Понятие и типы инновационного поведения организации

<

091313 2337 11 Понятие и типы инновационного поведения  организации

1.1 Инновационная стратегия организации как направление выбора ее инновационного поведения

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а)    конъюнктуре рынка;

б)    конкуренции;

в)    собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию фирмы, под которой понимается обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит оплату труда персонала и т.д.

Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они, так или иначе, основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций. Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии управления инновациями (инновационной стратегии).

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине – каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимой продукции, а также внешних факторов.

Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.

Наиболее простым является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. В основе такого деления лежит вид инноваций, внедряемых организацией. Стратегия рыночного лидера подразумевает внедрение базисных (радикальных) инноваций, включающих создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегии последователя придерживаются организации, внедряющие улучшающие инновации.

Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий:

– по характеру «плановиков» и «реализаторов»: институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);

– по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;

– по «менеджерскому поведению»: традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные (рис. 1).

091313 2337 2 Понятие и типы инновационного поведения  организации

Рисунок 1 – Классификация инновационных стратегий в зависимости от модели поведения предприятия на рынке

Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним производится классификация компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида:

– виолентная (силовая) стратегия;

– патиентная (нишевая) стратегия;

– коммутантная (соединяющая) стратегия;

– эксплерентная (пионерская) стратегия.

Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром («лисы», «слоны» «львы», «мыши» и т.д.).

В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций (рис. 2).

091313 2337 3 Понятие и типы инновационного поведения  организации

Рисунок 2 – Классификация инновационных стратегий в зависимости от инновационных целей

Данная классификация расширяет и дополняет деление инновационных стратегий по «менеджерскому поведению», предложенное Б. Санто.

Интересна точка зрения на разделение стратегий Н.Ю. Кругловой. Выделение их разновидностей автор производит исходя из понятия конверсии. При этом под конверсией деятельности предприятия предлагается понимать непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые конверсией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Среди наиболее типичных стратегий, по мнению Кругловой, можно выделить следующие:

– стратегия частичного изменения ассортимента продукции;

– стратегия полной смены ассортимента;

– стратегия изменения технологической специализации.

– адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии / спроса.

Н.Ю. Круглова приводит также классификацию инновационных технологических стратегий, разделяя их следующим образом:

– «широкое сканирование» – стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;

– «узкое сканирование» – разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;

– стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технологического развития;

– стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.

Кроме того, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту можно встретить другие варианты классификации инновационных стратегий, в той или иной мере соответствующие перечисленным выше способам. Следует также отметить, что зачастую в различных источниках некоторые виды стратегий имеют одинаковые названия, либо схожие виды стратегий имеют разные названия, что затрудняет отнесение их к тому или иному классу.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

– повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

– повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т. е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления присоединяются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

– усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров» организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т. е. применения принципов логистики;

– усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т. е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

  1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;
  2. «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
  3. «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
  4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

    Стратегии интеграционного роста — это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителя и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

    В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

    Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

    Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

    1.2 Типы инновационного поведения организации

    Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

    Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

    В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида (рис. 3).

    Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

    Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, сигареты Marlboro, Camel и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

    Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

    Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

    091313 2337 4 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    Условные обозначения: А — А — стандартный бизнес; Б — Б — специализированный бизнес; 1 — сегмент виоленты; 2 — сегмент эксплеренты; 3 — сегмент коммутанты; 4 — сегмент патиенты

    Рисунок 3 – Сегменты рынка для различных форм инноваторов

    Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» — лозунг коммутантов.

    Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

    Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии (Genentech) и другие.

    Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

    Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

    Матрица «Издержки—потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов, представлена на рис. 4.

    091313 2337 5 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    Рисунок 4 – Матрица «Издержки – потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

    Анализ рис. 4 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при оставлении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

    Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

    В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) General motors, Ford motors, General electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

    – диверсификация выпускаемых товаров;

    – сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

    – повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

    – применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

    – развитие международной интеграции и кооперирования;

    – повышение качества управленческого решения и др.

    Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма производит несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

    В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка растет доля эксплерентной стратегии.

    Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

  5. составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка. Данная характеристика была дана в предыдущих двух параграфах;
  6. проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 1 определяется соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения;

    Таблица 1 – Характеристика предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

    Параметры

    Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

    «Виоленты»

    «Патиенты»

    «Эксплеренты»

    «Коммутанты»

    Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля)

    «Львы»,

    «Слоны»,

    «Бегемоты»

    «Лисы»

    «Ласточки»

    «Мыши»

    Уровень конкуренции

    Высокий

    Низкий

    Средний

    Средний

    Продолжение таблицы 1

     

    Параметры

    Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

    «Виоленты»

    «Патиенты»

    «Эксплеренты»

    «Коммутанты»

    Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля)

    «Львы»,

    «Слоны»,

    «Бегемоты»

    «Лисы»

    «Ласточки»

    «Мыши»

    Новизна отрасли

    Новые

    Зрелые

    Новые

    Новые,

    зрелые

    Какие потребности обслуживает

    Массовые, стандартные

    Массовые, но не стандартные

    Инновационные

    Локальные

    Профиль производства

    Массовые

    Специлизиро-ванное

    Эксперимен-

    тальное

    Универ-сальное

    мелкое

    Размер компании

    Крупные

    Крупные

    средние и мелкие

    Средние и мелкие

    Мелкие

    Устойчивость компании

    Высокая

    Высокая

    Низкая

    Низкая

    Расходы на НИОКР

    Высокие

    Средние

    Высокие

    Отсутствуют

    Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

    Высокая производительность

    Приспособленность к особому рынку

    Опережение в нововведениях

    Гибкость

    Динамизм развития

    Высокий

    Средний

    Высокий

    Низкий

    Издержки

    Низкие

    Средние

    Низкие

    Низкие

    Качество продукции

    Среднее

    Высокое

    Среднее

    Среднее

    Ассортимент

    Средний

    Узкий

    Отсутствует

    Узкий

    Тип НИОКР

    Улучшающий

    Приспособительный

    Прорывной

    Отсутствует

    Сбытовая сеть

    Собственная или контролируемая

    Собственная или контролируемая

    Отсутствует

    Отсутствует

    Реклама

    Массовая

    Специализированная

    Отсутствует

    Отсутствует

    3) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (таб. 2).

