ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

<

012515 1832 1 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯОдной из главных задач менеджмента является эффективное управление человеческими ресурсами, использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации. При планировании и организации работы любой руководитель должен определить, что конкретно будет выполнять его организация. Кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать? Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать и стимулировать работу людей, мотивировать работника на выполнение той или иной работы.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Актуальность выбранной темы заключается именно в том, что не зная среды, организация не сможет существовать. анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами существующими в среде. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Здесь важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому подобное.

Цель курсовой работы – теоретическая проработка и исследование материалов, характеризующих внутреннюю среду предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является изучение материалов существующего предприятия «Альфа-С»

Условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной
реализации воздействия, является также их согласование между собой в
целях получения максимального ожидаемого эффекта, то есть мотивационный механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющих фирме выполнять миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды .

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и
тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Здесь важно
помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому подобное.

 

 

1. ТЕОРИЯ ОБОСНОВАНИЯ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 . Внутренняя среда предприятия

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию; получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Кадры (люди) являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление
производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление
маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление
финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление
персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление
эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

 

1.2 Взаимосвязь внутренних переменных

 

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система.

012515 1832 2 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных

 

Поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

 

1.3. Система стратегического управления

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющих фирме выполнять миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды .

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Здесь важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и тому подобное.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому подобное; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Следующим наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью
специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления .

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто бывает так, что фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным
образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии, либо потому, что неверно был проведен анализ и были сделаны неверные выводы об непредвиденных изменениях во внешней среде.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, который обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

 

1.4. Оценка внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается
организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии
связи
между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. История предприятия

 

ЗАО «Альфа-С»– закрытое акционерное общество, расположенное по адресу: Краснодарский край, г. Тимашевск, ул. Восточная, 24. Основной деятельностью ЗАО «Альфа-С» является строительство жилых зданий.

С 2000 года фирма стала специализироваться на реконструкции и капитальном ремонте зданий и сооружений. В настоящее время основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; торгово-закупочная деятельность (организация оптовой, розничной торговли) с открытых торговых точек; посредническая, коммерческая, бартерная деятельность; оказание транспортных услуг предприятиям и населению; закупка и комплектация оборудования; внешнеэкономическая деятельность.

ЗАО «Альфа-С» стремится к достижению основных целей, – таких как: сохранение и развитие фирмы; насыщение рынка высококачественными видами услуг; максимализация прибыли предприятия; увеличение уровня благосостояния работников.

Задачей предприятия является более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, увеличение объема оказываемых услуг (работ) и их реализация с целью получения более высокой прибыли.

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки и расчетный счет.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом и законодательством РФ.Деятельность ЗАО основывается на принципах хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие обладает правами юридического лица, оно имеет самостоятельный баланс, выступает от своего имени истцом или ответчиком в суде, приобретает имущественные и личные неимущественные права.

ЗАО сформировало следующие фонды – фонд развития; фонд оплаты труда работников; страховой фонд; резервный фонд.

 

2.2. Динамика развития основных параметров предприятия

 

Предприятие ЗАО «Альфа-С» начало свое развитие в 1957 году (под другим названием) и, в основном, занималось строительством объектов переработки и хранения зерна, что и было специализацией этого предприятия. Из рис. 1 видно, что до 1990 года предприятие росло, так как спрос на выполняемые работы существенно возрастал. Таким образом, возрастала и прибыль, получаемая предприятием. Это связано было с тем, что до кризиса в экономике страны существовало множество колхозов и совхозов, которые развивались и процветали.

012515 1832 3 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис.2. Динамика развития предприятия ЗАО «Альфа-С»

 

В 1992 году на предприятии произошел небольшой кризис, который был связан с перестройкой в стране, и строительство элеваторов и комбинатов для хранения зерна значительно сократилось. Также этот спад на предприятии был связан с утечкой кадров, причем квалифицированных, так как в связи с кризисом на предприятии выплата заработной платы и продвижение по служебной лестнице прекратилось.

