Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

<

103013 0952 1 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ КОНЦЕПЦИЙ В СОВРЕМЕННОЙ МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

1.1. Анализ теорий мотиваций

 

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который к ней добавил теорию «Y». Теория «Z» была предложена в 80-х годах В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» – разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду.

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к трудовой деятельности в этой теории располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес таких работников невелик, и чаще всего эти работники являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои таланты в группе.

В теории «Z» одной из основных предпосылок является то, что человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия, как в настоящее время, так и в будущем. Эта теория описывает хорошего работника предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. В данной теории существует следующая последовательность: материальное и моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Первоначальные теории мотивации существуют очень давно, и хотя они в настоящее время неэффективны, но все равно они глубоко укоренились в нашей культуре [1].

Основным приемом мотивации человека к труду является метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания. Раньше этот метод принимался как само собой разумеющийся, так как люди были благодарны за все, что позволяло им и их семьям выжить. Однако Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд пропорционально вкладу работников. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что некоторые руководители предприятий применяют этот метод до сих пор.

Теории «X», «Y» и «Z» направлены в основном на получение результата от трудовой деятельности человека, но эти теории не учитывают ни человеческие факторы, ни взаимодействие человека с социальной средой, ни групповое поведение, что значительно влияет на производительность труда.

Таким образом, работники, описываемые первоначальными теориями, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены различные типы людей, и применение той или иной теории мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Теории «X» и «Y» дают яркое противопоставление двух идей, так теория «X» в основном рассчитана на принуждение и вознаграждение, а теория «Y» отражает творчески активную часть общества, но эти теории не дают конкретных рекомендаций для их применения на практике.

Теория «Z» дает описание работников, предпочитающих работать в группе, иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях.

Таким образом, из первоначальных теорий теория «Z» является наиболее эффективной для применения на практике в настоящее время, так как она пригодна для стабильного общества.

 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [3].

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим основные позиции этих теорий.

Начнем с теории иерархии потребностей А.Маслоу. А. Маслоу один из крупных ученых в области психологии и мотивации.

Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; люди испытывают определенный набор сильно выраженных; потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям (удовлетворенные потребности не мотивируют людей); если одна потребность удовлетворяется, то возникает другая; обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня; потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня [3].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять основных групп
потребностей (рис. 1).

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе, в сексе и т. д.

Потребности в безопасности и защищенности (уверенности в будущем) – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем.

 

Потребность принадлежать к социальной группе – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка со стороны коллег по работе.

103013 0952 2 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотиваций. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности, и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации, в основе которых лежит утверждение, материальные и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свою фирму [2].

Теория потребностей Маслоу базируется на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо, которое имеет определенную цель и служит средством удовлетворения потребностей [2].

Если раньше руководители могли мотивировать подчиненных исключительно экономическими стимулами, так как поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней, то в настоящее время, благодаря высоким заработкам и социальным благам, люди находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы в организации, наоборот, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему
возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Таким образом, теория А. Маслоу наглядна и дает яркое представление об иерархии потребностей, но эта теория не позволяет управлять мотивацией и применять на практике.

Теперь рассмотрим другую содержательную теорию – теорию существования, связи и роста Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потребности любого человека могут быть объединены в отдельные группы, но в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей Маслоу: физиологические и безопасности [3].

Потребность связи отражает социальную природу человека, то есть человек стремится быть хорошим членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных, и даже врагов. Поэтому сюда можно отнести все потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности признания и потребности, которые связаны со стремлением к развитию и самосовершенствованию людей.

Эти группы потребностей также как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но между ними есть одно принципиальное различие. По теории Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх, а Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В
случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переводит внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности служебного роста, то у него происходит включение потребности связи [8].

Таким образом, в соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным, т.е. когда потребность на верхнем уровне не удовлетворяется, происходит переключение на потребность на нижнем уровне, что определяет обратный ход сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом
удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Таким образом, теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Но тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [8].

Теперь перейдем к краткому анализу теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности оказывают на поведение человека заметное воздействие. Они заставляют предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей [3].

Потребность достижения – стремление человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.

На предприятиях люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в иерархии управления, так как там необходимо принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, на которые они не всегда готовы пойти. Такие люди стремятся к самостоятельности и от этого они получают более высокий результат в своей трудовой деятельности, а значит и удовлетворение.

Таким образом, можно сказать, что человеку с высокой потребностью достижения необходимо заниматься, например, предпринимательской деятельностью индивидуально. Если человек с данной потребностью работает на большом заводе, то данная потребность может создавать ему много проблем с окружающими его коллегами.

Потребность соучастия – это стремление человека к дружеским отношениям с окружающими.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такую позицию и выполнять такую работу, которая позволит им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами.

В настоящее время на предприятиях для людей с высокой потребностью соучастия и для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия получения регулярной информации о реакции коллектива на их действия, а также предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.
Руководство организации должно постоянно оценивать уровень данной потребности у подчиненных, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у сотрудников уровня данной потребности.

Потребность властвования – эта потребность развивается в процессе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, происходящие в его окружении, т.е. эта потребность является приобретенной.

Существует две группы людей с высокой потребностью властвования [5].

Первая группа – это те, кто стремится к власти ради властвования, т.е. командовать людьми и не интересоваться делами самой организации.

Вторая группа – это те лица, которые стремятся к власти ради решения групповых задач, т.е. целей организации и путей их достижения.

МакКлелланд считает, что для успеха менеджера наибольшее значение из трех рассматриваемых в его концепции потребностей имеет развитая потребность властвования второго типа.

Таким образом, если на сегодняшних предприятиях руководители будут давать возможность менеджерам удовлетворять данную потребность, т.е. потребность власти ради решения задач организации, то результат от этого будет явным и эффективным, так как будет удовлетворена не только потребность менеджера, но и всего коллектива, и всей организации в целом.

Следующая содержательная теория, которую мы рассмотрим – это теория 2-х факторов Ф. Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (табл. 1) [3].

Таблица 1

Теория 2-х факторов Герцберга

 

Факторы условий труда

 

Мотивирующие факторы

Политика фирмы

Условия работы

Заработная плата

Межличностные отношения в коллективе

Степень непосредственного контроля за работой 

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

 

 

Факторы условий труда (гигиенические факторы) связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность, но а если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут
мотивировать человека на что-либо. Но наличие мотивации в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но эти две теории резко расходятся в одном пункте (табл. 2) [2].

Таблица 2

Сравнение теорий Маслоу и Герцберга

 

Теория Маслоу 

Теория Герцберга 

Потребности самовыражения, признания и уважения

Мотивирующие факторы 

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Физиологические потребности 

Факторы условий труда 

 

 

Можно сказать, что по теории Маслоу, например на современных предприятиях, если менеджер будет давать возможность рабочему удовлетворять одну из потребностей, то рабочий, соответственно, в ответ будет работать лучше и эффективней. По теории Герцберга, рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников, а будет только предотвращать возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

«Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как АТТ, «American Airlines» и «Техаs Instruments». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей.

