Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

<

102913 0127 1 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса 1.1 Понятие кризиса, особенности и формы проявления

 

Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Другое значение этого слова трактуется как «выход, решение конфликта». Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л.И. Абалкина, «кризис — глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [5, с. 125].

Первоначально термин «кризис» использовался в медицине и понимался как решающая, с наивысшей интенсивностью, фаза развития болезни. В XVII-XVI1I вв. понятие кризис стало применяться в отношении процессов, происходящих в обществе (военные, политические потрясения). В XIX в. это понятие перешло в экономику. В частности, был опубликован ряд работ, связывающих кризисы с конъюнктурными колебаниями спроса, потреблением, природными циклами. Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались Е. Варга, И. Трахтенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков, Й. Шумпетер и др. Фундаментальная разработка циклических экономических кризисов и материальной основы их периодичности содержится в трудах К. Маркса, который указывал, что «когда внешнее обособление внутренне несамостоятельных, т.е. дополняющих друг друга процессов достигает определенного пункта, то единство их обнаруживается насильственно — в форме кризиса» [15, c. 302].

Развивая теорию экономических кризисов, Дж. Кейнс обосновал неизбежность данных явлений в условиях классического капитализма, так как они являются порождением самой природы присущих капитализму рыночных отношений. Поскольку рыночное хозяйство содержит элементы монополизма, то цены и зарплата становятся в этих условиях негибкими, что вызывает диспропорции и соответствующее падение спроса, затоваривание, безработицу и др. Преодоление кризисных проявлений цикличности хозяйства Дж. Кейнс связывал с целенаправленным, порционированным государственным вмешательством в экономику для стимулирования совокупного спроса. Предложенная им теория мультипликатора позволила достаточно глубоко анализировать цикличность деловой активности и разрабатывать на этой основе мероприятия целевого государственного воздействия на определенные сферы для предупреждения острых кризисов [19].

Современные подходы к изучению кризисов, сформировавшиеся на почве глубоких экономических потрясений конца XX в., сводятся к следующим утверждениям: кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической и выполняют три функции в динамике систем — подрывают основы устаревших элементов, открывают дорогу для становления новых, сохраняют и обогащают наследственное ядро (генотип) системы. Завершаются кризисы либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Кризисы проходят несколько этапов — латентный период (скрытое накопление предпосылок), обвал, депрессию (нижнее равновесие), оживление, завершающееся достижением докризисною состояния на новой основе. Отсюда важной особенностью кризисов является их двойственный характер, который, с одной стороны, проявляется в способности оказывать разрушительное воздействие на систему, с другой — способствовать ее обновлению [19].

Некоторые экономисты отмечают, что кризисы не только обладают негативным и разрушительным характером, но и несут в себе потенциал изменения, и таким образом способствуют эволюции, что в конечном итоге может активно способствовать повышению эффективности функционирования любой системы. Т.К. Пушан и Э.М. Морэн говорят о позитивном характере кризиса, так как он позволяет предприятиям обучаться, мобилизовать усилия, направленные на изменения [19]. Л.Т. Зуб и М.В. Локтионов [12] делают акцент на необходимость учета индивидуального восприятия кризиса.

Из современных высказываний, можно процитировать Дж. Сороса: «Финансовые рынки по сути своей нестабильны, а значит, не способны сами стремиться к естественному равновесию… рыночная система, как любое устройство, созданное человеком, несовершенна».

Многие авторы сходятся также во мнении, что в основе кризисов лежит динамическое развитие экономики. К примеру, Н.Д. Кондратьев отмечал: «Экономическая действительность динамична по своему существу. Мир хозяйственных явлений…текуч и изменчив. Явления хозяйственной жизни могут иногда быть более или менее устойчивыми и как бы приближаться к статическому состоянию. Но, строго говоря, они никогда не бывают в таком состоянии, как нет абсолютного покоя в мире физическом» [13, с. 105].

Каждое предприятие проходит в своей деятельности определенный цикл, растягивая или сужая, ввиду специфических особенностей, ту или иную его стадию. Однако угроза кризиса стоит перед любым предприятием, поэтому в любой момент времени оно, так или иначе, сталкивается с кризисной ситуацией (рис. 1) .