Но, несмотря на стоящие перед предприятием проблемы, ЗАО «Альфа-С» в 1992 году стало специализироваться на работах/услугах более необходимых и нужных для потребителей в настоящее время, то есть на строительстве, капитальном ремонте и реконструкции зданий и сооружений.

С 1995 года стал возрастать спрос на данные виды работ, и соответственно увеличилось количество заказов на работы/услуги, оказываемые фирмой ЗАО «Альфа-С». Таким образом, существенно увеличилась прибыль, получаемая предприятием, возрастала рентабельность.

До момента исследования фирмы ЗАО «Альфа-С», как видно из рисунка 1, происходил подъем основных параметров на предприятии. По сравнению с 2000 годом, в 2001 году рентабельность возросла на 20,5%, заметно увеличился спрос на эти работы/услуги, который связан с увеличением заказов на выполнение работ.

В таблице 2.1. показаны основные экономические показатели предприятия за последние 3 года.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели предприятия

 

 

Показатели

 

 

1999г 

 

2000г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., %

 

2001г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., % 

Объем произведенной продукции, тыс.руб.

54030 

66804 

+12774 

123,6 

87821 

+33791 

162,5 

Объем реализованной продукции, тыс.руб.

49501 

62032 

+12531 

125,3 

79052 

+29551 

159,7 

Среднесписочная численность персонала, чел

231 

247 

+16 

106,9 

258 

+27 

116,7 

Производительность труда тыс.руб. 

233,9 

270,1 

+36,2 

115,5 

340,4 

+106,5 

145,5 

Фондоотдача 

0,52 

0,56 

+0,04 

107,7 

0,68 

+0,16 

130,1 

Рентабельность 

0,33 

0,34 

+0,1 

103 

0,41 

+0,08 

124,2 

 

Таким образом, минуя кризис, ЗАО «Альфа-С» вышло на конкурентоспособный уровень, и на Северном Кавказе занимает одно из первых мест по выполнению работ качественно и в срок.

 

2.3. Производственная и организационная структура предприятия

 

Для выполнения большинства видов работ используется преимущественно импортное, дорогостоящее и высококачественное оборудование, инструменты, материалы и другие принадлежности. Работниками предприятия для выполнения работ/услуг изучается и применяется целый ряд новых технологий строительного производства:

1.Технология нанесения отделочных материалов фирмы «Viero» (Италия).

Приобретена вся необходимая оснастка и оборудование. Поверхности, отделанные этими материалами, спустя несколько лет не требуют даже текущего ремонта.

2.Изучена и внедрена новая технология укладки и поверхностного уплотнения бетонной смеси, позволяющая существенно повысить эксплутационные и эстетические характеристики бетонных поверхностей.

Приобретено все необходимое оборудование и оснастка (специальные виброрейки, бетонноотделочные машины, специальные направляющие и тому подобное) фирмы «Tremix».

3.Освоены и с успехом применяются материалы и конструкции фирмы «KNAUF» (Германия)/ Работники ЗАО «Альфа-С» прошли аттестационный отбор и получили специальный сертификат, дающий право работы этими материалами в странах Европы.

4.Для определения прочности бетона используется ультразвуковой прибор.

5.При измерительных и геодезических работах используется лазерный прибор измерения длины, площади, объема, узлов, а также лазерный нивелир, позволяющий работать одному человеку.

Все работники предприятия прошли аттестацию по технике безопасности и сейсмостойкому строительству, инженерно-технические работники прошли обучение в 1999 году в учебном центре города Краснодара.

Работники фирмы ЗАО «Альфа-С» обеспечены спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты. Объекты производственной базы оснащены средствами противопожарной защиты, в инструкцию по охране труда включены разделы охраны окружающейсреды и соблюдения условий пожарной безопасности.

