Методы оценки крупных коммерческих предприятий

<

102913 0102 1 Методы оценки крупных коммерческих предприятий 1 Теоретические аспекты функционирования фирмы

 

1.1 Экономическая сущность фирмы

 

В хозяйственной практике понятия «предприятие» и «фирма» имеют некоторое отличие. Предприятие выражает технологические и организационные аспекты хозяйственной деятельности субъекта. Фирма – более общее понятие, включающее помимо указанных аспектов и правовой. Она выступает, как юридическое лицо, обладающее собственностью и производящее на рынок товары и услуги. В состав фирмы могут входить одно или несколько предприятий. Системообразующими факторами определения предприятия как основного звена национальной экономики и как самостоятельного хозяйствующего субъекта является кооперация, основанная на внутреннем разделении труда, а также реализация функций индивидуального воспроизводства и обособлении кругооборота капитала (ресурсов) [21].

Различные школы экономической науки по-разному трактуют определение фирмы как категории. Традиционная экономическая теория определяет фирму как производственно-технологическую систему, как конгломерат людей и машин. Фирма представлялась «черным ящиком», на входе, в который сосредоточиваются различные ресурсы и технология, а на выходе получается готовый продукт. Для экономической теории считалось несущественным, что происходит внутри. В таком определении фирмы особое внимание обращается на организационные аспекты её функционирования и связанные с ними резервы экономической эффективности [14].

Сегодня все большее значение приобретает неоинституционалистский подход к определению фирмы. Неоинституционалисты не рассматривают фирму как нечто данное, они хотят понять механизм ее возникновения. Зачем нужна фирма, если есть рынок? Почему бы собственникам ресурсов не функционировать как независимым товаропроизводителям, покупая факторы производства у других собственников, добавляя свой вклад и реализуя готовую продукцию потребителям?

Представитель неоинституционализма Р. Коуз сделал нестандартное для традиционной экономической теории предпочтение в пользу фактора издержек трансакций, т. е. контрактов, сделок (обычно принимавшихся равными нулю). Трансакционные издержки – это издержки ведения сделок: информационные, издержки измерения качества товаров и услуг, на разработку правил ведения контрактов, издержки уклонения от ответственности за выполнение обязательств по сделкам и т. д. Издержки трансакций никогда не бывают нулевыми, так как в реальном мире отношения собственности в значительной мере влияют на производство [13].

Исходя из этого, Р. Коуз предложил трактовать фирму как совокупность взаимовыгодных контрактов. Определение фирмы как совокупности контрактных отношений позволяет понять, что появление фирмы обусловлено, прежде всего, существованием издержек рыночного механизма (механизма цен). Путем создания организации и предоставления предпринимателю, права управлять ресурсами может сэкономить на определенных издержках рыночного механизма. Предприниматель выполняет свою функцию с меньшими издержками, так как получает факторы производства по более низким ценам, чем при рыночных трансакциях, которые он вытесняет. Если же он потерпит неудачу, то всегда может вернуться на свободный (открытий) рынок. Новизна неоинституционалистского определения фирмы заключается в том, что наряду с выгодами разделения труда внутри предприятия четко определяется граница развития фирмы. Пределы власти предпринимателя в фирме устанавливаются контрактным соглашением. В контракте записываются границы, в рамках которых предполагается деятельность поставщика товара или услуги, детально же действия поставщика определяются позднее покупателем. Следовательно, в пределах, контрактного соглашения размещение ресурсов попадает в зависимость от покупателя. В этих условиях краткосрочные контракты нежелательны. Такую систему взаимоотношений, при которой управление ресурсами зависит от предпринимателя, Р. Коуз и называет фирмой, фирма как система альтернативна рынку, Внутри фирмы отношения регулируются не рыночными сигналами (спросом и предложением), а командами, исходящими из иерархической системы. По существу, фирма есть система, в которой ценовой механизм подавлен. Поэтому и граница фирмы определяется чертой, на которой уравновешиваются трансакционные рыночные издержки и трансакционные издержки административного механизма. А поскольку структура трансакционных издержек у фирмы иная, чем на свободном рынке, то когда последний (рынок) бессилен, с проблемой организации труда справляется фирма.

Характеристика фирмы как сети двухсторонних долгосрочных контрактов между собственниками ресурсов, которые замещают рынок продуктов и ресурсов, в которых ценовые сигналы играют относительно небольшую роль, позволяет определить и оптимальный размер фирмы, фирма, становится крупнее по мере того, как предприниматель организует дополнительные трансакции (сделки), и уменьшает свои размеры, когда он прекращает заниматься организацией сделок [14].

Нетривиальный взгляд неоинституционалистов на фирму имеет междисциплинарное значение, объединяя в ее понятии экономическое, правовое и организационное начала.

Итак, в классическом определении фирмы акцент делается на предсказании поведения фирмы в соответствии с существующей производственной функцией как формой выражения технологической зависимости между затратами факторов производства и максимально возможным выходом продукции. Неоинституциональная характеристика фирмы в центр внимания ставит объяснение существования и соответственно в дальнейшем – сосуществования многообразных форм деловых предприятий, пределов их роста, возможных вариантов решения проблем мотивации работников, организации, контроля, планирования и др.[12].

Фирма занимает важнейшее место в институциональной структуре рыночной экономики.

Институциональная структура рыночной системы включает такие институты, как рынок и фирма. Фирма нуждается в объективном контроле со стороны рынка. Но и рынок нуждается в фирмах, так как только организация производства в виде фирм может дать необходимый результат для развития рыночной экономики. Существование рынка и фирмы есть сосуществование в единой рыночной экономике двух типов отношений; традиционно рыночных и альтернативных им внутрифирменных отношений, которые Р. Коуз трактует как отношения сознательного регулирования производства, отношения координации, для эффективности которых большое значение имеют нерыночные методы и формы (приказы, личное доверие, внутрифирменные правила, традиции, моральные факторы). Причем развитие этих нерыночных отношений Р. Коуз выводит из законов рыночной экономики: соотношение рыночных и нерыночных связей определяется движением (сокращением или увеличением) рыночных трансакционных издержек [10].

Поведение фирм на рынке имеет большое значение для других групп субъектов: домашних хозяйств, государства, иностранцев. Изучение поведения фирм является необходимым условием выработки экономическими агентами адекватных решений, как на микро — так и на макроуровне.

Современная фирма – это сложный многоотраслевой комплекс промышленных, торговых и финансовых предприятий национального и международного уровня. Главное в нынешней фирме – ее кадровая компонента: предприниматели, менеджеры, ученые, инженеры, рабочие с их мастерством, профессионализмом, компетентностью, инновационным потенциалом, конкурентной энергией, управленческими новациями, опирающимися на конкретную материально-техническую базу и реальную величину функционирующего капитала. Процветание фирмы, ее известность – производные от таланта и труда ее коллектива.

Многообразие возможных положений отдельных фирм в конкретной экономической ситуации на рынке определяется различной нацеленностью их функционирования. Это может быть желание выжить при неблагоприятной экономической конъюнктуре, минимизация убытков, завоевание нового сегмента рынка или максимизация прибыли и т. д.[2].

Планирование коммерческой деятельности фирмы входит в системы организации управления и определяется его целью. Располагая факторами производства и соединяя их в различных технологиях, фирма выпускает готовые товары и предлагает их на рынке [12].

Зависимость между любым набором факторов производства и максимально возможным объемом продукции, производимой из этого набора, называется производственной
функцией [12].

Специфика анализа деятельности фирмы зависит от периода времени, в течение которого реализуется производственная функция. Краткосрочный период – в течение которого производственные функции остаются фиксированными. Долгосрочный период – отрезок времени, достаточный для внесения изменений во все факторы производства [12].

Для анализа деятельности фирмы в краткосрочный период используются следующие показатели:

  • общий, средний и предельный продукт;
  • общие, средние, предельные, постоянные и переменные издержки;
  • совокупный, средний и предельный доход.

    Общий
    продукт
    ( total product ) – это количество экономического блага, произведенное с использованием некоторого количества фактора производства [12].

    Предельный
    продукт
    ( marginal product ) определяется как прирост совокупного продукта, полученный в результате бесконечно малых приращений количества использованного переменного фактора:

    Издержки
    производства
    затраты на приобретение факторов производства
    [21].

    С ростом использования какого-либо производственного фактора при прочих равных условиях рано или поздно достигается такая точка, в которой дополнительное применение переменного фактора ведет к снижению сначала относительного, а затем и абсолютного объемов выпуска продукции. В этом заключается закон
    убывающей
    предельной
    производительности
    . Поэтому при определении размеров предприятия следует учитывать тот факт, что расширение производства целесообразно до тех пор пока предельный продукт больше или равен среднему продукту.. Издержки производства можно классифицировать не только в зависимости от того, какие ресурсы используются, будь то ресурсы фирмы или внешних владельцев. Возможна классификация в зависимости от влияния на них увеличения масштабов производства[2].