    Таблица 2 – Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

    Параметры

    Значения параметров

    Уровень конкуренции

    Высокий

    Средний

    Низкий

    Новизна отрасли

    Новые отрасли

    Зрелые отрасли

    Какие потребности обслуживает

    Массовые и

    стандартные

    Массовые и

    нестандартные

    Иннова-ционные

    Локальные, узкогруп-повые

    Профиль производства

    Массовое

    Специали-зированное

    Эксперимен-тальное

    Универ-сальное

    Размер компании

    Крупная

    Средняя

    Мелкая

    Устойчивость компании

    Высокая

    Низкая

    Расходы на НИОКР

    Большие

    Средние

    Низкие

    Отсутствуют

    Факторы силы в конкурентной борьбе

    Высокая

    производительность

    Приспособ

    -ленность

    к рынку

    Опережение в нововведениях

    Гибкость

    Динамизм развития

    Высокий

    Средний

    Низкий

    Издержки

    Низкие

    Средние

    Высокие

    Качество продукции

    Высокое

    Среднее

    Низкое

    Ассортимент

    Широкий

    Средний

    Узкий

    Отсутствует

    Тип НИОКР

    Прорывной

    Улучшающий

    Приспособление

    Отсутствует

    Сбытовая сеть

    Собственная

    Контролируемая

    Отсутствует

    Реклама

    Массовая

    Специализированная

    Индивидуальная

    Таким образом, инновационное поведение фирмы полностью зависит от инновационной стратегии предприятия, от факторов, влияющую на внутреннюю и внешнюю среду его функционирования.

    2. Определение типа инновационного поведения организации

    2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

    Компания «Лотос-Лэнд Бевериджиз» была основана в 2003 г. Начав свою деятельность с продаж в г. Краснодаре и филиале в городе Армавире с октября 2003 года, компания динамично развивается и сегодня. За это время было открыто ещё 5 филиалов, из них 3 — в 2004г. (февраль – Туапсе, август – Славянск-на-Кубани и Новороссийск) и 2 — в 2008г. (Ростов-на-Дону в июле и Сочи в августе).

    На данный момент компания «Лотос-Лэнд Бевериджиз» занимает лидирующее положение на рынке премиальных алкогольных напитков (далее – алкоголь) в ЮФО по валовому объёму продаж в декалитрах.

    ООО «ЛЛБ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава предприятия и действующего законодательства Российской Федерации. Сроки деятельности не ограниченны.

    Полное наименование предприятия в русской транскрипции: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос-Лэнд Бевериджиз», фирменное наименование в русской транскрипции: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос-Лэнд Бевериджиз», сокращенное наименование в русской транскрипции: ООО «ЛЛБ», полное наименование на английском языке: Lotos-Land Beverages, Limited Liability Company, сокращенное наименование на английском языке: LLB, LLC.

    ООО «ЛЛБ» является коммерческой организацией.

    ООО «ЛЛБ» установленном порядке открыло банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

    ООО «ЛЛБ» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и уставом общества обязательственные права.

    Место нахождения предприятия: 350080, Россия, Краснодарский край, город Краснодар, Карасунский административный округ, улица Новороссийская, 57.

    Целями деятельности Общества являются насыщение рынка товарами и услугами, извлечение прибыли, реализация социальных и экономических интересов Участников.

    ООО «ЛЛБ» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, а предметом деятельности являются:

    – производство и реализация продукции пищевой промышленности;

    – организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

    – оказание услуг в области маркетинга;

    – осуществление операций на товарной бирже;

    – организация гостиничного и бытового обслуживания, культурного досуга, пунктов общественного питания, спортивно-оздоровительных и других видов услуг:

    – оптовая торговля безалкогольными напитками;

    – оптовая торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – розничная торговля безалкогольными напитками;

    – а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, ООО «ЛЛБ» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, ООО «ЛЛБ» в течение срока действия такого разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

    ООО «ЛЛБ» осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, которое учитывается на его самостоятельном балансе.

    ООО «ЛЛБ» имеет следующие филиалы по следующим адресам:

    – 352900, Россия, Краснодарский край, г. Армавир, ул. Шаумяна, 6;

    – филиал, находящийся по адресу: 353991, Россия, Краснодарский край, г. Новороссийск, ул. Промзона Кирилловская, ул. 5-я Промышленная, 3;

    –353567, Россия, Краснодарский край, г. Славянск-на-Кубани, ул. Промышленная, 2;

    352800, Россия, Краснодарский край, г. Туапсе, ул. Сочинская, 2;

    344064, Россия, Ростовская область, г. Ростов-на-Дону, ул. Вавилова, 67А;

    354340, Россия, Краснодарский край, г. Сочи, ул. Гастелло, 38.

    Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени ООО «ЛЛБ», которое несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором и действуют на основании выданных Обществом доверенностей, которые выдает Генеральный директор или лицо, его замещающее.

    Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

    ООО «ЛЛБ» в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговое политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово хозяйственных, по личному составу и др.); хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

    Уставный капитал ООО «ЛЛБ» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10 010 000 (десять миллионов десять тысяч) рублей.

    Исходя из основных направлений деятельности, миссия компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» заключается в следующем: «Создание выдающегося ответственного бизнеса в сфере дистрибьюции и развития торговых марок напитков высокой культуры, оказание логистических и консалтинговых услуг для наших партнеров».

    Из миссии компании следует стратегическое видение и цели компании:

    – развитие финансово устойчивого высоко конкурентного дистрибьюторского бизнеса путем управления каналами распределения продукции и формирования спроса покупателей;

    – стремление к интеграции с партнерами, оказание дополнительных услуг нашим клиентам;

    – построение качественной логистической системы, совершенствование бизнес-процессов внутри компании;

    – ориентированность на усиление компетенций сотрудников;

    – социально ответственный подход к бизнесу.

    Высшим органом управления является общее собрание участников, которое проводится один раз в год. Проводимые помимо очередного общие собрания участников являются внеочередными.

    Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.

    На рисунке 5 приведена организационно-управленческая структура управления исследуемого предприятия, а на рисунке 6 – структура отдела продаж.

    091313 2337 6 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    091313 2337 7 Понятие и типы инновационного поведения  организацииРисунок 5 – Организационно-управленческая структура

    091313 2337 8 Понятие и типы инновационного поведения  организации091313 2337 9 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    091313 2337 10 Понятие и типы инновационного поведения  организацииРисунок 6 – Организационно-управленческая структура

    Генеральный директор ООО «ЛЛБ» утверждает повестку дня и организует подготовку к проведению общих собраний участников.

    Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор, которым может быть избран участник (представитель участника юридического лица) общества либо любое другое лицо, обладающее, по мнению большинства участников, необходимыми знаниями и опытом.

    Генеральный директор, не являющийся участником общества, может участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

    Срок полномочий Генерального директора неограничен.

    Генеральный директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава предприятия, решениями органов управления, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными договорами и соглашениями, обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно. По требованию участников (участника) он обязан возместить убытки, не обусловленные обычным коммерческим риском, причиненные им обществу, если иное не вытекает из закона или договора.

    Генеральный директор руководит текущей деятельностью ООО «ЛББ» и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников.

