Методы изучения конкурентов коммерческого предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Методы изучения конкурентов коммерческого предприятия

<

102913 0044 1 Методы изучения конкурентов коммерческого предприятия

1 Теоретические аспекты изучения конкурентов

 

1.1 Эволюция понятия конкурентоспособность

 

В настоящее время в ряде источников понятие конкурентоспособности активно используется в анализе теоретической и практической проблематики.

Для того, чтобы определить понятие «конкурентоспособность» как экономическую категорию следует рассмотреть следующие вопросы:

-каким компонентам экономической системы присуще свойство конкурентоспособности;

-каким образом это свойство связано с другими, уже известными свойствами экономических объектов;

-в каких ситуациях целесообразно принимать во внимание конкурентоспособность;

-каков круг задач, требующих решения в процессе анализа конкурентоспособности экономических объектов;

-каковы методы и средства решения задач, связанных с конкурентоспособностью экономических объектов.

Для ответа на поставленные вопросы попытаемся выделить в ситуации конкуренции ее основные компоненты. Известно определение конкуренции, приведенное в Законе РФ «О конкуренции»: это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Согласно рыночная конкуренция или конкуренция в самоорганизующейся экономической системе — это борьба фирмы за ограниченный объем платежеспособного спроса со стороны потребителей, ведущаяся фирмами на доступном им сегменте рынка.

Более того, отдельные авторы (например, проф.Ю.Кормнов) утверждает, что универсального определения конкурентоспособности нет и быть не может, а все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту оно относится.

Термин конкурентоспособность, встречающийся в литературе и повседневной жизни возник из понятия конкуренция. Сам термин конкуренция имеет большое количество определений. Первоначально слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. Ожегов С.И.1 трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция.

Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. дают следующее определение конкурентоспособности: Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.2

Киперман Г.Я. считал под конкурентоспособностью процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.3

Макконнел К.Р., Брю С.Л. связывают под рассматриваемым понятием наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.4

Маршалл А. связывает с конкурентоспособностью состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо.5

Одной из первых отечественных работ весьма полных по охвату различных аспектов конкурентоспособности является монография Г.Долинского и И.Соловьева1. В данной работе понятие конкурентоспособности совершенно оправданно анализируется в сопоставлении с другой важнейшей технико-экономической категорией качеством продукции. В то же время авторы разделяют понятия «качество» и «потребительная стоимость», исходя из той посылки, что «…потребительная стоимость аккумулирует в себе все свойства продукции, которые связаны с ее способностью удовлетворять человеческие потребности, тогда как качество характеризуется лишь частью этих свойств, имеющих отношение к заданным характеристикам конкретной продукции».

Выделяются следующие смыслообразующие признаки понятия конкурентоспособность:

— соответствие свойств продукции и потребностей потребителя (тождество свойств качества и конкурентоспособности);

— наличие трех смыслообразующих элементов конкурентоспособности — потребителя, продукта и продукта-конкурента (различие свойств качества и конкурентоспособности);

— тождественность разнородных продуктов в плане конкурентоспособности (развитие категории качества).

Спиридонов И.А.2 и Перцовский Н.И.3 дают следующее определение: экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Фатхутдинов Р.А.4 определяет конкурентоспособность как процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Ко множеству объектов, обладающих свойством конкурентоспособности автор относит помимо продукции еще и нормативные акты, научно-методические ООО «Максис»ументы, проектно-конструкторскую ООО «Максис»ументацию, технологию, производство (очевидно, не процесс, а активный оганизационно-технологический субъект экономики), персонал («рабочий», «специалист», «менеджер» по выражению автора), ценные бумаги, инфраструктуру (окружающую среду), информацию. В то же время он указывает на то, что «состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».1

Приведем определение Юрьевой Т.В. «состязание между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники сырья»2.

Определение термина конкурентоспособности данное Ожеговым С.И. в «Толковом словаре русского языка» не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги3. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку4. Фатхутдинов Р.А.5 дает следующее определение конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К.6 дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию1.

Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Андреевой О.Д.2 и Кредисова А.И.3. Кредисов А.И. пишет: «конкурентоспособность – это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение». Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора главное условие конкурентоспособности. Андреева О.Д. дает оценку конкурентоспособности следующим образом: «конкурентоспособность – это характеристика товара – конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение»4. Следует отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для различных рынков будет различной. Данная особенность в определении конкурентоспособности не учитывается. Перечисленные недостатки устранены в определении Швеца В.Е., которое дается в кратком словаре менеджера5: «конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя»1. Автор показал, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики. Привязка товара или услуги к конкретному рынку обязательна и увидеть это можно на следующем примере: сравним продажи легковых автомобилей на Российском рынке, ВАЗ ежегодно продает около 700 тыс. автомобилей и в то же время крупнейшие европейские и американские компании на Российском рынке в год продают от нескольких тысяч до двух, трех десятков тысяч автомобилей. Продукцию этих компаний нельзя назвать неконкурентоспособной. Применительно к рынкам Германии, Франции или Турции соотношение по объемам продаж будет не в пользу ВАЗа.

Ряд авторов в своих работах предлагают объединить в одно понятие конкурентоспособности товара и конкурентоспособности организации, это просматривается в работе Игольникова Г.Н. и Патрушева Е.А. 2. Данное утверждение будет не совсем верным, так как покупатель не всегда знает товар какого производителя он покупает, а даже если и знает название фирмы производителя, то это название не всегда о чем-то говорит. Здесь можно согласиться с авторами в том, что известность, товарный знак фирмы дают конкурентные преимущества фирме, но это не играют решающую роль.

Все ранее перечисленные недостатки в определении понятия конкурентоспособности на наш взгляд устранены в работе Фасхиева Х.А.3 и само понятие звучит следующим образом: «конкурентоспособность товара – это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка». Определение учитывает отношение потребителя, соотношение цены и качества, выгоду, то есть прибыльность производителя и привязку его к конкретному рынку или его сегменту.

Если обобщить высказываемые различными авторами взгляды на конкурентоспособность фирм и организаций, можно сделать вывод, что конкурентоспособными считать можно те хозяйствующие субъекты, которые функционируют эффективно или же предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги. В этом смысле проработка проблемы конкурентоспособности активных экономических субъектов мало чем отличается от уровня осмысления конкурентоспособности изделий.