    Совокупный
    доход
    ( total revenue ) – это общая выручка, получаемая фирмой от продаж своей продукции [20].

    Предельный
    доход
    ( marginal revenue ) – приращение к общей выручке фирмы, вызванное увеличением ее продаж на дополнительную единицу товара[20].

    В каких бы условиях ни действовала фирма, она должна стремиться к максимизации прибыли или минимизации убытков. При решении этих проблем фирме следует руководствоваться следующими правилами:

  1. Фирма должна прекратить производство, если от продажи любого объема ее продукции не превосходит производства данного количества товаров и услуг.
  2. Чтобы добиться максимальной прибыли, фирма должна производить такой объем продукции, при котором прирост издержек равен предельному доходу.

    На рынке совершенной конкуренции
    ни одна из фирм не влияет на цену своей продукции. На рынке несовершенной конкуренции, чтобы получить максимальную прибыль объемы производства и реализации следует увеличивать до тех пор, пока предельный доход будет больше прироста издержек, если предельный доход меньше прирост издержек, производство следует сокращать, если предельный доход равен приросту издержек, фирма получает максимальную прибыль [20].

    Важную часть издержек производства фирмы составляет плата за факторы производства или ресурсы. Цена на ресурсы в рыночной экономике формируется через взаимодействие спроса и предложения аналогично ценам готовой продукции. Однако рынки ресурсов имеют свои особенности. Так, спрос на ресурсы является вторичным или порожденным, т. к. интересует предпринимателя ни сам по себе, а лишь как средство получения прибыли. Предложение же ресурсов является неэластичным по цене, т. к. не может быть увеличено в краткосрочный период. Важное значение имеет и тот факт, что на рынке ресурсов предприятие выступает как покупатель. Производителями являются собственники ресурсов, поэтому цена ресурса будет являться доходом его владельца: цена природных ресурсов – рента, цена труда – заработная плата, цена производственного капитала, или инвестиционных ресурсов, — процент. Фирма стремится выбрать такое сочетание используемых ресурсов, которое обеспечит ей минимальные издержки. Это возможно, если предельная
    доходность
    каждого ресурса
    (marginal revenue product ) пропорциональна его цене[12].

    Кардинальное решение проблемы снижения издержек возможно только в условиях стабильного экономического роста, активной инвестиционной и инновационной деятельности, структурных преобразованиях. В этих процессах не все зависит от предприятия. Огромная роль здесь отводится государству[12].

    Следует отменить, возвращаясь к теме, фирма занимает важнейшее место в институциональной структуре рыночной экономики [16].

    Институциональная структура рыночной системы включает такие институты, как рынок и фирма. Фирма нуждается в объективном контроле со стороны рынка. Но и рынок нуждается в фирмах, так как только организация производства в виде фирм может дать необходимый результат для развития рыночной экономики. Существование рынка и фирмы есть сосуществование в единой рыночной экономике двух типов отношений; традиционно рыночных и альтернативных им внутрифирменных отношений, которые Р. Коуз трактует как отношения сознательного регулирования производства, отношения координации, для эффективности которых большое значение имеют нерыночные методы и формы (приказы, личное доверие, внутрифирменные правила, традиции, моральные факторы). Причем развитие этих нерыночных отношений Р. Коуз выводит из законов рыночной экономики: соотношение рыночных и нерыночных связей определяется движением (сокращением или увеличением) рыночных трансакционных издержек[16].

    Поведение фирм на рынке имеет большое значение для других групп субъектов: домашних хозяйств, государства, иностранцев. Изучение поведения фирм является необходимым условием выработки экономическими агентами адекватных решений, как на микро — так и на макроуровне [16].

    Современная фирма — это сложный многоотраслевой комплекс промышленных, торговых и финансовых предприятий национального и международного уровня. Главное в нынешней фирме — ее кадровая компонента: предприниматели, менеджеры, ученые, инженеры, рабочие с их мастерством, профессионализмом, компетентностью, инновационным потенциалом, конкурентной энергией, управленческими новациями, опирающимися на конкретную материально-техническую базу и реальную величину функционирующего капитала. Процветание фирмы, ее известность — производные от таланта и труда ее коллектива[16].

     

    1.2 Цели функционирования фирмы в условиях рынка

     

    Конечная цель функционирования любой фирмы состоит в получении прибыли на основании удовлетворения человеческих потребностей в тех или иных работах, услугах или товарах. Именно поэтому необходимо проанализировать традиционную теорию фирмы: максимизация прибыли.

    Из-за устойчивой ориентации на прибыль стремление фирм к извлечению максимальной прибыли принимается как должное. Большинство теорий фирм не только постулируют, что прибыль есть какая-то цель или главная цель, но в один голос утверждают, что вполне определенная цель состоит в том, чтобы извлечь максимальную прибыль и что фирмы можно рассматривать, как если бы они стремились максимизировать прибыль. Хотя было бы преувеличением рассматривать максимизацию прибыли в качестве показателя того, что любые действия и решения формы подлежат холодному расчету на предмет получения максимального превышения доходов над затратами, максимизация подразумевает, что выбирая из нескольких альтернатив с разной ожидаемой прибылью, фирма все-таки выберет вариант с наибольшей ожидаемой прибылью.

    С уверенностью можно сказать, что прибыль является целью почти всякой фирмы — возможно, доминирующей целью. Прибыль — это универсальная мера показателей бизнеса и лишь немногие фирмы могут предпринимать действия, которые определенно ведут к прибылям, более низким, чем они могли бы быть в долгосрочном периоде. Одни фирмы в большей мере ориентированы на прибыль, а другие в меньшей. В целом, фирмы, которые подвержены сильному давлению конкуренции, склоны в краткосрочном периоде преследовать цели максимизации прибыли; если же прибыли фирмы достаточно велики, чтобы удовлетворить акционеров, то такая фирма ведет себя несколько по-иному, позволяя сделать вывод, что помимо фактора максимизации прибыли, на управленческие решения влияют и другие факторы.

    Теория основывает тезис о максимизации прибыли при равенстве предельных издержек и предельного дохода MC=MR.

    Однако на практике эта теория сталкивается с рядом трудностей. Во-первых, фирмы не используют маржинальный анализ для оценки или прогнозирования своей деятельности. Действительно, подсчет предельных издержек и особенно предельного дохода довольно труден и осложняется незнанием действительной кривой спроса на продукцию фирмы, эластичности этого спроса по ценам и доходам.

    Несмотря, на то, что многие крупные фирмы организуют дорогостоящие рыночные исследования, полученную информацию нельзя считать на 100% достоверной и достаточной. Такую же сложность представляет оценка будущих доходов и затрат. Наконец, практически невозможно предугадать действия и противодействия других фирм и оценить последствия их активности.

    Необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что в современной рыночной экономике наблюдается глубокое отделение права собственности от права управления; и, за исключением мелкого единоличного предпринимателя, собственники не осуществляют оперативное управления, привлекая для этого профессиональных менеджеров.

    Менеджеральная теория фирмы: максимизация дохода от продаж – эта концепция исходит из предпосылок, что: оперативное управление осуществляют не собственники, а профессиональные менеджеры; цель менеджеров состоит в максимизации объема продаж и поступающего в результате дохода.

    Данные предпосылки имеют под собой реальное основание, поскольку в связи с доминированием в современных условиях акционерной формы собственности владельцы акций являются лишь формальными собственниками, уступив свои права управления профессионалам. Разумеется, в данном случае речь идет не о малочисленной прослойке владельцев контрольного пакета акций, которые сохраняют за собой стратегический контроль над деятельностью фирмы. Речь идет о миллионах мелких, средних и даже крупных вкладчиков, подчас очень отдаленных (в прямом и переносном смысле) от дел корпорации [19].

    Что касается второй предпосылки, она так же очень реалистична. Один из авторов этой концепции У. Дж. Бауман, отмечал в 1959 году, что есть ряд причин, по которым менеджеры действительно заинтересованы в максимизации объемов продаж. Прежде всего это объясняется прямой зависимостью жалования и всех дополнительных льгот и выплат, получаемых менеджерами от торговой выручки [19].

    Разрабатывая далее менеджеральную концепцию, Уильямсон в 1963 году в качестве дополнительных обоснований отметил, что рост торговой выручки позволяет расширить штат, внедрить новые проекты. Это, в свою очередь, повышает статус менеджера: в его подчинении находится больше работников, растет его ранг служебной иерархии [19].

    Теория максимизации роста. Некоторые экономисты, в частности Маррис (1964), полагают, что собственники и менеджеры имеют общую цель, а именно максимизация роста фирмы. Менеджеры стремятся к этому, чтобы повысить свой личный статус и жалованье. Владельцы предприятия стремятся к увеличению его активов, преследуя цели личного обогащения. При этом Маррис отмечает, что менеджеры всегда предпочтут растущую фирму просто крупной фирме.

