Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием

<

101913 0054 1 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием

1 Сущность антикризисного управления и его основные понятия

Сущность антикризисного управления состоит в профессионально осуществляемом управлении хозяйственной деятельностью предприятия, имеющего кризисные сигналы или находящегося в кризисной ситуации, направленном на нейтрализацию наиболее опасных проявлений, стабилизации деятельности предприятия, предотвращения банкротства путем оптимального использования ресурсов. Сущность антикризисного управления проявляется в его цели, которая формулируется как обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов предприятия при любых экономических, политических и социальных метаморфозах1.

Бляхман А.С. дает следующее определение: антикризисное управление призвано предотвратить банкротство фирмы на основе ликвидации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов2.

Антикризисное управление — деятельность менеджмента фирмы, направленная на преодоление острых проблем предприятия, накопившихся в результате плохого управления3.

Градов А.П. и Кузин Б.И. дают следующее определение: антикризисное управление — анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы; постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.1

101913 0054 2 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием

Рисунок 1. Факторы возникновения кризиса

Антикризисное управление — это совокупность действий менеджмента предприятия, направленных на предотвращение возникновения кризиса и борьбу с ним. Итак, антикризисное управление должно осуществляться по общим принципам управления, но с учетом условий, в которых работает предприятие. Исходя из этого, можно сформулировать принципы антикризисного управления. В первую очередь остановимся на позициях некоторых специалистов. Например, Г.П. Иванов1 предлагает различать следующие принципы антикризисного управления:

  1. Руководитель должен проводить большую часть своего рабочего времени, занимаясь тем или иным видом управленческой деятельности и иметь в подчинении оптимальное количество людей.
  2. Количество звеньев управления должно быть минимальным.
  3. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач.
  4. Правильное разделение функций между подразделениями.
  5. Снижение уровня искажения в каналах передачи информации.

    Антикризисное управление представляет собой развивающуюся, приспосабливающуюся к изменчивой среде систему, состоящую из равноправных элементов, действующих совместно и взаимосвязано для достижения целей предотвращения кризиса, обеспечения жизнедеятельности предприятия во время кризиса и при выходе из него. Схематично система антикризисного менеджмента предприятием представлена на рис. 2.

    Антикризисное управление как система менеджмента управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы, или объекта управления, и управляющей подсистемы, или субъекта управления.

    Объектом в антикризисном управлении являются государственные унитарные предприятия, финансово-промышленные группы, концерны, холдинги, акционерные общества, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью, производственные кооперативы, а также совокупность условий, процесс осуществления производственной, финансовой, кадровой, маркетинговой и инвестиционной деятельности.

    Субъект управления — это специальная группа людей (аппарат управления предприятия или арбитражные управляющие), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта в предкризисный и кризисный периоды и создает условия для выхода из кризисной ситуации, либо осуществляет процедуру ликвидации предприятия.

    101913 0054 3 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием

    Рисунок 2. Обобщенная структура процесса антикризисного управления предприятия

    В качестве регуляторов антикризисных процедур выступают исполнительные органы власти, а именно, Министерство юстиции, Министерство государственного имущества, Центральный Банк РФ, Федеральная служба финансового оздоровления и банкротства и др.

    Результаты антикризисного менеджмента управления зависят от целенаправленности, своевременности и эффективности проводимых субъектом управления процедур и реализуемых ими программ. Результаты антикризисного управления оздоровление предприятия и создание основы для его дальнейшего развития;

  • реструктуризация предприятия;
  • арбитражное производство, предполагающее привлечение временного, внешнего управляющих для преодоления кризисной ситуации;

    —    ликвидация предприятия (по добровольному решению собственника
    или как результат внешнего управления).

    Система антикризисного управления предполагает использование при ее формировании различных подходов, например, комплексного с учетом всех аспектов управления и их взаимосвязи; интеграционного с исследованием процессов как по вертикали, так и по горизонтали; динамического, воспроизводственного и других, которые обуславливает ее большую гибкость и способность к диверсификации. Система антикризисного управления должна создавать условия для быстрой реакции на изменения внешней и внутренней сред, что будет способствовать расширению диапазона выбора вариантов поведения в условиях кризисных ситуаций.

    В обобщенном варианте процесс управления предприятием в условиях кризисных ситуаций включает следующие этапы:

  1. организационная диагностика и анализ внешней среды;
  2. формирование образа желаемого состояния предприятия;
  3. определение целей и основных направлений разрешения кризисной ситуации;
  4. планирование перехода предприятия из кризисного состояния в желаемое;
  5. процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

    Схематично процесс управления предприятием в условиях кризисных ситуаций представлен нами на рис. 3.