Все виды работ на ЗАО «Альфа-С» выполняются в соответствии с действующими нормативными документами по охране труда и законодательством.

Повышение рентабельности и получение прибыли, обусловлены высокой производительностью труда работников и низкой себестоимостью оказываемых услуг.

Особое внимание уделяется жалобам и предложениям работников – особенно, если это касается повышения качества и эффективности выполняемых работ/услуг, что делает работников инициативными и позволяет им реализоваться, что немаловажно для человека как личности.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Альфа-С» представлена в Приложении 1.

Высшим органом управления предприятия «Альфа-С» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ЗАО «Альфа-С» директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам. Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

На предприятии ЗАО «Альфа-С» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только
текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Как видно из приложения 1 на предприятии ЗАО «Альфа-С» отсутствует служба по управлению персоналом.

Также из приложения 1 видно, что всем процессом управления на
предприятии занимается директор, то есть здесь реализуется принцип централизации управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности, в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. общий анализ внутренней среды предприятия

 

3.1. Анализ внутренней среды

 

3.1.1. Анализ состояния маркетинга на предприятии

 

Для обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции (работ, услуг), служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта (состав потребителей, объем их потребностей, региональное размещение, особые требования и другое) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешнем рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Из структуры управления ЗАО «Альфа-С» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

 

3.1.2. Анализ финансового состояния

 

Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными:

Объем произведенной продукции вырос в 2001 году по сравнению с 1999 годом на 62,5% и достиг 87821 тыс. руб. Это произошло за счет улучшения материально-технической базы предприятия, освоением работниками прогрессивных более совершенных технологий производства, некоторым увеличением численности персонала (на 16,7%). При этом увеличилась производительность труда (на 45,5%) с ростом рентабельности производства на 24,2%.

Рост рентабельности означает более эффективное ведение деятельности и рост конкурентоспособности предприятия, то есть продукция/услуги его востребованы на рынке.

По состоянию на 1 января 2002 года у предприятия отсутствуют убытки.

По данным предприятия можно сказать, что баланс на конец года является ликвидным, так как каждая группа актива покрывает сопоставимую с ней группу пассивных обязательств предприятия.

Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

 

3.1.3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия

 

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей предприятия, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Возможности для ЗАО «Альфа-С»: 1.Выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой) 2.Приобретение новых производственных мощностей. 3.Недорогая и практичная продукция, работа. 4.Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой. 5.Желание работать и добиться лучшего. 6.Квалификация, переквалификация и обучение персонала. 7.Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером. 8.Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя. 9.Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ЗАО «Альфа-С»: 1.Перебои в снабжении и обеспечении производства. 2.Потеря потребителей. 3.Неподготовленность к работе в новых условиях. 4.Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло. 5.Уход с рынка данных работ (услуг). 6.Потеря поставщиков. 7.Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг). 8.Старые знания, неумение перестроиться. 9.Потеря партнеров. 10.Потеря хороших кадров. 11.Угроза банкротства. 12.Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ЗАО «Альфа-С»: 1.Достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2.Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3.Сплоченный коллектив единомышленников; 4.Хорошо развитая информационная база; 5.Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6.Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7.Выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8.Наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9.Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ЗАО «Альфа-С»: 1.Отсутствует система планирования и управления; 2.Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3.Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4.Недостаточное обоснование проектов развития; 5.Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6.Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7.Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ЗАО «Альфа-С», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ЗАО «Альфа-С», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
организации для анализа среды может быть применен метод составления
ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость
для организации отдельных факторов среды.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3).

Метод составления профиля среды заключается в следующем. Составляем таблицу профиля и в нее выписываются отдельные факторы среды (Приложение 4).

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 4). Из него видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Альфа-С» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

<

 

3.1.4. Оценка кадрового потенциала предприятия

 

Как видно из существующей организационно-управленческой структуры (Приложение 1) на предприятии ЗАО «Альфа-С» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовые ресурсы) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

В таблице 3.1 приведены количественные характеристики кадрового потенциала предприятия в разрезе последних трех лет.