    Центральным звеном теории Маркса является показатель, называемый нормой нераспределенной прибыли. Вся прибыль корпорации распадается на две части: одна часть выплачивается в виде дивидендов по акциям, другая остается нераспределенной и образует фонд развития производства. Отношение нераспределенной части прибыли к распределенной образуют норму нераспределенной прибыли, или норму удержанной прибыли. Если менеджеры будут распределять львиную долю прибыли в качестве дивидендов, акционеры будут в высшей степени довольны, а рыночный курс станет расти. Высокий рыночный курс предохранит фирму от возможной скупки ее акций конкурентами и от поглощения. Вместе с тем низкая норма накопления не будет давать возможности для развития производства и роста фирмы [17].

    Возможна иная ситуация. Менеджеры оставляют основную часть прибыли нераспределённой, что хорошо для производства и роста фирмы. Однако акционеры не довольны низкими дивидендами, они могут начать продавать акции, курс которых станет падать. Появится угроза поглощения фирмы конкурентами, поскольку при низком курсе акции достаточно легко поддаются скупке.

    Таким образом, распределение прибыли на две части и определение нормы удержания прибыли не простое дело и сопряжено с рядом трудностей и противоречий. При решении этой проблемы обычно придерживаются принципа «сбалансированного роста», то есть выбор темпов роста капитала фирмы и объёма ее продаж осуществляется с учетом нормы удержания прибыли и, следовательно, с оглядкой на средний уровень прибыли в целом (рис. 2). Очевидно, что при увеличении капитала и объёма продаж фирмы средний уровень прибыли понижается. Вследствие действия закона убывающей полезности (в данном случае доходности от дополнительных инвестиций).

    В каждом конкретном случае фирма выбирает требуемую комбинацию прибыльности и роста.

    Чтобы выжить, фирма должна расти, наращивать объем продаж. Для этого ей следует увеличивать производственные мощности и осуществлять инвестиции. Всё это требует финансирования. Каким же образом может происходить рост фирмы?

    Первый путь к росту можно охарактеризовать как внутренний рост фирмы, концентрацию производства и капитала. Источниками внутреннего роста фирмы служат: собственные ресурсы фирмы, в первую очередь нераспределённая часть прибыли, в некоторой степени — амортизационный фонд; заёмные средства, полученные от банков и иных кредитно-финансовых институтов; средства от дополнительных эмиссий ценных бумаг.

    Второй путь роста фирмы связан с централизацией производства и капитала в результате слияний и поглощения. Практика показывает, что это весьма распространенный способ роста, он обеспечивает до 50% всего прироста активов фирм и около 60% всей промышленной концентрации. Динамика слияний и поглощений неравномерна: наблюдаются пики слияний и последующие периоды затишья. Последняя высокая волна слияний была во второй половине 80-х годов, что и обусловило снижение доли собственных источников роста фирмы. Бум слияний с 1984-1989гг. отличается от предшествовавших пиков 1967 и 1972гг. тем, что по сравнению с числом слияний сумма, связанных с ними расходов была необыкновенно высока: сливались преимущественно очень крупные фирмы.

    Формально слияние отличается от поглощения, хотя на практике не всегда бывает легко отделить одно от другого.

    Поведенческие теории фирмы: множественности цели.

    Рассмотренные выше теории предполагали, что у фирмы существует лишь одна цель (P, V продукции, рост), которая максимизируется. Другие теории — поведенческие — из посылки, что у фирмы существует множество целей. Эта посылка опирается на трактовку корпорации как сложной системы, в которой иерархии субъектов и объектов управления соответствует иерархия интересов и целей. Эта совокупность интересов и целей включает в себя: интересы менеджеров, стремящихся к власти, повышению своего социального статуса, карьере, росту доходов; интересы акционеров, желающих получить высокие дивиденды; интересы высшего руководства фирмы, которое стремится улучшить экономические показатели функционирования компании, повысить престиж фирмы [11].

    Чтобы фирма могла существовать как единое целое, быть устойчивым жизнеспособным организмом, высшее руководство должно уметь согласовывать эти частные интересы и общие стратегические интересы фирмы как таковой. От умения администрации гасить разногласия интересов, разрешать наиболее безболезненным образом их конфликты, поддерживать стабильную социальную обстановку в коллективе зависит процветание фирмы [14].

    Поведенческие теории (данное направление называется «бихевиоризм») получили большое применение в практике японских фирм. Кредо японских менеджеров состоит в следующем: «Залог успеха — высокий моральный дух работников фирмы. Высокий моральный дух — результат удовлетворения заинтересованности работника. Заинтересованный и удовлетворенный работник — хороший работник. Не может быть хорошей фирмы, у которой есть плохие, т. е. незаинтересованные и не удовлетворенные работники. Задача администрации гармонизировать интересы работников и фирмы» [12].

    Существует множество частных вариантов поведенческих теорий, предлагающих разные рецепты согласования частных и общих интересов в рамках корпорации. Многие из них уже достаточно апробированы практикой и показали высокую результативность. , состоит в искусстве компромисса. Невозможно одновременно максимизировать все цели: прибыль, объем продаж, рост, зарплату и прочее. Необходимо выбрать такую комбинацию целевых установок, которая, не будучи максимальной, по каждой цели в отдельности, тем не менее, удовлетворяла бы все заинтересованные стороны [19].

    Рекомендуемая техника выработки такого компромисса состоит в ведении переговоров и в постоянном отслеживании процесса реализации каждой цели. В случае возникновения на каком-либо этапе конфликтов, сбоев и разногласий администрация должна активно вмешаться и урегулировать конфликт наименее болезненным способом. К числу предлагаемых советов относятся такие, как: установление временных ограничителей для выработки компромисса; установление бюджетных ограничителей для каждой заинтересованной группы; четкое распределение обязанностей, прав каждой структурной группы и др.[19].

    Таким образом, фирма как институт изначально являлась опорой предпринимательства, продуктом рыночной экономики. На последующих стадиях экономического развития и научно-технического прогресса ее функции расширяются, роль возрастает. Первоначально термин «фирма» (от итальянского firma — подпись) означал «торговое имя» коммерсанта. Ныне — это организационная структура бизнеса, предпринимательская единица во всех сферах экономики, обладающая не только юридической, но и реальной экономической самостоятельностью. Правовые формы функционирования современной фирмы многообразны: акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, коммандитное общество и другие. Различные школы экономической науки по-разному трактуют определение фирмы как категории. Традиционная экономическая теория определяет фирму как производственно-технологическую систему, как конгломерат людей и машин. Фирма представлялась «черным ящиком», на входе, в который сосредоточиваются различные ресурсы и технология, а на выходе получается готовый продукт. Для экономической теории считалось несущественным, что происходит внутри. В таком определении фирмы особое внимание обращается на организационные аспекты её функционирования и связанные с ними резервы экономической эффективности. Следует отметить, что фирма занимает важнейшее место в институциональной структуре рыночной экономики.

     

    1.3 Сущность, значение и организация управления фирмой в условиях рынка

        

    Для современной рыночной экономики характерна сложная комбинация различных по масштабам производств — крупных, с тенденцией к монополизации экономики и средних и малых предприятий, которые возникают в отраслях, где не требуется значительных капиталов, объемов оборудования и кооперации множества работников. Размеры предприятий зависят от специфики отраслей, их технологических особенностей, от действия эффекта масштаба деятельности. Есть отрасли, связанные с высокой капиталоемкостью и значительными объемами производства, большой долей основных средств среди издержек предпринимателя. В этих отраслях сосредоточен в основном крупный бизнес. К ним относится автомобильная, фармацевтическая, химическая, металлургическая промышленность, большинство предприятий добывающих отраслей. Наиболее высокими темпами растут отрасли определяющие НТП, так как в них быстрее, чем в других аккумулируются финансовые, производственные и людские ресурсы. Наобо-рот, в отраслях, для которых не большие капитальные затраты, где в издержках предпринимателей велика доля расходов на персонал предпочтительнее малые размеры предприятий [15].

    Крупный бизнес не поддается простому определению Обычно понятие «крупный бизнес применяется к таким гигантам как ИБМ и «Дженерал мо-торс» По данным эксперта в число крупнейших компаний мира в 1996 году входили такие фирмы, General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания — Дания), Coca-Cola (США),. Nippon Telegraph & Telephone (Япония),. Exxon (США). В этот список входила и одна российская компания»- «Газпром, которая заняла 421 место. Среди 500 компаний мира, получивших в 1996 году наибольшую балансовую прибыль по данным Fortune были: General Motors (США),. Ford Motor (США), Mitsui (Япония), Mitsubishi (Япония), Itochu (Япония)

    Функции крупного бизнеса. Главным элементом капиталистического хозяйства, носителем эволюционного процесса в экономике является обеспечивают устойчивость рыночной экономики и ее основных составляющих: цен, структуры производства. На них сегодня производится большая часть приводимой массой продукции. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают, а затем внедряют методы рационального предпринимательства.

