кризиса и роста безработицы в стране. Кроме того, прием новых работников, отказ от увольнений, поднимет социальную престуижность и лояльность к компании «Тандер» в целом.

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.23MB/0.00226 sec

WordPress: 22.79MB | MySQL:121 | 3,397sec