Таким образом, для того, чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать возможность сотрудникам самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес были и критические замечания, которые были связаны с методами исследований. Например, когда человека просят описать ситуации, когда ему бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то он инстинктивно связывает благоприятные с ролью своей личности и объектов, которые он контролирует, а неблагоприятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно не зависят от опрашиваемого.

Следовательно, результаты, которые получил Герцберг, были частично результатом того, как он задавал вопросы.

Например, работая на предприятии, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и общаясь с ними он удовлетворяет свои социальные потребности, а также он может считать общение с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Это связано с тем, что у разных людей существуют разные потребности, а значит и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Таким образом, в силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, то введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности, т.е. несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность труда может оказаться низкой. И это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных более низких норм выработки.

Таким образом, при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все, чтобы ее устранить. После этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Внутренние факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Внешние факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Данные факторы – факторы здоровья, создают нормальные, здоровые условия труда.

Таким образом, теория двух факторов Герцберга – самая эффективная для применения на практике, так как все основы этой теории базируются на мотивации внутренних факторов, с помощью которых можно добиваться повышения производительности труда, даже и при кризисе.

Все выше изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, но в них нет объяснения того, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация [5]

Несмотря на различия, все четыре теории имеют и общие характеристики, они изучают потребности людей и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребность роста в теории Альдерфера соответствует мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других групп потребностей.

В Приложении 1 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в изложенных выше четырех теориях содержательной мотивации.

Все четыре теории мотивации внесли существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Во-первых, каждая из теорий излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный исследованиями, и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. Это больше всего относится к теориям Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все содержательные теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и почти не уделяют внимание анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех содержательных теорий мотивации.

Таким образом, для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны знать все содержательные теории мотивации и уметь их правильно и своевременно использовать.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера [14].

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или
приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа [14].

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация [14].

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор .одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения [14].

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники? чувства удовлетворения от работы; адекватного вознаграждения; гибкой системы оплаты труда (больше делаю — больше получаю); возможности реализации всех своих способностей; разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, – внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас [14].

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость — очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации [14].

 

1. 2. Применение мотивационных концепций в практической деятельности менеджера в современных условиях

 

Одной из главных задач менеджера является эффективное управление человеческими ресурсами, использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия или организации. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, который так или иначе, прямо или косвенно связан с мотивацией [3].

Как мы уже знаем, существует множество моделей мотивации. Но каждый менеджер, учитывая эти основные модели мотивации, призван построить свою собственную концепцию мотивирования, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Одним из основных стимулов к труду российского труженика, служит его материальная заинтересованность в результатах труда. В то время, как западные исследователи считают, что деньги не являются основным мотиватором. Более того, немецкий ученый Ф. Герцберг вообще относит деньги к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов.

Именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий, российский менеджер способен добиться не только высокой производительности труда подчиненных, но и повысить их заинтересованность в конечных результатах труда, а также укрепить трудовую дисциплину. Вместе с тем наши национальные особенности, многие рекомендации западных исследователей мотивации персонала,
являются универсальными и вполне приемлемыми в современной российской организации.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ, большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом ценности, социальные нормы, которые заставляют вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на соблюдении интересов продавца и покупателя.

Для успешной работы организации, ее деятельность необходимо сначала спланировать. Планирование представляет начало и основу всей управленческой деятельности. Планированием должен заниматься менеджер, но он не должен всю работу брать на себя. Поэтому все чаще имеет место делегирование полномочий.

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: оценивает риск (возможен ущерб качеству); передает часть своих полномочий способным работникам, добивается осознания целей бизнеса всеми сотрудниками, регулярно проводит консультирование, контролирует процесс выполнения задания, оказывает своевременную помощь подчиненному [3].

В управлении в целом, в мотивации в частности, особое значение имеет качество принимаемых управленческих решений. По форме принятия, решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Важнейшие требования, предъявляемые к управленческому решению: научная обоснованность, компетентность. Управленческое решение должно быть полномочным, а директивность решения означает обязанности его исполнения, что обеспечивается полномочностью руководителя.

Возможность практической реализации решений является решающим фактором. Для выбора оптимального решения нужно иметь сравнительную оценку всех вариантов. Решающее слово при выборе окончательного решения принадлежит менеджеру. Он призван синтезировать из разных вариантов решений одно.

После принятия решения составляется план его выполнения (как правило, в письменной форме). Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Последним предъявляются следующие требования: 1) высокая компетентность; 2) правомочность (наделенность необходимыми правами, которые руководитель делегирует исполнителям, осуществляющих от его имени оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения); 3) способность осуществлять контроль.

Все отмеченное выше, при правильном подходе имеет цель вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Мотивация, стимулирование сотрудников – важнейшая управленческая функция руководителя [3]. Приемы и способы социально-психологического воздействия на подчиненных во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Опыт убеждает, что результаты деятельности менеджера гораздо в большей степени зависят от умения работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может или увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

Формы и методы мотивации в значительной мере зависят от организационной структуры. Здесь применяются разные подходы, в частности, функциональный (исходя из функций), финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и так далее. Учитывается также географически территориальное деление, товарное деление и потребительское деление. Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Подобная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за конкретное направление бизнеса. Функциональному руководителю легче работать, так как он компетентен в какой-то одной функциональной области. В то же время подчиненному, психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Это – процесс достижения личных целей и целей организации в целом.

Мотивационный процесс — наличие неудовлетворенности в чем-то, что ориентирует человека на достижение своих целей, на удовлетворение
потребностей. Мотивация бывает внешняя («замотивировать» людей) и внутренняя – самозарождающиеся факторы, которые воздействуют на людей.

Теория и практика убеждают, что для эффективного мотивирования необходимо сформулировать модель основного процесса мотивации: потребность – цель – действие и влияние опыта и ожиданий. Важно знать факторы, влияющие на мотивацию, – набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и ориентироваться только на создание чувства удовлетворенности и удовольствия.

Процесс мотивации имеет следующую цепочку: неудовлетворенная
потребность – устанавливаемая цель – предпринимаемые действия – достижение цели.

Успех мотивации зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потребность появится вновь. Неудача приводит к поиску других альтернативных средств достижения цели. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей ситуации и настоящей.

Неудовлетворенная нужда способна мотивировать поведение
человека, а доминирующая потребность – основной мотиватор поведения.

Классификацию потребностей, которую мотивируют руководители, можно представить следующим образом: потребность достижения более высокого уровня; потребность в конкурентно-способном успехе; потребность в теплых, приятельских отношениях с другими; потребность в контроле и влиянии на других людей.

Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет подобных факторов: создавайте благоприятные условия и уменьшайте те, которые вызывают неудовлетворение. Связь между мотивацией и исполнением желания положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого. На достижение качественного результата влияют способности человека. Отсюда, огромное значение приобретают системы отбора и обучения персонала. Результат
зависит от психологических факторов, так как слишком энергичная мотивация способна вызвать резкое ухудшение деятельности. Отсюда, степень «замотивированности» людей зависит от их способности справляться с психическим напряжением.