    Можно выделить четыре основные, фундаментальные причины, стимулирующие рост корпораций.

    Первая — стремление к получению экономии на мас-штабе производства (технологическая экономия). Она образуется при увеличении объема выпуска данной продукции за счет сокращения издержек на ее единицу. Это сокращение достигается изменением характера используемых ресурсов, что проявляется в усилении специализации применяемого труда, введения автоматического оборудования, в том числе автоматических сборочных линий и др. Укрупнение предприятия способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию многозаводских и отраслевых монополий.

    Вторая причина — стремление к экономии на масштабе сферы деятельности (другой термин — экономия на разнообразии производственной продукции и рынков сбыта). Это вид экономии, названный английским экономистом Е. Пенроуз экономией на росте, образуется благодаря несбалансированности роста фирмы, на которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент времени производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов и становится стимулом к расширению сферы деятельности фирмы. Она зависит от специфического набора производственных ресурсов, которыми располагает фирма, поэтому большинство фирм стремится к проникновению в те области, в которых технологические и рыночные факторы являются общими с основным производством фирмы. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании. Инструментами их формирования являлись вертикальная интеграция (комбинирование), диверсификация (в том числе конгломерация) и интернационализация с ее высшей формой — глобализацией.

    Третий стимул роста корпораций — экономия на трансакционных расходах. Эти расходы связаны с осуществлением рыночных договорных отношений и возникают тогда, когда происходит переход товара или услуги от одной технологически обособленной структуры к другой, то есть когда имеет место транзакция — сделка, операция, контракт, договор. Трансакционные расходы — это расходы на функционирование рыночной системы. Сокращение этих потерь достигается за счет ограничения объема рыночных отношений с помощью вертикальной интеграции, диверсификации и интернационализации. О. Вильямсон, опираясь на исследования изменения организационных форм корпораций в США в течение 150 лет, приведших к образованию современной фирмы, назвал эти расходы «главным фактором организационной эволюции корпораций». Современная корпорация, по его мнению, является продуктом серии организационных нововведений, цель и результат которых — экономия на трансакционных расходах. Иными словами, со-временная корпорация — средство уменьшения этих расходов.

    Кроме того — большинство современных крупных фирм — это международные компании, работающие на глобальных рынках, что позволяет им использо-вать преимущества относительно дешевых ресурсов мировой экономики, размещая разные стадии производства в различных странах. С наибольшей наглядностью эти свойства крупного бизнеса проявились в деятельности современных транснациональных корпораций (ТНК). Последние благодаря огромной концентрации ресурсов и централизации финансовых и материальных потоков внутри корпорации способны сами создавать для себя эффективную рыночную и социальную инфраструктуру. Приходя в менее развитые страны ТНК сами создают коммуникации, формируют модель поведения работников и потребителей, активно воздействуют на внутренне и международное законодательство.

    Наряду с конкурентными преимуществами крупный бизнес имеет и слабые стороны. Рост фирмы часто сопровождается снижением эффективности ее управления. Очень часто крупные фирмы имеют возможность регулировать спрос и цены на свою продукцию, что снижает стимулы к росту эффективности, и делает крупный бизнес негибким. Эти особенности крупных фирм создают возможности для устойчивого развития бизнеса в средних и мелких размерах.

    Таблица 1.1 – Сильные и слабые стороны крупного бизнеса

    Сильные стороны крупного бизнеса  

    Слабые стороны крупного бизнеса

    Способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства

    Снижение стимулов к росту эффективности производства

    Возможности создавать и накапливать достижения НТП и процедуры и правила рационального бизнеса

    Возможность для ограничение доступа других фирм к достижениям НТП и рационального бизнеса

    Экономия на издержках производства

    Падение эффективности управление с ростом объема фирмы

    Устойчивость 

    Негибкость, возможность потери контакта с потребителем

     

    Существуют также серьезные страновые различия в сильных и слабых сторонах крупного бизнес а.

    Крупный бизнес представлен такими структурами как концерны, холдинги, финансово-промышленная группа (ФПГ), транснациональная корпорация (ТНК). Это предприятия с численностью работающих свыше 1000 человек. В России крупный бизнес представлен предприятиями нефтедобычи, нефтепереработки, химической промышленности, машино-, автомобиле-, авиа-, судостроения, связи т.е. это олигополистические и монополистические структуры. [17].

    Крупный бизнес является фундаментом экономики и поэтому он весьма устойчив к экономическим колебаниям и кризисам. Именно ему подвластно производство станков, машин, оборудования и агрегатов. Преимущество крупного бизнеса состоит также в том, что именно он является генератором и реализатором научно – технических исследований и НИОКР [17].

    А также крупные предприятия получают экономию за счет масштабов производства. Так как крупные предприятия имеют большую долю на рынке, поэтому они обладают рыночной властью, поэтому их деятельность находится под пристальным вниманием антимонопольного комитета.

    Крупные предприятия имеют более низкие издержки за счет массового производства, но теряют оперативность управления, заинтересованность работников в конечных результатах деятельности.

    В России исторически сложились благоприятные условия для развития крупного бизнеса (наличие больших запасов различных видов сырья, активное строительство предприятий гигантов в пост – коммунистический период) [12].

    Вследствие этого Россия имела ярко выраженную олигополистическую структуру. Рыночные реформы направлены на развитие конкуренции, вследствие этого во всех регионах, приняты антимонопольные программы, направленные на разукрупнение предприятий – гигантов [12].

    Поэтому активный рост числа крупных предприятий не наблюдается. На этом фоне выделяются только ФПГ. Это достаточно новая, перспективная форма крупного бизнеса [7].

    В период с 1995 по 2000 год наблюдался резкий рост числа ФПГ. Последние годы число ФПГ достаточно стабильно (82 в 2003 году, 83 в 2007 году). Кроме того, введение льготного режима налогообложения малых предприятий стало причиной добровольного разукрупнения больших предприятий в совокупность малых [17].

    Так существовавшая в Кирове в 1998 году ФПГ «Ватка-Лес-Инвест» в 2002 году стала концерном, а в 2006 была выделена управляющая компания как малое предприятие и все структурные составляющие официально стали малыми предприятиями. Безусловно, современная крупная капиталистическая корпорация — это предприятие, действующее (как и другие фирмы) в своекорыстных целях и благодаря господству на рынке располагающее (уже в отличие от прочих) несравненно большими, порой мало чем ограниченными возможностями для достижения поставленных целей. Способность следовать своей выгоде, не считаясь с общественным интересом, внутренне присуща любой монополии [17].

    Но ведь нельзя не учитывать, что монополии являются производителями массовой продукции, иными словами, это фирмы, производственная программа которых ориентирована на самые типичные и распространенные потребности рынка [17].

    Критика монополии сосредоточена на первой — подчеркнем, реально существующей и крайне негативной — стороне деятельности гигантов. Но стоит задуматься и над второй [7].

    Если в обслуживании наиболее ходовых потребностей рынка именно монополии вытеснили все другие типы капиталистических предприятий, то, значит, они оказались способными более полно и эффективно их удовлетворять. Захват рынка не может быте долговечным, если он не опирается на соответствие основных характеристик товаров запросам потребителей [17].

    В расхожих представлениях продукция монополий обычно ассоциируется с дороговизной, техническим застоем и низким качеством. На наш взгляд, даже специально трудно было бы придумать характеристику более далекую от действительности, чем эта. Ее живучесть можно объяснить смешением того, как реально ведут себя крупнейшие фирмы на рынке, с тем, к чему стремилась бы монополия в «тепличных», идеальных для проявления ее всевластия условиях [17].

    Описывая сущность рыночной стратегии монополий, следует отметить, что именно крупнейшие корпорации наводняют западный рынок массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам. «Бытовое» доказательство реальности этой (условно назовем ее позитивной) стороны деятельности монополий хорошо известно читателям, но, к сожалению, редко осознается в качестве такового [17].

    Дело в том, что почти все самые распространенные товары (в том числе импортируемые в страны бывшего СССР), по которым, собственно, и судят о достижениях наиболее развитых капиталистических стран, изготовлены монополиями. И репутация передовых государств Запада как производителей товаров, имеющих превосходные технические, качественные и ценовые характеристики (включая сюда дешевизну — советские внешнеторговые объединения не покупают дорогих изделий), завоевана как раз продукцией монополий. Не случайно, например, во многих развивающихся государствах ФРГ называют страной мерседеса [17].

    С теоретической точки зрения подобное положение не кажется парадоксом. Суть в том, что монополии не только потенциально способны резко повышать цены, тормозить научно-технический прогресс и т. д., они же одновременно располагают наилучшими возможностями для выпуска дешевой и качественной продукции [17].

    Действительно, массовый выпуск позволяет держать на низком уровне издержки производства. Стандартность изделий упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию, что, в свою очередь, обычно и улучшает, и удешевляет товар. Огромные финансовые ресурсы дают возможность осуществлять масштабные научные исследования, систематически изучать потребности рынка [17].

