Разработка инновационной стратегии современного предприятия

<

102813 2316 1 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

1 Теоретические основы выбор и разработки инновационной стратегии

 

1.1 Понятие, сущность и задачи инновационной стратегии

 

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями — это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

– нормативный — разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

– стратегический — выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

–оперативный — разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине — каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Но существуют некоторые основополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рис. 1).

102813 2316 2 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

 

 

Стратегическое управление
— это такое управление инновационной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф1 определил стратегию как набор правил для принятия решений. Этими правилами организация руководствуется в своей деятельности. Он выделяет четыре группы правил:

1) используемые в оценке результатов деятельности фирмы; регулирующие и направляющие отношения с внешней средой;

  1. устанавливающие отношения внутри организации;
  2. следуя которым фирма осуществляет свою повседневную деятельность1. Другие авторы рассматривают стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатывается в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период времени и имеет быстро проявляющиеся результаты2.

    Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования»3. Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы: 1) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изменение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить»1. Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально-экономической системы.

    Значительный вклад в разработку конкурентных стратегий внес американский экономист М. Портер2. Широко известна его матрица стратегий фирмы, увязывающая воедино сферы конкуренции и конкурентные преимущества. Он показал, что фирма может достигнуть конкурентного преимущества, осуществляя производство с меньшими издержками или на основе дифференцированного качества продукции. Заслуживают внимания и его параметры глобальной стратегии фирмы, детерминант конкурентного преимущества стран, стадий развития конкуренции. М. Портер выделяет четыре стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций и богатства. Каждая из этих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

    На стадии факторов производства преимущества стран выражаются через природные богатства, климатические условия, избыточные и дешевые трудовые ресурсы3. Здесь господствуют простые технологии. Прогрессивные технологии, как правило, создаются за рубежом.

    Стадия инвестиций наступает тогда, когда национальные фирмы становятся способными вкладывать деньги в покупку технологических лицензий, современное эффективное оборудование. На этой стадии национальная экономика может воспринять и улучшить зарубежную технологию.

    На стадии инноваций национальные фирмы в состоянии улучшить иностранную технологию и создать новую. Здесь существует достаточно объемный и разнообразный внутренний спрос. Меняются роль государства и характер государственной политики: больший вес приобретают косвенные методы регулирования экономики.

    На стадии богатства стимулом развития становится повышение благосостояния, капиталы перемещаются в финансовую сферу, снижаются темпы экономического роста.

    Ряд авторов исследует вопросы формирования непосредственно инновационных стратегий. В работе В.М. Аньшина инновационная стратегия определена как «система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования, включающая научно-технический, организационный, мотивационный и материально-финансовый механизмы обеспечения»1.

    Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

    Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

    В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

    – ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым — функция инициативы;

    – выработка руководящих требований к действиям — инструмент управления;

    – определение критериев оценки информации и выбора альтернатив — принятие решений;

    – обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, — инструмент координирования;

    – создание предпосылок для последующего контроля — инструмент контроля.

    Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы).

    Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

     

    1.2 Классификация инновационных стратегий фирмы

     

    Существует множество классификаций инновационных стратегий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим образом1.

    1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные
    стратегии можно разделить на институциональные (на уровне пред
    приятия) и центральные (на государственном уровне).

    Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей.

    2.По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

    3.По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

    Традиционная — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

    Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

    Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

    Оборонительная — предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

    Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

    Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

    В работе Е.В. Любимовой «Стратегия и регулирование инновационной деятельности»1 приводится следующая классификация инновационных стратегий.

    Наступательная — ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

    Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

    Поглощающая — относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

    Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

    Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

    Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5—10—15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

     

    1.3 Обоснование выбора инновационной стратегии предприятия

     

     

     

    Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

    Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов1, можно разделить на две основные группы:

  3. стратегии проведения НИОКР;
  4. стратегии и адаптации нововведений (рис. 2)2.

    Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

    Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

    Основными видами стратегии проведения НИОКР
    являются.

    Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

     

    102813 2316 3 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

    Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

    Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

    Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

    Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

    Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

    Стратегия ретро нововведении применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

    Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

    Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

    Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

    Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

    Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

    Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

    Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

    Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

    Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

    В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис. 3).

    Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

    Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

    Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

    102813 2316 4 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

     

     

    Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

    Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

    Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

    Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

    Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий.

    Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

    Стратегия конечных стадии используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

    Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

    Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

    Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

     

    1.4 Методика разработки инновационной стратегии

     

    Разработка инновационной стратегии начинается с определения самой инновации, ее цели, формы, функций и конечного эффекта. Далее необходимо определение инструментов, с помощью которых инновация будет реализовываться. Задача Консультанта заключается в том, чтобы найти эти инструменты, выяснить, насколько эффективно они будут работать, а также разработать такую стратегию, чтобы при изменении внешних условий инструменты могли быть легко адаптированы и продолжали работать для успешного достижения цели.

    В целом для понимания того, какой может быть оптимальная для той или иной компании инновационная стратегия, необходимо изучение рыночной позиции компании, ее сильных и слабых сторон, а также конкурентных преимуществ производимых/реализуемых ею продуктов и/или услуг.

    В общем виде технология разработки стратегии может быть представлена следующей схемой (рис. 4).

     

    102813 2316 5 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    Стратегический диагноз — это распознание ситуации на ранней :тадии, слежение за ситуацией.

    Стратегический анализ — это определение стратегических зон, [нализ окружающей среды.

    Формулирование стратегии — выбор стратегии, разработка программ.

    Оценка программ — каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

    Реализация стратегии — функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.

    Стратегический контроль — контроль за реализацией стратегий.

    Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии.

    Базовая — это модель поведения предприятия в целом отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического управления.

    Например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке. А далее уже на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

    Функциональные — стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

    Формирование базовой стратегии — это основа для всех последующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий.

    В основе формирования портфеля инновационных стратегий (табл. 1) лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия.

    Таблица 1– Формирование портфелей инновационных стратегий

    Общая социально-экономическая цель

    Инновационные задачи

    Уровень факторов инновационного развития

    Структура портфеля инновационных стратегий

    Рост масштабов производства 

    Коренное обновление и увеличение количества единиц производственного оборудования;

    разработка новых видов продукции и процессов;

    внедрение систем инноваций

    Высокий уровень

    доля научно-технических работников в общей численности персонала выше среднего уровня;

    наличие опытно-экспериментального производства;

    имеется задел собственных НИОКР;

    основная масса продукции находится в стадии вывода на рынок и технологического функционального замещения

    Низкий уровень

    отсутствие кадрового научно-технического потенциала и опытно-эксперименталь-ного производства;

    низкая доля на рынке;

    отсутствие угрозы технологического и функционального замещения, стадийного преодоления

    Стратегии:

    опережающей наукоемкости;

    исследовательского лидерства;

    радикального опережения

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Стратегии:

    продуктовой и процессной имитации;

    лицензионная;

    вертикального заимствования

    Рост доли на рынке

    Повышение технического уровня производства;

    повышение конкурентоспособности продукции;

    снижение издержек производства

    Высокий уровень

     

     

     

     

     

     

     

     

    Низкий уровень 

    Стратегии:

    технологической связанности;

    параллельной разработки;

    исследовательского лидерства;

    опережающей наукоемкости

    Стратегии:

    лицензионная;

    следования за рынком;

    продуктовой и процессной имитации;

    технологической связанности

     

    Продолжение таблицы 1

    Общая социально-экономическая цель

    Инновационные задачи

    Уровень факторов инновационного развития

    Структура портфеля инновационных стратегий 

    Стабилизация положения на рынке

    Поддержание высокого технического уровня производства;

    повышение конкурентоспособности продукции;

    снижение издержек производства 

    Высокий уровень 

    Стратегии:

    выжидание лидера;

    следования за рынком;

    следования жизненному циклу;

    опережающей наукоемкости

       

    Низкий уровень 

    Стратегии:

    сохранение технологических позиций;

    лицензионная;

    следования за рынком;

    технологической связанности;

    вертикального заимствования

    Освоение новых рынков 

    Разработка дифференцированных продуктов и процессов;

    научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок

    Высокий уровень

     

     

     

     

     

     

     

     

    Низкий уровень 

    Стратегии:

    итадийного преодоления;

    исследовательского лидерства;

    опережающей наукоемкости;

    радикального опережения

    Стратегии:

    лицензионная;

    технологической связанности;

    следования за рынком

     

    Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

    Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

    Таких форм существует много, кратко рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хозяйственные единицы.

    Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

    Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получении высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

    Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной задачей является достижение поставленных перед ними стратегических целей. Стратегической хозяйственной единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продукто-во-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыноч-но ориентированное подразделение предприятия. В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляет собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар — рынок», для которых характерны повторяемость и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается в этом случае вторичной стратегической организацией.

    Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть следующими:

    1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации — структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

  5. СХЕ < ФЕО. Это происходит, когда несколько СХЕ составляют формальную единицу существующей организационной структуры.
  6. СХЕ > ФЕО. В данном случае несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

    В результате образования СХЕ на многих предприятиях создаются инвестиционные центры (профитцентры) — автономно действующие предпринимательские звенья предприятия, располагающие достаточно самостоятельной стратегией поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т.д.

    Стратегически управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив его развития и принятых методов планирования. В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе:

  7. контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу;
  8. экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, как и в прошлом периоде. В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование;
  9. разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);
  10. принятия оперативных решений при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

    В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные способы достижения поставленных целей. Например, метод согласования целей обеспечивает четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Метод системного моделирования позволяет соединить отдельные компоненты менеджмента в единый динамичный процесс.

    Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля управления. Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

    Инновационная деятельность сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо выяснить природу конфликтов, зоны их возникновения. Важно знать методы устранения или ослабления последствий конфликтов. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы надо располагать средствами сглаживания внутренних (внутри-личностные, межличностные и т.д.) и внешних конфликтов (потребители, кредиторы и др.).

    Для разрешения конфликтов в инновационной сфере применимы следующие стили управления: конкурентный (упор на силу, настойчивость); самоустранения (низкая настойчивость); компромисса (умеренное настаивание на поисках пути разрешения конфликтов); приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии предлагаемых решений).

    2 Анализ инновационной составляющей базовой стратегии ЗАО «Тандер»

     

    2.1 Характеристика организационно-правовой структуры предприятия

     

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Полное фирменное наименование общества – открытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества – ЗАО «Тандер».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии), а также;

    – сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    В настоящее время ЗАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» (ЗАО «Тандер») по всей столице Республике Адыгея.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ЗАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из определенных направлений. Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

    Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля; повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста; централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров; дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов; стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

     

    2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

     

    Оценка основных технико-экономических показателей работы предприятия позволяет оценить динамику его развития, эффективность имеющихся и используемых трудовых ресурсов. Анализ ведем в таблице 2.

     

    Таблица 2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб.

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2 Валовая прибыль, тыс. руб.

    26368401

    35869282

    9500881

    136,03

    3 Уровень валовой прибыли, % 

    20,37

    21,13

    0,76

    4 Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб

    22388301

    29851877

    7463576

    133,34

    5 Уровень расходов, % 

    17,29

    17,59

    0,29

    6 Прибыль от продажи, тыс. руб.

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    7 Уровень прибыли от продаж, % 

    3,07

    3,54

    0,47

    8 Прочие доходы, тыс. руб. 

    5694561

    9661091

    3966530

    169,65

    <

    9 Прочие расходы, тыс. руб. 

    4787505

    7469932

    2682427

    156,03

    10 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    4887156

    8208564

    3321408

    167,96

    11 Уровень прибыли до налогообложения, %

    3,78

    4,84

    1,06

    12 Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб. 

    1384808

    2166798

    781990

    156,47

    13Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.

    3502348

    6041766

    2539418

    172,51

    14 Уровень чистой прибыли, %

    2,71

    3,56

    0,85

     

    Как видим за исследуемый период, объем товарооборота вырос на 40296698 тыс. руб., что связано как с ростом цен на товары, связанный с инфляционными процессами в российском экономике второй половины 2009 г. Рост товарооборота обусловил рост валовой прибыли, уровень которой увеличился на 0,76 %. Коммерческие расходы увеличились на 7463576 тыс. руб., при этом темп роста данного расходов (133,34%) превышает темп роста выручки от продаж. Доля коммерческих и управленческих расходов увеличилась на 0,29%. Прибыль от продаж увеличилась на 2037305 тыс. руб. (темп роста 151,19%). Уровень прибыли от продаж вырос на 0,47%. На формирование прибыли до налогообложения, темп которой составил 167,96%, оказало влияние динамика прочих доходов (положительное влияние в сумме 3966530 тыс. руб.) и динамика прочих расходов (отрицательное влияние в сумме 2682427 тыс. руб.). В результате, прибыль о налогообложения выросла на 3321408 тыс. руб. при росте уровня прибыли до налогообложения на 1,06%. Рост прибыли до налогообложения привел к росту налога на прибыль на 781990 тыс. руб. Положительное влияние на формирование чистой прибыли отчетного периода исследуемого предприятия оказало снижение налоговой ставки на прибыль с 24% в 2008 г. до 20% в отчетном 2009 г.