Что касается конкурентоспособности регионов, то М.Портер отмечал, что не ясно применительно к стране, что такое конкурентоспособность. В дальнейшем в этой же работе автор попытался свести конкурентоспособность страны к продуктивности использования ресурсов. Несомненно, такой взгляд на проблему устанавливает тождественность конкурентоспособности и экономической эффективности. Известно высказывание М.Эрлиха и Дж.Хайна о том, что конкурентоспособность-это способность страны или фирмы продавать свои товары. Эксперты международной организации «Всемирный экономический форум», выделяют большое количество экономических факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность экономики в целом. Их насчитывают несколько сот. К ним, в числе прочих, относятся:

-эффективность промышленности;

-степень рыночной ориентации;

-динамизм финансовой системы;

-человеческие ресурсы;

-природные ресурсы;

-социально политическая стабильность и т.д.

Можно сделать следующие выводы. Прежде всего, очевидно, что конкурентоспособность — это свойство практически любых экономических объектов. Независимо от физической природы и выполняемых функций все изделия, а также производственные системы их изготовляющие и использующие, могут рассматриваться в контексте проблемы конкурентоспособности, причем такой аспект анализа диктуется не абстрактными соображениями, а сугубо практическими интересами конкретной экономической деятельности. Далее, конкурентоспособность, видимо, может в определенных условиях оказаться тождественной таким экономическим категориям, как качество, или эффективность. Отсюда следует, что с операционной точки зрения для решения проблемы конкурентоспособности могут привлекаться традиционные теоретические и практические методы и средства решения экономических задач, связанных в той или иной степени с проблематикой качества и эффективности.

 

2.2 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

 

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

  1. Появление новых конкурентов.
  2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.
  3. Сила позиции поставщиков.
  4. Сила позиции покупателей.
  5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли

    Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

    Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

    1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

    2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок.

    Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

    3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

    4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

    5. Доступом к системе товародвижения.

    Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

    6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

    7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

    8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

    Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

    Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

    1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

    2. Наличием возможности смены поставщиков.

    3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

    4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

    Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

    1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

    2. Затратами, связанными с этим переключением.

    3. Объемом закупаемых продуктов.

    Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

    Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

    Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

    Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

    2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

    Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

    Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

    Рыночный лидер-организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов»-это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

    Рыночный претендент- организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

    Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

    Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

    В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

    Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

    1. Другие производители напитков «кола».

    2. Производители недиетических прохладительных напитков.

    3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

    4. Производители безалкогольных напитков.

    5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

    Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.

    Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования.

    В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

    Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

    1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

    2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

    3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

    Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

     

     

    1.2 Методы изучения конкурентов

     

     

     

    У конкурентов можно найти множество видимых и невидимых преимуществ. Изучение соперников по бизнесу позволяет обнаружить риски, которые следует учитывать. Понимая поведение конкурента, можно оценить свое место на рынке и лучше узнать своих покупателей. Общая цель изучения конкурентов состоит в достижении конкурентных преимуществ и получении большего дохода.

    Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию.

    Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

    Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.

    В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.

    Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.

    Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Теперь рассмотрим другие составляющие ситуационного анализа. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д.

    Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. «Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

    Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

    Потенциальные конкуренты – это 1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2). Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

    Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

    Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.
    

    Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.
    

    Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:
    

    –  первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
    

    –  второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.
    

    Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.
    

    Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.
    

    В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
    

    К таким аспектам относятся: стратегия в области экспансии на рынке;  стратегия в области ценовой политики;  стратегия в области технологии и др.
    

    При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.
    

    Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
    

    –  фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;
    

    –  фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;
    

    – крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;
    

    –   крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
    

    – мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
    

    При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.
    

    Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм.
    

    От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру.
    

    По инструментам реакции выделяют, уже упомянутые, ценовые и неценовые методы.
    

    По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает положительная эластичность.
    

    Так, при увеличении цены основным конкурентом 274 фирмы тоже повышают свои цены, и лишь 2 снижают; при снижении цены основным конкурентом 40 фирм снижали ее, а 8 повышали, действия остальных не носили столь выраженной зависимости. Аналогичная ситуация складывается и при снижении или увеличении основным конкурентом расходов на продвижение товара.
    

    Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:   большая дифференциация в издержках конкурирующих фирм;   сильная рыночная концентрация;   рыночная дифференциация;   быстрый рост рынка.
    

    Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.
    

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2 Оценка и анализ конкурентов предприятия на примере ЗАО «Тандер»

     

    2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

     

    ЗАО «Тандер» (г.Краснодар) — холдинговая компания группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», которая является крупнейшей в России по объемам продаж в сфере торговли продуктами питания. Большинство магазинов группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском федеральных округах. Группа управляет собственной логистической системой, включающей 5 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, насчитывающим около 450 автомобилей.

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России Ха 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства № 2214), является юридическим лицом, действует на основании устава (Приложение А) и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит» (зарегистрированное по адресу: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185, ОГРН 1032304945947, ИНН 2309085638.

    Полное фирменное наименование общества — закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Тандер». Полное фирменное наименование общества на английском языке; Joint Stock Company «Tander». Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке: ISC «Tander».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

        Общество осуществляет следующие основные виды деятельности;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    В настоящее время ОАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» (ЗАО «Тандер») по всей столице Республике Адыгея.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из направлений:

    – департамент по стандартам и технологиям работы гипермаркетов;

    – финансовый департамент;

    – департамент по группе товаров собственной марки;

    – департамент по ценообразованию и статистике;

    – департамент по маркетингу и аналитике;

    – департамент по работе с инвесторами;

    – департамент по ревизионной работе;

    – департамент по логистике;

    – департамент по персоналу;

    – департамент по обучению;

    – департамент по местным закупкам;

    – департамент по корпоративным закупкам;

    – департамент по закупкам товаров промышленной группы;

    – департамент по закупкам алкогольной продукции;

    – департамент по информационным технологиям;

    – департамент по развитию;

    – департамент по экономической безопасности;

    – департамент по транспорту;

    – департамент по строительству;

    – департамент по продажам;

    – департамент проектов.

    Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Именно в руках руководителя сосредоточены все рычаги управления компанией, и от него зависит принятие какого-либо управленческого решения. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

    Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем:

    – освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию;

    – создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

    – повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста;

    – централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров;

    – дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов;

    – стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    – улучшает координацию в функциональных областях.

    В то же время существуют и определенные недостатки анализируемой структуры управления, к которым следует отнести: усложнение взаимосвязей между подразделениями отдельных департаментов; затрудняется координация работы различных отделов и департаментов (координация возможна только при участие руководителя департамента (отдела); проявляется тенденция к чрезмерной централизации (вся власть управления сосредоточена в руках Генерального директора); содействие узкой специализации подразделений; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Ввиду значительных размеров организации, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной.