    Генеральный директор ООО «ЛББ»:

    – без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

    – выдает доверенности на право представительства;

    – издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

    – рассматривает текущие и перспективные планы работ;

    – обеспечивает выполнение планов деятельности ООО «ЛББ»;

    – утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы ООО «ЛББ», за исключением документов, утверждение которых отнесено Уставом к компетенции общего собрания участников;

    – определяет организационную структуру предприятия;

    – обеспечивает выполнение решений общего собрания участников;

    – подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение общего собрания участников;

    – распоряжается имуществом ООО «ЛББ» в пределах, установленных общим собранием участников, Уставом и действующим законодательством;

    – утверждает штатные расписания общества, филиалов и представительств;

    – открывает расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки;

    – утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию;

    – организует бухгалтерский учет и отчетность;

    – представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс;

    – принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества;

    – в качестве единоличного исполнительного органа может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему в соответствии со ст. 42 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

    – контракт с Генеральным директором от имени общества подписывается лицом, председательствовавшим на собрании общего собрания участников, на котором был избран Генеральный директор, или одним из участников Общего собрания участников, уполномоченным решением общего собрания участников Общества;

    – общество вправе передать по договору полномочия своего единоличного исполнительного органа управляющему.

    2.2 Финансово-экономическая характеристика хозяйственной деятельности предприятия

    Оценка основных технико-экономических показателей работы предприятия позволяет оценить динамику его развития, эффективность имеющихся и используемых трудовых ресурсов. Анализ ведем в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели

    2008 г

    2009 г

    Отклонения

    (+,-)

    %

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    260136

    121346

    -138790

    46,65

    2 Валовая прибыль, тыс. руб.

    37108

    24276

    -12832

    65,42

    3 Уровень валовой прибыли, %

    14,26

    20,01

    5,74

    140,24

    4 Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб

    29760

    18707

    -11053

    62,86

    5 Уровень расходов, %

    11,44

    15,42

    3,98

    134,76

    6 Прибыль от продажи, тыс. руб.

    7348

    5569

    -1779

    75,79

    7 Уровень прибыли от продаж, %

    2,82

    4,59

    1,77

    162,47

    8 Прочие доходы, тыс. руб.

    138

    1280

    1142

    927,54

    9 Прочие расходы, тыс. руб.

    988

    3249

    2261

    328,85

    10 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    6498

    3600

    -2898

    55,40

    11 Уровень прибыли до налогообложения, %

    2,50

    2,97

    0,47

    118,77

    12 Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб.

    1161

    855

    -306

    73,64

    13Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.

    5337

    2745

    -2592

    51,43

    14 Уровень чистой прибыли, %

    2,05

    2,26

    0,21

    110,26

     

    За исследуемый период выручка от продажи товаров и услуг снизилась на 138790 тыс. руб., что связано со снижением потребительского спроса на российском рынке, которые охватил всего его сегменты. Снижение товарооборота привело к снижению валовой прибыли, которая снизилась на 12832 тыс. руб. В то же время уровень валовой прибыли в структуре товарооборота увеличилась на 5,74%, составив 20,01% в отчетном году. Снижение товарооборота привело к снижению величины издержек обращения на 11053 тыс. руб. В то же время уровень расходов увеличился на 3,98%. Предприятие по-прежнему работает эффективно, хотя величина прибыли снизилась на 1779 тыс. руб., составив 5569 тыс. руб. в отчетном 2009 г. В отчетном году исследуемая организация получило значительно больше прочих доходов (на 1142 тыс. руб.), в то же время отмечается рост прочих расходов на 2898 тыс. руб. В целом под влиянием снижение товарооборота, значительного роста прочих расходов, произошло снижение прибыли до налогообложения почти в два раза, составив 3600 тыс. руб. Уровень до налогообложения увеличилась на 0,47%. Снижение прибыли до налогообложения привело к снижению налога на прибыль. Чистая прибыль отчетного прибыль уменьшилась, составила 2745 тыс. руб.

    091313 2337 111 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    Рисунок 7 – Динамика основных экономических показателей ООО «ЛЛБ» за 2007 – 2009 гг.

    Далее проаналиируем анализ показателей рентабельности ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», которые характеризуют как эффективность работы в целом, так и эффективность использования основных ресурсов организации (таблица 4).

     

    Таблица 4 – Показатели рентабельности ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели

    2008 г

    2009 г

    Отклонения

    (+,-)

    %

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    260136

    121346

    -138790

    46,65

    2 Прибыль отчетного периода, тыс. руб.

    7348

    5569

    -1779

    75,79

    3 Рентабельность продаж, %

    2,82

    4,59

    1,76

    4 Издержки обращения, тыс. руб.

    29760

    18707

    -11053

    62,86

    5 Рентабельность к расходам, тыс. руб.

    24,69

    29,77

    5,08

    6 Оборотные средства, тыс. руб.

    80767

    62348

    -18419

    77,19

    7 Рентабельность оборотных средств, тыс. руб.

    9,10

    8,93

    -0,17

    8 Собственный капитал, тыс. руб.

    9022

    11144

    2122

    123,52

    <
    9 Рентабельность собственного капитала, %

    81,45

    49,97

    -31,47

    10 Совокупный капитала (собственные и заемные средства), тыс. руб

    35631

    39393

    3762

    110,56

    11 Рентабельность совокупного капитала, %

    20,62

    14,14

    -6,49

    Как видим из таблицы 4, большинство показателей рентабельности ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» снизились. Рентабельность продаж увеличилась на 1,76%, составив 4,59%, что говорит об эффективности основной деятельности предприятия. Издержки обращения снизились на 11053 тыс. руб. Рентабельность к расходам также увеличилась на 5,08%, рентабельность оборотных средств снизилась на 0,17%, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Величина оборотных средств сократилась на 18419 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала снизилась довольно значительно (на 31,47%), что позволяет говорить о снижении эффективности имеющегося у предприятия собственного капитала. Рентабельность совокупного капитала говорит о достаточно высокой эффективности использования совокупного предприятия, в то же время данный показатель снизился на 6,49%.

    Перейдем к анализу структуры персонала и оценки эффективности использования трудовых ресурсов исследуемого организации (таблица 5, 6,7).

    Таблица 5 – Структура персонала ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» по категориям работников за 2008 – 2009 г.

    Годы

    Общая численность

    в том числе по основным категориям

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к

    общей

    численности

    2008 г.

    91

    21

    23,08

    55

    60,44

    15

    16,48

    2009 г

    84

    17

    20,24

    53

    63,10

    14

    16,67

    Анализируя структура торгово-оперативного персонала исследуемого персонала необходимо отметить, что снижение товарооборота привело к сокращению численности работников на 6 человек. Наибольший удельный вес занимает торгово-оперативный персонал, удельный вес которого составил 60,44% в 2008 г. и 63,10% в 2009 г. Сокращение персонала за исследуемый период, связанный с сокращением товарооборота, произошло за счет снижения численности административно-управленческого персонала на 4 человека, менее значительного сокращения торгово-оперативного персонала на 2 человека и вспомогательного персонала на 1 работника.

    Таблица 6 – Структура персонала ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» по уровню образования за 2008 – 2009 г.

    Годы

    Общая численность

    в том числе имеют образование

    Высшее

    Среднее специальное

    Общее среднее

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    чел.