Далее возможны несколько вариантов развития ситуации. Если на предприятии финансовый менеджмент слаб, стратегия и тактика работы не проработаны, то предприятие начинает заболевать. Если руководство не замечает тревожных сигналов, не принимает никаких мер по стабилизации финансового состояния предприятия или эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла спускается до умирания и, в конечном итоге, ликвидации. Согласно второму варианту развития событий, после прохождения точки «кризис» графика начинается интенсивное лечение предприятия, причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшими финансовыми и трудовыми потерями оно будет проведено. И тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного финансового состояния фирмы. Отсюда и сокращение вероятности банкротства предприятия. Третий случай развития событий можно назвать идеальным — в этом случае работу по предотвращению кризиса начинать необходимо еще на стадии развития предприятия, до того, как появятся тревожные признаки надвигающегося кризиса [5, с. 78].

102913 0127 2 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы на любом из перечисленных этапов развития организации, являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Практика показывает, что все кризисы неодинаковы, и зависят не только от состояния экономической системы, на фоне которой они возникают, но и от своей сути, которая определяется условиями реализации основных целей предприятия, на котором возникает кризисная ситуация. Если принять во внимание, что цели долгосрочного функционирования любого предприятия, в конечном итоге сводятся к обеспечению конкурентоспособности и поддержанию финансовой устойчивости, то от того, достижение какой из этих целей находится под угрозой, зависит форма кризиса [5, с. 78].

Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий: ущерба уровню доверия предприятия, степени его надежности в глазах клиентов и партнеров: «если не управлять ситуацией по восстановлению доверия, имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или часов, а на его восстановление потратятся годы»; утраты лояльности сотрудников — кризис показывает персоналу уровень подготовленности собственного руководства, умение управлять в сложных ситуациях; снижения объема продаж; падения прибыли; изменения в ассортименте товаров или услуг компании; снижения уровня производительности труда персонала [5, с. 78].

 

1.2 Основные теории концепции управления фирмой в условиях кризиса

 

Несмотря на то, что термин «антикризисное управление» более десяти лет используется в российской научно-экономической среде, до сих пор еще не существует единого подхода к его толкованию.

В одном из первых отечественных учебников на тему антикризисного управления под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «Теория и практика антикризисного управления» антикризисное управление трактуется как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации» [17, с. 105]. В то же время, данную категорию нельзя рассматривать только как микроэкономическую. «Государству жизненно необходимо осуществлять меры антикризисною регулирования на макроуровне экономики, причем не только с позиций преодоления уже имеющих место кризисных явлений, но и на предмет их профилактики». Во-вторых, определение С.Г. Беляева и В.И. Кошкина напрямую связывает антикризисное управление с несостоятельностью предприятия, в то время как понятие это гораздо глубже и наряду с санацией должно затрагивать еще и диагностику [17, с. 105].

Э.М. Коротков указывает, что «антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры но снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [5, с. 78]. Данное определение содержит упоминание диагностики кризисной ситуации, но не затрагивает вопрос ее недопущения.

Профессор Грязнова А.Г. приводит следующее определение: «антикризисный менеджмент — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохраните и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [7, с. 35]. По поводу отличительных особенностей антикризисного управления 3. Айвазян и В. Кириченко пишут: «…антикризисное управление, действительно, отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте».

В зарубежной литературе, как и в отечественной, существуют разные подходы к толкованию антикризисного управления. Иностранные экономисты описывают антикризисный менеджмент как деятельность, основанную на применении интенсивных жестких и быстрых мер, направленных на преодоление такой ситуации на предприятии, при которой предприятие сталкивается с угрозой существования и выживание становится главной его целью. Другие авторы подчеркивают существование нестесненных правилами положительных аспектов кризиса. Они описывают антикризисный менеджмент как деятельность по формированию определенных инструментов, назначение которых — информировать о приближении переломного момента и позволить выбрать новое направление развития. Ссылаясь на данные утверждения, Л. Гарскайте и К. Гарскайте отмечают, что антикризисное управление предприятием – это подготовка и реализация ряда мер, и, прежде всего, финансовых мероприятий, призванных стабилизировать всю его деятельность.