    Основой процесса антикризисного менеджмента управления является диагностика кризисной ситуации. Еще в трудах И. Ансоффа система стратегического управления предприятием и система антикризисного управления являются аналогичными понятиями. 101913 0054 4 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятиемСпособ организации системы стратегического управления предприятием одновременно отвечает целям системы антикризисного управления, так как эта система строится на основе непрерывного мониторинга внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и банкротства и оперативного оповещения об изменениях соответствующих центров принятия решений. «Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризисного состояния»1.

    101913 0054 5 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием101913 0054 6 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием101913 0054 7 Отдельные вопросы антикризисного управления предприятием

    Рисунок 3 Процесс управления предприятием в условиях кризисных ситуаций

    В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, т.е. SWOT-анализ. В зависимости от типа кризисной ситуации на предприятии необходимо большее внимание уделять либо диагностике рыночной ситуации, финансового состояния, либо социально-психологической диагностике. В процессе диагностирования важно верно определить каналы связей, возникающие между факторами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния предприятия и моментом наступления кризисного состояния, — с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах предприятия. Эти сигналы — вначале слабые — по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству предприятия заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных ситуаций. При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния.

    Факторы кризисных ситуаций на предприятии целесообразно объединить в следующие группы: производственные; кадровые; финансовые; организационно-информационные и маркетинговые факторы.

    Первую группу составляют производственные факторы, включающие в себя следующие изменения: увеличение внутрисменных и целодневных простоев; уменьшение загрузки оборудования; нерациональное использование производственных мощностей, площадей; увеличение бракованной продукции в общем объеме выпуска; рост запасов предприятия; неритмичность производства; изношенность оборудования, транспорта; снижение производительности труда.

    Вторая группа — кадровые факторы. К ним относятся: снижение уровня профессионализма персонала и профессиональной мобильности; рост текучести кадров; рост абсентеизма персонала; высокая социальная напряженность в коллективе; снижение авторитета руководства; индивидуалистический подход к решению проблем — неумение и нежелание работать в команде; высокий уровень соперничества в коллективе; частые сокращения рабочих мест; несвоевременная выплата заработной платы; низкий уровень мотивации персонала; рост нарушений исполнительской и технологической дисциплины.

    Финансовые факторы кризисного состояния предприятия образуют третью группу в данной классификации. Они включают в себя следующие изменения: уменьшение собственного капитала; недостаток или отсутствие собственных оборотных средств; резкие изменения в запасах, готовой продукции; повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия; рост кредиторской задолженности; наличие убытков, просроченной задолженности банкам и бюджету; рост затрат предприятия; снижение прибыли, рентабельности предприятия; уменьшение дивидендных выплат.

    Четвертую группу факторов составляют организационно-информационные: сложность, громоздкость и рост затрат на организационную структуру управления; нарушение связей в организационной структуре управления; чрезмерная централизация; двойная обработка любой информации; затруднение и замедление передачи информации; информационная перегрузка высшего руководства; увеличение документооборота.

    Маркетинговые факторы включены в пятую группу факторов, приведенной классификации. К ним относятся: потеря рынков сбыта продукции предприятия; снижение объема продаж продукции; продажа продукции по демпинговым ценам; затоваривание складов; отрицательное отношение покупателей к продукции предприятия; потеря имиджа предприятием и др.

    В качестве симптомов кризисной ситуации на предприятии могут выступать первые признаки отрицательных тенденций хозяйственной деятельности, возникновение деловых конфликтов, нарастание финансовых проблем.

    Оценка и ранжирование факторов и причин кризисной ситуации на предприятии является основой для корректировки его миссии и целей деятельности на кратко- и долгосрочную перспективы. На основании последних разрабатываются различные варианты антикризисной программы предприятия, включающей стратегические и тактические аспекты управления, определяются механизмы реализации данной программы и методы оценки, контроля результатов деятельности предприятия, преодоления кризисной ситуации.

    Качественная цель антикризисного управления — предотвращение кризиса, обеспечение функционирования предприятия в условиях кризисных ситуаций и минимизация отрицательных последствий кризиса. Количественными целями могут быть: доля рынка; уровень расходов; платежеспособность (таблица 1).