    в % к общей численности

    2008 г.

    91

    31

    34,07

    51

    56,04

    9

    9,89

    2009 г.

    84

    33

    39,29

    44

    52,38

    7

    8,33

    Анализируя структуру персонала ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» по уровню образования отметим, что наибольший удельный вес занимают работники со средним специальным образованием, что связано с видом основной деятельности организации – оптовая торговля. Благоприятным фактором является и величина лиц с высшим образованием, доля которых выросла на 5,22%. Рост удельного веса работников с высшим и среднеспециальным образованием привел к снижению доли работников со среднеспециальным образованием на 3,66% и общим средним образованием на 1,56%.

    Таблица 7 – Анализ эффективности использования персонала ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели

    2008 г

    2009 г

    Отклонения

    (+,-)

    %

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    260136

    121346

    -138790

    46,65

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    91

    84

    -7

    92,31

    3 Производительность труда, тыс. руб.

    2858,64

    1444,60

    -1414,04

    50,53

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    7348

    5569

    -1779

    75,79

    5 Прибыль в расчете на 1 работника, тыс. руб.

    80,75

    66,30

    -14,45

    82,11

    6 Фонд оплаты труда, тыс. руб.

    13080

    11088

    -1992

    84,77

    7 Фонд оплаты труда к товарообороту, %

    5,03

    9,14

    4,11

    181,73

    8 Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс. руб.

    143,74

    132,00

    -11,74

    91,83

    9 Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.

    56,18

    50,23

    -5,95

    89,41

    Анализируя по таблице 6 показатели эффективности использования персонала ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» за исследуемый период отметим, что производительность труда работников предприятия снизилась на 1414,04 тыс. руб./чел., что является негативным фактором. Прибыль, которая приходится на 1 работника, уменьшилась на 14,45 тыс. руб./чел. Снижение объемов хозяйственной деятельности привело к снижении среднегодовой заработной платы на 1 работника на 11,74 тыс. руб. Доля фонда оплаты труда в структуре товарооборота увеличилась на 4,11%.

    Таким образом, эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась, что является негативным признаком хозяйственной деятельности исследуемого ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз».

    В таблице 8 проведен анализ эффективности использования материально-технической базы ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз».

     

    Таблица 8 – Анализ эффективности использования материально-технической базы ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели

    2008 г

    2009 г

    Отклонения

    (+,-)

    %

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    260136

    121346

    -138790

    46,65

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    91

    84

    -7

    92,31

    3 Площадь, кв. м2

    1850

    2105

    255

    113,78

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    7348

    5569

    -1779

    75,79

    5 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

    2321,5

    3555

    1233,5

    153,13

    6 Фондоотдача, руб

    112,06

    34,13

    -77,92

    30,46

    7 Фондоемкость, руб.

    0,01

    0,03

    0,02

    328,28

    8 Рентабельность основных фондов, руб.

    3,17

    1,57

    -1,60

    49,49

    9 Фондовооруженность труда, тыс. руб.

    25,51

    42,32

    16,81

    165,89

    10 Фондообеспеченность, тыс. руб.

    1,25

    1,69

    0,43

    134,58

    Как видим, за исследуемый период эффективность использования материально-технической базы ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» снизилась довольно значительность. Снижение фондоотдачи и увеличение фодоемкости говорит о снижении эффективности использования основных средств предприятия. Рентабельность основных фондов снизилась, о чем говорит о снижении прибыли, приходящейся на основные средства предприятия. Фондовооруженность увеличилась на 16,81 тыс. руб., также увеличилась фондообеспеченность на 0,43 тыс. руб.

    2.3 Оценка типа инновационного поведения организации

    Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

    1) составляем характеристику анализируемой организации ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», ее продукции, отрасли, рынка.

    Основным и единственным направлением деятельности компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» является качественная дистрибьюция алкогольных напитков на рынке Юга России. В соответствии с этим, миссией или одной из основных целей нашей компании является формирование у потребителей цивилизованного отношения к алкогольным напиткам и «правильного» вкуса, создание и постоянное повышение культуры потребления алкоголя. Именно поэтому приоритетным сегментом рынка алкогольных напитков компания Лотос-Лэнд Бевериджиз выбрала для себя сегмент элитного премиального алкоголя.

    Основным и единственным направлением деятельности компании является качественная дистрибуция алкоголя на рынке Юга России. В соответствии с этим миссией компании является создание и повышение культуры потребления алкогольных напитков. Именно поэтому приоритетным сегментом рынка компания «Лотос-Лэнд Бевериджиз» выбрала для себя сегмент премиального алкоголя.

    Для компании ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» продуктом и услугой (можно назвать это торговой маркой компании), направленным на достижение успеха, является дистрибьюция. Поэтому еще одной целью деятельности компании является построение качественной логистической системы, постоянное ее совершенствование для максимального удовлетворения потребностей наших клиентов, поскольку Лотос-Лэнд Бевериджиз в своей работе руководствуется клиенто-ориентированным подходом.

    Основным поставщиком продукции является французская компания ЗАО «Перно Рикар». Pernod Ricard (Перно́ Рика́р) — французская компания, производитель и дистрибьютор алкогольных напитков. Pernod Ricard занимает второе место в списке крупнейших алкогольных компаний мира. Основные марки — Chivas Regal, Havana Club, Beefeater, текила Olmeca, Jameson, Absolut, Martell, ликёр Malibu, Ballantine’s, шампанские Mumm и Perrier Jouet, Malibu и др. Помимо этого, компания известна как производитель пастиса (анисового аперитива).

    ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» является дистрибьюторской компанией и на территории своей деятельности обслуживает все имеющиеся каналы сбыта:

    – федеральные и локальные сети;

    – специализированные алкогольные магазины;

    – on-trade;

    – традиционная розница;

    – мелкий опт.

    На территориях, которые обслуживает компания ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», охват торговых точек (активная клиентская база) составляет – всего торговых точек off-trade, имеющих алкогольную лицензию – 2037 точек, из них компания обслуживает – 1588 точек, охват 78%. Всего торговых точек on-trade, имеющих алкогольную лицензию – 1260 точек, из них компания обслуживает – 853 точки, охват 67,7%

    Всего из 3297 клиентов на территории, имеющих алкогольную лицензию, компания обслуживает 2441 точку, что составляет 74% покрытия.

    При определении методов работы компании в разных каналах сбыта применяется следующая классификация:

    торговые точки off-trade: А1 – гипермаркет / супермаркет; А2 – специализированный магазин; Б1 – минимаркет; Б2 – магазин «продукты» высокой проходимости; С1 – магазин «продукты» низкой проходимости; С2 – павильон;

    торговые точки on-trade: К1 – самые модные клубы / развлекательные центры / казино; К2 – популярные клубы, боулинги и дискотеки; К3 – местечковые клубы и дискотеки, бильярдные, игровые клубы; Р1 – рестораны премиум класса; Р2 – демократичные рестораны, модные кафе, бары, пабы; Р3 – стандартные кафе, фаст-фуды, пиццерии с алкогольным ассортиментом, закусочные

    Таблица 9 – Активная клиентская база ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» в разрезе применяемой в компании классификации в 2009 г.

