ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

<

071514 1625 1 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИФинансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

Финансовый менеджмент является частью общего управления предприятием. Общий же менеджмент может реализовать разные управленческие схемы — либо традиционные и хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности линейно-функциональные структуры управления, либо более гибкие и адаптивные к меняющимся рыночным условиям дивизионально-штабные схемы, а также продуктовые, матричные, проектные и пр. типы управленческих  структур.

Независимо от  выбора схемы построения управления предприятием организация финансов в любой отрасли и на предприятиях разного организационно-правового статуса строится на единых базовых принципах:

экономическая самостоятельность;

самофинансирование;

материальная заинтересованность;

финансовая ответственность;

контроль, включая внутренний аудит;

резервирование под финансовые риски.

При общности принципов управления финансами в различных формах организации бизнеса, а также в разных отраслях и сферах экономики возникают специфические особенности реализации финансовых отношений. В коммерческих организациях  разных типов — товариществах, кооперативах, хозяйственных обществах, унитарных предприятиях,  акционерных обществах специфичны  многие экономические процессы, а значит, и финансовые отношения, их опосредующие. Различны структуры источников финансирования, включая доступ к финансовым рынкам и банковским кредитам, разнятся набор активов, степень их ликвидности, скорость оборота капитала, объемы и интенсивность денежных потоков, структура издержек, доходность операций, уровень рисков.

Наиболее специфичной является организация финансов акционерных обществ как структур, преобладающих в  экономиках инкорпорированного вида. Здесь возникают особые отношения по  процедурам эмиссии акций, формированию структуры капитала и управления им, связям с акционерами, дивидендной политике. На этой основе возникает понятие корпоративное[1] управление — система корректного взаимодействия менеджмента с акционерами и всеми финансово заинтересованными в успешной работе компании сторонами. Качество управления компаниями в таком случае оценивается с помощью рейтинга корпоративного поведения, определяемого с помощью следующих критериев:

уровень прозрачности работы ключевых подразделений компании, раскрытие информации;

соблюдение стандартов бухгалтерской отчетности;

уровень менеджмента;

характеристики функционирования совета директоров;

структура акционерного капитала;

реализация прав акционеров, в т.ч.  отношение к мелким акционерам;

уровень рисков.

В ряду компонентов менеджмента финансы играют важнейшую роль.

Хаос в  управлении финансами — отсутствие сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого и налогового учета и планирования, нерациональный документооборот, неинформированность руководства, плохое управление денежными потоками, неэффективное управление запасами и портфелем готовой продукции —  влечет  за собой такие негативные моменты, как задержки зарплаты, налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности с получением банковских кредитов,  низкую рентабельность продукции, трудности со сбытом, высокую издержкоемкость, расточительное расходование средств, недостаток собственного оборотного капитала и пр. Общим итогом  является ухудшение финансового состояния, нарастание финансовых трудностей – словом, нарастание потенциала банкротства.

Негативные последствия неудовлетворительного финансового управления могут проявляться как  чисто финансовые потери, утраты и упущенные возможности,  так и в виде ослабления качества бизнеса в целом.

Отсюда вытекает главная задача финансового менеджмента — оптимизировать все описанные финансовые процессы.

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

 

 

 

 

Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия в зависимости от уровня финансового менеджмента

Уровень финансового менеджмента

Функции финансовой службы

Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия

Управление финансами предприятия

Стратегический 

Разработка общекорпоративной финансовой
стратегии предприятия (включая
инвестиционную и кредитную).
Участие в управлении долгосрочным
развитием предприятия и инвестициями.
Управление стратегическими финансовыми рисками.

Организация финансирования проектов
долгосрочного развития предприятия.
Управление:
— необоротными активами;
— капиталом и инвестициями.

Текущий 

Участие в бизнес-планировании
хозяйственной деятельности предприятия.
Участие в управлении среднесрочным
развитием стратегии предприятия,
инновациями и инвестициями.
Управление:
— общей торговой политикой;
— финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам);
— среднесрочной налоговой политикой;
— распределением прибыли и дивидендной
политикой;
— текущими финансовыми рисками.

Организация финансирования проектов
среднесрочного развития предприятия.
Управление:
— оборотными и необоротными активами,
— собственным и заемным капиталом;
— привлечением заемных финансовых
ресурсов;
— реальными и финансовыми
инвестициями;
— финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.

