ЭТИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

<

061214 0147 1 ЭТИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Прежде всего, в этическом конфликте в менеджменте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Когда эти противоречия нарушают нормальные взаимодействия, наносят ущерб сторонам (или одной из них) и они (одна из них) начинаю видеть источник возникшей проблемы с позиции другой стороны, возникает конфликтная ситуация. Участники этического конфликта оказываются перед необходимостью во имя их общих интересов или интересов одной из сторон преодолеть разногласия добиться принятия одной стороной точки зрения другой, пойти на взаимные уступки и прийти к компромиссу или найти какой-то иной, устраивающий обе стороны вариант решения проблемы.

В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Как утверждает Гришина, в своей книге: «Значимость затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что всё связанное с конфликтной ситуацией приобретает для её участников эмоциональную окраску и эмоционально ими переживается».

Для этического конфликта характерен особый вид взаимодействия- конфликтное взаимодействие- развиваемый его участниками. Конфликтующие стороны предпринимают усилия, направленные на достижения своих целей- ведут борьбу, пытаются усилить свою позицию, переубедить партнёра, вступают в переговоры и т.д. Именно этот компонент конфликтной ситуации решающим образом влияет на исход конфликта.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

  • между менеджерским персоналом и подчинёнными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
  • между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д. (горизонтальные);
  • между самими управленцами при распределении целей, способов и направлений совместной деятельности.

    Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

    Основными причинами этических конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

  • ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение;
  • взаимозависимость заданий;
  • различия в целях;
  • различия в представлениях и ценностях;
  • различия в манере поведения и жизненном опыте;
  • неудовлетворительные коммуникации;
  • противоречия с собственными убеждениями, моралью, этическими принципами.

    Из данного перечня источников видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пёструю картину напряжённых отношений, проводить обобщения и делать выводы.

    В зависимости от эффективности управления этическими конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) или дисфункциональными (отрицательными).

    Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:

  • возможность сотрудничества в других сферах деятельности;
  • принятие лучшего решения путём учёта большего количества мнений;
  • временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
  • обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.

    К отрицательным (дисфункциональным) последствиям этических конфликтов относят:

  • текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворённость отношениями, действиями руководства;
  • подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщённости, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
  • достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
  • углубление и расширение конфликта.

    Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками.

    Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

  • Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы.
  • Использование координационных и интеграционных механизмов:
  • Установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
  • Установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
  • Использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
  • Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые).
  • Установление содержания системы вознаграждений. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всех организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
  • Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
  • Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

    Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов всё настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация, направленные на регулирование конфликтов. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырёх правил:

  1. Признание конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
  2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
  3. Чёткое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое представление интересов не позволяет сосредоточится на урегулировании конфликта).
  4. Подготовка сторон к принятию определённых общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит или поддерживание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в следующем.

    Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать: кто участвует в конфликте, что лежит в основе конфликта, на какой стадии находится конфликт, каковы различия между проблемами, интересами в конкретной ситуации.

    Все эти вопросы выясняются до начала переговоров, после такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трёх возможных этапов:

  5. Подготовка переговоров:

    — встреча с каждой стороной;

    — предварительная оценка конфликта;

    — разработка повестки дня переговоров;

    — проверка готовности участников к переговорам.

    2. Ведение переговоров:

    — привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

    — обсуждение повестки дня переговоров;

    — принятие соглашения по процедурным вопросам;

    — поочерёдное слушание каждой стороны;

    — вычленение интересов, проблем, предложений;

    — раздельное слушание сторон;

    — расчленение проблемы;

    — подведение к первому предложению;

    — выдвижение альтернатив;

    — работа с эмоциональной стороной конфликта;

    — поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

    — выработка уступок.

    3. Завершение переговоров:

    — выработка соглашения, его проверка на реальность принятие и подписание;

    — принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

    Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов- это явление, в основе которых лежит общение в сложных условиях, то менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области.

    Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера, как медиатора, осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Ниже рассмотрены некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

  • конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
  • менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлечённым в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
  • стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
  • менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
  • в ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, Стороны принимают решение под его руководством.
  • менеджер помогает интегрировать информацию (объединить) информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

    Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым авторитет и достигая успеха. Учитывая отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

     

     

     

     

     

     

    2. ОПИСАТЬ КОНФЛИКТНУЮ СИТУАЦИЮ: А) СТРУКТУРА; Б) ДИНАМИКА; В) ЗАВЕРШЕНИЕ; Г) СТРАТЕГИЯ ЗАВЕРШЕНИЯ

     

    Данный конфликт начался совсем недавно (меньше двух месяцев назад) в отделе бухгалтерии в небольшой по численности работающего персонала коммерческой организации, занимающейся предоставлением медицинских услуг.

    Когда стало очевидно, что два человека, работающие в отделе, не справляются со своей работой, было решено нанять секретаря для выполнения достаточно простой работы (такой как копирование, распечатка необходимых бумаг, набор текста). Девушка, занявшая это место, действительно могла бы облегчить работу отделу, если бы не начала конфликтовать с бухгалтером.

    До описания конфликта хотелось бы уделить внимание участникам конфликта.

    Во-первых, это руководитель отдела – главный бухгалтер – Игорь Сергеевич (в карте конфликта назовём его «Ребёнком»). Зрелый мужчина, работающий в фирме с самого её открытия, и хорошо знающий бухгалтера, с которым работал почти всё это время. Необходимо отметить, что поскольку, как я уже говорила, штат компании небольшой, практически все изменения в отделе производятся с инициативы руководителя отдела (разумеется, при утверждении предложений его начальством). Так, даже вопрос о принятии на работу секретаря, решался не отделом кадров (который занимается, пожалуй, только делопроизводством), а именно Игорем, хотя техническая сторона дела, конечно, была отдана отделу кадров. Игорь выступает в данном конфликте арбитром, или посредником, то есть пытающимся ослабить конфликтное взаимодействие, подталкивающим непосредственных участников конфликта к достижению договоренности.

    Однако его слабой стороной в этом конфликте является почти детская уверенность в том, что «все люди хорошие» и конфликтов вовсе не бывает, а их просто придумывают люди, чтобы их пожалели.

    <

    Второй участник – бухгалтер – Елена Андреевна (назовём её в карте конфликта «Зануда»). Это молодая женщина, уже второй год работающая в этой компании, является непосредственным участником конфликта.. Это высококвалифицированный, зарекомендовавший себя специалист. Её ценят и уважают в компании хотя бы за то, что в периоды нестабильной деятельности фирмы, когда данная организация только «вставала на ноги», она не ушла из компании, не возмущалась низкой зарплатой (официально зарплата и не менялась, но основные деньги она получает в виде премии) и не просила «отпускать её пораньше» (несмотря на последний курс института и дипломную работу).

    Её слабой стороной является то, что упорность, свойственная ей при решении деловых вопросов, пропадает в те моменты, когда затрагиваются её личные интересы, а не интересы компании.

    Третий участник – секретарь – Ирина («Стервочка» в карте конфликта), также является непосредственным участником конфликта. Эта молодая девушка, которая, как я говорила, совсем недавно пришла на работу. Она учится на втором курсе института (на вечернем отделении). Она не смогла принять предложение устроиться в эту компанию на полный рабочий день, но, так как она вполне подходила фирме, было решено взять её на неполный день (её график: с 11.00 до 15.00). Она действительно ловко и умело обращалась с необходимой ей техникой и сразу почти всем понравилась: коллективу — приветливостью, главному бухгалтеру – и приветливостью, и работоспособностью. Только с Еленой Андреевной отношения еще не были налажены.

    Слабой стороной Ирины в этом конфликте я бы назвала то, что она новый сотрудник, и не является незаменимым сотрудником.

    Теперь я хотела бы перейти к описанию конфликта. С самого начала Зануда заметила, что многие её задания остаются невыполненными и исполняются только при повторном напоминании. Особенно это было заметно на фоне того, что все просьбы руководителя отдела исполнялись молниеносно. Сначала она думала, что Стервочка действительно не успевает выполнять все работы (хотя она злилась, потому что её задания вовсе не были менее важными, чем поручения Ребёнка). Но после того, как Зануда несколько раз увидела секретаря увлечённой пасьянсом, несмотря на скопившиеся задания, поняла, что её просто игнорируют. Зануда вспылила и стала в достаточно эмоциональной форме излагать свои претензии Стервочке. Выяснить у секретаря причины такого отношения к работе не удавалось, поскольку в ответ та только обиженно смотрела и говорила, что она весь день работала и вот только на минуточку решила отдохнуть. И еле слышно буркнула под нос: «Ну не нравишься ты мне…» Елена сделала вид, что ничего не слышала. Когда же через пару дней Зануда, не выдержав, пришла к своему начальнику, тот сказал, что ей просто кажется, а дел у секретаря действительно много. После очередной жалобы, он решил подойти к Стервочке, но теперь она даже не оправдывалась, а просто отрицала, что вообще умеет включать игры.