Некоторые специалисты, например К. Перроу, настаивают на непредотвратимости кризисных явлений, тогда как другие сосредотачивают внимание на том, чтобы различить способы управления или предотвращения кризисных явлений на предприятии. Таким образом, под понятием антикризисного управления следует понимать непрерывную деятельность, связанную с обеспечением бесперебойного функционирования предприятия, недопущения любых нежелательных ситуаций, влекущих кризис, и отслеживания их симптомов, с тем, чтобы вовремя предотвратить кризис.

 

1.3. Современные особенности системы антикризисного управления предприятием

 

Управление предприятием — комплексный процесс, включающий управление персоналом, управление производством, управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынок и другие подпроцессы. Соответственно, каждый из перечисленных видов управления сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В свою очередь антикризисный менеджмент, как разновидность управления предприятием, в отличие от перечисленных видов управления, охватывает все элементы деятельности предприятия в совокупности и выполняется параллельно общему управлению. И в этом проявляется его важнейшая особенность. Другой особенностью антикризисного управления является его предмет, который представляет собой профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развитие объекта управления вообще.

По своей сущности цель антикризисного управления состоит в подготовке базовых условий для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. С точки зрения системного подхода это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов, выступающее в качестве необходимого условия для повышения эффективности деятельности данного субъекта.

Как составная часть управления деятельностью предприятия в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятия от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.

Как правило, каждое предприятие, столкнувшееся с угрозой кризиса, вольно самостоятельно выработать технологию своего поведения в целях недопущения кризиса или ликвидации его последствий. «Любое предприятие должно упорядочить механизмы, которые окажут помощь при ожидании, осмыслении, изучению и перепроектировке организационных процедур» [17, с. 105]. Действительно, никто кроме руководства и квалифицированного персонала не владеет подробной информацией о состоянии дел предприятия, об особенностях бизнеса, к которому данное предприятие относится. К тому же, полная и всесторонняя осведомленность о положении дел является обязательным условием и гарантом успеха мероприятий, направляемых на борьбу с кризисом. Тем не менее, сочетание плана действий предприятия с грамотно реализуемой процедурой антикризисного управления повышают эффективность мероприятий по борьбе с кризисом.

На рисунке 2 приведена обобщенная структура процесса антикризисного управления. Все элементы данной структуры несут в себе три последовательные цели: профилактика кризиса, самостоятельное лечение предприятия от кризиса, успешное окончание процедуры банкротства.

102913 0127 3 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

Целью антикризисного управления является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия с наибольшей эффективностью. К основным задачам антикризисного управления можно отнести: разработку и реализацию стратегии и тактики предприятия; разработку, внедрение и поддержание работы системы антикризисного управления и механизма, приводящего эту систему в действие; поиск и использование эффективных инструментов антикризисного управления; активное использование новых возможностей управления; создание команды антикризисного управления, способной эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени; учет прошлого опыта с целью недопущения вероятности повторения кризисной ситуации.

Кризис — это многогранное, зачастую непредсказуемое явление, последствия которого могут оказаться как разрушительными для предприятия, так и, наоборот, способствующими обновлению, укреплению его позиций. На возникновение кризиса могут влиять многочисленные причины, связанные напрямую с деятельностью предприятия, или никак от нее независящие. Не всегда активные меры, принимаемые менеджментом предприятия для ликвидации кризиса, оправдывают себя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления; антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики; в разных отраслях стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их освоить и сознательно использовать на практике; в условиях кризиса возрастает необходимость сочетания рыночных механизмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях — от федерального до муниципального; кризис может быть вызван обособленными от предприятия предпосылками, и задача предприятия — вовремя их выявить, чтобы сократить величину будущего ущерба; природа кризиса противоречива: кризисное явление одновременно несет отрицательные и положительные последствия; не существует единой классификации кризисных явлений. Тем не менее, выявление признака, по которому будет осуществляться классификация кризисов, позволит внести ясность и упорядочить мероприятия антикризисного характера; своевременное обнаружение симптомов кризиса — важнейшая задача антикризисного управления.