    На основе данных финансовой отчетности предприятия проведем анализ показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 2.1).

     

     

    Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, % 

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    1 Выручка от продаж, тыс.руб.

    65695 

    89967 

    129455 

    24272 

    39488 

    136,95

    143,89

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    53061 

    71934 

    103087 

    18873 

    31153 

    135,57

    143,31

    3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

    10504 

    15061 

    22388 

    4557 

    7327 

    143,38

    148,65

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

    2127 

    2973 

    3980 

    846 

    1007 

    139,77

    133,87

    5 Прибыль до налого-обложения, тыс.руб.

    1836 

    2946 

    4887 

    1110 

    1941 

    160,46

    165,89

    6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.

    3545 

    7969 

    16050 

    4424 

    8081 

    224,80

    201,41

    7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

    12011 

    18437 

    21504 

    6426 

    3067 

    153,50

    116,64

    8 Среднеспи-

    сочная численность персонала, чел.

    39500 

    44160 

    59135 

    4660 

    14975 

    111,80

    133,91

    9 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    3887 

    5659 

    8689 

    1772 

    3030 

    145,59

    153,54

    10 Затраты на 1

    руб. проданной продукции, коп.

    0,97 

    0,97 

    0,97 

    0,00 

    0,00 

    100

    100

    11 Рентабельность производства, %

    4,01 

    4,13 

    3,86 

    0,12 

    -0,27 

    12 Рентабельность продаж, %

    3,24 

    3,30 

    3,07 

    0,06

    -0,23 

    13 Фондоотдача, руб./руб. 

    18,53 

    11,29 

    8,07 

    -7,24 

    -3,22 

    60,93

    71,48

    14 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    5,47 

    4,88 

    6,02

    -0,59 

    1,14 

    89,21

    123,36

    15 Период оборачи-ваемости оборотных средств, дней

    66,73 

    74,80 

    60,63 

    8,07 

    -14,17 

    112,09

    81,06

    16 Производительность труда, тыс. руб./чел.

    1,66 

    2,04 

    2,19 

    0,37 

    0,15 

    122,89

    107,35

    17 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 

    8,20

    10,68 

    12,24 

    2,48 

    1,57 

    130,24

    114,61

     

    На основе таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что выручка от продаж почти увеличилась за исследуемый трехлетний период в два раза с 65695 тыс. руб в 2006 году до 129455 тыс. руб. в 2008 году, что произошло как вследствие роста объемов продаж, так в связи с ростом цены реализации продаваемого товара. Выручка от продаж в 2007 году выросла на 24272 тыс. руб по отношению к базисному году (темп роста составил 136,95%) и на 39488 тыс. руб в отчетном 2008 году (темп роста 143,89%). Себестоимость проданной продукции имеет также положительную динамику: абсолютный рост составил 18873 тыс. руб (темп роста 135,57%) в 2007 году, 31153 тыс. руб в отчетном году (темп роста 143,31%). Анализируя динамику управленческих расходов, необходимо отметить их увеличение с 10504 тыс. руб. в 2006 году до 15061 тыс. руб. в 2007 году и до 22388 тыс. руб. Темп роста управленческих расходов (143,38% и 148,65% соответственно 2007 и 2008 годам) превышает темп роста себестоимости проданной продукции, что позволяет говорит о возможности их сокращения.

    Прибыль от продаж увеличилась с 2127 тыс. руб в 2006 году до 3980 тыс. руб. в отчетном 2008 году. Соответственно отмечается роста прибыли до налогообложения с 1836 тыс. руб. в 2006 году до 4887 тыс. руб в отчетном году. В отчетном году величина прибыли до налогообложения превышает прибыль от продаж в связи с тем, что величина прочих доходов превышает величину прочих расходов. Эффективность работы предприятия подтверждается положительными величина рентабельности производства и продаж. Рентабельность производства увеличилась на 0,12% в 2007 году и снизилась на 0,27% в отчетном 2008 году. Рентабельность продаж несколько увеличилась в 2007 году (на 0,06%), снизилась в 2008 году, составив 3,07%. Ухудшение показателей рентабельности производства и продаж в отчетном году связано с ухудшением экономической ситуацией в России на фоне глобального финансового кризиса, со снижением покупательского спроса, ростом инфляции в последнем квартале 2008 года, снижением притока заемных ресурсов, ростом дебиторской задолженности потребителей, значительным ростом кредиторской задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, что подтверждается данным бухгалтерского баланса ЗАО «Тандер» за 2008 год.

    Значительный рост стоимости основных средств предприятия с 3545 тыс. руб. в 2006 году до 16050 тыс. руб. в 2008 году связан со вводом новых торговых площадей, приобретением торгового оборудования. Темп роста составил 224,80% в 2007 году по отношению к предыдущему 2006 году и 201,41% в отчетном году по отношению к 2007 году, что превышает соответствующие темпы роста выручки от продаж. Отрицательная динамика фондоотдачи (снижение на 7,24 руб. в 2007 году, на 3,22 руб в отчетном году) в данном случае не свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. В связи увеличением товаров на складах, отмечается рост среднегодовой стоимости оборотных средств с 12011 тыс. руб. в 2006 году до 18437 тыс. руб. в 2007 году (рост составил 6426 тыс. руб., темп роста 153,50%), до 21504 тыс. руб. в 2008 году (рост 3067 тыс. руб., темп роста 116,64%). Увеличение товарных запасов тоже происходило в связи с ростом торговых площадей, увеличением закупок товаров для новых магазинов. В то же время коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос с 5,47 раз в базисном году до 6,02 в отчетном году, соответственно, произошло снижение продолжительности их оборота с 66,73 дня в 2006 году до 60,63 дня в отчетном году. Открытие новых торговых площадей потребовало прием новых работников, среднегодовая численность которых увеличилась с 39500 чел в 2006 году до 44160 чел. в 2007 году (прирост составил 4660 чел.), до 59135 чел. в 2008 году (прирост равен 14975 чел. темп роста 133,91%). Среднемесячная заработная плата составила 8,2 тыс. руб в 2006 году, 10,68 тыс руб в 2007 году, 12240 руб в 2008 году. Рост численности персонала и среднемесячной заработной платы привел к росту фонда оплату труда с 3887 тыс. руб. в базисном году до 8689 тыс. руб. в отчетном году. Производительность труда выросла с 1,66 тыс. руб. в 2006 году до 2,19 тыс. руб. в отчетном году. Необходимо отметить, что незначительная величина определяется целью деятельности предприятия ЗАО «Тандер», работники которой обеспечивают всю торгово-оперативную деятельность торговой сети «Магнит», имеющей отдельную отчетность, но не имеющую свой торгово-оперативный персонал. Темп роста фонда оплаты труда (145,59% в 2007 году, 153,54% в 2008 году) значительно превышает темп роста производительности труда (122,89% в 2007 году, 107,35% в 2008 году), что говорит о неполном эффективном использования трудовых ресурсов предприятия.

    Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году. Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года — 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года. Доля продаж этих товаров в гипермаркетах составляет всего 5.12% против 12,4% в формате «магазин у дома», т.к. при значительной разнице в количестве наименований товаров в обоих форматах предлагается равное количество товаров.

    102913 0044 2 Методы изучения конкурентов коммерческого предприятия

    В 2008 году Компания открыла распределительный центр (центр логистики) в Славянске-на-Кубани. Общая площадь девяти распределительных центров на 31 декабря 2008 года составила 175872 кв.м. В отчетном году автопарк Компании увеличился на более чем 360 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 1165, что позволило значительно сократить транспортные издержки. В 2008 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 72%, что также является драйвером роста валовой маржи. Компании активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2008 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 59135, из которых 44986 – это персонал магазинов, 8635 заняты в логистической составляющей Компании, 4096 работают в филиалах, 1418 – сотрудники Головной Компании.

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

    Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ЗАО «Тандер» в относительном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 2.2.

     

    Таблица 2.2 – Коэффициенты финансовой устойчивости

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г. 

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент автономии

    0,15 

    0,13

    0,15 

     

     

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)

     

    5,71 

    6,89 

     

    5,61 

     

    -0,1 

     

    98,3 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

     

    3,21 

    3,64 

     

    3,67 

     

    0,46 

     

    114,4 

    Коэффициент отношения собственных и заемных средств

     

    0,18 

     

    0,15 

     

    0,18 

     

     

     

     

    Коэффициент маневренности 

    0,11 

    0,11 

    0,08 

    -0,03 

    72,7 

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

     

    0,80 

    0,76 

     

    0,76 

     

    -0,04 

     

    94,5 

    Коэффициент имущества производственного назначения

     

    0,96 

     

    <

    0,97 

     

    0,94 

     

    -0,02 

     

    98,2

    Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств

     

    0,82 

     

    0,84 

     

    0,80 

     

    -0,02 

     

    97,6 

    Коэффициент краткосрочной задолженности

    1,077 

    1,52 

    0,902 

    -0,175 

    119,4 

    Коэффициент кредиторской задолженности

    1,063 

    0,904 

    1,835 

    0,772 

    172,6 

     

     

    Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно некоторое снижение финансовой устойчивости предприятия.

    Коэффициент автономии за анализируемый период не изменился и в 2008 году составил 0,15. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период снизился на -0,10 и в 2008 г. составил 5,61. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге отмечается увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за анализируемый период увеличился на 0,46 и в 2008 году составил 3,67. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу баланса предприятия) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за анализируемый период снизился на 0,03 и в 2008 году составил -0,08. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЗАО «Тандер» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами», за анализируемый период снизился на -0,04 и на конец декабря 2008 года составил 0,76. Таким образом, показатель находится на уровне нормативного значения (0,6 – 0,8). Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

    Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия – анализ возможности для предприятия покрыть все его финансовые обязательства – представлен в таблице 2.3.

     

    Таблица 2.3 – Показатели ликвидности и платежеспособности ЗАО «Тандер»

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г. 

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент абсолютной ликвидности

    0,01 

    0,01 

    0,12 

    0,12 

    923,1 

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

     

    0,21 

     

    0,15 

     

    0,24 

     

    0,03 

     

    112,9 

    Коэффициент текущей ликвидности

    4,19 

    3,71 

    3,38 

    0,81 

    80,7 

    Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

    0,76 

    0,73 

    0,7 

    -0,06 

    92,1 

    Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

     

     

    1,59 

     

     

     

    Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – 2006 год значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,01. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,12.

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя — 0,6 – 0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60 – 80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода — 2006 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,21. В 2008 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 0,24.

    Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится выше нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода – 2006 г. значение показателя текущей ликвидности составило 4,19. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 3,38.

    Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 1,59, что говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как показатель больше единицы.

    Динамика количества магазинов торговых сетей приведена в таблице 2.4.

     

    Таблица 2.4 – Динамика количества магазинов торговых сетей в 2005 – 2008 г.г.

    Юридическое название 

    Бренд 

    Основные форматы 

    Количество магазинов 

    Темпы прироста, % 

    2005 г. 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    X5 Retail Group N.V 

    Пятерочка, Перекресток 

    Супермаркет,

    Магазин у дома, гипермаркет

    446 

    619 

    868 

    1077 

    38,8 

    40,2 

    24,1 

    X5 Retail Group N.V 

    Карусель 

    Гипермаркет  

    6 

    19 

    22 

    24 

    216,7

    15,8

    9,1

    Магнит, ОАО 

    Магнит 

    Магазин у дома, гипермаркет

    1501

    1893

    2197

    2579

    26,1

    16,1

    17,4

    МЕТРО Кэш энд Керри, ООО 

    Metro C&C

    Гипермаркет 

    22

    31

    39

    47

    40,9

    25,8

    20,5

    Ашан, ООО 

    Ашан, Ашан-Сити 

    Гипермаркет 

    7

    14

    18

    32

    100,0

    28,6

    77,8

    Дикси групп, ОАО 

    Мегамарт, Минимарт, Дикси, V-mart

    Дискаунтер, супермаркет, гипермаркет 

    211

    315

    388

    488

    49,3

    23,2

    25,8

    Седьмой Континент, ОАО 

    Седьмой Континент, Наш гипермаркет

    Супермаркет, гипермакет 

    111

    123

    127

    140

    10,8

    3,3

    10,2

    Лента, ООО 

    Лента 

    Гипермаркет 

    10

    14

    26

    34

    4,0

    85,7

    30,8

    О’Кей, ООО

    О’Кей, О’Кей-экспресс

    Гипермаркет, супермаркет 

    6

    12

    26

    36

    100,0

    116,7

    38,5

     

     

    2.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

     

    Анализ конкурентоспособности предприятия начнем с анализа миссии предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рис. 2.2.