    Категории

    Работающие

    Потенциальные

    Итого

    ОФФ-ТРЕЙД
    А1

    36

    4

    40

    А2

    39

    2

    41

    В1

    99

    13

    112

    В2

    224

    44

    268

    С1

    512

    104

    616

    С2

    678

    282

    960

    Всего

    1588

    449

    2037

    ОН-ТРЕЙД
    К1

    16

    0

    16

    К2

    37

    5

    42

    К3

    33

    8

    41

    Р1

    18

    6

    24

    Р2

    218

    38

    256

    Р3

    531

    350

    881

    Всего

    853

    407

    1260

    2) проведем анализ морфологического описания и с использованием табл. 1 и определяемся соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения;

    Таблица 10 – Характеристика ООО «Лотос-Лэнд Бевереджиз» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

     

    Параметры

    Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

    «Виоленты»

    «Патиенты»

    «Эксплеренты»

    «Коммутанты»

    Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля)

    «Львы»,

    «Слоны»,

    «Бегемоты»

    «Лисы»

    «Ласточки»

    «Мыши»

    Уровень конкуренции

    Высокий

    Новизна отрасли

    Зрелые

    Какие потребности обслуживает

    Массовые

    Профиль производства

    Массовые

    Размер компании

    Крупные

    средние и мелкие

    Устойчивость компании

    Высокая

    Расходы на НИОКР

    Средние

    Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

    Приспособленность к особому рынку

    Опережение в нововведениях

    Гибкость

    Динамизм развития

    Низкий

    Издержки

    Средние

    Качество продукции

    Высокое

    Ассортимент

    Узкий

    Тип НИОКР

    Улучшающий

    Приспособительный

    Прорывной

    Сбытовая сеть

    Собственная или контролируемая

    Реклама

    Специализированная

  7. по установленным характеристикам исследуемую организацию ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» опишем с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, которая приведен в таблице 2. Анализ проводится в таблице 11.

    Таблица 11 – Морфологическая матрица идентификации предприятия ООО «Лотос-Беверджиз» по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

    Параметры

    Значения параметров

    Уровень конкуренции

    Высокий

    Средний

    Низкий

    Новизна отрасли

    Зрелые отрасли

    Какие потребности обслуживает

    Массовые

    Профиль производства

    Массовое

    Размер компании

    Средняя


    Устойчивость компании

    Низкая

    Расходы на НИОКР

    Средние

    Факторы силы в конкурентной борьбе

    Приспособ

    -ленность

    к рынку

    Опережение в нововведениях

    Гибкость

    Динамизм развития

    Высокий

    Средний

    Низкий

    Издержки

    Средние

    Качество продукции

    Среднее

    Ассортимент

    Узкий

    Тип НИОКР

    Прорывной

    Улучшающий

    Приспособление

    Сбытовая сеть

    Собственная

    Реклама

    Специализированная

    Таким образом, по типу конкурентного поведения ООО «Лотос-Лэнд Беверджиз» следует отнести к типы «Патиенты» по классификации Л.Г. Раменкого, а по классификации Х. Фризевинкеля – «Лисы». По типу стратегического конкурентного инновационного поведения предприятие относится к среднему типу.

    3 Эволюция развития организации в соответствии с типом инновационного поведения организации

    Как видно из проведенного исследования, товарооборот и основные экономические показатели развития исследуемого предприятия ООО «Лотос-Лэнд-Бевериджиз» за исследуемый период снизились, что говорит не достаточно эффективной стратегии развития исследуемого предприятия. На наш взгляд, предприятие находится на пограничной стадии своего развития, когда руководство необходимо пересмотреть стратегические планы развития организации, включив новые инновационные составляющие, выйти на новый уровень развития предприятия в целях преодоления кризисных явлений.

    Организация механизма работы с клиентами ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» одна из самых актуальных задач исследуемого предприятия. На данный момент ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» ограничивается только работой торговых агентов, которые посещают магазины, где предлагают поставки товаров с прямой доставкой со склада. В то же время именно прямые продажи является самым затратным и трудоемким элементом торговой деятельности. Данный вид продаж эффективен, но в то же время существует ряд минусов.

    Работа торгового агента по заключению торговых контрактов, как правило, низкооплачиваемая и полностью находится в зависимости от количества полученных заказов. В то же время проследить, проконтролировать и заставить работать торгового агента практически достаточно сложно. Успех работы агента ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» в полной мере находится в зависимости от его коммуникабельности и презентабельного внешнего вида. И главное, в большей степени, от его личного умения настойчиво предлагать товар, что дано не каждому человеку. Недостаток таких профессиональных и личных качеств часто приводит к тому, что многие потенциальные клиенты предприятия теряются, а впоследствии начинают в достаточной мере предвзято относится к сотрудничеству с компанией. В целях максимального минимизирования указанных недостатков, руководству ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» рекомендуется принять ряд определенных мер, которые будут направлены как на повышение рентабельности и эффективности работы торговых агентов, так и самого предприятия в целом. Для этого рационально использовать различные методы менеджмента персоналом и определенные маркетинговые ходы.

    Оценить работу торгового агента по заключению торговых контрактов можно по количеству принесенных заказов. Необходимо также ввести ряд отчетных документов, которые должны будут заполняться торговыми агентами о выполненной ими работе, например, за рабочий день. Данные документы фактически представляют дневные отчеты о посещении различных торговых точек, содержат описание магазина (торговой точки), его характеристик, таких как занимаемая площадь, характер и направление деятельности, расположение, близость конкурентов, характер района (центральный, рабочий, спальный), контингент его жителей, характер проведенных переговоров разговора с представителем магазина, пожелания покупателей, используемых рекламных средствах и прочее. Внедрение таких документов (приложение Д) позволит руководству ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» оценить работу агентов, и, в то же время, в определенной степени, оценить потребности самих покупателей. Торговый агент ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» по заключению торговых контрактов – это фактически его представитель, одновременно являясь реальным участником в повышении эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия в целом. В то же время торговый агент так же заинтересован в более востребованном, широком ассортименте, в росте и повышении товарооборота, от объемов которого напрямую зависит его материальное вознаграждение.

    Проводя оценку работы торговых агентов по заключению торговых контрактов, объемов продаж, руководство предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» обоснованно может провести увольнение инертных агентов и произвести их замену более активными и способными, которые реально способны расширить выручку от реализации. Такое действие может принести предприятию ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» дополнительный доход, ощутимо увеличив прибыль, а более активному и старательному работнику хорошую прибавку к зарплате. В настоящее время сдельная оплата торгового агента составляет 5% от суммы продаж. Дневная сумма продаж в среднем составляет 15000 рублей, а соответствующее вознаграждение торгового агента равно 750 рублей. При повышении эффективности труда торгового агента минимум на 10%, рост вознаграждения агента составит 75 рублей. Отсюда вывод, что чем больше эффективных продаж, чем выше их сумма, тем выше заработок торгового агента. С ростом объемов продаж, будет происходить увеличение общей выручки от реализации предприятия, что приведет к повышению его рентабельности.

