ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КАДРОВОГО АУДИТА. РОЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО АУДИТА НА РЫНКЕ АУДИТОРСКИХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

<

103114 1327 1 ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КАДРОВОГО АУДИТА. РОЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО АУДИТА НА РЫНКЕ АУДИТОРСКИХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГВажность изучения вопросов, связанных с проведением кадрового аудита на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначен кадровый аудит, призванный определить, в какой степени система управления персоналом, включающая использование персонала, способствует реализации задач предприятия в целом. В ситуации реформирования различных областей российской жизни потребность в кадровом аудите становится более востребованной благодаря его исключительной важности. Структурные изменения затрагивают все сферы: от глобального, общегосударственного уровня до уровня отдельного предприятия и именно люди определяют направления их дальнейшего реформирования.

На сегодня проблема кадрового аудита пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Необходимо отметить, что методика его проведения пока еще недостаточно разработана для практического применения, т.е. могут использоваться лишь отдельные диагностические процедуры. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только целостная система кадрового аудита.

Отдельные диагностические процедуры кадрового аудита применимы и в отношении использования персонала. Важнейшее условие успешного развития любого предприятия — эффективное использование персонала и, прежде всего, за счет повышения его профессионального уровня. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

В последнее время отмечается повышенное внимание к трудовым ресурсам, как рычага в повышении эффективности деятельности предприятия.

Это нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности — аудита в трудовой сфере, позволяющего оценить эффективность использования персонала предприятия. Оценить эффективность деятельности персонала возможно, применяя различные диагностические процедуры.

На сегодняшний день, среди множества исследований системы управления персоналом, максимально эффективным признается кадровый аудит, представляющий собой экспертизу состояния дел в части управления персоналом, включающую систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Фундаментальной основой аудита является анализ, позволяющий определить состояние, закономерности, тенденции развития системы управления персоналом. Организационно-кадровый аудит должен не просто проанализировать систему управления персоналом по отдельным элементам, а произвести ее диагностику во взаимосвязи, понять насколько кадровая составляющая соответствует развитию предприятия, способствует реализации его стратегии развития, поставленных целей и задач. Оценке при использовании организационно-кадрового аудита подвергаются три основных аспекта организационной реальности:

1) процессы управления персоналом — направления деятельности предприятия по отношению к персоналу и те области формирования, использования и развития персонала, которые существенны для конкретного предприятия;

2) организационная структура предприятия — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости (гибкости) организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

При аудите процесса управления персоналом важно понять, какие направления данной деятельности и с какой эффективностью осуществляются на предприятии.

Области, существенно влияющие на управление персоналом предприятия, включают в себя процессы: профессионального развития; внутрифирменной коммуникации; управления.

Аудит структуры предполагает исследование организационной структуры, а именно: миссию, цели, стратегию предприятия, его корпоративную культуру, доминирующую управленческую форму, цикл жизни и стадию, на которой в данный момент находится предприятие, сложившуюся в нем систему управления.

Оценка состава персонала предприятия должна включать:

1) исследование укомплектованности состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) определение степени соответствия уровня подготовленности работников требованиям деятельности;

3) анализ структуры состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) изучение структуры состава персонала по социально-демографическим характеристикам;

5) динамику текучести.

Оценка потенциала должна включать в себя:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — на

задачи или отношения;

2) распределение управленческих ролей.

Аудит человеческих ресурсов осуществляется в четырех основных направлениях: экономическом, организационном, техническом (в т.ч. технологическом) и правовом (нормативном).

I. Первое направление аудита кадровой службы представляет собой оценку типа на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др. Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом. Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом, уровень изолированности и разрозненности. Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др. Наличие или отсутствие единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом очень важный показатель. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности менеджеров по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:

<

— степень участия в достижении целей организации: качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период;

— качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

— эффективность использования кадрового бюджета;

— мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести с использованием следующих критериев: количество обращений в службу работников; быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации; качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.; доверительность взаимоотношений с работниками; готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре: уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации; статус подразделения (лица), которому подчиняется служба; объем фактической власти и полномочий; соответствие роли службы УП уровню развития организации.

II. Второе направление аудита службы управления представляет собой оценку уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом, поэтому сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по этим функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей: наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития; закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками; количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий; участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом; фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: наличие и качество должностных инструкций специалистов службы; уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом; уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы; уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом, например, количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.; трудоемкость реализации функций управления персоналом; меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей: уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы; уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом: наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля; виды контроля, используемые службой управления персоналом, наличие графиков контрольных мероприятий; наличие разработанных инструментов контроля и формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.; закрепление за отдельными исполнителями обязанностей по контролю; факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований; наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

III. Третье направление аудита службы управления персоналом заключается в оценке уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев: соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития, это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы; уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы; соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ; наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии; наличие планов развития службы управления персоналом и др.

IV. В рамках четвертого направления аудита службы управления персоналом целесообразно установить уровень профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы, для этого можно использовать следующие критерии и показатели:

1) образовательный уровень специалистов службы: соответствие профиля образования выполняемой работе; соответствие уровня образования выполняемой работе;

2) стаж работы в организации;

3) возрастная структура работников службы;

4) наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.;

5) частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний;

6) уровень мотивации труда сотрудников службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РОЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО АУДИТА НА РЫНКЕ АУДИТОРСКИХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

 

Кадровый аудит — процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления — фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.

 Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.

 Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами.

В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

 Кадровый аудит — независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») — необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») — достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

Основные задачи кадрового аудита: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка текущей политики и стратегии организации, положения на рынке труда, целостности и системности поставленных целей, понимания их службой управления персоналом и руководителями; оценка технологий управления персоналом, включая анализ отбора и найма, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения; обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованности действий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управления персоналом друг другу; формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики; оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создания оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы; оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации; разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадр.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

 При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

во-вторых, оценивается кадровый потенциал организации — менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

—  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

—  качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры);

—  потребности в обучении;

—  стили управления;

—  социально-психологический климат;

—  инновационный потенциал;

—  основные источники сопротивления изменениям;

—  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

 Знание и умение использовать в работе положительные и отрицательные факторы управления персоналом в значительной степени способствуют укреплению социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают рост производительности труда, а в конечном итоге повышают рентабельность производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Аудит системы управления персоналом — комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что действительно в нем нуждаются. Чтобы наладить полноценную систему работы с персоналом, руководитель компании должен знать, как и в каком направлении ее нужно перестраивать. Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.), и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.

Полученные в результате кадрового аудита знания о персонала, а также умение использовать в работе положительные и отрицательные факторы управления персоналом в значительной степени способствуют укреплению социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают рост производительности труда, а в конечном итоге повышают рентабельность производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

  1. Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. № 2.
  2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала .– СПб.: Питер, 2003. – 288 с.
  3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Экзамен, 2010.  – 672 с.
  4. Никонова Т.В., Сухарев С.А.Управленческий аудит: персонал. –М.: Экзамен, 2002. – 224 с.
  5. Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 5.
  6. Синявец Т. Аудит человеческих ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 2.
  7. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. –М.: Вузовский учебник, 2010. – 272 с.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.94MB/0.00056 sec

WordPress: 22.77MB | MySQL:119 | 1,436sec