    Таким образом, крупный бизнес является фундаментом экономики и поэтому он весьма устойчив к экономическим колебаниям и кризисам, поэтому можно с полной уверенностью сказать, что он является стабильной системой, способной к устойчивому развитию в структуре рыночной экономики. К сильным сторонам крупного бизнеса относится: способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства; возможности создавать и накапливать достижения НТП и процедуры и правила рационального бизнеса; экономия на издержках производства; устойчивость. Слабые стороны крупного бизнеса таковы: снижение стимулов к росту эффективности производства; возможность для ограничение доступа других фирм к достижениям НТП и рационального бизнеса; падение эффективности управление с ростом объема фирмы; негибкость, возможность потери контакта с потребителем.

  • оптимальных и обоснованных решений.

    В общем виде структуру и процессы управления современной фирмой можно представить в так как на рис. 1.2.

    102913 0102 2 Методы оценки крупных коммерческих предприятий

    Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач в сфере организации управления фирмой.

    1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

    2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

    3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

    Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организацией производственного процесса, включая управление производством и развитием технико – технологической базой, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

    Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последователь-ность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

    102913 0102 3 Методы оценки крупных коммерческих предприятий

    Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмой, а результатом его деятельности, который в конечном результате определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояния хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к применяющимся условиям. В связи с этим в задачи менеджмента входит:

    обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

    стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

    постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

    постоянный поиск и освоение новых рынков.

    К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

    определение конкретных целей развития фирмы;

    выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений;

    разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;

    выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;

    определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

    установление контроля за выполнением поставленных задач.

    Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

    Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение все возрастающим объемом ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и другие.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2 Оценка и анализ конкурентоспособных преимуществ крупных фирм в условиях рынка на примере ЗАО «Тандер»

     

    2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

     

    ЗАО «Тандер» (г.Краснодар) — холдинговая компания группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», которая является крупнейшей в России по объемам продаж в сфере торговли продуктами питания. Большинство магазинов группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском федеральных округах. Группа управляет собственной логистической системой, включающей 5 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, насчитывающим около 450 автомобилей.

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России Ха 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства № 2214), является юридическим лицом, действует на основании устава (Приложение А) и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит» (зарегистрированное по адресу: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185, ОГРН 1032304945947, ИНН 2309085638.

    Полное фирменное наименование общества — закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Тандер». Полное фирменное наименование общества на английском языке; Joint Stock Company «Tander». Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке: ISC «Tander».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

        Общество осуществляет следующие основные виды деятельности;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    В настоящее время ОАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» (ЗАО «Тандер») по всей столице Республике Адыгея.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из направлений:

    – департамент по стандартам и технологиям работы гипермаркетов;

    – финансовый департамент;

    – департамент по группе товаров собственной марки;

    – департамент по ценообразованию и статистике;

    – департамент по маркетингу и аналитике;

    – департамент по работе с инвесторами;

    – департамент по ревизионной работе;

    – департамент по логистике;

    – департамент по персоналу;

    – департамент по обучению;

    – департамент по местным закупкам;

    – департамент по корпоративным закупкам;

    – департамент по закупкам товаров промышленной группы;

    – департамент по закупкам алкогольной продукции;

    – департамент по информационным технологиям;

    – департамент по развитию;

    – департамент по экономической безопасности;

    – департамент по транспорту;

    – департамент по строительству;

    – департамент по продажам;

    – департамент проектов.

    Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Именно в руках руководителя сосредоточены все рычаги управления компанией, и от него зависит принятие какого-либо управленческого решения. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

    Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем:

    – освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию;

    – создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

    – повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста;

    – централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров;

    – дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов;

    – стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    – улучшает координацию в функциональных областях.

    В то же время существуют и определенные недостатки анализируемой структуры управления, к которым следует отнести: усложнение взаимосвязей между подразделениями отдельных департаментов; затрудняется координация работы различных отделов и департаментов (координация возможна только при участие руководителя департамента (отдела); проявляется тенденция к чрезмерной централизации (вся власть управления сосредоточена в руках Генерального директора); содействие узкой специализации подразделений; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Ввиду значительных размеров организации, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной.

    На основе данных финансовой отчетности предприятия проведем анализ показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 2.1).

     

    Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, % 

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    1 Выручка от продаж, тыс.руб.

    65695 

    89967 

    129455 

    24272

    39488 

    136,95

    143,89

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    53061 

    71934 

    103087 

    18873 

    31153 

    135,57

    143,31

    3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

    10504 

    15061 

    22388 

    4557 

    7327 

    143,38

    148,65

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

    2127 

    2973 

    3980 

    846 

    1007 

    139,77

    133,87

    5 Прибыль до налого-обложения, тыс.руб.

    1836 

    2946 

    4887 

    1110 

    1941 

    160,46

    165,89

    6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.

    3545 

    7969 

    16050 

    4424 

    8081 

    224,80

    201,41

    7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

    12011 

    18437 

    21504 

    6426

    3067 

    153,50

    116,64

    8 Среднеспи-

    сочная численность персонала, чел.

    39500 

    44160 

    59135 

    4660 

    14975 

    111,80

    133,91

    9 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    3887 

    5659 

    8689 

    1772 

    3030 

    145,59

    153,54

    10 Затраты на 1

    руб. проданной продукции, коп.

    0,97 

    0,97 

    0,97 

    0,00 

    0,00

    100

    100

    11 Рентабельность производства, %

    4,01 

    4,13 

    3,86 

    0,12 

    -0,27 

    12 Рентабельность продаж, %

    3,24 

    3,30 

    3,07 

    0,06

    -0,23 

    13 Фондоотдача, руб./руб. 

    18,53 

    11,29 

    8,07 

    -7,24 

    -3,22 

    60,93

    71,48

    14 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    5,47 

    4,88 

    6,02 

    -0,59 

    1,14 

    89,21

    123,36

    15 Период оборачи-ваемости оборотных средств, дней

    66,73 

    74,80 

    60,63 

    8,07 

    -14,17 

    112,09

    81,06

    16 Производительность труда, тыс. руб./чел.

    1,66 

    2,04 

    2,19 

    0,37 

    0,15 

    122,89

    107,35

    17 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    8,20 

    10,68 

    12,24 

    2,48 

    1,57 

    130,24

    114,61

     

    На основе таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что выручка от продаж почти увеличилась за исследуемый трехлетний период в два раза с 65695 тыс. руб в 2006 году до 129455 тыс. руб. в 2008 году, что произошло как вследствие роста объемов продаж, так в связи с ростом цены реализации продаваемого товара. Выручка от продаж в 2007 году выросла на 24272 тыс. руб по отношению к базисному году (темп роста составил 136,95%) и на 39488 тыс. руб в отчетном 2008 году (темп роста 143,89%). Себестоимость проданной продукции имеет также положительную динамику: абсолютный рост составил 18873 тыс. руб (темп роста 135,57%) в 2007 году, 31153 тыс. руб в отчетном году (темп роста 143,31%). Анализируя динамику управленческих расходов, необходимо отметить их увеличение с 10504 тыс. руб. в 2006 году до 15061 тыс. руб. в 2007 году и до 22388 тыс. руб. Темп роста управленческих расходов (143,38% и 148,65% соответственно 2007 и 2008 годам) превышает темп роста себестоимости проданной продукции, что позволяет говорит о возможности их сокращения.

    Прибыль от продаж увеличилась с 2127 тыс. руб в 2006 году до 3980 тыс. руб. в отчетном 2008 году. Соответственно отмечается роста прибыли до налогообложения с 1836 тыс. руб. в 2006 году до 4887 тыс. руб в отчетном году. В отчетном году величина прибыли до налогообложения превышает прибыль от продаж в связи с тем, что величина прочих доходов превышает величину прочих расходов. Эффективность работы предприятия подтверждается положительными величина рентабельности производства и продаж. Рентабельность производства увеличилась на 0,12% в 2007 году и снизилась на 0,27% в отчетном 2008 году. Рентабельность продаж несколько увеличилась в 2007 году (на 0,06%), снизилась в 2008 году, составив 3,07%. Ухудшение показателей рентабельности производства и продаж в отчетном году связано с ухудшением экономической ситуацией в России на фоне глобального финансового кризиса, со снижением покупательского спроса, ростом инфляции в последнем квартале 2008 года, снижением притока заемных ресурсов, ростом дебиторской задолженности потребителей, значительным ростом кредиторской задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, что подтверждается данным бухгалтерского баланса ЗАО «Тандер» за 2008 год.