Прогресс общества требует улучшения конкретных управленческих подходов. Появляются идеи «обогащения труда», вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы оценки завершенной деятельности, учитывающие вклад сотрудников и создающие мотивацию высокоэффективного труда. Разрабатываются и исполняются различные мотивационные модели, в частности, имеется рациональная человеческая модель – для мотивации людей используется комбинация финансовых наград и наказаний (тактика «кнута и пряника»). В отдельных случаях этот подход дает результат, но его эффект может быть краткосрочным. В других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влияет на отношение людей. Многие полагают, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации – это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании. На поведение человека влияют как внутренние, так и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны внутренние. На степень усилий человека по выполнению работ влияют ценность награды (для человека она важна настолько, насколько удовлетворена его потребность), а также ожидание возможности получения желаемого вознаграждения.

Мотивирование сотрудников оценивается в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней, в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, вызываемых окружающей средой, в которой действует компания, а также потребностями
организации и, кроме того, индивидуальными потребностями, которые очень различны у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует уровень заработной платы, четвертые стремятся к самореализации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

— Стимул и наказание, люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше, тех, кто работает не качественно, наказывают.

— Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную, приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

— Систематическая связь с менеджером: определяйте цели работы вместе с подчиненными, обеспечиваете положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и приемлемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Характерны следующие мотивационные методы: использование денег как вознаграждение и стимул; наложение взысканий; развитие чувства сопричастности; вознаграждение и признание достижений, мотивирование через саму работу, участие в руководстве; поощрение и вознаграждение групповой работы; общение и развитие сотрудников; лиминирование ограничительных факторов [5].

Повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка зарплаты приводят к росту недовольства и снижению результатов труда. Следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих потребностей.

Исключением служат ситуации, когда внутренняя привязанность к работе сотрудника превалирует над финансовыми соображениями. Менеджер должен знать, что, чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора, следует платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов, обеспечивать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах
справедливости, связывать плату за труд с качеством работы. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Отсутствие информации о результатах собственной работы также сказывается отрицательно. Рядом исследователей подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты работы на 12 – 15%. Поэтому менеджер обязан уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил.

Мотивация — не вопрос раздачи наград. Людям важно знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть наложены на них за то или иное нарушение. Метод взысканий мотивирует служащего к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу базируется на внутренних стимулах интереса к работе, чувстве удовлетворения от процесса работы, возможности проявить свои способности при принятии решения. Поощрение достижений может быть разнообразно: система зарплаты, поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности, создание возможности повышения статуса, продвижение в карьере. Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслуженны и человек это осознает, и обесцениваются, если раздаются незаслуженно Особое значение имеет обеспечение необходимых условий труда. Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем, включая мотивацию. Рабочее место должно соответствовать желаниям и требованиям сотрудников [5].

На мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают влияние три базовых психологических состояния: значимость; ответственность; знание результата.

Трудовая деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение. Можно выделить следующие наиболее важные требования к высоко мотивированной деятельности: разнообразие; идентичность в деятельности; значимость в трудовой деятельности; «автономность» (в какой мере деятельность, связанная с данным рабочим местом, предполагает свободу и независимость в определении времени для решения поставленной задачи); «обратная связь» (информация о достигнутых результатах и показателях).

В системе мотиваций имеет, далее, огромное значение и самооценка проделанной работы, а также аттестация кадров. Между тем реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится еще на уровне тех лет. Колоссальное отставание в использовании методов управления персоналом, его мотивации, делает необходимым быстрое внедрение современных систем формальной оценки проделанной работы. Поэтому, очень важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.

Объективно проведенная оценка деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении своей работы.

В российских организациях в настоящее время используется классический метод установления рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности и методы оценки деловых качеств работников в целях, которыми определятся степень соответствия работника занимаемой должности, а также решаются вопросы о перемещениях и оплате труда. Аттестация персонала проходит преимущественно в
государственном секторе, крупных компаниях и осуществляется с помощью субъективных оценочных методов [5]. Российскому менеджменту необходимо создавать свою эффективно работающую систему квалификации и переквалификации кадров. Обучение на рабочем месте является более существенным и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой.

Инструменты мотивации в менеджменте широки и многообразны. Так, может успешно использоваться менеджером процесс беседы со своими сотрудниками. Беседа отличается от других форм общения тем, что выяснение отношений проходит в рамках непосредственного контакта с собеседником. Каждый человек стремится к признанию, похвале. Признание менеджер может выразить словами, вниманием, одобрением и так далее.

Таким образом, разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, так как обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КУБАНЬСТРОЙТЕХ»

 

2.1. Организационно-правовой статус предприятия

 

Предприятие ЗАО «Кубаньстройтех» является одним из промышленных предприятий г. Краснодара, оно находится в черте города, на территории Прикубанского округа находится по адресу: Краснодар, ул. Красных Партизан, 2

Предприятие хорошо обеспечено подъездными путями, оно находится на окраине не в жилой зоне, что благоприятствует поддержанию нормальной экологической обстановке в городе. Предприятие обеспечено собственным автомобильным парком, что позволяет работать ему с поставщиками из всех районов края. Также предприятие работает с другими субъектами РФ и республиками бывшего СССР.

В состав структурных подразделений ЗАО «Кубаньстройтех» входят: три цеха основного производства – цех по производству картона кровельного; цех по производству мягкой кровли; цех по производству асбоцементных труб и вспомогательные цеха и участки– РМЦ, электроцех, ПСЦ, транспортный цех, участок по ремонту зданий и сооружений, участок КИПИА; цех очистки сточных вод; санитарно-промышленная лаборатория; участок по ремонту автомобилей; участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих — 258 чел.

Мощность производственного технологического оборудования: — картон кровельный – 34,8 т. тонн (картоноделальные машины типа К-2, 2 шт.); мягкая кровля – 67,5 млн. м2 (рубероидный агрегат марки СМА – 184, 3 шт.); асбоцементные трубы 4-х типов размеров – 2240 укм. (асботрубные машины СМ-871, СМА-256).

Предприятие также имеет ряд объектов: жилищно-коммунальной сферы (жилые дома, общежития, коттеджи), социально-культурной сферы (дом культуры, детский садик), объекты охраны природы, пожарной безопасности и гражданской обороны.

На предприятии установлена 5-тидневная рабочая неделя. Продолжительность рабочего дня с 8-30 до 17-30 – всего 8 часов при часовом перерыве.

Высшим органом управления предприятия «Кубаньстройтех» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором
для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный
орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ЗАО «Кубаньстройтех» директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубаньстройтех» представлена в Приложении 3.

Из структуры управления ЗАО «Кубаньстройтех» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

Если говорить о службе маркетинга, то ее необходимость обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ожесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами, требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции (работ, услуг). Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально
изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить дальнейшую деятельность предприятия [13].

Конечно же, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга, а иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре и его заместителе. Но пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной ошибкой.