    В целом любая идеальная управленческая схема не может сама по себе
    гарантировать качество работы, в лучшем случае она предусматривает
    прочность и стройность системы управления на    предприятии.

    Основные цели и направления деятельности предприятия формируются обычно в форме: деловых установок и принципов; периодических заявлений руководства; долгосрочных и текущих планов.

    102913 0044 3 Методы изучения конкурентов коммерческого предприятия

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия (таблица 2.5).

     

    Таблица 2.5 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    Преимущества 

    Недостатки 

    Лидер по числу магазинов 

    Низкая рентабельность 

    Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

    Отсутствие франчайзинговых сетей

    Преимущества 

    Недостатки

    Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода

    Небольшая доля собственных магазинов

    Низкая долговая нагрузка 

    Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

    Низкая величина прямых затрат 

    Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

    Возможности 

    Риски 

    Развитие мультиформатности 

    Усиление конкуренции в отрасли 

    Расширение территории деятельности

    Приход на рынок зарубежных игроков

    Дальнейшее развитие брэнда private label1

    Снижение потребительского спроса

    Дальнейшее совершенствование логистической сети

    Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах

    Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

     

    В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации. Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2008 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Магнит не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2006 гг. до 28% в 2010-2011 гг.

    Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

    Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label n реализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

    Перейдем к характеристике основных конкурентов.

     

    2.3 Анализ конкурентов предприятия

     

    Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

    Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

    X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». 18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. На 31 декабря 2008 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

    МЕТРО Кэш энд Керри. В 2008 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2006 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

    Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2008 году открыто 4 торговых объекта в Москве, Ростовской области, Новосибирской области и Краснодарском крае. Кроме того, Auchan управляет 11 мини-гипермаркетами «Ашан-сити» (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети «Рамстор») в Москве, Екатеринбурге, Московской области и Санкт-Петербурге. Общая торговая площадь сети в 2008 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.

    Дикси. По состоянию на 29 декабря 2008 года ОАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском. Всего в 2008 году открыто 106 магазинов, а 6 магазинов были закрыты за период с 1.01.2008 до 29.12.2008 из-за изменившихся условий рынка и конкурентной среды. Общая торговая площадь магазинов сети выросла в 2008 года на 40 тыс. кв. м до 191 тыс. кв. м. В 2008 году общая выручка ОАО «Дикси Групп» в рублях составила 48,2 млрд., что на 32% аналогичного показателя 2007 года (36,6 млрд. руб.).

    Седьмой Континент. В 2008 году ОАО «Седьмой Континент» открыло 14 магазинов, в том числе 3 гипермаркета. В связи с оптимизацией структуры сети в Калининграде, закрыт 1 магазин «Седьмой Континент – Рядом с домом» торговой площадью 230 кв. м. По состоянию на конец декабря 2008 года ОАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов, в Москве и Московской области (119 супермаркетов и 3 гипермаркета), Калининграде и Калининградской области (10 супермаркетов), Санкт-Петербурге (1 гипермаркет), Рязани (1 гипермаркет), Челябинске (1 гипермаркет), Минске, Республика Беларусь (1 гипермаркет), Перми (1 супермаркет и 1 гипермаркет), и в Ярославле (1 супермаркет и 1 гипермаркет).

    Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них 14 – в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, два в Нижнем Новгороде, два в Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Омске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах Саратове и Пензе. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «ЛЕНТА» сегодня являются свыше 2,5 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

    О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России: 13 гипермаркетов, 10 супермаркетов и 1 торгово-развлекательный центр в Санкт-Петербурге, 1 гипермаркет в Мурманске, 2 гипермаркета в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет в Тольятти, 1 гипермаркет в Красноярске. По результатам 2007 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2006 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8.200 сотрудников.

    В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят

    1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-»)

    2. МЕТРО Кэш энд Керри.

    3. Ашан.

    4. Дикси.

    5. Седьмой Континент.

    В порядке убывающей значимости выделим определяющие факторы конкурентоспособности (таблица 2.6) и рассчитать ее количественные параметры (таблица 2.7).В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке.

     

    Таблица 2.6 – Факторы конкурентоспособности

    Факторы  

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты 

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

    Качество товаров

    Среднее, сертификаты качества

    Среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Местонахождение 

    «Вблизи у дома»

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    Уровень цены 

    Выше средней 

    Выше средней 

    Средняя цена 

    Средняя цена 

    Выше средней на 50% 

    Ниже средней 

    Дизайн 

    Неординарная форма изделий 

    Неординарная форма изделий

     

     

     

     

    Исключительность товара 

    Товары для собственного брэнда

    Товары произведенные для данного брэнда

     

    Товары, произведенные во Франции и по французской технологии

     

    Товары произведенные для данного брэнда

    Ассортимент 

    Ограниченный, примерно 15000 наименований

    Ограниченный, примерно 12000 – 15000 наименований

    Свыше 20000 наименований, меняется от сезона к сезону, учитывается спрос

    Свыше 20000 наименований

    Свыше 18000 наименований,

    Свыше 18000 наименований, учитывается спрос

    Продажное обслуживание

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Время работы 

    8.00 – 21.00

    Круглосуточно

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    Круглосуточно

    Репутация фирмы у населения

    Средняя

    Средняя

    Средняя

    Высокая

    Высокая

    Высокая

     

     

    Таблица 2.7 – Расчет конкурентоспособности ЗАО «Тандер» по отношению к конкурентам

     

    Параметры 

    Ведомость параметров

    ai

    ЗАО «Тандер»

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

    Качество 

    0,20 

    0,9 

    0,18 

    0,9 

    0,18 

    0,7 

    0,14 

    0,7 

    0,14 

    0,6 

    0,12 

    0,4 

    0,08 

    Местонахождение 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    0,5 

    0,09 

    0,9 

    0,162 

    0,7 

    0,126 

    1,0 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    Уровень цены 

    0,15 

    0,7 

    0,105 

    0,7 

    0,105 

    0,9 

    0,135 

    0,9 

    0,135 

    0,3 

    0,045 

    1,0 

    0,15 

    Дизайн 

    0,11 

    0,9 

    0,099 

    0,7 

    0,077 

    0,5 

    0,055 

    0,5 

    0,055 

    0,6 

    0,066

    0,4 

    0,044 

    Исключительность товара 

    0,10 

    1,0 

    0,1 

    1,0 

    0,1 

    0,2 

    0,02 

    0,2 

    0,02 

    0,8 

    0,08 

    0,3 

    0,03 

    Ассортимент 

    0,09 

    0,9 

    0,081 

    0,7 

    0,063 

    0,5 

    0,045 

    0,6 

    0,054 

    0,5 

    0,045 

    0,1 

    0,009 

    Послепродажное обслуживание 

    0,08 

    0,9 

    0,072 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0

    Время работы 

    0,05 

    0,8 

    0,04 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035 

    0,5 

    0,025 

    0,4 

    0,02 

    Репутация фирм и товара 

    0,04 

    0,0 

    0,0 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,7 

    0,028 

    0,3 

    0,012 

    S ai pi

    Е = 1,00 

    0,857 

    0,687 

    0,628 

    0,601 

    0,589 

    0,525 

     