    Значительный рост стоимости основных средств предприятия с 3545 тыс. руб. в 2006 году до 16050 тыс. руб. в 2008 году связан со вводом новых торговых площадей, приобретением торгового оборудования. Темп роста составил 224,80% в 2007 году по отношению к предыдущему 2006 году и 201,41% в отчетном году по отношению к 2007 году, что превышает соответствующие темпы роста выручки от продаж. Отрицательная динамика фондоотдачи (снижение на 7,24 руб. в 2007 году, на 3,22 руб в отчетном году) в данном случае не свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. В связи увеличением товаров на складах, отмечается рост среднегодовой стоимости оборотных средств с 12011 тыс. руб. в 2006 году до 18437 тыс. руб. в 2007 году (рост составил 6426 тыс. руб., темп роста 153,50%), до 21504 тыс. руб. в 2008 году (рост 3067 тыс. руб., темп роста 116,64%). Увеличение товарных запасов тоже происходило в связи с ростом торговых площадей, увеличением закупок товаров для новых магазинов. В то же время коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос с 5,47 раз в базисном году до 6,02 в отчетном году, соответственно, произошло снижение продолжительности их оборота с 66,73 дня в 2006 году до 60,63 дня в отчетном году. Открытие новых торговых площадей потребовало прием новых работников, среднегодовая численность которых увеличилась с 39500 чел в 2006 году до 44160 чел. в 2007 году (прирост составил 4660 чел.), до 59135 чел. в 2008 году (прирост равен 14975 чел. темп роста 133,91%). Среднемесячная заработная плата составила 8,2 тыс. руб в 2006 году, 10,68 тыс руб в 2007 году, 12240 руб в 2008 году. Рост численности персонала и среднемесячной заработной платы привел к росту фонда оплату труда с 3887 тыс. руб. в базисном году до 8689 тыс. руб. в отчетном году. Производительность труда выросла с 1,66 тыс. руб. в 2006 году до 2,19 тыс. руб. в отчетном году. Необходимо отметить, что незначительная величина определяется целью деятельности предприятия ЗАО «Тандер», работники которой обеспечивают всю торгово-оперативную деятельность торговой сети «Магнит», имеющей отдельную отчетность, но не имеющую свой торгово-оперативный персонал. Темп роста фонда оплаты труда (145,59% в 2007 году, 153,54% в 2008 году) значительно превышает темп роста производительности труда (122,89% в 2007 году, 107,35% в 2008 году), что говорит о неполном эффективном использования трудовых ресурсов предприятия.

    Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году. Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года — 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года. Доля продаж этих товаров в гипермаркетах составляет всего 5.12% против 12,4% в формате «магазин у дома», т.к. при значительной разнице в количестве наименований товаров в обоих форматах предлагается равное количество товаров.

    102913 0102 4 Методы оценки крупных коммерческих предприятий

    В 2008 году Компания открыла распределительный центр (центр логистики) в Славянске-на-Кубани. Общая площадь девяти распределительных центров на 31 декабря 2008 года составила 175872 кв.м. В отчетном году автопарк Компании увеличился на более чем 360 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 1165, что позволило значительно сократить транспортные издержки. В 2008 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 72%, что также является драйвером роста валовой маржи. Компании активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2008 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 59135, из которых 44986 – это персонал магазинов, 8635 заняты в логистической составляющей Компании, 4096 работают в филиалах, 1418 – сотрудники Головной Компании.

    <

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

    Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ЗАО «Тандер» в относительном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 2.2.

     

    Таблица 2.2 – Коэффициенты финансовой устойчивости

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г. 

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент автономии

    0,15 

    0,13 

    0,15 

     

     

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)

     

    5,71 

    6,89 

     

    5,61 

     

    -0,1 

     

    98,3 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

     

    3,21 

    3,64 

     

    3,67 

     

    0,46 

     

    114,4 

    Коэффициент отношения собственных и заемных средств

     

    0,18 

     

    0,15 

     

    0,18 

     

     

     

     

    Коэффициент маневренности 

    0,11 

    0,11 

    0,08 

    -0,03 

    72,7 

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

     

    0,80 

    0,76 

     

    0,76 

     

    -0,04 

     

    94,5 

    Коэффициент имущества производственного назначения

     

    0,96 

     

    0,97 

     

    0,94

     

    -0,02 

     

    98,2 

    Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств

     

    0,82 

     

    0,84 

     

    0,80 

     

    -0,02 

     

    97,6 

    Коэффициент краткосрочной задолженности

    1,077 

    1,52 

    0,902 

    -0,175 

    119,4 

    Коэффициент кредиторской задолженности

    1,063 

    0,904 

    1,835 

    0,772 

    172,6 

     

     

    Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно некоторое снижение финансовой устойчивости предприятия.

    Коэффициент автономии за анализируемый период не изменился и в 2008 году составил 0,15. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период снизился на -0,10 и в 2008 г. составил 5,61. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге отмечается увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за анализируемый период увеличился на 0,46 и в 2008 году составил 3,67. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу баланса предприятия) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за анализируемый период снизился на 0,03 и в 2008 году составил -0,08. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЗАО «Тандер» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами», за анализируемый период снизился на -0,04 и на конец декабря 2008 года составил 0,76. Таким образом, показатель находится на уровне нормативного значения (0,6 – 0,8). Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

    Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия – анализ возможности для предприятия покрыть все его финансовые обязательства – представлен в таблице 2.3.

     

    Таблица 2.3 – Показатели ликвидности и платежеспособности ЗАО «Тандер»

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г. 

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент абсолютной ликвидности

    0,01 

    0,01 

    0,12 

    0,12 

    923,1 

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

     

    0,21 

     

    0,15 

     

    0,24 

     

    0,03 

     

    112,9 

    Коэффициент текущей ликвидности

    4,19 

    3,71 

    3,38 

    0,81 

    80,7 

    Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

    0,76 

    0,73 

    0,7 

    -0,06 

    92,1 

    Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

     

     

    1,59 

     

     

     

    Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – 2006 год значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,01. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,12.

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя — 0,6 – 0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60 – 80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода — 2006 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,21. В 2008 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 0,24.

    Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится выше нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода – 2006 г. значение показателя текущей ликвидности составило 4,19. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 3,38.

    Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 1,59, что говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как показатель больше единицы.

    Динамика количества магазинов торговых сетей приведена в таблице 2.4.

    Таблица 2.4 – Динамика количества магазинов торговых сетей в 2005 – 2008 г.г.

    Юридическое название

    Бренд 

    Основные форматы 

    Количество магазинов 

    Темпы прироста, % 

    2005 г. 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    X5 Retail Group N.V 

    Пятерочка, Перекресток 

    Супермаркет,

    Магазин у дома, гипермаркет

    446 

    619 

    868 

    1077 

    38,8 

    40,2 

    24,1 

    X5 Retail Group N.V

    Карусель 

    Гипермаркет  

    6 

    19 

    22 

    24 

    216,7

    15,8

    9,1

    Магнит, ОАО 

    Магнит 

    Магазин у дома, гипермаркет

    1501

    1893

    2197

    2579

    26,1

    16,1

    17,4

    МЕТРО Кэш энд Керри, ООО 

    Metro C&C

    Гипермаркет 

    22

    31

    39

    47

    40,9

    25,8

    20,5

    Ашан, ООО 

    Ашан, Ашан-Сити 

    Гипермаркет

    7

    14

    18

    32

    100,0

    28,6

    77,8

    Дикси групп, ОАО 

    Мегамарт, Минимарт, Дикси, V-mart

    Дискаунтер, супермаркет, гипермаркет 

    211

    315

    388

    488

    49,3

    23,2

    25,8

    Седьмой Континент, ОАО 

    Седьмой Континент, Наш гипермаркет

    Супермаркет, гипермакет 

    111

    123

    127

    140

    10,8

    3,3

    10,2

    Лента, ООО 

    Лента 

    Гипермаркет 

    10

    14

    26

    34

    4,0

    85,7

    30,8

    О’Кей, ООО

    О’Кей, О’Кей-экспресс

    Гипермаркет, супермаркет 

    6

    12

    26

    36

    100,0

    116,7

    38,5

     

     

    2.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

     

    Анализ конкурентоспособности предприятия начнем с анализа миссии предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рис. 2.2.

    В целом любая идеальная управленческая схема не может сама по себе
    гарантировать качество работы, в лучшем случае она предусматривает
    прочность и стройность системы управления на    предприятии.

    Основные цели и направления деятельности предприятия формируются обычно в форме: деловых установок и принципов; периодических заявлений руководства; долгосрочных и текущих планов.

    102913 0102 5 Методы оценки крупных коммерческих предприятий102913 0102 6 Методы оценки крупных коммерческих предприятий

    Рисунок 2.2 – Характер промежуточных и конечных целей ЗАО «Тандер»

     

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия (таблица 2.5).