Таким образом, для обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции (работ, услуг), служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта (состав потребителей, объем их потребностей, региональное размещение, особые требования и другое) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешнем рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного
увеличения объема производства [1].

Рассмотренная работа должна проводиться постоянно в условиях
рыночной экономики, если предприятие хочет иметь в дальнейшем стабильное положение.

На предприятии ЗАО «Кубаньстройтех» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Как видно из приложения 3 на предприятии ЗАО «Кубаньстройтех» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовые ресурсы) обычно понимается
способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры,
инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально- экономические задачи [1].

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа:

1. Оценка наличных трудовых ресурсов – анализ численности работающих, обеспечение предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров.

2. Оценка текучести потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Мероприятия по развитию работы с кадрами должны содержать:

  • предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
  • методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации кадров;
  • предложения по формам оплаты труда и видам льгот с целью
    привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
  • методики оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
  • рекомендации по совершенствованию организации и условий труда – повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
  • рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

    Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально психологического климата в коллективе. Поэтому на предприятии ЗАО «Кубаньстройтех» необходимо усилить отдел кадров, пригласить специалиста для приема на работу персонала, а также необходимо в отдел кадров добавить квалифицированного психолога, который при приеме на работу человека, мог судить о его характере, потребностях и желаниях работать в том или ином коллективе.

    Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства, знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата, так как в жизни преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них в каждой конкретной ситуации. Руководитель предприятия ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Поэтому вопрос эффективности управления – не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости и по личным целям персонала.

    Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия,
    при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

    Психологическая готовность работников к сотрудничеству – надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии – живой человек с его проблемами [19].

    Также из приложения 1 видно, что всем процессом управления на предприятии занимается директор, то есть здесь реализуется принцип централизации управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности, в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

    Централизованная структура управления на ЗАО «Кубаньстройтех» имеет и недостатки.

    В настоящее время, чтобы фирма ЗАО «Кубаньстройтех» продолжала успешно функционировать, необходимо оценить степень адекватности ее структуры и изменить ее так, как этого требуют внешние условия, то есть провести совершенствование организационной структуры в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде.

    Таким образом, при совершенствовании систем управления и их
    организационных структур нужно задумываться не только о совершенствовании собственной организационной структуры, но и о том, какую пользу создание (устранение) тех или иных функций и подразделений аппарата управления принесет для достижения конечной цели деятельности предприятия.

     

    2.2. Основные технико-экономические показатели деятельности

     

    Основные экономические показатели, характеризующие результаты деятельности ЗАО «Кубаньстройтех» за период с 2002 года по 2003 год находят свое отражение в табл. 1.

     

     

     

    Таблица 1

    Анализ основных экономические показателей предприятия ЗАО «Кубаньстройтех» за 2002/03 гг., тыс. руб.

     

     

     

    Наименование показателя

     

     

     

    2002г

     

     

     

    2003г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2003

    к 2002 г

    Уровень в % к выручке в 2002г

    Уровень в % к выручке в 2003г

    Отклоне

    ние уровня 2003 г от 2002 г.

    Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг

    99017

    106969

    +7952

    100

    100

     

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг


     

    70203

    69744

    -459

    70,9

    65,2

    -5,7

    Коммерческие расходы

    594

    5562

    +4968

    0,6

    5,2

    +4,6

    Управленческие расходы

    198

    3102

    +2904

    0,2

    2,9

    +2,7

    Прибыль (убыток) от продаж

    28022

    28561

    +539

    28,3

    26,7

    -1,6

    Проценты полученные

    4654

    1610

    -3044

    4,7

    1,5

    -3,2

    Проценты к уплате

    4188

    3102

    -1086

    4,2

    2,9

    -1,3

    Доходы от участия в других организациях

    1064

    4814

    +3750

    1,1

    4,6

    +3,5

    Прочие операционные доходы

    600

    749

    +149

    0,6

    0,7

    +0,1

    Прочие операционные расходы

    3584

    11344

    +7760

    3,6

    10,6

    +7,0

    Прочие внереализационные доходы

    495

    1604

    +1109

    0,5

    1,5

    +1,0

    Прочие внереализационные расходы

    1715

    642

    -1073

    1,7

    0,6

    -1,1

    Налог на прибыль

    8872

    6675

    -2197




    Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

    16476

    15575

    -901

    16,6

    14,6

    -2

     

    Как видно из данной таблицы, выручка на исследуемом предприятии возросла с 99017 тыс. руб в 2002 г. до 106969 тыс руб в 2003 г, что составило прирост +7952 тыс руб. но при этом наблюдается уменьшение чистой прибыли на 901 тыс рублей. В базовом году значительно выросли коммерческие расходы с 594 тыс. руб. до 5562 тыс руб., управленческие расходы на 2904 тыс. руб. Положительный вклад в формирование прибыли оказал доход, полученный от участия в других организациях. Если в 2002 году этот вид дохода составил 1064 тыс. руб., то в 2003 году – 4814 тыс. руб. Прочие операционные расходы увеличились практически в 3 раза с 3584 тыс. руб. до 11344 тыс. руб., а прочие внереализационные расходы наоборот почти в три раза уменьшились с 1715 тыс. руб. до 642 тыс. руб.

    Среди финансовых показателей непосредственно характеризующих деятельность предприятия выделяют систему показателей, к которым относят: рентабельность продаж, бухгалтерскую рентабельность от обычной деятельности, чистая рентабельность, экономическая рентабельность, рентабельность собственного капитала, а также частные показатели: валовая рентабельность, затратоотдача, рентабельность перманентного капитала, коэффициент устойчивости экономического роста.

    Таблица 2

    Анализ показателей рентабельности исследуемого предприятия

    Наименование показателя

    2002 г

    2003 г

    Отклонение

    абсолютное

    относительное

    Рентабельность продаж

    0,283

    0,267

    -0,16

    94,3

    Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности

    0,166

    0,146

    -0,02

    88,0

    Чистая рентабельность

    0,166

    0,146

    -0,02

    88,0

    Экономическая рентабельность

    <

    (рентабельность активов)

    0,052

    0,048

    -0,004

    92,3

    Рентабельность собственного капитала

    0,082

    0,076

    -0,06

    92,7

    Частные показатели

    Валовая рентабельность

    0,291

    0,348

    0,057

    119,6

    Затратоотдача 

    0,406

    0,364

    -0,042

    89,7

    Рентабельность перманентного капитала

    ,074

    0,077

    0,003

    104,1

     

    Как видим основные показатели рентабельности (рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж) на исследуемом предприятии имеют тенденцию к снижению, что говорит о необходимости повышения общей прибыльности предприятия путем повышения эффективности работы предприятия, уменьшения затрат.