    Таблица 1 — Целевые ориентиры предприятия в условиях кризисных ситуаций

    Направления целевых ориентиров

    Производственные

    цели

    Финансовые цели

    Маркетинговые цели

    Кадровые цели

    1. Сохранение в структуре выпуска наиболее перспективных видов продукции

    1. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости

    1. Сохранение доли рынка

    1. Сохранение ядра кадрового потенциала

    Продолжение таблицы 1

    Направления целевых ориентиров
    Производственные

    цели

    Финансовые цели

    Маркетинговые цели

    <

    Кадровые цели

    2. Диверсификация производства

    2. Привлечение заемных средств в размерах и на условиях, обеспечивающих ликвидность предприятия

    2. Увеличение объема продаж продукции, пользующейся

    спросом

    2. Реструктуризация кадрового состава

    3. Поддержание конкурентоспособности продукции

    3. Смещение акцентов в инвестиционных проектах на ресурсосбережение

    3. Расширение использования различных форм встречной торговли

    3. Сохранение кадровой элиты

    4.Обеспечение оптимальной загрузки производственной мощности

    4. Оптимизация затрат предприятия

    4. Оптимизация политики ценообразования

    4. Улучшение социально-психологического климата

    5. Закрытие нерентабельных производств

    5. Реструктуризация кредиторской задолженности

    5. Совершенствование сети товародвижения

    5. Усиление ситуационной мотивации

    6.Рост производительности труда

    6. Оптимизация производственных запасов

    6. Усиление рекламной деятельности

    6. Создание антикризисной команды

    7. Продажа части имущества

    7. Эмиссия и размещение ценных бумаг

    7. Экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами

    7. Закрепление

    принципов

    корпоративности

    Управление предприятием в условиях кризисных ситуаций предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, соответствующих типу кризисной ситуации, стадии жизненного цикла. Для каждого предприятия существует соответствующий ему набор стратегического и тактического инструментария. Однако индивидуальность выбора этих средств не означает, что отсутствуют общие, характерные для всех предприятий.

    2 Выбор между оздоровлением предприятия и его ликвидацией

    Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление – это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

    Выбор между ликвидацией и оздоровлением предприятия является сложной задачей, которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия, местными региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы, то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения, с одной стороны, затраты на ликвидацию — с другой являются критериями, по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

    Затем должны определяться предприятия, которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например, фактически несостоятельные экологически вредные, подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам), и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков, трудоустройство высвобождающегося персонал, развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

    Речь идет в первую очередь о методах выхода предприятия из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена, кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

    Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия, в частности оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, каким образом она может быть наиболее рационально предоставлена — все эти вопросы для анализа, как самим предприятиям-должникам, так и аналитическими службами кредиторов органов власти других организаций.

    Таким образом, принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения, либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует, что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае, если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

    Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой самое позднее — второй фазах), тогда как в зоне ближнего банкротства ни времени, ни средств уже нет.

    В случае сохранения предприятия его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи:

    — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

    — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса, недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

    Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

    Первый этап — устранение внешних факторов банкротств а. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.

    Второй этап — проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

    Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации достаточном уровне ликвидности активов повышении рентабельности.

    Применяются следующие методы:

    — установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность;

    — обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

    — постепенное погашение старых долгов.

    При этом оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов сокращение затрат до минимально допустимого уровня проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

    Третий этап — создание стабильной финансовой базы.

    Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе — создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

    Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

    — активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;

    — поиск стратегических инвестиций;

    — смена активов под новую продукцию.

    Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется, как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

    Заполнение кризисной ямы может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией) и уменьшением текущей потребности в оборотных средств ах (экономией).

    Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

    Продажа краткосрочных финансовых вложений — наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств . Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен.

    Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководств у кризисного предприятия.

    Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств , а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

    Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительств а и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения е играют определяющей роли — если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству.

    Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать — это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

    Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производств а по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

    Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качеств е крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

    Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротств а заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

    3 Проблема сбалансированности денежных потоков в процессе кругооборота и оборота капитала

    Если объектом управления в данной системе выступают денежные потоки предприятия, связанные с осуществлением различных хозяйственных и финансовых операций, то субъектом управления является финансовая служба, состав и численность которой зависит от размера, структуры предприятия, количества операций, направлений деятельности и других факторов: 1) в малых предприятиях главный бухгалтер часто совмещает функции начальника финансового и планового отделов; 2) в средних — выделяются бухгалтерия, отдел финансового планирования и оперативного управления; 3) в крупных компаниях структура финансовой службы существенно расширяется — под общим руководством финансового директора находятся бухгалтерия, отделы финансового планирования и оперативного управления, а также аналитический отдел, отдел ценных бумаг и валют.