    Кроме того, мониторинг отчетной документации позволит руководству ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» определить малоприбыльные районы, на основании чего отказаться работать с ними или провести корректировку ценовой политики по отношению к указанным районам.

    Образец отчета торгового приведен в Приложении Д.

    Неотъемлемым условием для создания и организации подобной формы работы, состоит в создании форм и в составлении ежедневных отчетов, предназначенных для руководства ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз». Анализ и оценка данных форм в свою очередь потребует определенных затрат времени.

    Другая сторона работы ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» с покупателями состоит в поддержании связей, в стимулировании покупательской активности, которая осуществляется за счет рекламы и рекламной деятельности в целом. йцДля предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» рекомендуется применить следующие средства рекламы:

    – разработать фирменный логотипа и знака ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», фирменные документации, бланки, конверты, визитки предприятия и т.д.;

    – заказать производство сувенирной продукции для ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» – ручки, зажигалки, календари и прочее с целью провести их дарение представителям и руководителям розничных торговых предприятий;

    – изготовить наклейки с логотипом и адресными данными ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз»;

    – использовать фирменный логотип ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» на бортах грузовых машин, принадлежащих предприятию;

    – публиковать постоянно рекламные материалы ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» в газетах и тематических изданиях.

    Деятельность маркетолога ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» должна быть в полной мере ориентирована на конкретного потребителя с системой ценностей и пристрастиями. Основным направлением для ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» должны стать программы стимулирования оптовых покупателей, целью которых непосредственное является сохранение имеющихся клиентов и приобретение новых, то есть расширение объемов продаж. Советы о том, как этого добиться, исходят из анализа поведения покупателей.

    Следует заметить, что факт отсутствия необходимого и популярного товара является достаточным условием для того, чтобы часть покупателей ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» задумались о смене поставщика, а другая часть – сменили его. Такие последствия для предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» могут оказаться особенно неблагоприятными в том случае, если потерянные покупатели относятся к категории экономически выгодных. Получив указанную возможность выбора, современные потребители (клиенты ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз») стали более искушенными и осведомленными. Результатом этого, характерная черта их поведения это меньшая, чем ранее, верность конкретному определенному поставщику. Реакция же на предлагаемые конкурентами ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» скидки может являться более важной и однозначной.

    В целях сохранения наиболее выгодных клиентов и привлечения новых, ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» нужно получить ответы на ряд определенных ключевых вопросов в целях повышения эффективности предлагаемых рекламных мероприятий. Помочь в этом может применение разнообразных информационных технологий.

    По мнению автора, следует применить в качестве рекламного средства прямого стимулирования – алгоритм поощрения. На первом этапе необходимо ввести средство идентификации покупателя ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» – им может стать традиционная магнитная карточка или любое другое идентификационное средство для систематического сбора данных в целях установления определенной экономической и информационной связи «покупатель – товар», что, несомненно, даст возможность ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» разделить покупателей на несколько категорий, начиная от постоянных и заканчивая «одноразовыми». Так же это позволит определить, товары не пользующиеся спросом и какие группы товаров менее всего интересуют покупателей.

    На втором этапе необходимо применить фильтрацию информации для выделения «лояльных» для ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» покупателей.

    Необходимо составить общий список покупателей ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», который должен учитывать размер предприятия, содержать его адрес, частоту и стоимость сделанных покупок. В данномсписке рекомендуется выделить группы «лучших», для сохранения которых в основном и будет направлены дальнейшие усилия фирмы.

    Рекомендуется провести налаживание долгосрочных отношений ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» с покупателями, с целью моделирования их поведения для определения персональных и личных предпочтений и пристрастий каждого из них, необходимо маркетологу разработать конкретную определенную маркетинговую программу, на основе которой воздействие на соответствующую группу потребителей ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» будет производить наивысший эффект.

    В целях ориентации выборки товаров на долгосрочную и перспективную работу с покупателями ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» необходимо учитывать ряд показательных факторов и признаков, направленных на определение качества работы с покупателями, так и как критерии, определяющие нужного и необходимого покупателя. Одним из основных критериев выступает доход, приносимый ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» в результате продажи товара определенному покупателю. Однако, необходимо учитывать и ряд других факторов — продолжительность работы с данным покупателем, средний объем его товарного заказа, частота данных заказов, стабильность ассортимента и производимых заказов. На основании этого, можно составить выборку по расходным накладным:

    – покупатель;

    – количество закупок;

    – дата первой покупки;

    – дата последней покупки;

    – объем закупок;

    – доход от закупок.

    Используя предлагаемую выборку можно определить доход, который приносит клиент в общей сумме дохода фирмы. Сортируя данные по доле получаемого дохода, в общей сумме, получим рейтинг наиболее прибыльных с точки зрения ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» покупателей.

    Таким образом, поиск и определение оптимальных оптовых покупателей ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» является одним из самых важных, актуальных и мощных инструментов при создании и формировании товарного ассортимента и цен, который также позволяет предприятию направить рекламу и определенную часть средств на привлечение новых оптовых и мелкооптовых покупателей и для удержания постоянных.

    В своем ассортименте ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» держит ориентир на пожелания своих покупателей, в части их постоянства, и на основании осуществленных ими заказов передает их далее своим производителям и поставщикам. Именно конечный потребитель формирует ассортимент розничных магазинов, тем самым влияет на формирование торгового ассортимента исследуемого предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз».

    ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» снабжает магазины розничной торговли, обеспечивает их необходимым товарным ассортиментом. Благодаря этому, розничным магазинам нет необходимости вкладывать значительные оборотные средства в большие партии товаров и приобретать товары у большого количества различных поставщиков и производителей.

    Таким образом, именно оптовая торговля создает свой ассортимент, ориентируясь на запросы розничных продавцов. Следовательно, чем лучше ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» как оптовое предприятие учитывает в своем ассортименте пожелания покупателей, тем больше товаров оно сможет сбыть и тем выше будет его прибыль, и тем выше будет его коммерческий успех.

    ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», осуществляющее оптовую торговлю, в свою очередь, определяет формы организации своей деятельности, руководствуясь различными факторами.

    В качестве средства повышающего эффективность рекламной деятельности ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» предлагаем осуществить создание демонстрационного зала, в котором все имеющиеся товары могут быть представлены с указанием всех их потребительских свойств, что, в свою очередь, может явиться наиболее действенным рекламным средством.