    Далее проанализируем анализ показателей рентабельности ЗАО «Тандер», которые характеризуют как эффективность работы в целом, так и эффективность использования основных ресурсов организации (таблица 3).

     

    Таблица 3 – Показатели рентабельности ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1 Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб. 

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2 Прибыль отчетного периода, тыс. руб. 

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    3 Рентабельность продаж, % 

    3,07

    3,54

    0,47

    4 Издержки обращения, тыс. руб. 

    22388301

    29851877

    7463576

    133,34

    5 Рентабельность к расходам, тыс. руб. 

    17,78

    20,16

    2,38

    113,39

    6 Оборотные средства, тыс. руб. 

    21139405

    33387885

    12248480

    157,94

    7 Рентабельность оборотных средств, тыс. руб.

    18,83

    18,02

    -0,81

    8 Собственный капитал, тыс. руб. 

    8560697

    13458463

    4897766

    157,21

    9 Рентабельность собственного капитала, %

    46,49

    44,71

    -1,78

    10 Совокупный капитала (собственные и заемные средства), тыс. руб

    32231901

    48097630

    15865729

    149,22

    11 Рентабельность совокупного капитала, %

    12,35

    12,51

    0,16

     

    Как видим из таблицы 3, большинство показателей рентабельности ЗАО «Тандер» выросли, за исключением показателя рентабельности собственности капитала и рентабельности оборотных средств. Рост показатели рентабельности продаж говорит об эффективности основной деятельности предприятия. Издержки обращения также расходуются достаточно эффективно, о чем говорит значительная положительная динамика рентабельности издержек обращения. Негативным признаком является снижение рентабельности оборотных средств и собственного капитала, что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств и собственного капитала в торгово-оперативной деятельности организации.

    Перейдем к анализу структуры персонала и оценки эффективности использования трудовых ресурсов исследуемого организации (таблица 4, 5,6)

     

    Таблица 4 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за 2008 – 2009 г.

     

    Годы 

     

    Общая численность

    в том числе по основным категориям 

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал 

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    2008 г. 

    53200 

    7448 

    14 

    32984 

    62 

    12768 

    24 

    2009 г 

    54500 

    5450 

    10 

    34880 

    64 

    14170 

    26 

     

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по категориям работников за исследуемый период отметим, что открытие новых супермаркетов привело к необходимости приема новых работников, увеличение численности в большей степени торгово-оперативного персонала, доля которого выросла на 2%, также открытие магазинов потребовало увеличение вспомогательного персонала, доля которого увеличилась аналогично. В то же время, несомненно, положительным является, что численность административно-управленческого персонала даже сократилась, со снижением его доли на 4%.

    Таблица 5 – Структура персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования за 2008 – 2009 г.

     

    Годы 

     

    Общая численность

    в том числе имеют образование 

    Высшее  

    Среднее специальное

    Общее среднее 

    чел. 

    в % к общей численности

    чел. 

    в % к общей численности 

    чел. 

    в % к общей численности 

    2008 г. 

    53200 

    17024 

    32 

    25004 

    47 

    11172 

    21 

    2009 г. 

    54500 

    18530 

    34 

    28885 

    53 

    7085 

    13 

     

    Анализируя структуру персонала ЗАО «Тандер» по уровню образования отметим, что наибольший удельный вес занимают работники со средним специальным образованием, что связано с видом основной деятельности организации – розничная торговля. Благоприятным фактором является и величина лиц с высшим образованием, доля которых выросла на 2%. Рост удельного веса работников с высшим и среднеспециальным образованием привел к снижению доли работников с общим средним образованием.

     

    Таблица 6 – Анализ эффективности использования персонала ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения 

    (+,-) 

    % 

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    129455249

    169751947

    40296698

    131,13

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    53200

    54500

    1300

    102,44

    3 Производительность труда, тыс. руб. 

    2433,37

    3114,71

    681,35

    128,00

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    3980100

    6017405

    2037305

    151,19

    5 Прибыль в расчете на 1 работника, тыс. руб.

    74,81

    110,41

    35,60

    147,58

    6 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 

    8688815

    11228335

    2539520

    129,23

    7 Фонд оплаты труда к товарообороту, %

    6,71

    6,61

    -0,10

    98,55

    8 Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс. руб.