Для более подробного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проводить его комплексную оценку, включающую:

  1. Анализ соответствия целей, задач и стратегии предприятия реальному положению дел по их достижению для того, чтобы в случае отклонения вовремя вернуться к заданному курсу.
  2. Анализ организационной структуры предприятия, призванный дать ответ на вопрос, соответствует ли структура организации целям быстрого изменения функций ее подразделений и сотрудников в случае кризиса.
  3. Анализ состояния производства и реализации продукции, а также устойчивости производства, необходимый для определения степени состоятельности предприятия.
  4. Анализ ассортимента и структуры выпускаемой продукции.
  5. Анализ конкурентоспособности продукции, которая характеризуется степенью удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной на данном рынке, необходимый для понимания привлекательности продукции предприятия потребителям.
  6. Анализ наличия и эффективности использования производственных ресурсов.
  7. Анализ финансового состояния предприятия. Главными финансовыми индикаторами эффективности функционирования предприятия являются его финансовая устойчивость и платежеспособность. Финансовая устойчивость позволяет оценить стабильность деятельности предприятия в свете долгосрочной перспективы. Платежеспособность характеризует возможность предприятий оплачивать свои долговые обязательства.

    8. Анализ эффективности управления финансовыми ресурсами. Такой методологический подход к диагностике несостоятельности предприятия позволяет установить причины, степень глубины кризиса и возможность повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления

    9. Оценка финансового результата деятельности. Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных (прибыль или прочих операций, валовая и чистая прибыль) и относительных (различные соотношения прибыли и затрат или вложенного капитала) показателей.

    В какой бы степени не оценивался масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным обязательствам. Финансовая устойчивость предприятия должна быть доведена до безопасного уровня. Но полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечивает длительное финансовое равновесие в процессе своею предстоящего развития.

    Сигналы о вероятности наступления кризиса поступают не только изнутри предприятия, но и из его внешнего окружения, характеризующегося отношениями с поставщиками, заказчиками, конкурентами. Внутренние причины кризиса являются результатом неэффективного управления, поэтому их выделенение имеет особое значение, тем более, что именно внутренние негативные тенденции усиливают действие внешних. Внешние причины как факторы кризиса, напротив, не зависят от предприятия и возможности предприятия по их устранению минимальны.

    Антикризисная политика — генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия.

    Неотъемлемой составляющей антикризисной политики является антикризисное планирование. Основные причины, по которым предприятия должны осуществлять антикризисное планирование, следующие:

  8. кризисные ситуации возникают в каждой организации;
  9. многие кризисы могут быть предотвращены или смягчены до того, как они причиняют существенный ущерб;
  10. правильно подготовленная организация в случае наступления кризиса действует более целенаправленно, решительно и эффективно;
  11. когда происходит кризис, нужно принять множество решений и проделать большую работу, значительную часть которой можно проделать заранее;
  12. вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если создать для этого необходимые условия.

    Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивой ситуации, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений, подготовка к кризису и минимизация его последствий. В своей основе антикризисная политика заключается в разработке тактических и стратегических мер, направленных на преодоление проявившихся негативных тенденций и поддержание устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. В зависимости от полученных в ходе диагностики результатов, выявивших «узкие» места в финансово-производственной деятельности предприятия, и принимаются конкретные решения. В числе тактических (оперативных) мероприятий могут быть намечены следующие: сокращение отдельных видов расходов; повышение цен на некоторые виды продукции; использование выявленных на первом этапе внутренних резервов; изменение объемов производства и ассортимента выпускаемой продукции; активизация маркетинговых исследований; закрытие подразделений; сокращение персонала и т.д. К стратегическим мероприятиям относятся такие как: повышение доли предприятия на рынке (достижение лидерства); географическая, вертикальная и горизонтальная диверсификацию производства; модернизация производства на качественно новой технологической основе и др.

    Антикризисная политика корректирует общую стратегию предприятия, адаптирует ее под складывающуюся в критический момент ситуацию (табл. 1).

     

    Таблица 1 – Антикризисные стратегии фирмы

    Показатели

    Стратегии


     

    общие

    антикризисные

    Цели

    Сбалансированное прогрессирующее функционирование

    Быстрый выход из нестабильного состояния

    Основное внимание

    Долгосрочным программам

    Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов

    Средства

    В основном из внешних ресурсов

    В основном из внутренних ресурсов

    Бизнес

    Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка

    Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка

    НИОКР

    Прикладные исследования и разработки

    Быстрая отдача при малых дополнительных затратах

    Производство

    Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам

    Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг

     

    В том случае, если предприятие сталкивается с кризисной ситуацией, необходимо внедрение мероприятий финансового оздоровления или санации предприятия. Основной стратегической целью финансового оздоровления предприятия является осуществление предприятием эффективной хозяйственной деятельности в будущем, что в тактическом плане может сводиться к обеспечению выживаемости предприятия. Стратегия и тактика финансового оздоровления предполагают проведение реструктуризации предприятия за счет оперативных мероприятий, включающих меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; а также за счет стратегических мероприятий, предполагающих глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушении равновесия по внутренним для предприятия причинам.