    Что же касается элементов системы управления денежными потоками, то к ним следует отнести финансовые методы и инструменты, нормативно-правовое, информационное и программное обеспечения:

    — среди финансовых методов, оказывающих непосредственное воздействие на организацию, динамику и структуру денежных потоков предприятия, можно выделить систему расчетов с дебиторами и кредиторами; взаимоотношения с учредителями (акционерами), контрагентами, государственными органами; кредитование; финансирование; фондообразование; инвестирование; страхование; налогообложение; факторинг и др.;

    — финансовые инструменты объединяют деньги, кредиты, налоги, формы расчетов, инвестиции, цены, векселя и другие инструменты фондового рынка, нормы амортизации, дивиденды, депозиты и прочие инструменты, состав которых определяется особенностями организации финансов на предприятии;

    — нормативно-правовое обеспечение предприятия состоит из системы государственных законодательно-нормативных актов, установленных норм и нормативов, устава хозяйствующего субъекта, внутренних приказов и распоряжений, договорной базы.

    — в современных условиях необходимым условием успеха бизнеса является своевременное получение информации и оперативное реагирование на нее, поэтому важным элементом управления денежными потоками предприятия является внутрифирменная информация.

    — использование прикладных бухгалтерских программ обеспечивает финансового менеджера учетной и часто аналитической информацией, поэтому к выбору таких программ нужно подходить осторожно, выбирая такой программный продукт, который наиболее полно удовлетворял бы требованиям надежности, достоверности и прозрачности информации, гибкости в настройках под особенности бизнеса предприятия, а также соответствовал бы действующему законодательству.

    Таким образом, система управления денежными потоками на предприятии — это совокупность методов, инструментов и специфических приемов целенаправленного, непрерывного воздействия со стороны финансовой службы предприятия на движение денежных средств для достижения поставленной цели.

    Эффективное управление денежными потоками повышает степень финансовой и производственной гибкости компании, так как приводит к: улучшению оперативного управления, особенно с точки зрения сбалансированности поступлений и расходования денежных средств; увеличению объемов продаж и оптимизации затрат за счет больших возможностей маневрирования ресурсами компании; повышению эффективности управления долговыми обязательствами и стоимостью их обслуживания, улучшению условий переговоров с кредиторами и поставщиками; созданию надежной базы для оценки эффективности работы каждого из подразделений компании, ее финансового состояния в целом; повышению ликвидности компании.

    В результате высокий уровень синхронизации поступлений и расходований денежных средств по объему и во времени позволяет снизить реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных активов, обслуживающих основную деятельность, а также резерв инвестиционных ресурсов для осуществления реального инвестирования.

    Такое балансирование притоков и оттоков денежных средств на стадии планирования осуществляется путем разработки бюджета движения денежных средств (БДДС), формат которого зависит от особенностей бизнеса конкретного предприятия. Результатом расчетов является определение чистого денежного потока за бюджетный период, отражаемого отдельной строкой как «кассовый рост или уменьшение» в зависимости от своего значения (положительного или отрицательного) и сальдо денежных средств на конец планового периода. Если последнее отрицательно или меньше минимально установленного норматива, то, во-первых, проводится анализ притоков и оттоков денежных средств с целью выявления дополнительных резервов, а во-вторых, составляется кредитный план по привлечению внешних источников финансирования.

    Решение о привлечении кредита принимается при условии большей экономической целесообразности данного способа внешнего финансирования по сравнению с прочими имеющимися в наличии способами покрытия кассового разрыва (увеличение авансирования от покупателей, изменение условий коммерческого кредита, прирост устойчивых пассивов). В настоящее время банки предлагают различные кредитные продукты: овердрафт, срочные кредиты, кредитные линии, банковские гарантии, аккредитивы и др. Для устранения краткосрочных кассовых разрывов предпочтительным считается использование овердрафта, но при постоянном использовании заемного капитала выбор видов кредитных продуктов должен основываться на учете действия финансового и операционного рычагов.

    На стадии оперативного управления синхронизация денежных потоков осуществляется посредством составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

    Все факторы, влияющие на формирование денежных потоков, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся: конъюнктура товарного и финансового рынков, система налогообложения предприятий, сложившаяся практика кредитования поставщиков и покупателей продукции (правила делового оборота), система осуществления расчетных операций хозяйствующих субъектов, доступность внешних источников финансирования (кредитов, займов, целевого финансирования).

    Среди внутренних факторов следует выделить стадию жизненного цикла, на которой находится предприятие, продолжительность операционного и производственного циклов, сезонность производства и реализации продукции, амортизационную политику предприятия, неотложность инвестиционных программ, личные качества и профессионализм руководящего звена предприятия.