     

     

    Преимущества ЗАО «Тандер» выше по сравнению с конкурентом № 5 на 33,2%, с № 4 – на 26,8%, с № 3 на 25,6%. Относительно этих конкурентов ЗАО «Тандер» занимает устойчивое положение на рынке. Конкурентоспособность ЗАО «Тандер» относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%.

    Кроме того, ценовая политика Группы «Тандер» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2. Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Магнит» располагает значительным опытом работы в регионах:

    – наблюдавшийся в 2002 – 2008 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса Группы.

    3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

    4 Узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет Группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

    5 Эффективная система логистики. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

    6 Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

    7 ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2008 г. сеть «Магнит» насчитывала 2568 магазинов в формате магазин у дома и 14 гипермаркетов, расположенных в более чем 856 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2008 года насчитывалось 1,013 магазинов, в Приволжском регионе – 744, в Центральном – 642, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 116 и 67 соответственно.

    8 Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных1 центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Направления совершенствованию методов изучения конкурентов

     

    3.1 Предложения совершенствования методов изучения конкурентов

     

    Сегодня в современной деловой среде появилась новая, весьма обнадеживающая тенденция — предприятия постепенно стали использовать все более тонкие инструменты управления. Стало важным не просто продать как можно больше, но и сделать это осмысленно, ориентируясь не только на сегодняшний день, но и на перспективу. Одним из таких, новых пока для нашего бизнеса, инструментов, является маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ предшествует разработке маркетинговой стратегии (ассортиментной политике, политике ценообразования, системе продвижения и стимулирования сбыта, системе продаж, системе обслуживания клиентов) и используется для взвешенного принятия управленческих решений. Для начала необходимо понять, что представляет собой рынок, какова ситуация и как она развивается. Какие конкуренты действуют на рынке, в чем их особенности, сильные и слабые стороны. Далее точно определить, кто может быть потребителем выпускаемой предприятием продукции или представляемой услуги, в чем он заинтересован, чего ждет, какого образа жизни придерживается.

    Прежде чем начинать изучать конкурентов необходимо выделить параметры анализа и точно определить, как вы будете использовать полученную информацию. Это очень важный этап в изучении конкурентов, он избавит от трат времени на получение информации не представляющей практической ценности.

    Первый шаг в изучении конкурентов — это составить их перечень. Важно помнить, что конкурент — это организация, предлагающая аналогичные (по характеристикам, качеству, удовлетворяемым потребностям) вашим товары/услуги для тех же сегментов рынка. Довольно часто предприятия допускают две ошибки при составления такого перечня. В одном случае, список получает очень маленьким, либо организация вообще уверена в том, что у нее нет конкурентов. Такая ошибка приводит к потере бдительности, сотрудники почивают на лаврах и не успеют заметить, когда конкуренты (которые есть в любом случае, независимо от того рассматривают их в таком качестве или нет) обходят их и завоевывают лидирующие позиции. В другом случае, перечень конкурентов получается настолько большим, что не представляется возможности изучить все компании попавшие в него. В таком случае, тоже никакого анализа не проводится, т.к. это представляется абсолютно нереальным. Поэтому стоит стремиться к тому, чтобы список ваших конкурентов насчитывал 5 — 15 конкурентов (в зависимости от отрасли и специфики производимой продукции или услуги).

    После того, как составлен список конкурентов, необходимо решить, для каких целей нужна информация о конкурентах.

    Наиболее распространены следующие цели анализа конкурентов:

    — выявление незаполненных ниш и их использование;

    — использование находок конкурентов, передового опыта;

    — выявление и использование своих конкурентных преимуществ;

    — выявление своих слабых сторон относительно конкурентов, работа по их устранению;

    — корректировка своей ценовой и ассортиментной политики с учетом ситуации, сложившейся на рынке;

    — грамотное построение презентации для клиентов с акцентом на свои сильные стороны и отличия от конкурентов.

    На основе целей анализа выделяются параметры анализа. А так как одна из основных целей маркетингового анализа — разработка маркетинговой стратегии, то важно сравнить свой комплекс маркетинга с комплексом маркетинга конкурентов.

    Поэтому практически стандартными параметрами анализа являются следующие:

    — цены конкурентов;

    — ассортимент конкурентов;

    — способы продвижения (виды рекламы, стимулирования сбыта, использование связей с общественностью);

    — каналы сбыта (прямые продажи, продажи через дистрибьюторов, продажи через розничные сети и т.д.).

    Кроме этих параметров каждое предприятие может выделить и более специфические параметры под свою специфику и специфику отрасли.

    Следующий шаг в изучении конкурентов — определиться, какие методы в большей мере подходят для получения информации по каждому параметру.

    Рассмотрим основные методы изучения конкурентов.

    1. Сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама. Получение информации из открытых источников целесообразно начинать с изучения сайтов конкурентов. Изучение сайтов — один из наиболее простых и дешевых способов исследования конкурентов. Особый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у конкурента. Также можно проанализировать параметры самого сайта (без относительно содержания): место расположения сайта (платный или бесплатный хостинг), информативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, наличие дополнительных материалов (например, тематических статей).

    Далее можно перейти к анализу публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл обратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по отрасли, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание ваших конкурентов; высказывания конкурентов; оценки работы фирм-конкурентов другими участниками рынка.

    Анализ сайтов и СМИ можно проводить за счет собственных ресурсов предприятия. Для этого каждый сотрудник, работающий с прессой или интернет, должен знать на какую информацию важно обращать внимание, что и каким образом фиксировать, кому передавать собранную информацию. Удобно создать специальный рубрикатор, который будет соответствовать параметрам анализа конкурентов и фиксировать информацию в соответствии с ним. Желательно, чтобы в   обязанности  одного из сотрудников (например, маркетолога или менеджера по продажам) входил регулярный сбор информации с других сотрудников, ее систематизация. В таком случае, при необходимости принять определенные решения, вся необходимая информация уже будет собрана.