Таблица 3.1

Количественные характеристики кадрового потенциала ЗАО «Альфа-С»

 

Показатели

 

1999г 

2000г 

2001г 

Среднесписочная численность персонала, чел

231 

247 

258 

Служащие  

52 

55 

55 

в том числе  

     

ИТР 

28 

30 

30 

управленческий персонал 

19 

19 

19 

обслуживающий персонал 

5 

6 

5 

Рабочие 

179 

192 

203 

 

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом
зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально психологического климата в коллективе. Поэтому на предприятии ЗАО «Альфа-С» необходимо усилить отдел кадров, пригласить специалиста для приема на работу персонала, а также необходимо в отдел кадров добавить квалифицированного психолога, который при приеме на работу человека, мог судить о его характере, потребностях и желаниях работать в том или ином коллективе.

 

3.1.5. Оценка культуры предприятия

 

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

Проанализировав организационную структуру рассматриваемого предприятия можем сказать, что ЗАО «Альфа-С» обладает сильной культурой. Работники в ней довольно хорошо осведомлены об истории своего предприятия, знакомы с его организационной структурой. Существует в ней и особые правила и традиции, определенные организационные символы При этом карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, повышению своего образовательного уровня. К тому же руководство предприятия поощряет своих работников к обучению.

 

 

3.3. Анализ эффективного использования трудовых ресурсов

 

Для анализа эффективности используем табл. 3.23.

Таблица 3.3

Эффективность использования трудовых ресурсов

 

 

Показатели

 

 

1999г 

 

2000г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., % 

 

2001г 

Абсол. отклон.к 1999 г

Относит. отклон. к 1999 г., %

Объем произведенной продукции, тыс.руб.

54030 

66804 

+12774 

123,6 

87821 

+33791 

162,5 

Среднесписочная численность персонала, чел

231 

247 

+16 

106,9 

258 

+27 

116,7 

Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб.

233,9 

270,1 

+36,2 

115,5 

340,4 

+106,5 

145,5 

Рабочие, чел. 

179 

192 

+13 

107,3 

203 

+24 

113,4 

Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб. в день

301,8 

347,9 

+46,1 

115,3 

432,6 

+130,8 

143,3 

Число рабочих дней в году 

312 

315 

+3 

100,9 

315 

0 

100 

Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб. в день

0,75 

0,86 

+0,11 

114,7 

1,08 

+0,33 

144 

Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб., в день

1,69 

1,81 

+0,12 

107,1 

2,13 

+0,44 

126 

Средняя продолжительность рабочего дня

8 

8,5 

+0,5 

106,3 

9 

+1 

1,13 

Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб. час

0,094 

0,101 

+0,007 

107,5 

0,12 

+0,026 

127,7 

Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб. в час

0,211 

0,213 

+0,002 

101 

0,237 

0,026 

112,3 

 

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, что трудовые ресурсы более эффективность используются в 2001 году по сравнению с отчетным 1999 годом. Так производительность труда на одного рабочего в час увеличилась на 27,7%, что дало прирост объема произведенной продукции на всю численность персонала на 62,5% или 33791 тыс руб. Более высокую эффективность использования трудовых ресурсов произошло за счет незначительное (на 1 час) увеличение средней продолжительности рабочего дня.

 

3.3. Анализ динамики, состава трудовых ресурсов

 

Произведем данный анализ с использованием вспомогательной таблицы 3.4.