    В то же время наблюдается рост частных показателей – рост валовой рентабельности говорит об увеличении маржинальной прибыли; рентабельность перманентного капитала возросшая с 0,074 до 0,077 показывает об росте эффективности использования капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок

    Рассчитаем фондоотдачу нематериальных активов по формуле

    103013 0952 3 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На начало года

    103013 0952 4 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На конец года

    103013 0952 5 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Рассчитаем фондоемкость нематериальных активов по формуле

    103013 0952 6 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На начало года

    103013 0952 7 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На конец года

    103013 0952 8 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Рассчитаем фондоотдачу основных средств по формуле

    103013 0952 9 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На начало года

    103013 0952 10 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На конец года

    103013 0952 11 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Рассчитаем фондоемкость основных средств по формуле

    103013 0952 12 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На начало года

    103013 0952 13 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    На конец года

    103013 0952 14 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    За исследуемый период наблюдается изменение структуры внеоборотных средств с ростом основных средств на 6,9%. В исследуемой организация очень значительную долю занимают основные средства – 75,3% на конец года и 687,4% на начало года. Снижается удельный вес незавершенного строительства, как и абсолютная величина на -8697 тыс. руб., что является положительным фактором.

    Фондоотдача нематериальных активов и основных средств за анализируемый период уменьшилась соответственно на – 7,4 и -0,1, в свою очередь произошел рост фондоемкостей указанных величин. Это говорит об ухудшении производственной деятельности предприятия.

    Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой самостоятельности и независимости предприятий. Оттого насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. В связи с этим важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости:

    1. Коэффициент автономии (независимости)

    на начало года

    103013 0952 15 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    на конец года

    103013 0952 16 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,5. Как видим, коэффициент автономии и на начало года, и на конец периода превышает минимальное значение, следовательно все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Необходимо отметить незначительный рост (+0,006) коэффициент автономии, что говорит об увеличении финансовой независимости исследуемого предприятия и снижении риска финансовых затруднений у него.

    2. Коэффициент финансовой устойчивости

    на начало периода

    103013 0952 17 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    на конец периода

    103013 0952 18 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Как видим и на начало года, и на его конец наблюдается значительное превышение собственных средств над заемными, что говорит об обладании предприятием достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независимо от внешних финансовых источников. Рост коэффициент финансовой устойчивости на +0,043 свидетельствует об увеличении финансовой устойчивости предприятия.

    3. Коэффициент инвестирования

    на начало периода

    103013 0952 19 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    на конец периода

    103013 0952 20 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Таким образом, можно сказать, что источники собственных средств полностью покрывают производственные инвестиции предприятия.

    Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода).

    Коэффициент абсолютной ликвидности

    103013 0952 21 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Оптимальное значение лежит в пределах от 0,2 до 0,25. Он показывает какую долю своих долгов может погасить предприятие.

    Коэффициент быстрой ликвидности    

    103013 0952 22 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Лежит в пределах 0,7 до 1. Показывает прогнозируемый процент платежеспособности.

    Коэффициент текущей ликвидности

    103013 0952 23 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Лежит в пределах от 1 до 2 и более. Показывает в какой степени текущие активы могут покрыть текущие пассивы.

    Для исследуемого предприятия рассчитаем указанные коэффициенты.

    1. Коэффициент абсолютной ликвидности

    на начало периода

    103013 0952 24 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    на конец периода

    103013 0952 25 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Теоретически этой показатель считается ликвидным, если его величина больше 0,2 – 0,25. У исследуемого предприятии ни начало периода, ни конец периода данный показатель абсолютной ликвидности не достигает оптимального значения..

    2. Коэффициент быстрой ликвидности

    на начало периода

     

    103013 0952 26 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

     

    на конец периода

    103013 0952 27 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

     

    где ДС – денежные средства;


    ЦБ – ценные бумаги;


    ДЗ – дебиторская задолженность, включающая краткосрочную, по которой платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты и долгосрочную, по которой платежи ожидаются через 12 месяцев после отчетной даты

    Коэффициент критической ликвидности характеризует какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений. Теоретически его величина считается достаточной при уровне 0,7– 1,0. Как видим, значение данного коэффициента критической ликвидности у анализируемой организации близко к критериальному. Таким образом, наличность предприятия и ожидаемые поступления не смогут погасить текущие обязательства полностью, хотя эта величина и близка к этому.

    3. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)

    на начало периода

     

    103013 0952 28 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    на конец периода

     

    103013 0952 29 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Таким образом, коэффициент текущей ликвидности достигает оптимального значения 1– 2 и более.

     

    2.3. Анализ состава, структуры и движения кадров

     

    Проанализируем состав, структуру и движение кадров на исследуемом предприятии.

    Проанализируем динамику, структуру и состав трудовых ресурсов. Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы.

    Таблица 3

    Динамика и состав трудовых ресурсов ЗАО «Кубаньстройтех»

     

    Показатель

     

    2002 г

     

    2003 г

    Отклонение 

     

    Темп прироста, %

    Абсол.  

    Относит, %

    Среднесписочная численность персонала, чел

    247 

    258 

    +11 

    4,5 

    104,5 

    Служащие  

    55 

    55 

    0 

    0 

    0 

    в том числе  

             

    ИТР 

    30 

    30 

    0 

    0 

    0 

    управленческий персонал

    19 

    19 

    0 

    0 

    0 

    обслуживающий персонал

    6 

    5 

    -1 

    -16,7 

    83,3 

    Рабочие 

    192 

    203 

    +11 

    5,7 

    105,7 

    в том числе 

             

    монтажники 

    62 

    59 

    -3 

    -4,8 

    95,2 

    столяры-стекольщик 

    7 

    9 

    +2 

    +28,6 

    128,6 

    электрогазосварщики

    5 

    8 

    +3 

    +60 

    160 

    бетонщики 

    15 

    20 

    +5 

    +33,3 

    133,3 

    маляры 

    10 

    11 

    +1 

    +10 

    110 

    штукатуры 

    9 

    11 

    +2 

    +22 

    122 

    облицовщик-плиточник 

    9 

    13 

    +4 

    +44,4 

    144,4 

    водители, бульдозеристы, крановщики

    24 

    27 

    +3 

    +13 

    113 

    слесаря 

    12 

    12 

    0 

    0 

    100 

    разнорабочие 

    39 

    33 

    -6 

    -8,3 

    91,7 

     

    Как видно из таблицы наблюдается увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Кубаньстройтех». Этот рост в первую очередь произошел вследствие увеличения числа рабочих (на 13,4% или 24 чел.), при этом число общее число служащих в 2003 году осталось на прежнем уровне. Хотя в разрезе среди служащих произошло небольшое изменение – сокращена одна ставка обслуживающего персонала, введенная в 2003 г. ввиду неэффективности данной должности. Управленческий персонал сохранился на уровне предыдущего года.

    Проанализируем удельный вес и динамики структуры персонала исследуемого предприятия за анализируемый период.