    Не требует больших затрат и изучение рекламы конкурентов (объявлений, рекламных плакатов, банеров и др.). Такой анализ в упрощенной виде также можно провести имеющимися ресурсами.

    Параметры анализа рекламы конкурентов могут быть следующие — рекламные слоганы (на что делают упор), на кого рассчитана реклама, где опубликована, периодичность публикации. Такой анализ можно проводить как разовые акции, например, в течение 1 недели каждый квартал, а можно поставить на постоянную основу. Если это разовая акция, то к ней можно привлечь всех сотрудников. Их задача будет состоять в том, чтобы записывать информацию об увиденной рекламе (под дороге на работу, в метро на улице, по телевизору).

    Использование открытых источников для изучения конкурентов является самым простым и малозатратным методом, им могут воспользоваться практически все компании. Основная сложность — это поставить сбор и анализ информации на регулярную основу. Но для этого требуется, прежде всего, хорошо отлаженная система управления, при которой деятельность не только планируется, но и регулярно контролируется, а также используются соответствующие мотиваторы.

    2. Пробные покупки, переговоры. Другим, достаточно эффективным методом изучения конкурентов является наблюдение в процессе покупки или переговоров. Суть метода заключается в том, что специально обученные агенты играют роль «покупателей», оценивая в процессе совершения покупки (переговоров) конкурентов: их систему работы с клиентами, уровень обслуживания, общий имидж. В процессе пробной покупки с помощью специальных вопросов может быть собрано большое количество дополнительной информации. Если провести пробную покупку еще и в самой организации, то появляется хорошая возможность оценить собственные конкурентные преимущества, а также слабые стороны относительно конкурентов.
    При использовании данного метода необходима тщательная подготовка. В ходе подготовительных работ необходимо: определить критерии оценки, количество покупок и точек, время совершения покупки, описать параметры оценок, подготовить бланки для заполнения «покупателями», провести инструктаж «покупателей», определить какие вопросы нужно задавать, на что обратить особое внимание, в какой форме предоставлять отчет.

    3. Исследование конкурентов на выставке.
    Этот способ аналогичен пробной покупке, только наблюдение и переговоры осуществляются на выставке. В ходе наблюдения стоит обратить внимание, насколько активно работают ваши конкуренты с клиентами.

    4. Опрос клиентов о конкурентах.
    Наверняка каждый руководитель время от времени задается вопросом: кто лучше его фирма или конкуренты, в чем фирма уступает конкурентам, а в чем превосходит. Лучше всего на этот вопрос могут ответить клиенты компании. Больше шансов получить информацию от клиентов, с которыми установились хорошие отношения, от клиентов, когда-то отказавшихся от фирм-конкурентов в вашу пользу, а также у клиентов, которые закупают продукцию и ваших конкурентов (например, региональные дистрибьюторы продуктов питания), т. к. они имеют деловые контакты с вашими конкурентами и могут сравнивать. При проведении опроса клиентов, нужно быть готовыми к тому, что не все клиенты согласятся принять в нем участие. Однако, можно сформировать условия, которые повысят процент откликов. К таким условиям относятся: краткость анкеты (желательно 1 – 2 страницы), содержание анкеты (понятность, наличие у респондента необходимой информации), мотивация (нужно подумать чем можно заинтересовать клиентов). Существует закономерность — чем более лоялен клиент, с тем большей охотой он примет участие в опросе. Хотя лояльность и формируется достаточно долго, затраты на это всегда окупаются.

    5. Использование подбора персонала. В качестве вспомогательного метода анализа конкурентов можно использовать подбор персонала. Любая компания время от времени подбирает новых сотрудников. Довольно часто на собеседования приходят специалисты из компаний конкурентов. В ходе беседы можно узнать о конкурентах интересную информацию, получить взгляд изнутри. Даже, если кандидат лоялен к бывшему работодателю и не разглашает конфиденциальную информацию, все равно многое в его ответах и поведении может представлять интерес. Даже, если кандидат не подошел, информация полученная от него может быть полезной.

    6. Опрос собственных сотрудников. Опрос собственных сотрудников как метод изучения конкурентов достаточно прост и дешев. Особое значение он приобретает, когда в компании не принято фиксировать и систематизировать информацию, когда все данные находятся «в головах» персонала. Довольно часто сотрудники, которые в процессе работы сталкиваются с конкурентами, получают отзывы клиентов, где они высказывают мнения, замечания, сравнивая вас с конкурентам, никому не передают такую информацию.
    Если в компании сложилась такая ситуация, то можно провести опрос персонала и перевести данные из голов на бумагу. А в дальнейшем ввести систему регулярного учета такой информации, заполнения карточки конкурентов. В такие карточки вносится вся информация о конкурентах, независимо от метода получения информации.

    Итак, оценить положение компании на рынке, выстроить линию поведения, отличную от конкурентов, сделать недочеты конкурентов своими преимуществами, поучиться у конкурентов — все это позволяет сделать анализ конкурентов. Но не стоит увлекаться поисками ноу-хау у конкурентов. Нет такого «волшебства», которое сделало вашего конкурента лидером. Для достижения ведущих позиций на рынке нужно проделать долгую работу по формированию имиджа, по отладке всех систем компании.

     

    3.2 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

     

    Как было указано в предыдущем главе, исследуемое предприятия кредитоспособно, финансово устойчиво, обладать высокими конкурентными преимуществами, в то же время современный экономически и финансовый кризис коснулся ЗАО «Тандер» в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах, что в свою очередь может грозить значительным снижением конкурентоспособности предприятия. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

    В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом ЗАО «Тандер» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

    Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ЗАО «Тандер» включают:

    — сокращение затрат;

    — увеличение поступления денежных средств в организацию;

    — проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

    — определение стратегии развития организации;

    — проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

    Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

    Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

    Основные направления деятельности по снижению затрат ЗАО «Тандер»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

    Руководству ЗАО «Тандер» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

    В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

    – дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

    – развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

    – формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

    – достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

    1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты). По положению на 01.01.2009 года ЗАО «Тандер» располагало четырнадцатью действующими гипермаркетами (таблица 3.1).