Оперативный 

Бюджетное управление операционной
деятельностью предприятия.
Управление:
— оперативной торговой политикой;
— финансовым состоянием предприятия (с
ориентацией на весь плановый период, т.е.
квартал с разбивкой по месяцам);
— краткосрочной налоговой политикой;
— уровнем и динамикой финансовых
результатов деятельности предприятия;
— оперативными финансовыми рисками.

Организация финансирования
операционной деятельности предприятия.
Управление:
— оборотными активами;
— краткосрочным заемным капиталом;
— денежными потоками;
— оперативными финансовыми рисками;
— движением финансовых ресурсов
между структурными подразделениями
предприятия и источниками их
финансирования.

 

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:

  1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.
  2. Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.
  3. Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.
  4. Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.
  5. Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
  6. Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

    Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

    – горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;

    – вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;

    – сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;

    – анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;

    – интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

    Разработка финансовой стратегии предприятия на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

    – определение общего периода формирования финансовой стратегии;

    – исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;

    – формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;

    – определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;

    – разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;

    – оценка разработанной финансовой стратегии.

    Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации

    <

    Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

    – разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

    – формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;

    – внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

    Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

    Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

    Структура финансовой службы предприятия приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

    Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

    Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

    Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

     

    071514 1625 2 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

    Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия

     

    Отдел включает следующие группы:

    Группа финансового проектирования . Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;

    — разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;

    — разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;

    — мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;

    — подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

    Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;

    — организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;

    — организация привлечения реальных инвестиций;

    — организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;

    — организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;

    — размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

    Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;

    — организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;

    — организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;

    — размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

    Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

    Отдел включает следующие группы:

    Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

    — разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;

    — разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;

    — разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;

    — корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

    Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

    — разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

    — разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

    Группа мониторинга и контроля . Ее основные функции и задачи:

    — разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;

    — мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:

    – общекорпоративной финансовой стратегии;

    – годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

    – сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

    – контроль и анализ выполнения:

    – плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;

    – бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;

    – подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

    Группа кураторов подразделений предприятия .Ее основные функции и задачи:

    — участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;

    — доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);

    — мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;

    — разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;

    — организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

    Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:

    — разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);

    — создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;

    — создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);

    — создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;

    — разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

    5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

    Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

    В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

    В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

    Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

    1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

    Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.

    2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

    3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами

    4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

    5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

    6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2. ценовые решения в финансовом менеджменте

     

    С внедрением в экономику рыночных отношений кардинально меняется значение цены в экономических процессах. В рыночном хозяйстве цена играет исключительную роль. Цена, устанавливаемая собственником товара, проходит проверку на рынке, где под влиянием рыночных факторов устанавливается ее конечный уровень (в отличие от планово-директивной экономики, когда цены устанавливались в централизованном порядке). От уровня цены в значительной степени зависят финансовые результаты деятельности хозяйствующего субъекта. Для принятия ценовых и других финансовых решений предприятию необходимо, в первую очередь, иметь информацию об уровне спроса на этот товар. Убедиться в эффективности полученной информации можно, сопоставляя различные варианты возможной выручки от увеличения объемов производства и продаж с дополнительными затратами на маркетинг. Поэтому финансовый менеджер должен быть в курсе маркетингового плана предприятия, ведь мудрость ценовых решений, правильная ориентация на те или иные сегменты рынка, интенсивные усилия по продвижению товаров, контроль за реализацией и своевременная коррекция маркетинговой политики являются наиболее важными составляющими успеха фирмы.

    Под структурными элементами цены понимают отдельные части стоимости, а именно затраты и прибыль предприятия, сбытовые наценки, НДС, акцизы, торговые наценки. В общем виде розничная цена может быть представлена в таком виде:

     

    Розничная цена = Себестоимость продукции + Прибыль + Акцизный сбор + НДС + Оптовая наценка + Торговая наценка

     

    В системах маркетинга и менеджмента в основе принятия ценовых решений лежит многофакторность, конъюнктурность. На схеме (рис. 1) представлены основные этапы, которые необходимо пройти фирме для установления конечной цены:

     

    071514 1625 3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

     

    Рис. 1. Основные этапы установления конечное цены

     

    Стратегическая цель фирмы накладывает отпечаток на принятие ценовых решений. С какими намерениями выходит хозяйствующий субъект на рынок: долго ли он собирается оставаться на нем; какую продукцию собирается производить; на каких рынках и в каких объемах продавать и т.д.