    Ребёнок испытывал к ней симпатию, поэтому сразу ей поверил, а Зануду попросил понять, что у девушки много работы и она может что-то не успевать. Конфликт долго оставался неразрешённым. Елене надоедало по много раз требовать одного и того же от секретаря, и она делала сама всё, что ей нужно, после того, как Стервочка покидала рабочее место.

    Но после очередной жалобы начальнику она заметила, что Ребёнок изобразил на лице чуть ли не страдание. Он посочувствовал Зануде и «вдруг вспомнил», что ведь они взяли секретаря на неполный рабочий день, а значит и платят ей не столько, сколько планировали, а в два раза меньше. Он пообещал найти ещё одного секретаря на оставшуюся часть дня. И хотя для этого пришлось бы дополнительно вкладывать средства в поиск нового сотрудника, он решил добиться разрешения на это своего начальства. Действительно, вскоре появился ещё один секретарь, и обстановка стала возвращаться в норму.

    Карта диагностики конфликта

     

    Характеристики

    конфликта

    Основные участники 

    Зануда 

    Стервочка

    Ребёнок 

    1 

    Соц. статус и роль в

    конфликте

    Высокий социальный статус (незаменимый высококвалифицированный надежный сотрудник)

    Роль – непосредственный участник

    Субъект первого ранга

    Низкий социальный статус (новичок, занимающий самую низкую должность)

    Роль – непосредственный участник

    Субъект первого ранга

    Высокий социальный статус (начальник отдела). Роль — посредник

    2 

    Мотивация 

    Желание иметь реального помощника, нежелание тратить свое рабочее время на работы секретаря

    Желание сохранить хорошее отношение к себе со стороны Ребенка, желание немного отдохнуть от рутинной работы

    Желание сохранить хорошие отношения с обеими участницами конфликта

    3 

    Интересы: 

     

    — общие с другими

    участниками

    Работать в данной компании 

    — отличные от других

    Получить ожидаемого помощника

    Не помогать

    Зануде из-за

    антипатии, но делать всё для Ребёнка

    Наладить отношения в

    коллективе

    — противоположные

    другим

    Доказать Ребёнку оправданность претензий

    Доказать Ребёнку клевету и свою загруженность

    Не принимать ничью сторону

    4 

    Цели 

    Желание иметь реального помощника, нежелание тратить свое рабочее время на работы секретаря


     

    Добиться доверия со стороны Ребёнка

    Восстановить дружественную атмосферу

    5 

    Степень соответствия

    целей интересам

    Соответствует

    Соответствует  

    Соответствует

    6 

    Инцидент 

    Зануда увидела, что Стервочка раскладывает пасьянс на компьютере, и попыталась выяснить в эмоциональной форме, в чём дело

    Зануда пришла, чтобы «восстановить справедливость»

    7 

    Установки конфликтующих сторон

    Не терять собственного достоинства и открыто выражать свое мнение по поводу секретаря

    Не потерять дружеского отношения к себе со стороны начальника

    Не замечать проблемы

    8 

    Тип конфликта в зависимости:

    От затр. потреб-ностей 

    Ресурсный, так как идет борьба против выполнения высококвалифицированным сотрудником рутинных работ. Ресурс – дорогостоящее время

    Идеальный – сотрудница принципиально не хочет выполнять часть своих обязанностей

    ______ 

    От кол-ва уч-ков 

    межличностный 

    От напр-ти возд. 

    вертикальный 

    От степ. выр-ти 

    открытый 

    От исп-я норм. док-тов 

    Нормативное регулирование возможно частично, так как можно указать в должностных инструкциях обязанность секретаря помогать бухгалтеру

    От интенс

    Средней интенсивности 

    От дост. для разреш.

    Антагонистический (один – победивший, другой — проигравший)

    От масш. Охвата 

    Глобальный, так как вовлечены все возможные участники

    От осн. вступ. в конфл. 