     

    Таблица 2.5 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    Преимущества 

    Недостатки 

    Лидер по числу магазинов

    Низкая рентабельность 

    Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

    Отсутствие франчайзинговых сетей

        Продолжение таблицы 2.5

    Преимущества 

    Недостатки 

    Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода

    Небольшая доля собственных магазинов

    Низкая долговая нагрузка 

    Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

    Низкая величина прямых затрат 

    Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

    Возможности 

    Риски 

    Развитие мультиформатности 

    Усиление конкуренции в отрасли 

    Расширение территории деятельности

    Приход на рынок зарубежных игроков

    Дальнейшее развитие брэнда private label1

    Снижение потребительского спроса

    Дальнейшее совершенствование логистической сети

    Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах

    Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

     

    В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации. Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2008 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Магнит не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2006 гг. до 28% в 2010-2011 гг.

    Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

    Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label n реализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

    Перейдем к характеристике основных конкурентов. Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

    Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

    X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». 18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. На 31 декабря 2008 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

    МЕТРО Кэш энд Керри. В 2008 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2006 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

    Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2008 году открыто 4 торговых объекта в Москве, Ростовской области, Новосибирской области и Краснодарском крае. Кроме того, Auchan управляет 11 мини-гипермаркетами «Ашан-сити» (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети «Рамстор») в Москве, Екатеринбурге, Московской области и Санкт-Петербурге. Общая торговая площадь сети в 2008 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.

    Дикси. По состоянию на 29 декабря 2008 года ОАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском. Всего в 2008 году открыто 106 магазинов, а 6 магазинов были закрыты за период с 1.01.2008 до 29.12.2008 из-за изменившихся условий рынка и конкурентной среды. Общая торговая площадь магазинов сети выросла в 2008 года на 40 тыс. кв. м до 191 тыс. кв. м. В 2008 году общая выручка ОАО «Дикси Групп» в рублях составила 48,2 млрд., что на 32% аналогичного показателя 2007 года (36,6 млрд. руб.).

    Седьмой Континент. В 2008 году ОАО «Седьмой Континент» открыло 14 магазинов, в том числе 3 гипермаркета. В связи с оптимизацией структуры сети в Калининграде, закрыт 1 магазин «Седьмой Континент – Рядом с домом» торговой площадью 230 кв. м. По состоянию на конец декабря 2008 года ОАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов, в Москве и Московской области (119 супермаркетов и 3 гипермаркета), Калининграде и Калининградской области (10 супермаркетов), Санкт-Петербурге (1 гипермаркет), Рязани (1 гипермаркет), Челябинске (1 гипермаркет), Минске, Республика Беларусь (1 гипермаркет), Перми (1 супермаркет и 1 гипермаркет), и в Ярославле (1 супермаркет и 1 гипермаркет).

    Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них 14 – в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, два в Нижнем Новгороде, два в Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Омске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах Саратове и Пензе. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «ЛЕНТА» сегодня являются свыше 2,5 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

    О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России: 13 гипермаркетов, 10 супермаркетов и 1 торгово-развлекательный центр в Санкт-Петербурге, 1 гипермаркет в Мурманске, 2 гипермаркета в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет в Тольятти, 1 гипермаркет в Красноярске. По результатам 2007 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2006 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8.200 сотрудников.

    В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят

    1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-»)

    2. МЕТРО Кэш энд Керри.

    3. Ашан.

    4. Дикси.

    5. Седьмой Континент.

    В порядке убывающей значимости выделим определяющие факторы конкурентоспособности (таблица 2.6) и рассчитать ее количественные параметры (таблица 2.7).В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества ЗАО «Тандер» выше по сравнению с конкурентом № 5 на 33,2%, с № 4 – на 26,8%, с № 3 на 25,6%. Относительно этих конкурентов ЗАО «Тандер» занимает устойчивое положение на рынке. Конкурентоспособность ЗАО «Тандер» относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%.

     

    Таблица 2.6 – Факторы конкурентоспособности

    Факторы  

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты 

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

    Качество товаров

    Среднее, сертификаты качества

    Среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Местонахождение 

    «Вблизи у дома»

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    Уровень цены 

    Выше средней 

    Выше средней 

    Средняя цена 

    Средняя цена 

    Выше средней на 50% 

    Ниже средней 

    Дизайн 

    Неординарная форма изделий 

    Неординарная форма изделий 

     

     

     

     

    Исключительность товара 

    Товары для собственного брэнда

    Товары произведенные для данного брэнда

     

    Товары, произведенные во Франции и по французской технологии

     

    Товары произведенные для данного брэнда

    Ассортимент 

    Ограниченный, примерно 15000 наименований

    Ограниченный, примерно 12000 – 15000 наименований

    Свыше 20000 наименований, меняется от сезона к сезону, учитывается спрос

    Свыше 20000 наименований

    Свыше 18000 наименований,

    Свыше 18000 наименований, учитывается спрос

    Продажное обслуживание

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Время работы 

    8.00 – 21.00

    Круглосуточно

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    Круглосуточно

    Репутация фирмы у населения

    Средняя

    Средняя

    Средняя

    Высокая

    Высокая

    Высокая

     

     

    Таблица 2.7 – Расчет конкурентоспособности ЗАО «Тандер» по отношению к конкурентам

     

    Параметры 

    Ведомость параметров

    ai

    ЗАО «Тандер»

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

    Качество 

    0,20 

    0,9 

    0,18 

    0,9 

    0,18 

    0,7 

    0,14 

    0,7 

    0,14 

    0,6 

    0,12 

    0,4 

    0,08 

    Местонахождение

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    0,5 

    0,09 

    0,9 

    0,162 

    0,7 

    0,126 

    1,0 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    Уровень цены 

    0,15 

    0,7 

    0,105 

    0,7 

    0,105 

    0,9 

    0,135 

    0,9 

    0,135 

    0,3 

    0,045 

    1,0 

    0,15 

    Дизайн 

    0,11 

    0,9 

    0,099 

    0,7 

    0,077 

    0,5 

    0,055 

    0,5 

    0,055 

    0,6 

    0,066 

    0,4 

    0,044 

    Исключительность товара 

    0,10 

    1,0

    0,1 

    1,0 

    0,1 

    0,2 

    0,02 

    0,2 

    0,02 

    0,8 

    0,08 

    0,3 

    0,03 

    Ассортимент 

    0,09 

    0,9 

    0,081 

    0,7 

    0,063 

    0,5 

    0,045 

    0,6 

    0,054 

    0,5 

    0,045 

    0,1 

    0,009 

    Послепродажное обслуживание 

    0,08 

    0,9 

    0,072 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    Время работы 

    0,05 

    0,8 

    0,04 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035

    0,7 

    0,035 

    0,5 

    0,025 

    0,4 

    0,02 

    Репутация фирм и товара 

    0,04 

    0,0 

    0,0 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,7 

    0,028 

    0,3 

    0,012 

    S ai pi

    Е = 1,00 

    0,857 

    0,687 

    0,628 

    0,601 

    0,589 

    0,525 

     

     

     

    Кроме того, ценовая политика Группы «Тандер» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2. Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Магнит» располагает значительным опытом работы в регионах:

    – наблюдавшийся в 2002 – 2008 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса Группы.

    3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

    4 Узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет Группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

    5 Эффективная система логистики. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

    6 Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

    7 ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2008 г. сеть «Магнит» насчитывала 2568 магазинов в формате магазин у дома и 14 гипермаркетов, расположенных в более чем 856 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2008 года насчитывалось 1,013 магазинов, в Приволжском регионе – 744, в Центральном – 642, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 116 и 67 соответственно.

    8 Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных1 центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

    3 Направления повышения конкурентоспособности ЗАО «Тандер» в условиях современного экономического кризиса

     

    Как было указано в предыдущем главе, исследуемое предприятия кредитоспособно, финансово устойчиво, обладать высокими конкурентными преимуществами, в то же время современный экономически и финансовый кризис коснулся ЗАО «Тандер» в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах, что в свою очередь может грозить значительным снижением конкурентоспособности предприятия. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

    В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом ЗАО «Тандер» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

    Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ЗАО «Тандер» включают:

    — сокращение затрат;

    — увеличение поступления денежных средств в организацию;

    — проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

    — определение стратегии развития организации;

    — проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

    Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

    Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

    Основные направления деятельности по снижению затрат ЗАО «Тандер»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

    Руководству ЗАО «Тандер» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

    В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

    – дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

    – развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

    – формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

    – достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

    1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты). По положению на 01.01.2009 года ЗАО «Тандер» располагало четырнадцатью действующими гипермаркетами (таблица 3.1).

     

    Таблица 3.1 – Характеристика гипермаркетов «Магнит»

    Расположение 

    Численность населения 

    Общая площадь, кв.м.

    Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

    Площадь для сдачи в аренду, кв.м.