    163,32

    206,02

    42,70

    126,14

    9 Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб. 

    45,81

    53,59

    7,78

    116,99

    Анализируя по таблице 6 эффективности использования персонала ЗАО «Тандер» за исследуемый период отметим, что эффективность применения трудовых ресурсов за исследуемый период выросла довольно значительно, о чем говорит рост производительности труда на 681,35 тыс. руб./чел. (темп роста 128%), рост прибыли в расчета на 1 работника на 35,60 тыс. р. в год, прибыли на 1 руб. расходов на оплату труда на 7,78 руб. В то же время, сравнив темп роста фонда оплаты труда (129,23%) с темпом ростом производительности труда (128%) отметим, что трудовые ресурсы используются эффективно, но в неполной мере, имеется потенциал роста производительности труда.

    В таблице 7 проведен анализ эффективности использования материально-технической базы ЗАО «Тандер».

     

    Таблица 7 – Анализ эффективности использования материально-технической базы ЗАО «Тандер» за 2008 – 2009 г.

     

    Показатели 

    2008 г 

    2009 г 

    Отклонения

    (+,-) 

    % 

    1Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.

    129455249 

    169751947 

    40296698

    131,13

    2. Среднесписочная численность работников, чел.

    53200 

    54500 

    1300

    102,44

    3 Площадь, кв. м2

    9450800

    10500200

    1049400

    111,10

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    3980100 

    6017405 

    2037305

    151,19

    5 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

    16049765,5

    26295810,5

    10246045

    163,84

    6 Фондоотдача, руб 

    8,07

    6,46

    -1,61

    80,03

    7 Фондоемксость, руб. 

    0,12

    0,15

    0,03

    124,95

    8 Рентабельность основных фондов, руб.

    3,07

    3,54

    0,47

    115,30

    9 Фондовооруженность труда, тыс. руб. 

    301,69

    482,49

    180,80

    159,93

    10 Фондообеспеченность, тыс. руб. 

    1,70

    2,50

    0,81

    147,46

     

    Как видим за исследуемый период, торговая площадь предприятия увеличилась (темп роста 111,10%), что связано с открытием новых торговых точек по стране. В то же время на фоне значительного роста выручки от продаж, произошло увеличение основных фондов предприятия более значительными темпами (163,84%), связанное с приобретением нового торгового, транспортного и прочего оборудования, что и определило снижение показателя фондоотдачи, рост показателя фондоемкости. Рентабельность основных фондов выросла на 0,47 руб., что следует отнести к положительным фактом. Отмечается рост показателя фондоворуженности на 180,80 тыс. руб. и показателя фондообеспеченности на 0,81 тыс. руб.

    На рисунке 5 показана динамика развития хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» на основе расширения торговых точек.

    Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году.

    102813 2316 6 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года – 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года. Доля продаж этих товаров в гипермаркетах составляет всего 5.12% против 12,4% в формате «магазин у дома», т.к. при значительной разнице в количестве наименований товаров в обоих форматах предлагается равное количество товаров.

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

    2.3 Оценка инновационной стратегии ЗАО «Тандер»

     

    Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссия предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    Примерная схема основных целей и направлений по ЗАО «Тандер» представлена на рис. 7. Цели предприятия формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Руководство ЗАО «Тандер» является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей руководящих кадров существенно влияет на структуру целей. Как показано на рис. 7, система целей и основные направления политики воздействуют на стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, на систему управления и саму деятельность предприятия. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования, тем самым миссионная цель выступает в виде контура плана.

    102813 2316 7 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    102813 2316 8 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    102813 2316 9 Разработка инновационной стратегии современного предприятияОсновополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рис. 9.

    102813 2316 10 Разработка инновационной стратегии современного предприятия102813 2316 11 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

     

    Оптимизация системы планирования на ЗАО «Тандер» связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.    Схема уровней планирования на предприятии ЗАО «Тандер» представлена на рис. 10. Модель стратегического планирования представлена на рис. 11.

    В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило, на условиях аренды.

    Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации.

     

     

     

     

     

     

     

     

    102813 2316 12 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей.

    Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    102813 2316 13 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    102813 2316 14 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

     

    102813 2316 15 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

     

    Таблица 8 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    Преимущества 

    Недостатки 

    Лидер по числу магазинов

    Низкая рентабельность 

    Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

    Отсутствие франчайзинговых сетей 

    Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода 

    Небольшая доля собственных магазинов

    Низкая долговая нагрузка 

    Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

    Низкая величина прямых затрат 

    Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

    Продолжение таблицы 8

    Преимущества 

    Недостатки 

    Возможности 

    Риски 

    Развитие мультиформатности 

    Усиление конкуренции в отрасли 

    Расширение территории деятельности

    Приход на рынок зарубежных игроков

    Дальнейшее развитие брэнда private label1

    Снижение потребительского спроса

    Дальнейшее совершенствование логистической сети

    Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах

    Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

     

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2008 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Тандер не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2006 гг. до 28% в 2010-2011 гг.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Предложения по улучшению стратегического развития предприятия

     

    В целях повышения конкурентоспособности предприятия нами рекомендуется продолжить развивать сеть ЗАО «Тандер» по следующим направлениям развития:

    – дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

    – развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

    – формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

    – достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

    1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях. Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты). По положению на 01.01.2009 года ЗАО «Тандер» располагало четырнадцатью действующими гипермаркетами (таблица 9).

     

     

    Таблица 9 – Характеристика гипермаркетов «Тандер» по Краснодарскому краю

    Расположение 

    Численность населения 

    Общая площадь, кв.м.

    Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

    Площадь для сдачи в аренду, кв.м.

    открыты в 2008 году 

    Краснодар 

    800000 

    11283 

    4200 

    3000 

    открыты в 2007 году 

    Анапа 

    63000 

    8270 

    4550 

    90 

    Краснодар 

    800000 

    21000 

    6900 

    5690 

    Геленджик 

    89700 

    4745 

    2500 

     

     

    В зависимости от расположения (размера населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

    – «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

    – «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

    – «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

    Стратегическое направление развития нового для Общества формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека1, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

    В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Тандер» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

    3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержкамиСтатус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

    На основании предыдущего параграфа можно предположить, что стратегией развития ЗАО «Тандер» в условиях современного кризиса в целях улучшения стратегического потенциала, может являться:

    – развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

    – дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

    – укрепление лояльности к бренду;

    – минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2009 года;

    – сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2009 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

    Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий с учетом данных таблицы 10. Открытие новых 300 магазинов даст прирост 11,63% (300/2579*100%). С учетом темпа роста количества магазинов возможный прогнозный рост выручки от продаж в 2009 году составит 11,63%, а ее величина будет примерно составит 189494098 тыс. руб. (169751947*(100% +11,63%)/100%). Величина коммерческих расходов сохранится на уровне 2009 года. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 11,63% от показателя 2009 года, то есть составит 60838 человек (54500*(100% +11,63%)/100%). Среднемесячная заработная плата сохранится на уровне 2009 года и составит 17168 руб. Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 12534190 тыс. руб. (17,168*12*60838). Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции за 2009 год входят затрат на оплату труда в сумме 12534190 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров в 2010 году составит 189494098 тыс. руб. ((169751947 – 1228335)((100 + 11,63)/100%) + 112534190).

     

    Таблица 10 – Основные и прогнозируемые экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер»

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение, тыс. руб

    Темпы роста, % 

    2009 

    2010 (прогноз) 

    1 Выручка от продаж, тыс.руб. 

    169751947 

    189494098 

    19742151 

    111,63

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    133882665 

    149453219 

    15570554 

    111,63 

    3 Коммерческие расходы, тыс. руб. 

    29851877 

    29851877 

     

    100 

    Продолжение таблицы 10

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение, тыс. руб

    Темпы роста, % 

    2009 

    2010 (прогноз)

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб. 

    6017405 

    10189002 

    4171597 

    169,32 

    5 Среднесписочная численность персонала, чел.

    54500 

    60838 

    6338 

    111,63 

    6 Фонд оплаты труда, тыс.руб. 

    11228335

    12534190 

    1305855 

    111,63 

    7 Затраты на 1руб. проданной продукции, коп.

    0,96 

    0,95 

    -0,01 

    98,10 

    8 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 

    17,168 

    17,168 

     

    100,00 

    9 Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.

    110,41 

    167,48 

    57,07 

    151,68 

    10 Производительность труда, тыс. руб./чел 

    3114,71 

    3114,71 

     

    100,00 

    Рентабельность продаж, %

    3,54

    5,0 

    1,46 

    1,52 

     

    Рассчитаем общий бюджет на планируемые мероприятия (таблица 11).