    Сложный, так как основания для вступления разные. У одной – ресурсы, у другой — принципы

    9 

    Этап и стадия конфликта

    Прошёл все стадии. 

    10 

    Знак конфликта 

     

    +/- 

    +/- 

    11 

    Функции конфликта относительно соц. системы и участников конфликта

    В случае его успешного разрешения увеличится время на важнейшие работы у бухгалтера, будет нормализована психологическая атмосфера в коллективе

    12 

    Последствия гипотетического решения конфликта:

     

    а) на основе компромисса

    Ребенок уменьшает количество работ для секретаря с условием помощи бухгалтеру

    Наладятся нормальные деловые отношения

    б) на основе одностороннего подавления

    — Бухгалтер будет делать все сама, это приведет к сохранению негативных отношений сторон и уменьшению ресурса времени у специалиста

    — Руководитель может заставить секретаря выполнять все работы, но тогда негативные эмоции будут сохранены

    в) на основе сотрудничества

    Руководитель и специалист постоянно договариваются между собой об объемах работ для секретаря, чтобы ее не перегружать

    Наладятся нормальные деловые отношения 

     

    Последствия конфликта

     

    Негативным последствием конфликта являются дополнительные затраты организации на найм новой сотрудницы. Но у данного способа разрешения конфликта есть и положительные стороны: эмоциональная обстановка стабилизировалась, несмотря на холодность отношений между Стервочкой и Занудой, у них появилась возможность реже встречаться и не конфликтовать в дальнейшем. Также к положительным последствиям можно отнести тот факт, что интересы всех участников конфликта были соблюдены.

    Определим цену конфликта и цену выхода из конфликта. К сожалению, получить реальную информацию в денежном выражении мне не удалось, поэтому я буду рассчитывать цену конфликта и цену выхода из него в единицах, отражающих условно количество затраченного элемента.

    Цена конфликта

  1. затраты энергии, времени и сил (Э) – затраты этих факторов были для Зануды очень высоки Э=3
  2. ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны (Д) – этот показатель тоже не низкий. В результате действий Стервочки у Зануды не было возможности нормально работать, её приходилось выполнять работу, которую должен делать секретарь, от чего могло пострадать качество выполнения должностных функций. Д=2
  3. потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С) – появился риск испортить отношения с руководителем отдела С=1.

    Цк=Э+Д+С=3+2+1=6

    Конфликт имел негативные последствия в виде ухудшения социально-психологической атмосферы в коллективе, и внутриличностных конфликтов Зануды (так как она считала, что организация её недооценивает).

    Цена выхода из конфликта.

    Это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход.

    Разумеется, самой крупной утратой стали расходы на найм и выплату зарплаты ещё одного секретаря. Также среди утрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данной организации. Ценность этой утраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения бухгалтера к своей компании. Этот показатель я посчитала очень высоким и оценила на 8 единиц.

    К приобретениям, которые даёт выход из этого конфликта стоит прежде всего отнести создание нормальных условий для деятельности Зануды, ценного работника фирмы, а также укреплению её хороших отношений с Ребёнком благодаря совместному нахождению решения проблемы. Этот показатель я оценила бы на 4 единицы.

    В данном случае приобретения меньше, чем утраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако я уверена, что завершить конфликт немедленно было необходимо. Это объясняется следующим.

    Цена конфликта (6) оказывается больше цены выхода из конфликта (4), поэтому можно сказать, что не стоит расходовать силы на его продолжение, так как больше никаких положительных эффектов он не даст, а последует только ухудшение ситуации.

    Анализ факторов, определивших возникновение конфликта в данной организации

     

    Полагаю, что ни у кого не возникнет сомнений в том, что главной причиной данного конфликта является недобросовестное выполнение обязанностей сотрудником организации. Очевидно, что во многом это вызвано его личностными чертами, что могло бы компенсироваться высоким уровнем управления, но в нашем случае этого не было.

    Так, руководитель отдела отказывался видеть конфликт и принялся решать его только для того, чтобы «утешить» давно знакомую ему сотрудницу. Но ведь сначала такое детское восприятие ссоры двух подчиненных только помогало разгораться конфликту.

    Еще одним отрицательным фактором, явившимся причиной возникновения конфликта является не менее детское отношение самого секретаря к работе вообще. Принцип «не хочу и не буду» на рабочем месте предстаёт нам по меньшей мере глупо, а по большей – вовсе неуместным для сотрудника любой организации.