    Таблица 4

    Динамика структуры персонала ЗАО «Кубаньстройтех»

     

    Показатель 

     

    2002г

     

    2003г

    Удельный вес 

     

    Отклонение в структуре 

    2002 г

    2003 г

    Среднесписочная численность персонала, чел

    247 

    258 

    100 

    100 

     

    Служащие  

    55 

    55 

    22,27 

    21,32 

    -0,95 

    в том числе  

             

    ИТР 

    30 

    30 

    12,15 

    11,63 

    -0,52 

    управленческий персонал

    19

    19 

    7,7 

    7,36 

    -0,34 

    обслуживающий персонал

    6 

    5 

    2,42 

    2,33 

    -0,09 

    Рабочие 

    192 

    203 

    77,73 

    78,68 

    +0,95 

    в том числе 

             

    монтажники 

    62 

    59 

    25,1 

    22,87 

    -2,23 

    столяры-стекольщик 

    7 

    9 

    2,83 

    3,49 

    +0,66 

    электрогазосварщики

    5 

    8 

    2,0 

    3,1 

    +1,1 

    бетонщики 

    15 

    20 

    6,1 

    7,75 

    +1,65

    маляры 

    10 

    11 

    4,05 

    4,26 

    +0,11 

    штукатуры 

    9 

    11 

    3,64 

    4,26 

    +0,62 

    облицовщик-плиточник 

    9 

    13 

    3,64 

    5,04 

    -1,4 

    водители, бульдозеристы, крановщики

    24 

    27 

    9,7 

    10,47 

    +0,77 

    слесаря 

    12 

    12 

    4,9 

    4,65 

    -0,25 

    разнорабочие 

    39 

    33 

    15,77 

    12,79 

    -2,98 

     

    Как видим, структура персонала за анализируемый период изменилась –уменьшилась доля служащих и увеличилось число рабочих. В структурном разрезе среди рабочих также наблюдается динамика– уменьшилась величина разнорабочих (монтажников, облицовщики, слесарь, разнорабочие) и увеличилась доля бетонщиков, столяров, сварщиков, штукатуров, водителей и очень незначительно и – маляров.

    Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей.

    103013 0952 30 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Результаты произведенных по данным формулам расчеты сведем в табл. 5.

     

     

    Таблица 5

    Характеристика движения рабочей силы

     

    Показатель

     

    2001 г.

     

    2002 г.

    Отклонение 

    Темп роста, %

    асбол., тыс. руб.

    относ., %

    Среднесписочная численность, всего,

    в том числе

    247 

    258

    +11

    104,5

    +4,5

    количество принятого персонала

    57

    13

    -44

    22,8

    -77,2

    Коэффициент оборота по приему рабочих

    0,231

    0,05

    -0,181

    21,7

    -78,3

    Общее число уволившихся,

    в том числе

     

    13

     

    25

     

    +12

     

    192

     

    +92

    уволившихся по собственному желанию

    5

    11

    +6

    220

    +120

    за нарушение трудовой дисциплины

    1

    1

    0

    100

    0

    на пенсию 

    2 

    3 

    +1 

    150 

    +50 

    на учебу 

    2 

    4 

    +2 

    200 

    +100 

    в ВС 

    3 

    6 

    +3 

    200 

    +100 

    Коэффициент по выбытию

    0,053

    0,097

    +0,044

    183

    +83

    Коэффициент текучести кадров

    0,024

    0,047

    +0,023

    195,8

    +95,8

    Количество работников, проработавших весь год

    217

    239

    +22

    110,1

    +10,1

    Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

    0,879

    0,926

    +0,047

    105,3

    +5,3

     

    Из данных расчетов можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии текучесть кадров увеличилась на 95,8% –с 0,024 до 0,047, в 2003 году уволилось почти в 2 раза больше людей, чем в базовом – 2002 году. При этом преобладает число уволившихся по собственному желанию – 11 человек и тех, кто поступил на службу в Вооруженные силы РФ – 6 человек. В то же время число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, как в 2002 году, так и в 2003 году очень незначительна – 1 человек. В тоже время значительная доля работников, проработавших весь год – коэффициент постоянства состава персонала предприятия даже повысился на 5,3% с 0,879 до 0,926.

     

     

     

     

     

     

    3. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КУБАНЬСТРОЙТЕХ»

     

    3.1. Система стратегического управления

     

    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
    Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

    103013 0952 31 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющих фирме выполнять миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды [5].

    Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и тому подобное.

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

    Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Здесь важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для
    них социальные условия и тому подобное.

    Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому подобное;
  • организация управления;
  • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
  • финансы фирмы;
  • маркетинг;
  • организационная культура.

    Определение миссии и целей, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    Следующим наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления [20].

    Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто бывает так, что фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации
    стратегии, либо потому, что неверно был проведен анализ и были сделаны неверные выводы об непредвиденных изменениях во внешней среде.

    Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, который обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

     

    3.2. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей предприятия

     

    Для проведения анализа сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей для ЗАО «Кубаньстройтех» используем метод SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [5].

    Возможности для ЗАО «Кубаньстройтех»: 1) выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой); 2) приобретение новых производственных мощностей; 3) недорогая и практичная продукция, работа; 4) продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для предприятия партнером; 8) большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ЗАО «Кубаньстройтех»: 1) перебои в снабжении и обеспечении производства; 2) потеря потребителей; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка данных работ (услуг); 6) потеря поставщиков; 7) рост конкуренции на рынке данных работ (услуг); 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря партнеров; 10) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЗАО «Кубаньстройтех»: 1) достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2) хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) выполнение работку (услуг) нужных для населения; 8) наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЗАО «Кубаньстройтех»: 1) отсутствует система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 4).

    Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

    Те возможности предприятия ЗАО «Кубаньстройтех», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 5). Те угрозы предприятия ЗАО «Кубаньстройтех», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

    Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

    Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

    Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 7).

    Из Приложения 6 мы видим, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Кубаньстройтех» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

    Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

     

    3.3. Анализ мотивации в деятельности предприятия ЗАО «Кубаньстройтех»

     

    Исследование мотивации в деятельности ЗАО «Кубаньстройтех» мы начнем с подбора кадров. На момент исследования фактическая численность общества составляла 213 человек. При приеме и отборе на работу требуются паспорт, трудовая книжка, диплом, военный билет, заявление, написанное поступающим работником от руки на имя директора. Далее заключается договор в форме контракта на определенный срок и на определенных условиях.

    Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ЗАО «Кубаньстройтех» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда, в соответствии с его сложностью и ответственностью, при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

    Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда.

    Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

    Как видно, тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее использования. Доплата и компенсация учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для личных достижений работников.

    Оплата труда руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и служащих осуществляется посредством дифференциации их месячных окладов, которые установлены в соответствии с присвоенной предприятию первой группой.

    Заработная плата рабочих начисляется по тарифной системе, которая представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых осуществляются дифференциация и регулирование заработной платы групп и категорий работающих, в зависимости от квалификационного уровня, условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.

    Тарифная система – важнейший инструмент централизованного регулирования заработной платы. Тарифная система оплаты труда позволит обеспечить необходимое единство меры труда и его оплаты, реализацию принципа равной оплаты за равный труд в масштабе всего общества.

    Тарифные ставки – важнейший элемент тарифной системы. Они представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих в единицу времени. Тарифная ставка является основной исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда рабочих.