    В настоящее время демонстрационный зал и офис ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» расположены в территориальном удалении от складских помещений (офис – в центре города, склад – за чертой города рис. 8). Такое решение организации оптовой торговли ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» обусловлено следующими факторами:

    – коэффициент деловой активности в центре города значительно выше, чем в отдаленных его частях;

    – затраты на аренду складских помещений большой площади значительно выше в пределах городской черты, чем затраты по организации складских помещений за пределами города, либо на окраине (основано на статистических данных рынка недвижимости г. Краснодара). Более того, найти требуемую складскую площадь в центре города крайне проблематично;

    – доступ грузового транспорта в центральную часть города Краснодара ограничен.

    Предлагаем разместить рядом с офисом оперативный склад. Смысл предлагаемой схемы применяемой ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» заключается в наличии оперативного склада при офисе в черте города и основного склада за его пределами. Такая комбинация является наиболее оптимальной для оптового торгового предприятия, каковым и является ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» (рис. 9).

    Экономическая привлекательность рассматриваемой схемы состоит в возможности обеспечить товаром разные категории покупателей. Так, если клиенту требуются небольшие партии товаров, товар отпускается с оперативного склада ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», в то же время клиент, которому необходимы крупные партии товаров, обслуживается на основном складе предприятия.

    Демонстрационный зал
    — это фактически маркетинговый, рекламный и коммерческий центр современного оптового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз». В нем сосредоточена основная работа над организацией продажи товаров:

    – ознакомление клиентов с образцами товаров,
    имеющимися на складах ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз»;

    – ознакомление с образцами новых товаров, предлагаемых ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз»;

    – оформление соответствующей документации ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» на
    продажу товаров;

    – оперативный учет товаров.

    091313 2337 12 Понятие и типы инновационного поведения  организации

    091313 2337 13 Понятие и типы инновационного поведения  организацииРисунок 8 – Фактическая схема расположения складов ООО «ЛЛБ»

    091313 2337 14 Понятие и типы инновационного поведения  организации

     

    Рисунок 9 – Предлагаемая схема расположения складов ООО «ЛЛБ»

    В данном зале выделяются рабочие места менеджеров с необходимым организационно-технологическим оснащением. Указанные менеджеры консультируют покупателей ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров, комплектуют и размещают образцы товара.

    Для выполнения коммерческих услуг по рекламированию товаров на ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» следует создать на основе имеющейся штатной единицы – маркетолога – отдел рекламы, который рекомендуется отдать в подчинение коммерческому директору предприятия. Усовершенствованная организационная структура управления с организацией рекламного отдела ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» проиллюстрирована на рис. 3.3. Создание рекламного отдела потребует определенных затрат: на оплату труда нанимаемых работников (менеджера по рекламе и менеджера-программиста по рекламе), затраты на организацию отдела, связанные административными расходами. Ведомость затрат приведена в таблице 12.

    Таблица 12 – Ведомость затрат на создание и функционирование рекламного дела

     

    Статья расходов

    Сумма затрат, тыс. руб.

    на 1 месяц

    на 1 год

    1. Постоянные расходы

    32558

    467376

    1.1 Заработная плата работникам

    27300

    327600

    1.2. Отчисления на социальные платежи

    7098

    85176

    1.3 Расходы на электроэнергию

    300

    3600

    1.4. Амортизационные отчисления с оборудования

    1250

    15000

    1.5. Абонентская плата за доступ в сеть Интернет

    3000

    36000

    2. Переменные расходы

    6000

    72000

    2.1. Расходы на канцелярские принадлежности

    3000

    36000

    2.2. Прочие неучтенные расходы

    3000

    36000

    3. Первоначальные единовременные выплаты

    349000

    349000

    3.1 Стоимость 3-х компьютеров

    100000

    100000

    3.2. Стоимость 3-х мониторов

    36000

    36000

    3.3. Стоимость черно-белого лазерного принтера

    15000

    15000

    3.4. Стоимость цветного лазерного принтера

    25000

    25000

    3.5. Стоимость подключения к сети Интернет и организация локальной сети

    10000

    10000

    3.6. Стоимость сканера

    6000

    6000

    3.7. Стоимость планшета

    7000

    7000

    3.8. Стоимость приобретения лицензированного специализированного программного обеспечения

    100000

    100000

    3.9. Прочие неучтенные затраты

    50000

    50000

    4 Итого всего затрат

    387558

    888376

    Предлагается рекламную работу оптового ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» направить на установление регулярных информационных связей оптового звена со своими клиентами для воздействия на них в целях увеличения закупки товара. Рекламная информация оптового предприятий ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» кроме основных сведений о качестве и свойствах товаров, их розничной цене должна содержать данные об условиях продажи отдельных партий товаров, способе доставки покупателям и другие сведения.

    Для ознакомления оптовых покупателей с ассортиментом, внешним видом рекламируемых товаров, торговое предприятие ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» должно использовать средства демонстрационной рекламы. Главная роль в организации и проведении такой рекламы должно отдаваться работникам предприятия, в частности, необходимо поручить создаваемому отделу.

    Основную деятельность по рекламе товаров следует вести в рекомендуемом для открытия демонстрационном зале оптового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», где будут оборудованы витрины и стенды с образцами товаров, имеющихся в продаже. Именно здесь покупатели будут иметь возможность не только осмотреть образцы, а также ознакомиться с новинками и получить квалифицированную консультацию у специалиста.

    Реклама торгового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз», с одной стороны, будет доносит до потребителей разные сведения, необходимых для акта покупки товара, а с другой, — в совокупности со своей информационностью, внушаемостью, эффекта привлекаемости и убедительностью, будет производить на человека эмоционально — психическое воздействие. Воздействие рекламы оптового торгового предприятия сделает рекламируемый товар и услуги более ясными и доступными для покупателей с разными вкусами и потребностями, с неодинаковыми традициями в отношении потребления. Распространяя информацию о наличии или отсутствии товаров, условиях их приобретения, свойствах и потребления, реклама сформирует товарные предложения, а тем самым — и спрос.

    Предлагаемая к осуществлению функция рекламы торгового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» факт развития рыночных отношении будет нести по своей сути и содержанию в себе реальные возможности по оптимизации и улучшению сбытовой политики оптового предприятия.

    Заметим, что реклама торгового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» не должна вводить покупателей в заблуждение, и не наносить вред здоровью, имуществу граждан или юридических лиц, окружающей среде. Реклама не должна порочить честь, достоинство и деловую репутацию указанных лиц, а также посягать на общественные интересы, общепринятые принципы гуманности и морали. В то же время данная торговая реклама точно и правдиво информируя о качестве, полезных свойствах товаров, ассортименте, тем самым должна оказывать помощь покупателю в выборе товаров.

    Кроме того, торговая реклама повысит качество торгового обслуживания покупателей, что приведет к ускорению реализации товара, повышение эффективности труда торгового персонала, снижение расходов.