 

Таблица 3.4

Динамика и состав трудовых ресурсов ЗАО «Альфа-С»

 

 

Показатели

 

 

1999г 

 

2000г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., % 

 

2001г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., % 

Среднесписочная численность персонала, чел

231 

247 

+16 

106,9 

258 

+27 

116,7 

Служащие  

52 

55 

+3 

105,8 

55 

+3 

105,8 

в том числе  

             

ИТР 

28 

30 

+2 

107 

30 

+2 

107 

управленческий персонал 

19 

19 

0 

100 

19 

0 

100 

обслуживающий персонал 

5 

6 

+1 

120 

5 

0 

100 

Рабочие 

179 

192 

+13 

107,3 

203 

+24 

113,4 

 

Как видно из таблицы наблюдается увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Альфа-С». Этот рост в первую очередь произошел вследствие увеличения числа рабочих (на 13,4% или 24 чел.), при этом число общее число служащих в 2001 году осталось на прежнем уровне. Хотя в разрезе среди служащих произошло небольшое изменение – сокращена одна ставка обслуживающего персонала, введенная в 2000 г. ввиду неэффективности данной должности. Управленческий персонал сохранился на уровне предыдущего года.

 

3.4. Анализ производства

 

Как уже было отмечено выше, с 2000 года фирма стала специализироваться на реконструкции и капитальном ремонте зданий и сооружений. В настоящее время основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; торгово-закупочная деятельность (организация оптовой, розничной торговли) с открытых торговых точек; посредническая, коммерческая, бартерная деятельность; оказание транспортных услуг предприятиям и населению; закупка и комплектация оборудования; внешнеэкономическая деятельность.

Для анализа объемов произведенной продукции (предоставленных услуг) используем таблицу 3.5.

Таблица 3.5

Объемы реализованной продукции (предоставленных услуг)

ЗАО «Альфа-С»

 

 

Показатели

 

 

1999г 

 

2000г 

Абсол. отклон.к 1999 г 

Относит. отклон. к 1999 г., % 

 

2001г 

Абсол. отклон.к 1999 г

Относит. отклон. к 1999 г., % 

Объем произведенной продукции, тыс.руб.

54030 

66804 

+12774 

123,6 

87821 

+33791 

162,5 

Объем реализованной продукции, тыс.руб.

49501 

62032 

+12531 

125,3 

79052 

+29551 

159,7 

Выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, тыс.руб

29860 

33275 

+3415 

+111,4 

37466 

+7606 

125,5 

Торгово-закупочная деятельность, тыс.руб

14521 

24252 

+9721 

167 

35265 

+20741 

242,9 

Оказание транспортных услуг предприятиям и населению, тыс.руб

5120 

4505 

-615 

88 

6321 

+1201 

121,7 

 

Таким образом, можно сказать, что в 2001 году произошло увеличение объемов производства продукции (услуг) по всем основным видам деятельности предприятия – выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ (на 25,5%), оказание транспортных услуг (21,7), торгово-закупочная деятельность (142,9). При этом наблюдается рост объемов по торгово-закупочной деятельности,

Что связано с открытием в 2001 году нового магазина строительных материалов в г. Тимашевске.

 

 

 

 

 

 

 

4. Совершенствование ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИЗУЧЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

 

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ, большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом ценности, социальные нормы,
которые заставляют вести себя так, а не иначе без видимого принуждения).
Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на соблюдении интересов продавца и покупателя.

Теперь приведем рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «Альфа-С» на основе изучения его внутренней среды.

Начнем с подбора кадров. На момент исследования фактическая численность общества составляла 258 человек. При приеме и отборе на работу требуются паспорт, трудовая книжка, диплом, военный билет, заявление, написанное поступающим работником от руки на имя директора. Далее заключается договор в форме контракта на определенный срок и на определенных условиях.

Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ЗАО «Альфа-С» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда, в соответствии с его сложностью и ответственностью, при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда.

Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

Как видно, тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее использования. Доплата и компенсация учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для личных достижений работников.

Оплата труда руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и служащих осуществляется посредством дифференциации их месячных окладов, которые установлены в соответствии с присвоенной предприятию первой группой.

Заработная плата рабочих начисляется по тарифной системе, которая представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых осуществляются дифференциация и регулирование заработной платы групп и категорий работающих, в зависимости от квалификационного уровня, условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.