    Часовые тарифные ставки играют особую роль в организации заработной платы. Часовые тарифные ставки установлены для сдельщиков и повременщиков (Приложение 8).

    Сдельно-премиальная система оплаты труда заключается в том, что по ней рабочему сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. При индивидуальной организации труда рабочих следует премировать за их личные достижения в труде.

    Прямая сдельная система оплаты труда заключается в том, что по ней зарплата начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно выполненной работы.

    Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за год в виде тринадцатой зарплаты, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. На предприятии разработано положение о премировании «За выслугу лет», на основании которого ветераны труда получают и дополнительные премии. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров.

    Для руководителей, специалистов и служащих не реже одного раза в три года проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о понижении или повышении работника в должности, а также о повышении или понижении окладов и надбавок, а при необходимости и об освобождении работника от занимаемой должности.

    Аттестация рабочих производится тарифно-квалификационной комиссией по шестиразрядной тарифной сетке.

    Будучи акционерами закрытого акционерного общества, работники всех категорий в зависимости от результатов труда получают доходы от собственности в виде дивидендов. На предприятии, также как и во всей стране, до последнего времени эта форма дохода практически не применялась. Однако с расширением акций и других ценных бумаг распределение результатов труда по собственности с каждым годом
    возрастает. Поэтому в современных условиях все большую значимость приобретает проблема оптимального сочетания принципов распределения доходов, как по труду, так и по собственности или капиталу.

    На ЗАО «Кубаньстройтех» применяется и стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета, занесения имени в книгу трудовой славы.

    В нашей практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

    С целью изучения мотивов поведения работников ЗАО «Кубаньстройтех» было проведено анкетирование, которому подверглись 40 человек. В их числе были работники разных возрастов, категорий и служб: административно-управленческий персонал, производственных участков, складов с материалами, механических мастерских, автотранспортного цеха. Средний возраст составил 37 лет. Рабочих 25 человек.

    Среди рабочих 60% считают, что заработок специалиста должен быть ниже заработка рабочего, 70% специалистов придерживаются противоположного мнения.

    В процессе исследования была выявлена фактическая и желаемая структура поощрения за хорошо выполненную работу. Мнение опрошенных изложено в табл. 6.

     

    Таблица 6

    Фактическая и желаемая форма поощрений за хорошо
    выполненную работу, %

     

    Виды поощрения

    Фактические  

    Желаемые  

    1. Благодарность

    2. Почетные грамоты

    3. Размещение фотографий на

    доске почета

    4. Занесение имени в книгу

    «Трудовой славы»

    5. Путевки в санаторий

    6. Персональная денежная премия 

    49,1

    39,3

     

    11,2

     

    19,5

    3,8

    23,5 

    22,5

    367

     

    39,8

     

    46,7

    48,8

    89,8 

     

    Из табл. 8 видно, что фактические и желаемые формы поощрения не всегда одинаково предпочтительны, но иногда и противоположны. Особенно это касается материальных стимулов (персональная денежная премия, путевки в санаторий), моральное стимулирование менее желаемо, ему предпочитают материальные стимулы. Это объясняется тем, что при низком жизненном уровне в нашей стране, пока еще большое значение имеют материальные стимулы, которые мы рекомендуем менеджерам ЗАО «Кубаньстройтех» совершенствовать, то есть совершенствовать существующие системы оплаты труда и материального поощрения.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРАКТИЧЕСКОМУ ПРИМЕНЕНИЮ МОТИВАЦИОННЫХ КОНЦЕПЦИЙ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГСТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    На основании выше изложенного материала можно сформулировать следующие рекомендации:

    1. Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Кубаньстройтех», так как она имеет множество недостатков. Усовершенствованный вариант организационной структуры ЗАО «Кубаньстройтех» представлен в Приложении 7.

    1.1. В этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает
    усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

    1.2. Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы, что обеспечивает увеличение степени децентрализации управления и облегчает управлять функциональными подразделениями для эффективного достижения организационных целей.

    1.3. Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

    Таким образом, совершенствование структуры управления – это сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ЗАО «Кубаньстройтех».

    2. На основании проведенного выше SWOT-анализа и анализа профиля среды можно сформулировать следующее:

    Как было показано в Приложении 6, существуют возможности и угрозы, которые необходимо предусматривать и исключать, для дальнейшего успешного функционирования ЗАО «Кубаньстройтех».

    Можно сказать, что те возможности, которые имеют высокую степень важности, для предприятия являются наиболее важными, требуют особого внимания и первостепенного рассмотрения.

    Если говорить об угрозах, то их возникновение необходимо предусматривать, но как видно из приложения 6, те угрозы, которые занимают самый нижний предел на графике, имеют самое важное значение для руководства предприятия и требуют немедленного рассмотрения и их разрешения.

    Таким образом, для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ЗАО «Кубаньстройтех» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

    3. В условиях быстроменяющихся параметров внешней среды особо важным моментом являются внутренние факторы мотивации, то есть мотивация на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

    Таким образом, мы рекомендуем менеджерам ЗАО «Кубаньстройтех» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения, придерживаясь следующих принципов:

    Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ее ценностями, целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

    Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, то есть возможность проявить свои способности.

    Упражнение в руководстве, применение руководства, как ключевого фактора мотивации, позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

    Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты труда; плохие условия работы; неадекватный надзор; и другие.

    Также менеджеры должны уделять должное внимание не только индивидуальной мотивации, но и групповой. Для укрепления в трудовом коллективе чувства сплоченности и групповой морали, менеджерам ЗАО «Кубаньстройтех» необходимо использовать следующие правила:

    1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.

    2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и к руководителю.

    3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

    4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.

    5. Культивировать чувство принадлежности к коллективу, активно привлекать членов коллектива к общим коллективным мероприятиям.

    Можно сказать, что овладев современными моделями мотивации, менеджер может значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. При этом он может сочетать все четыре рассмотренных нами формы стимулов: принуждение, материальное и моральное поощрения, cамоутверждение, меняя приоритеты, в зависимости от условий их применения и ситуаций, сложившихся на предприятии. В первую очередь, менеджеры ЗАО «Кубаньстройтех» должны воспитывать в своих работниках чувство ответственности, самодисциплины и осуществлять функцию контроля за действиями работников. Мотивация – это не только вопрос о раздаче наград, – работники должны знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Методы взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

    Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что значение материальных стимулов все равно остается весьма значимым и важным. В связи с этим необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

    Таким образом, материальное стимулирование работников позволит увеличить производительность их труда, улучшить качество выполняемых работ и добиться необходимых для предприятия результатов.

    4. Мы предлагаем также применить следующие формы вознаграждения к эффективно работающим работникам: хорошим работникам каждые полгода увеличивать заработную плату; страхование жизни и здоровья работников; помощь при болезни и других проблемах; оказание бесплатной юридической помощи; предоставление бесплатных путевок в санатории, детские лагеря; оплата за обучение сотрудников и их детей; предоставление бесплатных ссуд на нужды работников; организация детских учреждений; организация коллективных гаражей; содействие со стороны администрации предприятия в улучшении жилищных условий работников.