    Рекламе торгового предприятия ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» должны быть присущи такие черты добросовестности: правдивостьсоответствие реального товара со сведением, его качестве, достоинствах и преимуществах действительности; конкретностьиспользование в тексте рекламных сообщений убедительных аргументов и цифр данных; целенаправленность отправной пункт это рекламируемые товары и рыночная конъюнктура, а ее объект это потребитель; гуманность способность оказывать воздействие на гармоническое развитие личности духовный рост человека, расширять его кругозор, укреплять его здоровье, улучшать быт; компетентностьреклама базируется на новейших достижениях различных наук и техническом прогрессе.

    Таким образом, в ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» необходимо, чтобы весь рекламный процесс воздействия на потребительскую аудиторию
    базировать на тесной увязке экономических, социальных и этических задач современного общества и его образа жизни.

    Не существует идеальных способов расчета оптимальных затрат, как в абсолютном значении, так и в процентах к обороту. Поэтому планирование расходов
    ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» на рекламу, предприятие рассчитывает из принципа – планируемый рост прибыли должен как можно быстрее окупить затраты.

    Всего затраты в первый год на создание рекламного отдела составит примерно 890 тыс. руб. Данная сумма может быть включена в состав коммерческих расходов предприятия и снизит налогооблагаемую прибыль.

    Рассчитаем эффективность мероприятий по созданию рекламного отдела на предприятии с учетом экономических показателей за отчетный 2009 год (таблица 3) и прогнозируемого роста выручки на 10%.

    Таблица 13 – Экономическая эффективность мероприятий по повышению улучшению торговой деятельности на основе создания рекламного отдела на ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз»

     

    Показатели

    2009 г.

     Прогноз

    на 2010 г.

    Изменения

    (+,-)

    Темп роста, %

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

    121 346

    133480,6

    12134,6

    110

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

    97 070

    97070

    100

    Стоимость затрат на организацию рекламного отдела, тыс. руб.

    890

    890

    100

    Валовая прибыль, тыс. руб.

    24 276

    35520,6

    11245

    146,3

    Коммерческие расходы, тыс. руб.

    18707

    18707

    100

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

    5569

    7636,6

    2067,6

    301,9

    Численность персонала, чел.

    165

    168

    3

    101,8

    Производительность труда персонала, тыс. руб./чел.

    735,4

    794,5

    59,1

    108,0

    Рентабельность продаж, %

    4,6

    12,6

    8,0

    Прибыль на работника, тыс. руб./чел.

    33,8

    100,1

    66,3

    296,5

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий по совершенствованию, прогнозируется повышение объемов реализации продукции на 10%, рост производительности труда на 8%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 196,5%, рентабельность продаж на 8%. Следовательно, по прошествии года затраты на создание рекламного отдела не только будут покрыты, но и получена дополнительная прибыль.

    Определим экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    Э0 = ∆П0/З *100% = 2067,6/890*100% = 232,3%.

    Следует вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности рекламной деятельности на основе создания рекламного отдела – прибыльны и обоснованы, так как в первый год ООО «Лотос-Лэнд Бевериджиз» получит дополнительную прибыль от продаж в сумме 2067,6 тыс. руб.

    Под инновационным развитием понимается, прежде всего, цепь реализованных новшеств. Оно более успешно, когда охватывает не одну узкую область (например, производство деталей), а включает в себя также сферы, влияющие на общий результат (управление, маркетинг, обучение персонала, финансы, продажу и т.д.). Следовательно, инновационное развитие должно носить комплексный характер. Всякое инновационное развитие — это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

    Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая: интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия); материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей); финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые); кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами); инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки); иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

    От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.

    Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним производится классификация компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида: виолентная (силовая) стратегия; патиентная (нишевая) стратегия; коммутантная (соединяющая) стратегия; эксплерентная (пионерская) стратегия. Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром («лисы», «слоны» «львы», «мыши» и т.д.). В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Список литературы

     

  8. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка программ. –М.: Наука, 2006.
  9. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2009.
  10. Антошов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 2006.
  11. Аньшин В.М. Формирование многоуровневых инновационных стратегий (вопросы теории и методологии). Докт. Диссертация. РЭА им Г.В. Плеханова. М., 2005.
  12. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: НОРМА, 2007.
  13. Бурков В.Н. Как управлять проектами. — М.: ИЛУ РАН, 2007.
  14. Выбор и реализация приоритетов научно-технического прогресса / В.А. Ириков, СВ. Ильдеменов, В.И. Поликарпов, СВ. Леонтьев. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2006.
  15. Глазев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: Владар, 2006.
  16. Глазев С.Ю., Львов Д.С, Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возможности и границы центрального регулирования. — М.: Наука, 2008.
  17. Дракер П.Ф. Инновации и предпринимательство. — М.: Экзамен, 2009.
  18. Дракер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. — М.; СПб.: Бук Чембер Интернешнл, 2008.
  19. Инновационный менеджмент / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. — М.: ЦИСН, 2008.
  20. Инновационный менеджмент: Банки и биржи / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2007.
  21. Канторович Л.В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса: Диалектика и системный анализ. — М.: Наука, 2006.
  22. Ковалев Н.Р., Пирожков В.Л. Нововведения в рыночной экономике. — Екатеринбург: Издательство «Урал» Государственного экономического института, 2008.
  23. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2009.
  24. Коротков Э.В. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2007.
  25. Кудинов Л.Г. Инновационные стратегии в переходной экономике / Рос. Экон. Акад. М., 2008
  26. Лапуста М.Г., ПорщневА.Г., Старостин Ю.Л., СкамайЛ.Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  27. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  28. Любимовая Е.В. Стратегия и регулирование инновационной деятельности. –М.: Прогресс, 2009.
  29. Макаров В.Л. Внедрение технических нововведений: Экономика и организация промышленного производства. — Новосибирск: Наука, 2006.
  30. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. — М.: ЮНИТИ, 2009.
  31. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2008.
  33. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
  34. Организация и управление машиностроительным производством/ Под ред. Б.П. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
  35. Портер М. Международная конкуренция. –М.: Международные отношения, 2009.
  36. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: РИЦАО Мегаполис-Контакт, 2007.
  37. Пригожий A.M. Нововведение: стимулы и перспективы. — М.: Политиздат, 2008.
  38. Санта Б. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс, 2006.
  39. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.: Экономика, 2009.
  40. Селезнева Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами : учеб. пособие. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  41. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. — М.: ИНФРА-М, 20010.
  42. Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 2006.
  43. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2008.
  44. Чуев, И.Н., Чуева, Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов. — 9-е изд., переработ, и доп. — М.: Дашков и К, 2008.
  45. Чуева Л.Н., Чуев, И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности : учебник. — 7-е изд., переработ, и доп. — М.: Дашков и К, 2008.
  46. Щербина А.В. Финансы организаций : учеб. пособие для вузов. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005.
  47. Экономический анализ: учебник для вузов / под ред. Н.В. Войтоловского. — 5-е изд. — М.: Высшее образование, 2006.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.27MB/0.00229 sec

WordPress: 24.69MB | MySQL:116 | 4,303sec