Тарифная система – важнейший инструмент централизованного регулирования заработной платы. Тарифная система оплаты труда позволит обеспечить необходимое единство меры труда и его оплаты, реализацию принципа равной оплаты за равный труд в масштабе всего общества.

Тарифные ставки – важнейший элемент тарифной системы. Они представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих в единицу времени. Тарифная ставка является основной исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда рабочих.

Часовые тарифные ставки играют особую роль в организации заработной платы. Часовые тарифные ставки установлены для сдельщиков и повременщиков.

Сдельно-премиальная система оплаты труда заключается в том, что по ней рабочему сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. При индивидуальной организации
труда рабочих следует премировать за их личные достижения в труде.

Прямая сдельная система оплаты труда заключается в том, что по ней зарплата начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно выполненной работы.

Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за год в виде тринадцатой зарплаты, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. На предприятии разработано положение о премировании «За выслугу лет», на основании которого ветераны труда получают и дополнительные премии. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров.

Для руководителей, специалистов и служащих не реже одного раза в три года проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о понижении или повышении работника в должности, а также о повышении или понижении окладов и надбавок, а при необходимости и об освобождении работника от занимаемой должности.

Аттестация рабочих производится тарифно-квалификационной комиссией по шестиразрядной тарифной сетке.

Будучи акционерами закрытого акционерного общества, работники
всех категорий в зависимости от результатов труда получают доходы от собственности в виде дивидендов. На предприятии, также как и во всей стране, до последнего времени эта форма дохода практически не применялась. Однако с расширением акций и других ценных бумаг распределение результатов труда по собственности с каждым годом
возрастает. Поэтому в современных условиях все большую значимость
приобретает проблема оптимального сочетания принципов распределения доходов, как по труду, так и по собственности или капиталу.

На ЗАО «Альфа-С» применяется и стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета, занесения имени в книгу трудовой славы.

В нашей практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

На основании выше изложенного материала можно сформулировать следующие рекомендации:

1.Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Альфа-С», так как она имеет множество недостатков. Усовершенствованный вариант организационной структуры ЗАО «Альфа-С» представлен в Приложении 6.

1.1.В этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

1.2.Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы, что обеспечивает увеличение степени децентрализации управления и облегчает управлять функциональными подразделениями для эффективного достижения организационных целей.

1.3.Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

Таким образом, совершенствование структуры управления – это сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ЗАО «Альфа-С».

2.На основании проведенного выше SWOT-анализа и анализа профиля среды можно сформулировать следующее:

Как было показано в приложении 2, существуют возможности и угрозы, которые необходимо предусматривать и исключать, для дальнейшего успешного функционирования ЗАО «Альфа-С».

Можно сказать, что те возможности, которые имеют высокую степень важности, для предприятия являются наиболее важными, требуют особого внимания и первостепенного рассмотрения.

Если говорить об угрозах, то их возникновение необходимо предусматривать, но как видно из приложения 2, те угрозы, которые занимают самый нижний предел на графике, имеют самое важное значение для руководства предприятия и требуют немедленного рассмотрения и их разрешения.

Таким образом, для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ЗАО «Альфа-С» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

3. В условиях быстроменяющихся параметров внешней среды особо важным моментом являются внутренние факторы мотивации, то есть мотивация на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

Таким образом, мы рекомендуем менеджерам ЗАО «Альфа-С» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения, придерживаясь следующих принципов:

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ее ценностями, целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, то есть возможность проявить свои способности.

Упражнение в руководстве, применение руководства, как ключевого фактора мотивации, позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты труда; плохие условия работы; неадекватный надзор; и другие.

В первую очередь, менеджеры ЗАО «Альфа-С» должны воспитывать в своих работниках чувство ответственности, самодисциплины и осуществлять функцию контроля за действиями работников.