    открыты в 2008 году

    Краснодар 

    800000 

    11283 

    4200

    3000 

    Кингисепп 

    52000 

    6264 

    2790 

    445 

    Солнечногорск 

    57600 

    11655 

    4600 

    2650 

    открыты в 2007 году 

    Камышин 

    131000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Батайск 

    107000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Анапа 

    63000 

    8270 

    4550 

    90 

    Волгодонск 

    178900

    10200

    4200

    2662

    Волгоград 

    987000

    4787

    2400

    Брянск

    420000

    11200

    4200

    2800

    Тамбов 

    283658

    11200

    4200

    2800

    Саратов 

    900000

    11200

    4200

    2800

    Краснодар 

    800000

    21000

    6900

    5690

    Новомосковск 

    138100

    11088

    3225

    2350

    Геленджик 

    89700

    4745

    2500

     

    В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

    – «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

    – «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

    – «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

    Стратегическое направление развития нового для Общества формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека1, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

    В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

    3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

     

    Для многих предприятий оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства, позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне

    При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Далее необходимо проводить снижение издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру коммерческого предприятия на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всех возможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.

    Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия, в том числе ЗАО «Тандер». В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятия одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

    Таким образом, стратегией развития конкурентных преимуществ ЗАО «Тандер» в условиях современного экономического кризиса, может являться:

    – развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

    – дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

    – укрепление лояльности к бренду;

    – минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2008 года;

    – сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2008 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

    Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий с учетом данных таблицы 2.1. Согласно таблице 2.4 ЗАО «Тандер» имело на конец 2008 года 2579 магазинов. Открытие новых 300 магазинов даст прирост выручки 11,63% (300/2579*100%). С учетом темпа роста количества магазинов возможный прогнозный рост выручки от продаж в 2009 году составит 11,63%, а ее величина примерно составит 150556 тыс. руб. (129455*(100% +11,63%)/100%). Величина управленческих расходов сохранится на уровне 2008 года. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 11,63% от показателя 2008 года, то есть кадровый ресурс предприятия составит 68774 человек (59135*(100% +11,63%)/100%). Среднемесячная заработная плата работников корпорации сохранится на уровне 2008 года и составит 12240 руб. Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 10102 тыс. руб. (12,24*12*68774).

    Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции за 2008 год входят затрат на оплату труда в сумме 8689 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров в 2009 году составит 119887 тыс. руб. ((103087 – 8689)((100 + 11,63)/100%) + 10102).

    Рассчитаем прогнозируемую величину рентабельности продаж на 2009 год (таблица 3.2).

     

    Таблица 3.2 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение, тыс. руб

    Темпы роста, %

    2008 

    2009 (прогноз)

    1 Выручка от продаж, тыс.руб.

    129455 

    150556

    21101

    116,3

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    103087 

    119887

    16394

    116,3

    3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

    22388 

    22388

    100

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

    3980 

    8281

    4707

    208,07

    5 Среднеспи-

    сочная численность персонала, чел.

    59135 

    68774

    6878

    116,3

    6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    8689 

    10102

    1413

    116,3

    7 Затраты на 1

    руб. проданной продукции, коп.

    0,97 

    0,94

    -0,03

    97,42

    8 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    12,24 

    12,24 

    100

    9 Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.

    0,07

    0,12

    0,05

    178,90

    10 Производительность труда, тыс. руб./чел

    2,19 

    2,19

    100,0

    Рентабельность продаж, %

    3,07

    5,5

    1,98

    Таким образом, при прогнозировании роста выручки от продаж на 16,3% в связи с планируемым открытием 300 магазинов, сохранении уровня управленческих затрат и заработной платы на уровне 2008 года, ЗАО «Тандер», сохранив основной персонал, привлечении новых работников, получит дополнительную прибыль в сумме 4707 тыс. руб., снизит затраты на рубль проданной продукции в сумме 3 коп., получит увеличение прибыли на одного работника в сумме 5 копеек при сохранении производительности труда. Прогнозируется значительный рост рентабельности продаж с 3,07% до 5,5%.

    Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий с учетом их долгосрочности.

    Открытие одного магазина по данным маркетингового исследования ЗАО «Тандер» требует затрат 4 млн. руб. Данные затраты согласно НК РФ включаются в прочие расходы предприятия, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль, уменьшают налог на прибыль. Указанные затраты являются долговременным (планируется работа супермаркетов более 10 лет) и, следовательно, мгновенная эффективность определяется прогнозируемой величиной чистой прибылью.

    Повышение эффективности работы ЗАО «Тандер» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективность предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонала в условиях экономического кризиса в целях сохранения конкурентных преимуществ корпорации.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы. Фирма как институт изначально являлась опорой предпринимательства, продуктом рыночной экономики. На последующих стадиях экономического развития и научно-технического прогресса ее функции расширяются, роль возрастает. Первоначально термин «фирма» (от итальянского firma — подпись) означал «торговое имя» коммерсанта. Ныне — это организационная структура бизнеса, предпринимательская единица во всех сферах экономики, обладающая не только юридической, но и реальной экономической самостоятельностью. Правовые формы функционирования современной фирмы многообразны: акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, коммандитное общество и другие. Различные школы экономической науки по-разному трактуют определение фирмы как категории. Традиционная экономическая теория определяет фирму как производственно-технологическую систему, как конгломерат людей и машин. Фирма представлялась «черным ящиком», на входе, в который сосредоточиваются различные ресурсы и технология, а на выходе получается готовый продукт. Для экономической теории считалось несущественным, что происходит внутри. В таком определении фирмы особое внимание обращается на организационные аспекты её функционирования и связанные с ними резервы экономической эффективности. Следует отметить, что фирма занимает важнейшее место в институциональной структуре рыночной экономики.

    Крупный бизнес является фундаментом экономики и поэтому он весьма устойчив к экономическим колебаниям и кризисам, поэтому можно с полной уверенностью сказать, что он является стабильной системой, способной к устойчивому развитию в структуре рыночной экономики. К сильным сторонам крупного бизнеса относится: способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства; возможности создавать и накапливать достижения НТП и процедуры и правила рационального бизнеса; экономия на издержках производства; устойчивость. Слабые стороны крупного бизнеса таковы: снижение стимулов к росту эффективности производства; возможность для ограничение доступа других фирм к достижениям НТП и рационального бизнеса; падение эффективности управление с ростом объема фирмы; негибкость, возможность потери контакта с потребителем.

    В ходе анализа функционирования ЗАО «Тандер» деятельности выявлено, что развивающийся экономический кризис оказал свое определенное влияние, которое выразилось в уменьшении объемов продаж, снижении финансовой стабильности предприятия, возникновении рисков дальнейшего развития торговой сети, снижении объемов финансовых ресурсов, необходимости снижения затрат. Снижение объемов продаж обусловлено сокращением реальных доходов населения, изменений потребительских предпочтений россиян, происходит переориентация покупательского спроса населения на более дешевые товары. Хотя угроза банкротства у предприятия ближайшее время отсутствует, ей крайне необходимы финансовые средства, получаемые ранее в кредитных учреждениях. Данное положение, возможно, будет исправлено получением государственного кредита. Компания несомненно обладает рядом конкурентных преимуществ, к которым следует отнести: мультиформатный бизнес, самая широкая торговая сеть, узнаваемость брэнда, эффективная система логистики.

    На основе проведенного исследования были предложены меры противодействия кризисным ситуациям в целях сохранения конкурентных преимуществ корпорации, в части оптимизации системы управления, ценовой политики, оптимизации всех затрат, по возможности, не производить сокращение персонала, повышении материальной и социальной заинтересованности работников в конечном финансовом результате.

    Список использованных источников

     

  1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года. – М.: Юридическая литература, 1993.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. ФЗ от 09.02.2009 № 7-ФЗ) // СЗ РФ. – 1994. — №32. С. 3301.
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 326 января 1996 года № 14-ФЗ (в ред. ФЗ от 06.12.2007 № 334-ФЗ) // СЗ РФ. 1996. — №5. — Ст. 410.
  4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 20 апреля 2007 г.№ 54-ФЗ // КонсультантПлюс.
  5. Антикризисное управление: Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2009.–– 620 с.
  6. Антикризисное управление: Учебное пособие / Рук. авт. колл. проф. И.К. Ларионов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: «Дашков и Ко», 2008. – 292 с.
  7. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. – 368 с.
  8. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. С. 13 – 15.
  9. Грененков Е.М., Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. №4.
  10. Законодательство стран Европейского Союза и США в вопросах и ответах:
  11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Уч. пос. – 4-е изд. -М.: Аспекг-Пресс, 2008.– 415 с.
  12. Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 4.
  13. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. — М.: Генезис, 2008. – 576 с.
  14. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. — М.: Экономика, 2008. — 767 с.
  15. Култышкина В. Выход из кризиса: как поступить с персоналом? // Кадровое дело. 2008. № 12. С. 24 – 25.
  16. Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2002.
  17. Пикишенко А.В. Порядок подачи заявления при банкротстве немецкой компании: http://nikishenko.ru/ru/page_258.html
  18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, 2008.
  19. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2005.
  20. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социологические исследования. — 2008 г. — №9.
  21. Корпоративный сайт группы компаний ОАО «Магнит»
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.31MB/0.00212 sec

WordPress: 24.28MB | MySQL:121 | 4,994sec