    Но главная роль в управлении денежными потоками отводится обеспечению их сбалансированности по видам, объемам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно внедрить на предприятии системы планирования, учета, анализа и контроля. Ведь планирование хозяйственной деятельности предприятия в целом и движения денежных потоков в частности существенно повышает эффективность управления денежными потоками, что приводит к: сокращению текущих потребностей предприятия в них на основе увеличения оборачиваемости денежных активов и дебиторской задолженности, а также выбора рациональной структуры денежных потоков; эффективному использованию временно свободных денежных средств (в том числе страховых остатков) путем осуществления финансовых инвестиций предприятия; обеспечению профицита денежных средств и необходимой платежеспособности предприятия в текущем периоде путем синхронизации положительного и отрицательного денежного потока в разрезе каждого временного интервала.

    Таким образом, управление денежными потоками — важнейший элемент финансовой политики предприятия, оно пронизывает всю систему управления предприятия. Важность и значение управления денежными потоками на предприятии трудно переоценить, поскольку от его качества и эффективности зависит не только устойчивость предприятия в конкретный период времени, но и способность к дальнейшему развитию, достижению финансового успеха на долгую перспективу.

    4 Общие и особые причины неплатежеспособности (банкротства). Соотношение внешних и внутренних причин неплатежеспособности (банкротства)

    Предпосылки банкротства следует рассматривать как взаимодействие целого комплекса причин, одни из которых являются внешними по отношению к предприятию, и на них у предприятия нет возможности влиять, или это влияние может быть слабым. Другие причины носят внутренний характер. Как правило, группа внутренних причин непосредственно зависит от организации работы на самом предприятии.

    Представляется очевидным, что неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют.

    Так как обязательства возникают всегда (например по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает.

    В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным Все зависит от выручки.

    Из вышеприведенного примера следует, что неплатежеспособность прежде всего обратно пропорциональна выручке. Чем меньше выручка, тем выше неплатежеспособность (естественно, при наличии обязательств).

    В общем и целом неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки.

    Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

    Ситуация особо усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками.

    В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

    – отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству, по цене и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса;

    – неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления или менеджмента.

    Первый случай наиболее наглядно отражается на выручке, второй — на приросте массы обязательств.

    Банкротство чаще всего является результатом совместного и одновременного воздействия всех причин. Наиболее сильное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия оказывает современное состояние российской экономики и множество проблем, которые еще не решены. Это инфляция, безработица, просроченные кредиторские задолженности, высокий удельный вес расчетом бартером, «забюрокраченность» и другие.
    Последствием политической нестабильности является несовершенное законодательство в области хозяйственного права. Это касается отношений государства к производственной и предпринимательской деятельности, частого изменения законодательства, высокого уровня налогообложения, несовершенных условий экспорта и импорта и прочих проявлений регулирующей функции государства.

    Кроме того, внешние причины банкротства включают в себя: банкротство должников; усиление международной и внутригосударственной конкуренции; демографические факторы; культурный уклад.

    Внутренние причины неплатежеспособности предприятия могут быть как объективные, так и субъективные: непрофессиональный менеджмент, изношенное оборудование, падение спроса на выпускаемую продукцию, убытки, несоразмерный фонд потребления, отвлечение средств в краткосрочные финансовые вложения, неправильный выбор форм безналичных расчетов, большая кредиторская и дебиторская задолженность; отсутствие авансирования; наличие незавершенного производства; недофинансирование из бюджета; наличие сверхнормативного остатка товарно-материальных ценностей и многое другое.

    Постановление Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций» относит к числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений:

    1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную:

    — отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

    — недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

    — низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

    — неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства.

    2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

    3. Низкие размеры уставного капитала акционерных обществ.

    4. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

    5. Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.

    6. Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.

    7. Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

    8. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

    Выявление внутренних причин банкротства достигается путем проведения анализа финансового состояния конкретного предприятия.

    Список литературы

  6. Букарев A.M. Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2007.
  7. Бляхман А.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. – М.,: БИЗНЕС ПРЕССА, 2008.
  8. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. –М.: Специальная литература, 2010.
  9. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению. – М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2010.

  10. Экономика: учеб. / А.И. Архипов (и др.); под ред. А.И. Архипова, А.К. Большакова. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.
  11. www.mc-ma.  narod.   ru  /gloss/a.htm — Глоссарий по менеджменту.

      

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.99MB/0.00055 sec

WordPress: 26.03MB | MySQL:125 | 1,825sec