    Цены изменяются под влиянием спроса и предложения. Величина спроса на товар определяется такими факторами:

     

    Дх = (Тx, У, Рх; Ру, Р, W),

     

    где Дх — спрос на товар;

    Тх — потребность покупателя в этом товаре;

    У — доход потребителя;

    Рx — цена на этот товар;

    Рy — цена товара-заменителя;

    Р — цена на товар, дополняющий основной;

    W — мнение покупателя о перспективах своего благосостояния.

    Закон спроса устанавливает связь между ценами и количеством товаров и услуг, которые можно было бы приобрести при каждой приведенной цене. Как правило, это обратно пропорциональная зависимость (рис 2).

     

    071514 1625 4 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

     

    Рис. 2 Закон спроса.

     

    При установлении цены не менее важную роль играет предложение, то есть то количество товаров, которое продавцы готовы предложить покупателю по соответствующей цене. В этом случае зависимость будет прямо пропорциональной (рис. 3).

     

    071514 1625 5 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

     

    Рис.3. Закон предложения.

     

    Цена, при которой объем спроса равен объему предложения, -рыночная точка равновесия. Это именно та цена, по которой товары будут обмениваться на деньги (рис. 4).

    071514 1625 6 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

     

    Рис. 4. Установление цены равновесия.

     

    Цена равновесия рационализирует спрос покупателя, сообщая ему информацию об объемах потребления данного товара; подсказывая производителю (продавцу), какое количество товара необходимо поставить на рынок; несет в себе всю информацию, необходимую производителям и потребителям: изменение цены равновесия является для них сигналом к изменению объемов производства (потребления), стимулом к поискам новых технологий.

    При улучшении спроса очень важно определить его количественные изменения от изменения цены. Эту зависимость отражает коэффициент эластичности спроса.

    Возможности и проблемы ценовой политики зависят от того рынка, на котором действует предприятие. Существуют такие типы рынков:

    1. Чистая конкуренция: на рынке множество продавцов однородного товара, каждый из которых контролирует очень узкий сегмент рынка. Возможности свободного ценообразования довольно ограничены.

    Проблема состоит в том, чтобы уложиться со своими затратами в границы рыночной цены продукта.

    2. Чистая монополия: конкуренция отсутствует, единственный продавец на рынке назначает любую цену, которую могут выдержать покупатели.

    3. Монополистическая конкуренция: множество продавцов предлагает покупателям разные варианты товаров; покупка-продажа ведется в широком диапазоне цен. Очень важны реклама, фирменные товарные знаки.

    4. Олигополистическая конкуренция: доступ новых продавцов на рынок затруднен, ограниченное количество фирм контролирует рынок однородного товара, чутко реагируя на изменения цен и объемов продаж у конкурентов.

    При помощи инструментов маркетинга руководство предприятия должно сделать выбор цены с учетом выше названных типов рынка.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. ЗАДАЧА

     

    Предполагается, что по инвестиционному проекту, срок существования которого равен 10-ти годам, будет получен ежегодный доход в размере 1000 у.е. Других возвратных платежей, в т.ч. после окончания проекта не предвидится. Сколько следует инвестировать в данные проект, если среднерыночная ставка доходности составляет 20% годовых.

     

    РЕШЕНИЕ

    Для определения первоначальной стоимости используем формулу сложных процентов:

    PV = FV / (1 + r )n = (PV +D) / (1 + r )n

    где FV – будущая стоимость инвестиций через n лет;

    D – полученный ежегодный доход;

    PV – первоначальная сумма инвестиций;

    r –ставка процентов в виде десятичной дроби;

    n – число лет в расчетном периоде.

    Из данной формулы получаем

    PV (1 + r )n = (PV +D),

    PV (1 + r )n – PV = D,

    PV( (1 + r )n – 1) = D,

    PV = D/( (1 + r )n – 1) = 1000/ ((1+ 0,2)10 – 1) = 192,6

    Таким образом, при первоначальном вкладе в 192,6 у.е., за 10 лет будет получен ежегодный доход примерно 1000 у.е.

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. –М.: Финансы и статистика ,2006.
  8. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.–М.: Финансы и статистика, 2005.
  9. Крейнина М.Н. Финансовые менеджмент.–М.: Дело и сервис, 2005.
  10. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др./ Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  11. Финансы: Учебное пособие. А.М. Ковалева, Н.П. Баранникова, В.Д. Богачева и др.; Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 1997.
  12. Финансы / Под ред. Л.А. Дробозиной.–М,: ЮНИТИ, 2003.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 21.89MB | MySQL:119 | 1,586sec