    Таким образом, проблема мотивации в трудовой деятельности предприятий всегда являлась ключевой проблемой в экономике страны, так как именно от ее успешного развития во многом зависит повышение производительности производства и качества выполняемых работ.

    Итак, эффективного управления подчиненными добиться не реально без осознания в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных.

    Одним из основных стимулов к труду российского труженика, как показывает практика, служит его материальная заинтересованность в результатах труда. Следовательно, именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий российский менеджер способен добиться не только высокой производительности труда подчиненных, но и повышать их заинтересованность в конечных результатах работы, а также укрепить производственную и трудовую дисциплину. Вместе с тем, несмотря на наши национальные особенности, многие рекомендации, которые были изложены выше, являются универсальными и вполне применимыми в современной строительной российской организации.

    Таким образом, если говорить о развитии организации, то те рекомендации, которые были нами разработаны, помогут повысить производительность труда, улучшить качество выполняемых работ, повысит творческие возможности и инициативу работников. Все это послужит сокращению текучести квалифицированных кадров и недоброжелательных отношений в коллективе.

    Можно сказать, что создавшаяся в стране ситуация изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретают особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый сектор вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовыми коллективом.

    После проведения SWOT-анализа и разработки конкретных рекомендаций для ЗАО «Кубаньстройтех», можно сказать, что с помощью этих рекомендаций предприятие ЗАО «Кубаньстройтех» сможет добиваться более лучших результатов, направленных на достижение целей фирмы и каждого конкретного работника.

    Таким образом, мы пришли к выводу, что руководитель фирмы должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания и процветания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

    Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

    список использованной литературы

     

  1. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.
  2. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению / под ред. Г.П. Иванова — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003.
  3. Антикризисное управление: Учебник под ред. Э.М. Короткова, М.: Инфра, 2000.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада Лтд», 2004.
  5. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Высшая школа, 2004.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.
  7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник — 2-е изд.. — М.: Гардарика, 2000.
  8. Виханский О.С., Наумова А.И. Практикум по курсу «менеджмент» / под ред. А.И. Наумова -М.: Гардарика, 2002.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд. перераб., доп. — М.: Гардарика. 2003.
  10. Вудкон М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – Для руководителя — практика: пер с англ. — М.: Дело ЛТД, 2004.
  11. П.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2000.
  12. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.
  13. Менеджмент: учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Белгород: ПОП БКАПК, 2000.
  14. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  15. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / под общ. ред. О.А. Страховой. — Спб: Питер, 2000.
  16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. — М.: Дело, 2000.
  17. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов; под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002.
  18. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
  19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2002.
  20. Управление персоналом организации: Учебник; под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Инфра-М, 2002.
  21. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра- М, 2001.
  22. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 1999.
  23. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2002.
  24. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2003.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ПРИЛОЖЕНИЯ

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 2

    103013 0952 32 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 3

    103013 0952 33 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

     

     

     

     

     

     

    Приложение 4

    Матрица возможностей для ЗАО «Альфа -С»

     


     

    Влияние возможностей на организацию 

    Сильное влияние 

    Умеренное влияние

    Малое влияние 

     

    Вероятность использования

    возможностей

    Высокая вероятность


     

    Выход на Рынок с новой конкуренто-способно и продукцией (работой,услугой)

    Приобретение новых производственных мощностей

    Квалификация, переквалифи- кация и обуче-ние персонала предприятия  

    Средняя вероятность

    Продукция, работа всегда будет пользо-ваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

    Желание работать и добиться лучшего

    Недорогая и практичная продукция, работа

    Низкая вероятность

    Заключение конт-ракта с выгодным для предприятия партнером

    Большой ассор-тимент, рассчи-танный в основ-ном на среднего покупателя

    Перестановки, изменение структуры предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 5

    Матрица угроз для ЗАО «Кубаньстройтех»

     


     

    Влияние угроз на организацию 

    Разрушение 

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы» 


     

    Высокая вероятность

    Перебои в снабжении и производстве  

    Потеря потребителей

    Неподготов-ленность к работе в новых условиях

    Тянет вниз наше созна-ние, которое трудно втя-нуть в новое русло

     

    Средняя вероятность

    Уход рынка данных работ, услуг  

    Потеря поставщиков

    Рост конкурен-ции на рынке данных работ, услуг  

    Старые зна-ния, неуме-ние пере-строиться  

     

    Низкая вероятность

    Потеря партнеров

    Потеря хороших кадров

    Угроза банкротства

    Обнищание работников, угроза остаться без работы

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 6

    Профиль среды

     

     

    Факторы среды 

    Важность для отрасли, А

    Влияние на организацию

    В 

    Направлен- ность влияния С

    Степень важности D=АхВхС

    1 

    2 

    3 

    4 

    5 

    Возможности

    1. Выход на рынок с новой продукцией, работой

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    2. Приобретение новых производственных мощностей

    3 

    2 

    +1 

    D=3 2 1=6 

    3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    4. Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    5. Желание работать и добиться лучшего

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    6. Недорогая и практичная продукция

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    9. Перестановки, изменение структуры предприятия

    1 

    1 

    +1 

    D=1 1 1=1

    Угрозы

    1. Перебои в снабжении и обеспечении производства

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    2. Потеря потребителей  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    3. Неподготовленность к работе в новых условиях

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    5. Уход с рынка данных работ,услуг

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    6. Потеря поставщиков  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)—9

    7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    8. Старые знания, неумение перестроиться

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    9. Потеря партнеров  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    10. Потеря хороших кадров

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    11. Угроза банкротства  

    3 

    3 

    -1

    D=3 З (-1)=-9

    12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 7

    103013 0952 34 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

    Приложение 8

    Тарифные ставки ЗАО «Кубаньстройтех»

     


     

    1

    разряд 

    2

    разряд 

    3

    разряд 

    4

    разряд 

    5

    разряд 

    6

    разряд 

    Часовые тарифные ставки для рабочих повременщи-ков и сдельщиков

    0,59 

    0,64 

    0,70 

    0,79 

    0.91 

    1,06 

    Межразрядный тарифный коэффициент

    1,0 

    1,0847 

    1,186 

    1,339 

    1,542 

    1,797 

    Среднемесячная тарифная ставка (166,5)

    98-24 

    106-54 

    116-55 

    131-54 

    151-52 

    176-49 

    Коэффициент перехода к действующей тарифной ставке  

    6,14 

    6,14 

    6,14 

    6,14 

    6,14 

    6,14 

    Среднемесячная тарифная ставка с 01.01.2001г. при минимальной тарифной ставке рабочего первого разряда

    512-62 

    556-05 

    607,98 

    686-41 

    790-47 

    921-20 

    Часовая тарифная ставка

    3-079 

    3-340 

    3-652 

    4-123 

    4-748 

    5-533 

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 9

    103013 0952 35 Анализ системы мотивации предприятия производственной сферы

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.32MB/0.00273 sec

WordPress: 24.46MB | MySQL:122 | 5,219sec