    А.З. Бобылева выделяет шесть последовательных этапов финансового оздоровления предприятия:

  13. Сбор информации по центрам повышения опасности (материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы; реже — кадровый потенциал, институциональная структура предприятия и ее соответствие поставленным целям).
  14. Оценка финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.
  15. Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и др.).
  16. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных трех этапов.
  17. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач, а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.
  18. Прогнозирование будущих кризисных явлений (как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности).

    Предложенные мероприятия можно свести к следующему алгоритму последовательных действий:

  19. Выбор и реализация оперативных мер по восстановлению платежеспособности.
  20. Осуществление локальных мер по улучшению финансового состояния.
  21. Реализация долгосрочных мер финансового оздоровления.

    Таким образом, поведение предприятия в условиях кризисной ситуации и агрессивной внешней среды является динамично изменяющимся. При этом даже незначительное управляющее воздействие может привести к изменению траектории его развития и перевести в новую стадию: либо экономического оздоровления, либо финансового краха (банкротства).

     

    1.4 Международная практика становления и развития концепций антикризисного управления

     

    Мировой экономикой накоплен значительный опыт управления кризисными ситуациями, скорректированный особенностями экономического и социально-политического устройства каждого отдельного государства. Изучение особенностей мирового опыта нормативно-правового регулирования позволит обобщите практику процедуры банкротства, найти наиболее приемлемую систему прохождения процедуры банкротства для российской экономики.

    Институт несостоятельности и банкротства, как регулятор эффективности экономики, следует рассматривать в качестве индикатора уровня организации соответствующей национальной экономики. При этом в роли определителя такого индикатора должна выступать не степень его лояльности по отношению к коммерческим организациям, а результирующий эффект воздействия на общественное воспроизводство по минимизации экономических и социальных потерь и стимулированию позитивных изменений. Мировая история банкротства включает достаточно длинные периоды различных оценок неуплаты долгов и разных форм воздействия в отношении должников. В мировой практике выделяют четыре сравнительно обособленных периода отношений к должникам:

  22. «жесткий» (он простирается от зарождения экономической цивилизации и до XX в. и характеризуется крайними мерами наказания должников);
  23. «осмотрительный» (его наступление связывают с появлением в середине XVI в. законодательства о несостоятельности, в котором последнее трактуется как явление, сопутствующее коммерческой деятельности, сопровождаемое суровыми мерами воздействия на должника);
  24. «справедливый» (вторая половина XVIII в. — начало XX в., его особенность – в стремлении к справедливому распределению имущества должника между кредиторами, в предоставлении освобожденному от долгов банкроту возможностей возобновления предпринимательской деятельности);
  25. «гуманный» (это современный период оценок несостоятельности и форм и методов работы с банкротами). Основное содержание данного подхода к должникам заключается в глубоко дифференцированном анализе состояния дел в кризисных организациях, поиске путей и средств сохранения их жизнедеятельности. Этот подход имеет целью защиту следующих субъектов отношений:
  • кредиторов — от недобросовестного должника;
  • кредиторов — от недобросовестных кредиторов;
  • должника — от недобросовестных кредиторов;
  • стремящегося к развитию должника — от формально-бюрократических действий должностных лиц.

    Прототипом современного российского законодательства о несостоятельности, по утверждению многих правоведов, стало германское законодательство. В связи с этим, интерес представляет изучение особенностей германского законодательства о несостоятельности, которые могут быть учтены при совершенствовании российского законодательства о банкротстве. Положение Германии о несостоятельности, вступившее в силу с 1 января 1999 г., выделяет единое производство по делу о банкротстве (ликвидация, реорганизация или санация должника), предоставление на утверждение суда плана преодоления несостоятельности (как альтернатива законодательным положениям) и внесудебное примирение. Немецкое законодательство содержит три общих основания подачи заявления: неплатежеспособность (п. 17 Положения Германии о несостоятельности), реальное наличие угрозы наступления неплатежеспособности (там же, п. 18) и задолженность по денежным обязательствам (там же, п. 19).