     

    Таблица 11 – Бюджет расходов, доходов и экономическая эффективность на предлагаемых мероприятий

    Наименование статьи

    Показатель 

    Открытие новых магазинов 

    1.Затраты на приобретение магазина, тыс. руб.

    2500 

    2.Затраты на приобретение торгового оборудования для магазина, тыс. руб. 

    1000 

    3.Организационно-управленческие расходы, включая получение необходимых лицензий и разрешений от сторонних организаций и госучреждений, тыс. руб.

    500 

    4.Итого затрат, тыс. руб.

    4000 

    7 Планируемое открытие новых магазинов 

    300 

    8 Общая величина планируемых затрат 

    1 200 000 

    Открытие новых магазинов 

    9 Величина затрат распределенная по годам 

    120 000 

    10.Налоговая ставка на прибыль, % 

    20 

    11. Экономия чистой прибыли (п.7*п.6/100%), тыс. руб.

    24000 

    12.Затраты на привлечение дополнительного персонала 

    18038 

    13. Общая величина затрат в 2009 г. (п. 9+п.12) 

    138038 

    14. Рентабельность мероприятия (п.11/п.13*100%), % 

    17,39 

     

    Таким образом, при прогнозировании роста выручки от продаж на 11,63% в связи с планируемым открытием 300 магазинов, сохранении уровня управленческих затрат и заработной платы на уровне 2009 года, ЗАО «Тандер», сохранив основной персонал, привлечении новых работников, получит дополнительную прибыль в сумме 4171597 тыс. руб., получит увеличение прибыли на одного работника в сумме 57,07 тыс. руб при сохранении уровня производительности труда. Прогнозируется рост рентабельности продаж с 3,54% до 5,0%.

    Следует заметить, что открытие одного магазина требует затрат 4 млн. руб. Данные затрат согласно НК РФ включаются в прочие расходы предприятия, уменьшают налогооблагаемую прибыль, уменьшают налог на прибыль. Данные затраты являются долговременным (планируется работа супермаркетов более 10 лет) и, следовательно, мгновенная эффективность определяется прогнозируемой величиной чистой прибылью. Данные затраты в сумме 1200 млн. руб. можно распределить в течение 10 лет (4*300), то есть расходы в сумме 120 млн. руб.

    На основании таблицы 11 можно сделать вывод о том, что планируемое открытие новых магазинов даст в 2009 году дополнительную прибыль в сумме 24000 рублей при рентабельности мероприятия, равном 17,39%.

    Повышение эффективности работы ЗАО «Тандер» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективности предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонал в условиях экономического кризиса в целях повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия.

    Далее рассчитаем экономическую эффективность предлагаемого мероприятия по дальнейшему расширению мультиформатного бизнеса и укрепления лояльности к бренду. Данные мероприятия связаны, как с расширением торговой сети ритейлера «Тандер», так с продолжением проводимых маркетинговых и рекламных мероприятий. То есть данная рекомендация не является затратным и основывается на текущих расходах предприятия

     

    Таблица 8 – Бюджет расходов, доходов и экономическая эффективность мероприятий по минимизации затрат на управленческие статьи

    Показатели 

    Сумма, тыс. руб 

    1 Прогнозируемая величина экономия коммерческих затрат

    3332663 

    2. Рост прибыли от продаж 

    4171597

    3 Экономический эффект от управленческих затрат (п.2/п.1*100%) 

    125,17 

     

    Экономическая эффективность предложения по минимизации затрат, связанных с управленческими функциями состоит в том, что затраты 2009 года на управленческий и административный персонал не увеличатся даже при открытии новых магазинов. Таким образом, экономический эффект от предложения по минимизации управленческих затрат составит 125,17%.

    Пятое рекомендуемое мероприятие в части сокращения затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2008 года позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений не имеет явно выраженного экономического эффекта, но имеет ярко социальную направленность, крайне актуальную в условиях современного кризиса и роста безработицы в стране. Кроме того, прием новых работников, отказ от увольнений, поднимет социальную престуижность и лояльность к компании «Тандер» в целом.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

    Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

    Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.
    Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы

    В ходе анализа функционирования ЗАО «Тандер» деятельности выявлено, что развивающийся экономический кризис оказал свое определенное влияние, которое выразилось в уменьшении объемов продаж, снижении финансовой стабильности предприятия, возникновении рисков дальнейшего развития торговой сети, снижении объемов финансовых ресурсов, необходимости снижения затрат. Снижение объемов продаж обусловлено сокращением реальных доходов населения, изменений потребительских предпочтений россиян, происходит переориентация покупательского спроса населения на более дешевые товары. Хотя угроза банкротства у предприятия ближайшее время отсутствует, ей крайне необходимы финансовые средства, получаемые ранее в кредитных учреждениях. Данное положение, возможно, будет исправлено получением государственного кредита. Компания несомненно обладает рядом конкурентных преимуществ, к которым следует отнести: мультиформатный бизнес, самая широкая торговая сеть, узнаваемость брэнда, эффективная система логистики.