    Таблица 3.1 – Характеристика гипермаркетов «Магнит»

    Расположение 

    Численность населения 

    Общая площадь, кв.м.

    Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

    Площадь для сдачи в аренду, кв.м.

    открыты в 2008 году

    Краснодар 

    800000 

    11283 

    4200 

    3000 

    Кингисепп 

    52000

    6264 

    2790 

    445 

    Солнечногорск 

    57600 

    11655 

    4600 

    2650 

    открыты в 2007 году 

    Камышин 

    131000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Батайск 

    107000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Анапа 

    63000 

    8270 

    4550 

    90 

    Волгодонск 

    178900

    10200

    4200

    2662

    Волгоград 

    987000

    4787

    2400

    Брянск 

    420000

    11200

    4200

    2800

    Тамбов 

    283658

    11200

    4200

    2800

    Саратов 

    900000

    11200

    4200

    2800

    Краснодар 

    800000

    21000

    6900

    5690

    Новомосковск 

    138100

    11088

    3225

    2350

    Геленджик 

    89700

    4745

    2500

     

    В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

    – «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

    – «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

    – «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

    Стратегическое направление развития нового для Общества формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека1, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

    В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

    3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

    Для многих предприятий оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства, позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне.

    При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Далее необходимо проводить снижение издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру коммерческого предприятия на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всех возможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.

    Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия, в том числе ЗАО «Тандер». В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятия одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

    Таким образом, стратегией развития конкурентных преимуществ ЗАО «Тандер» в условиях современного экономического кризиса, может являться:

    – развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

    – дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

    – укрепление лояльности к бренду;

    – минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2008 года;

    – сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2008 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы. Конкурентоспособность — это свойство практически любых экономических объектов. Независимо от физической природы и выполняемых функций все изделия, а также производственные системы их изготовляющие и использующие, могут рассматриваться в контексте проблемы конкурентоспособности, причем такой аспект анализа диктуется не абстрактными соображениями, а сугубо практическими интересами конкретной экономической деятельности. Далее, конкурентоспособность, видимо, может в определенных условиях оказаться тождественной таким экономическим категориям, как качество, или эффективность. Отсюда следует, что с операционной точки зрения для решения проблемы конкурентоспособности могут привлекаться традиционные теоретические и практические методы и средства решения экономических задач, связанных в той или иной степени с проблематикой качества и эффективности.

    В ходе анализа функционирования ЗАО «Тандер» деятельности выявлено, что развивающийся экономический кризис оказал свое определенное влияние, которое выразилось в уменьшении объемов продаж, снижении финансовой стабильности предприятия, возникновении рисков дальнейшего развития торговой сети, снижении объемов финансовых ресурсов, необходимости снижения затрат. Снижение объемов продаж обусловлено сокращением реальных доходов населения, изменений потребительских предпочтений россиян, происходит переориентация покупательского спроса населения на более дешевые товары. Хотя угроза банкротства у предприятия ближайшее время отсутствует, ей крайне необходимы финансовые средства, получаемые ранее в кредитных учреждениях. Данное положение, возможно, будет исправлено получением государственного кредита. Компания несомненно обладает рядом конкурентных преимуществ, к которым следует отнести: мультиформатный бизнес, самая широкая торговая сеть, узнаваемость брэнда, эффективная система логистики.

    На основе проведенного исследования были предложены меры совершенствования методов изучения конкурентов в целях сохранения конкурентных преимуществ корпорации, в части оптимизации системы управления, ценовой политики, оптимизации, повышении материальной и социальной заинтересованности работников в конечном финансовом результате.

    Список использованных источников

     

  6. О защите конкуренции на рынке финансовых услуг: ФЗ № 117-ФЗ от 4 июня 1999 г. ФЗ РФ (в ред. ФЗ от 30.12.2001 № 196-ФЗ // СЗ РФ. 1995. № 17, ст. 1918.
  7. Авдашева С.Б., Аронин В.А., Ахполов И.К. и др. / Под ред. А. Г. Цыганова. Конкуренция и антимонопольное регулирование.– М.: Логос, 2004.
  8. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: «Новости», 2000. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2000. № 3
  9. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 1997.
  10. Воячек И. И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. 1999. № 5.
  11. Диксон П.
    Управление маркетингом. — М.:БИНОМ, 1998.
  12. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Издательство стандартов, 1991.
  13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
  14. Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 4.
  15. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. 1995. № 11. С. 108-111.
  16. Краткий словарь менеджера / Под ред. В.П.Грошева. М., 1991.
  17. Лифиц И. М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001.
  18. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. – М.: Республика, 2002.
  19. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.–М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000
  20. Маркс К. Капитал. Т. 1—3 // Маркс К. и Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. – М.: Политиздат, 1960. Т. 23-25.
  21. Маршалл А. Принципы экономической науки, Т.1. Пер. с англ. – М.: Издательская группа «Прогресс», 1993
  22. Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1998.
  23. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н. И. Перцовский, И.А.Спиридонов, С. В. Барсукова; Под ред. Н. И. Перцовского. -М.: Высшая школа, 2001.
  24. Нельсон Р., Уинтер С.
    Эволюционная теория экономических изменений. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000.
  25. Нестеренко А.Н. Управление социально-экономическим развитием России. Концепции, цели, механизмы. — М.: Экономика, 2002.
  26. Норт Д.
    Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «Начало», 1997.
  27. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. — М.: Прогресс, 1996
  28. Ожегов С.И., Шведкова Н.Ю. Толковый словарь русского языка.–М.: Азбуковник, 2005
  29. Портер М. Конкуренция. СПб., М., Киев. Издательский дом «Вильямс», 2000.
  30. Робинсон Дж. Накопление капитал. М., 1956.
  31. Рыночная экономика: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я.Кипермана – М.: Республика, 1993.
  32. Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 1996. № 2.
  33. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1962.
  34. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997.
  35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  36. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность как национальная кадровая проблема // Высшее образование в России. 1999. №2. С.18-22
  37. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2001.
  38. Хайек Ф.А. Индивидуализм и экономический порядок. — М.: «Изограф», 2000.
  39. Штайльман
    К.
    Новая философия бизнеса. Т. III. Конкуренция и ее границы. — М, Берлин: Московский Издательский Дом, 1998.
  40. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. — М.: Экономика, 1995.
  41. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. –М.: Экономика, 1996.
  42. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика. – М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  43. Корпоративный сайт группы компаний ОАО «Магнит»

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложения

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 25.97MB | MySQL:118 | 4,701sec