    Положение Германии о несостоятельности использует термин «план преодоления несостоятельности», заменяющий «принудительное» и судебное мировое соглашения (п. 218 — 261). Наиболее наглядно это проявляется при определении целей такого плана (в том числе распределения банкнотной массы между кредиторами, продажи предприятия или восстановления платежеспособности должника).

    План преодоления несостоятельности в Германии может предусматривать меры, не отраженные в законодательных положениях, например, в отношении оценки имущества должника или порядка удовлетворения требований кредиторов. Иными словами, указанный план предусматривает усиление правовой автономии сторон.

    Анализируя особенности нормативно-правового регулирования отношений несостоятельности в Италии, Франции, США, Германии, а также России, можно сделать следующие выводы:

  • в каждой из указанных стран есть процедуры, схожие с внешним управлением и конкурсным производством, описанными в законодательстве РФ;
  • в каждой из указанных стран имеется институт внешних управляющих (антикризисных управляющих) с разными статусами и полномочиями по управлению имуществом должника;
  • Закон «О несостоятельности (банкротстве)» является основным в системе по оздоровлению экономики развитых стран и антикризисном управлении предприятиями-должниками и разработан с учетом специфики традиций и особенностей экономической и политической ситуации;
  • исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах, по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не уменьшает необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

    Законодательство Франции предусматривает наличие досудебных обеспечительных процедур, включающих меры по:

  1. улучшению имеющей определенную важность бухгалтерской отчетности и финансовой информации (в особенности оценочных данных) юридических лиц;
  2. улучшению контроля со стороны акционеров за управляющими путем разработки письменных вопросов;
  3. расширению сферы компетенции;
  4. созданию утвержденных групп по принятию превентивных мер. Их основная задача заключается в анализе, на конфиденциальной основе, любой бухгалтерской отчетности или финансовой информации, сообщаемой их членами;
  5. проведению процедур объявления тревоги, которые могут осуществляться: аудиторами; акционерами акционерных обществ, имеющими возможность задавать письменные вопросы председателю совета директоров; организациями, представляющими работников; председателем коммерческого суда, уполномоченным проводить расследование;
  6. предоставлению специального мандата: председатель коммерческого суда может назначить специального агента для оказания помощи директору компании, испытывающей затруднения;
  7. Применению процедуры мирового соглашения: эта процедура позволяет должнику провести переговоры с его основными кредиторами под наблюдением посредника, назначенного председателем суда.

    Законодательство Германии о банкротстве не предусматривает специальных мероприятий для предотвращения случаев неплатежеспособности (банкротства). Тем не менее, в многообразных положениях гражданского и корпоративного законодательства разработаны и утверждены различные меры предосторожности, созданные для выявления проблем на самом раннем этапе и для предотвращения их усугубления путем принятия особых мер. Эти меры в частности заключаются в следующем.

  8. Строгое законодательство о принципах бухгалтерского учета. Достаточно крупные юридические лица, например, должны регулярно проводить аудиторскую проверку своих балансовых отчетов.
  9. Введение требований об уведомлении. Итальянская правовая система в дополнение к внутреннему контролю, осуществляемому внутренними аудиторами компании, предусматривает сложную систему внешнего контроля за компаниями. Указанная система контроля направлена на защиту общих интересов путем обеспечения соблюдения правил, касающихся надлежащего функционирования компании. Юридический контроль, предусмотренный итальянскими законодателями, может включать управление компанией в целом. Законодательством также предусмотрены следующие механизмы внешнего контроля:
  10. Национальная комиссия по акционерным обществам и биржам является государственным органом с регулятивными полномочиями. Она осуществляет контроль с целью защиты инвесторов, а также обеспечения прозрачности фондового рынка и компаний на нем оперирующих;
  11. Обязательная аудиторская проверка внешней независимой аудиторской компанией. Такая проверка должна подтвердить правильность балансового отчета.