    Всё это тянет за собой ещё один фактор, вызвавший данный конфликт – такая социально-психологическая обстановка в коллективе, где люди друг другу приятели а не коллеги.

    Учитывая эти факторы, я считаю, что бухгалтер смогла достойно вести себя в сложившейся ситуации. И теперь мне хотелось бы рассмотреть выбранные ею стили поведения в данном конфликте.

    Я считаю, что бухгалтер очень разумно поступала в данной ситуации. Но это в целом, если же рассматривать конфликт поэтапно, то пожалуй, с этим можно не согласиться.

    Так, в самом начале конфликта, когда Стервочка только принялась за работу, Зануда пожалела её, решив, что та не справляется с работой. Хорошо видно, что был использован стиль уклонения (когда человек просто игнорирует то, что его не устраивает). Бухгалтер решила просто подождать, пока секретарь сможет освоить новую для неё работу и пока справляться самой. Выбор такого поведения я считаю главной ошибкой. Бухгалтеру было необходимо сразу четко определить работу секретаря и объяснить, что при приёме на работу никто ей отдыха не обещал. Вероятно, сразу поставив эту девушку «на место», можно было бы избежать продолжения конфликта. Однако этого не случилось и конфликт вошёл в новую стадию.

    Стадия открытого взаимодействия. С этого момента я считаю все действия Зануды оправданными и целесообразными. Увидев, что у Стервочки всё-таки остаётся время на игры, она хотела сперва поговорить с самой девушкой, а не идти с жалобами к начальству. Зануда была ориентирована на сотрудничество. Ей действительно был нужен помощник. Официально у неё уже даже появился помощник. Но почему-то как таковой помощи не было. Вредить интересам нового сотрудника у Зануды не было никакого желания, но и выполнять чужую работу не входило в её планы. Ей было необходимо выяснить отношения. Однако мирно урегулировать конфликт не удалось, потому что Стервочка со своей стороны сотрудничать совершенно не собиралась. Она уже выбрала свой стиль поведения. Это однозначно был стиль конкуренции.

    Не сумев разрешить проблему тихо, Зануда тоже переходит к такому стилю. Её перестали интересовать желания, заботы и возможности секретаря, теперь ей нужен только обещанный помощник, который действительно уже давно стал необходим. Она пошла к руководителю отдела, чтобы он со своей позиции оценил конфликт и повлиял на ситуацию. Тот в свою очередь, не смотря на власть, которой он обладает, решил в конфликт не вмешиваться, а просто попробовать успокоить его участников. Слова Стервочки о том, что вовсе никакого конфликта нет, его вполне устроили и позволили нормально продолжить свою основную работу.

    Однако Зануда продолжала поступать в соответствии с выбранным стилем поведения. Она настойчиво пыталась обратить на конфликт внимание Ребёнка и, в конце концов, ей это удалось.

    Надо сказать, что когда почвы для конфликта не осталось, эмоциональное напряжение заметно ослабилось. Девушки перестали ругаться. И теперь, в редких случаях, когда Зануде становилось что-то срочно нужно, и она не могла ждать появления другого секретаря, она шла к Стервочки и та почти сразу всё делала, хотя теперь-то это перестало быть её обязанностью. Думаю, что это произошло из-за того, что во-первых, она перестала предвзято относиться к Зануде, и во-вторых, сама Зануда (в связи с отпавшей необходимостью) перестала использовать стиль конкуренции, а значит напряжение в отношениях перестало сначала быть очевидным, а потом и вовсе пропало.

    И всё-таки, даже после такого успешного разрешения конфликта, я хотела бы выразить своё несогласие с действиями руководителя отдела. Я считаю, что гораздо логичнее было бы разобраться с реальным положением дел и, уволив Стервочку, нанять другого секретаря на полный рабочий день. Так как получившееся «разделение рабочего времени», как мне кажется, ещё может подтолкнуть сотрудников к новым конфликтам.

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  4. Буртовая Е.В. – Конфликтология. Учебное пособие. 2002.
  5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2000
  6. Сельченок К.В. — Прикладная конфликтология – М.: ХАРВЕСТ, 2004.
  7. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. — Киев: Издат. Об-во «Верзилин и К ЛТД», 2004.
  8. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереминой. – М.: ЮНИТИ, 2002.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.73MB | MySQL:122 | 1,482sec