В связи с этим необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, материальное стимулирование работников позволит увеличить производительность их труда, улучшить качество выполняемых работ и добиться необходимых для предприятия результатов.

4.Мы предлагаем также применить следующие формы вознаграждения к эффективно работающим работникам: хорошим работникам каждые полгода увеличивать заработную плату; страхование жизни и здоровья работников; помощь при болезни и других проблемах; оказание бесплатной юридической помощи; предоставление бесплатных путевок в санатории, детские лагеря; оплата за обучение сотрудников и их детей; предоставление бесплатных ссуд на нужды работников; организация детских учреждений; организация коллективных гаражей; содействие со стороны администрации предприятия в улучшении жилищных условий работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В работе были рассмотрены следующие вопросы: теоретические вопросы анализа внутренней среды, а также проведен практически анализ внутренней среды действующего предприятия Краснодарского края – ЗАО «Альфа-С» путем изучения организационно-экономической характеристики предприятия (его истории, динамики развития основных параметров предприятия, производственной и организационной структуры), оценки состояния маркетинга на предприятии, финансового состояния, анализа сильных и слабых сторон, кадрового потенциала, культуры предприятия. Проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов, динамики и состава трудовых ресурсов деятельности предприятия, производство организации за последние три года (1999 – 2001 года).

В результате были получены следующие данные:

Всем процессом управления на предприятии занимается директор, то есть здесь реализуется принцип централизации управления.

На предприятии ЗАО «Альфа-С» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия.

Из структуры управления ЗАО «Альфа-С» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

На предприятии ЗАО «Альфа-С» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными:

Объем произведенной продукции вырос в 2001 году по сравнению с 1999 годом на 62,5% и достиг 87821 тыс. руб. Это произошло за счет улучшения материально-технической базы предприятия, освоением работниками прогрессивных более совершенных технологий производства, некоторым увеличением численности персонала (на 16,7%). При этом увеличилась производительность труда (на 45,5%) с ростом рентабельности производства на 24,2%. Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

Методом SWOT –анализа определены слабые и сильные стороны ЗАО «Альфа-С». Возможности для ЗАО «Альфа-С»: 1.Выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой) 2.Приобретение новых производственных мощностей. 3.Недорогая и практичная продукция, работа. 4.Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой. 5.Желание работать и добиться лучшего. 6.Квалификация, переквалификация и обучение персонала. 7.Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером. 8.Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя. 9.Перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ЗАО «Альфа-С»: 1.Перебои в снабжении и обеспечении производства. 2.Потеря потребителей. 3.Неподготовленность к работе в новых условиях. 4.Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло. 5.Уход с рынка данных работ (услуг). 6.Потеря поставщиков. 7.Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг). 8.Старые знания, неумение перестроиться. 9.Потеря партнеров. 10.Потеря хороших кадров. 11.Угроза банкротства. 12.Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ЗАО «Альфа-С»: 1.Достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2.Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3.Сплоченный коллектив единомышленников; 4.Хорошо развитая информационная база; 5.Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6.Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7.Выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8.Наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9.Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ЗАО «Альфа-С»: 1.Отсутствует система планирования и управления; 2.Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3.Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4.Недостаточное обоснование проектов развития; 5.Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6.Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7.Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Проанализировав организационную структуру рассматриваемого предприятия можем сказать, что ЗАО «Альфа-С» обладает сильной культурой.

Трудовые ресурсы более эффективность используются в 2001 году по сравнению с отчетным 1999 годом. Так производительность труда на одного рабочего в час увеличилась на 27,7%, что дало прирост объема произведенной продукции на всю численность персонала на 62,5% или 33791 тыс руб. Более высокую эффективность использования трудовых ресурсов произошло за счет незначительное (на 1 час) увеличение средней продолжительности рабочего дня.

Увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Альфа-С». Этот рост в первую очередь произошел вследствие увеличения числа рабочих (на 13,4% или 24 чел.), при этом число общее число служащих в 2001 году осталось на прежнем уровне. Хотя в разрезе среди служащих произошло небольшое изменение – сокращена одна ставка обслуживающего персонала, введенная в 2000 г. ввиду неэффективности данной должности. Управленческий персонал сохранился на уровне предыдущего года.