    На основе проведенного исследования были предложены меры противодействия кризисным ситуациям, в части оптимизации системы управления, ценовой политики, оптимизации всех затрат, по возможности, не производить сокращение персонала, повысить материальную и социальную заинтересованность работников в конечном финансовом результате и оптимизировать стратегию развития предприятия в целом.

     

    Список литературы

     

  11. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка программ. –М.: Наука, 2006.
  12. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2009.
  13. Антошов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 2006.
  14. Аньшин В.М. Формирование многоуровневых инновационных стратегий (вопросы теории и методологии). Докт. Диссертация. РЭА им Г.В. Плеханова. М., 2005.
  15. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: НОРМА, 2007.
  16. Бурков В.Н. Как управлять проектами. — М.: ИЛУ РАН, 2007.
  17. Выбор и реализация приоритетов научно-технического прогресса / В.А. Ириков, СВ. Ильдеменов, В.И. Поликарпов, СВ. Леонтьев. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2006.
  18. Глазев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: Владар, 2006..
  19. Глазев СЮ., Львов Д.С, Фетисов ГГ. Эволюция технико-экономических систем: возможности и границы центрального регулирования. — М.: Наука, 2008.
  20. Дракер П.Ф. Инновации и предпринимательство. — М.: Экзамен, 2009.
  21. Дракер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. — М.; СПб.: Бук Чембер Интернешнл, 2008.
  22. Инновационный менеджмент / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. — М.: ЦИСН, 2008.
  23. Инновационный менеджмент: Банки и биржи / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2007.
  24. Канторович Л.В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса: Диалектика и системный анализ. — М.: Наука, 2006.
  25. Ковалев Н.Р., Пирожков В.Л. Нововведения в рыночной экономике. — Екатеринбург: Издательство «Урал» Государственного экономического института, 2008.
  26. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2009.
  27. Коротков Э.В. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2007.
  28. Кудинов Л.Г. Инновационные стратегии в переходной экономике / Рос. Экон. Акад. М., 2008
  29. Лапуста М.Г., ПорщневА.Г., Старостин Ю.Л., СкамайЛ.Г. Предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  30. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  31. Любимовая Е.В. Стратегия и регулирование инновационной деятельности. –М.: Прогресс, 2009.
  32. Макаров В.Л. Внедрение технических нововведений: Экономика и организация промышленного производства. — Новосибирск: Наука, 2006.
  33. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. — М.: ЮНИТИ, 2009.
  34. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2006.
  35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2008.
  36. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
  37. Организация и управление машиностроительным производством/ Под ред. Б.П. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
  38. Портер М. Международная конкуренция. –М.: Международные отношения, 2009.
  39. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: РИЦАО Мегаполис-Контакт, 2007.
  40. Пригожий A.M. Нововведение: стимулы и перспективы. — М.: Политиздат, 2008.
  41. Санта Б. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс, 2006.
  42. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.: Экономика, 2009.
  43. Селезнева Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами : учеб. пособие. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  44. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. — М.: ИНФРА-М, 20010.
  45. Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 2006.
  46. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2008.
  47. Чуев, И.Н., Чуева, Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебник для вузов. — 9-е изд., переработ, и доп. — М.: Дашков и К, 2008.
  48. Чуева Л.Н., Чуев, И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности : учебник. — 7-е изд., переработ, и доп. — М.: Дашков и К, 2008.
  49. Щербина А.В. Финансы организаций : учеб. пособие для вузов. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005.
  50. Экономический анализ: учебник для вузов / под ред. Н.В. Войтоловского. — 5-е изд. — М.: Высшее образование, 2006.

     

    Приложение В

    Динамика основных экономических показателей предприятия

    102813 2316 16 Разработка инновационной стратегии современного предприятия102813 2316 17 Разработка инновационной стратегии современного предприятия

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.2MB/0.00057 sec

WordPress: 25.28MB | MySQL:121 | 3,705sec