В 2001 году произошло увеличение объемов производства продукции (услуг) по всем основным видам деятельности предприятия – выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ (на 25,5%), оказание транспортных услуг (21,7), торгово-закупочная деятельность (142,9). При этом наблюдается рост объемов по торгово-закупочной деятельности, что связано с открытием в 2001 год нового магазина строительных материалов в г. Тимашевске.

В данной курсовой работе также приведены рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Альфа-С». К ним относятся следующее: 1.Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Альфа-С», так как она имеет множество недостатков.

1.1.В этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

1.2.Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы.

1.3.Введение подразделения контроллинга. 2. Для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ЗАО «Альфа-С» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

3. Развитие у работников чувства мотивации на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

4. Необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

  1. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
  2. Антикризисное управление: Учебник под ред. Э.М. Короткова,
    М.: Инфра, 2000.
  3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт
    международного права и экономики. Изд. «Триада Лтд», 1996.
  4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник для
    экономических специальностей вузов. — М.: Высшая школа, 1994. -224с
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. —
    М.: Гардарика , 2000.
  6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
    организация, процесс: Учебник — 2-е изд.. — М.: Гардарика, 1996.
  7. Виханский О.С., Наумова А.И. Практикум по курсу «менеджмент» / под ред. А.И. Наумова -М.: Гардарика, 1998,
  8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд.
    перераб.,доп. — М.: Гардарика. 1998.
  9. П.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 1997. —
    315с.
  10. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник
    под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.
  11. Менеджмент: учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Белгород: ПОП БКАПК, 1997.
  12. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцова, А.В.
    Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1997.
  14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. — М.: Дело, 1996.
  15. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов; под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 1997.
  16. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
  17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, — 1995.
  18. Управление персоналом организации: Учебник; под ред. А.Я.
    Кибанова. -М.: Инфра-М, 1997.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Матрица возможностей для ЗАО «Альфа -С»

 

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на Рынок с новой конкуренто-способно и продукцией (работой,услугой)

Приобретение новых производствен- ных мощностей

Квалификация, переквалифи- кация и обуче-ние персонала предприятия  

Средняя вероятность

Продукция, работа всегда будет пользо-ваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

Желание работать и добиться лучшего

Недорогая и практичная продукция, работа

Низкая вероятность

Заключение конт-ракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассор-тимент, рассчи-танный в основ-ном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Матрица угроз для ЗАО «Альфа-С»

 


 

Влияние угроз на организацию 

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы» 


 

Высокая вероятность

Перебои в снабжении и производстве  

Потеря потребителей

Неподготов-ленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше созна-ние, которое трудно втя-нуть в новое русло

 

Средняя вероятность

Уход рынка данных работ, услуг

Потеря поставщиков

Рост конкурен-ции на рынке данных работ, услуг  

Старые зна-ния, неуме-ние пере-строиться

 

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Профиль среды

 

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направлен- ность влияния С

Степень важности D=АхВхС

Возможности

1. Выход на рынок с новой продукцией, работой

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

2. Приобретение новых производственных мощностей

3 

2 

+1 

D=3 2 1=6 

3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

4. Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1

D=3 3 1=9

5. Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

6. Недорогая и практичная продукция

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

9. Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1 1 1=1

Угрозы

1. Перебои в снабжении и обеспечении производства

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

2. Потеря потребителей  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

5. Уход с рынка данных работ,услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

6. Потеря поставщиков  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)—9

7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

8. Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9. Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

10. Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

11. Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3 З (-1)=-9

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

Приложение 5

График профиля среды предприятия ЗАО «Альфа-С»

 

 

012515 1832 4 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00055 sec

WordPress: 24.12MB | MySQL:115 | 3,207sec