    В структуру входят и другие механизмы контроля, которые осуществляют специальные органы в зависимости от вида компании (контрольный орган Банка Италии по надзору за банками и финансовыми институтами, контрольный орган по надзору за страховыми компаниями, контрольный орган по надзору за спортивными и развлекательными компаниями).

    В законодательстве США о банкротстве, глава 11 Кодекса предоставляет корпорациям возможность реорганизации. Она начинается с подачи заявления в федеральный суд по делам о банкротстве. Согласно §362(а) Главы 11, действие прав кредитора против должника по главе 11 автоматически приостанавливается с момента подачи заявления. Автоматическое приостановление предполагает определенный период, в течение которого приостанавливаются и не могут вестись кредиторами какие-либо действия по получению судебных решений, взысканию, обращению взыскания на имущество должника и возврату имущества по любым долгам, возникшим до подачи заявления о банкротстве. Такое приостановление дает должнику отсрочку, в течение которой он может провести переговоры с целью попытки урегулировать финансовые проблемы должника. Кроме того, должник, сохранивший право владения имуществом, или управляющий конкурсной массой имеют так называемое «право аннулирования». Он может использоваться для признания недействительной передачи денежных средств или имущества, сделанной в течение определенного срока до подачи заявления о банкротстве. Отметив определенную передачу имущества, должник, сохранивший право владения имуществом, может аннулировать всю сделку и добиться возврата оплаты имущества, которая впоследствии может быть использована для расчетов с кредиторами.

    Обзор основных зарубежных положений законодательства о банкротстве позволяет сделать следующие выводы.

    Механизмы государственного регулирования несостоятельности предприятий должны основываться на системном подходе, в противном случае может быть дискредитирована сама идея процедуры банкротства, как эффективного инструмента для оздоровления экономики. Только объединение усилий федерального центра, регионального руководства, местных органов власти, ставка на предпринимательский фактор и координация деятельности всех заинтересованных сторон одним уполномоченным органом, наделенным максимально широкими полномочиями позволит добиться желаемого результата.

    Система финансового оздоровления должна формироваться при ведущей роли государства. Включение государства в сферу процедур несостоятельности и банкротства должно проводиться с одновременным формированием рыночных антикризисных институтов. При этом, государство постепенно должно снижать регулирующую роль в процедурах несостоятельности и банкротства, оставляя за собой лишь функции надзора.

    Главная функция государственного регулирования несостоятельности и банкротства субъектов хозяйствования реализуется посредством проведения структурных преобразований, реализации инвестиционной и инновационной политики, разработки соответствующих законодательных и нормативных положений формирования конкурентной среды, внедрения рыночных механизмов, и т. д., формируя тем самым общий социально-экономический климат в стране. От этого, в конечном счете, зависит состояние национальной экономики и эффективное функционирование её реального сектора.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2 Анализ и оценка эффективности управления предприятием в условиях кризисных ситуаций на примере ЗАО «Тандер»

    2.1 Характеристика предприятия и его системы управления

     

    ЗАО «Тандер» (г.Краснодар) — холдинговая компания группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», которая является крупнейшей в России по объемам продаж в сфере торговли продуктами питания. Большинство магазинов группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском федеральных округах. Группа управляет собственной логистической системой, включающей 5 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, насчитывающим около 450 автомобилей.

    В апреле 2007 г. розничная сеть «Магнит» провела на российских биржах IPO1, при этом спрос на бумаги компании превысил предложение в три раза. С 2007 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ» (ЗАО «Тандер»). Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте. По Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает до 15000 наименований товаров, из которых около 75% составляют продукты питания. Гипермаркеты размещаются в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

    Основателем и крупнейшим акционером ОАО «Магнит» и ЗАО «Тандер») является Сергей Галицкий. Также среди крупных акционеров «Магнита» — Андрей Богачев, экс-гендиректор «Магнита» Владимир Гордейчук и другие топ-менеджеры сети. Розничная сеть «Магнит» ранее принадлежала ЗАО «Тандер», но в январе 2007 г. для выхода сети на IPO «Магнит» был перерегистрирован из ЗАО в ОАО.

    Закрытое акционерное общество «Тандер», в дальнейшем именуемое «общество», (зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452), внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России Ха 2 города Краснодара 12.08.2002, основной государственный регистрационный номер 1022301598549.

    Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер» (зарегистрированного Регистрационной палатой города Краснодара 03.07.1995, номер свидетельства № 2214), является юридическим лицом, действует на основании устава (Приложение А) и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит» (зарегистрированное по адресу: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185, ОГРН 1032304945947, ИНН 2309085638.

    Полное фирменное наименование общества — закрытое акционерное общество «Тандер». Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Тандер». Полное фирменное наименование общества на английском языке; Joint Stock Company «Tander». Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке: ISC «Tander».

    Место нахождения: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185. Почтовый адрес: Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Солнечная, 15/2.

    Основной целью общества является извлечение прибыли.

    Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

        Общество осуществляет следующие основные виды деятельности;

    – оптовая и розничная торговля продуктами питания;

    – оптовая и розничная торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

    – оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами, табачными изделиями;

    – розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

    – осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

    – прочая оптовая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

    В настоящее время ОАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Магнит» (ЗАО «Тандер») по всей столице Республике Адыгея.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Тандер» можно почерпнуть из Устава Общества (приложение А), должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор. К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Общее собрание акционеров вправе в любое время прекратить полномочия любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Общества.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров.

    Организация схема приведена в приложении Б. Данная структура является линейно-функциональной, так как исполнительному органу подчиняются все имеющиеся структурные подразделения общества, каждое из которых работает в одном из направлений:

    – департамент по стандартам и технологиям работы гипермаркетов;

    – финансовый департамент;

    – департамент по группе товаров собственной марки;

    – департамент по ценообразованию и статистике;

    – департамент по маркетингу и аналитике;

    – департамент по работе с инвесторами;

    – департамент по ревизионной работе;

    – департамент по логистике;

    – департамент по персоналу;

    – департамент по обучению;

    – департамент по местным закупкам;

    – департамент по корпоративным закупкам;

    – департамент по закупкам товаров промышленной группы;

    – департамент по закупкам алкогольной продукции;

    – департамент по информационным технологиям;

    – департамент по развитию;

    – департамент по экономической безопасности;

    – департамент по транспорту;

    – департамент по строительству;

    – департамент по продажам;

    – департамент проектов.

    Каждый из департаментов возглавляет директор, который руководит работой всех входящий в него функциональных подразделений, подотчетен лично генеральному директору. Каждым функциональным подразделением руководят соответствующие начальники отделов. Генеральный директор предприятия получает информацию, от руководителя каждого функционального отделения, который отвечает, в свою очередь, за определенный участок работы. Именно в руках руководителя сосредоточены все рычаги управления компанией, и от него зависит принятие какого-либо управленческого решения. Руководитель каждого подразделения лично отвечает за результаты управляемого им участка работ. В то же время отсутствуют горизонтальные связи между функциональными подразделениями.

    Преимущества такой организационной структуры управления предприятия состоят в следующем:

    – освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, не входящих в их компетенцию;

    – создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов, имеющих вполне конкретную сферу деятельности, соответственно уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

    – повышается эффективность управления за счет специализации деятельности каждого структурного подразделения и каждого менеджера или специалиста;

    – централизованный контроль за стратегическими решениями, принимаемыми на уровне Генерального директора, Совета директоров;

    – дифференциация и делегирования полномочий между директорами департаментов;

    – стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого менеджера, который осуществляет руководство определенным участком, соответственно, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    – улучшает координацию в функциональных областях.

    В то же время существуют и определенные недостатки анализируемой структуры управления, к которым следует отнести: усложнение взаимосвязей между подразделениями отдельных департаментов; затрудняется координация работы различных отделов и департаментов (координация возможна только при участие руководителя департамента (отдела); проявляется тенденция к чрезмерной централизации (вся власть управления сосредоточена в руках Генерального директора); содействие узкой специализации подразделений; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Ввиду значительных размеров организации, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной.

     

     

    2.2 Оценка производственно-хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости предприятия

     

    На основе данных финансовой отчетности предприятия проведем анализ показателей хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 2).

     

    Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, % 

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    2007 к 2006 

    2008 к 2007 

    1 Выручка от продаж, тыс.руб.

    65695 

    89967 

    129455 

    24272 

    39488 

    136,95

    143,89

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    53061 

    71934 

    103087 

    18873 

    31153 

    135,57

    143,31

    3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

    10504 

    15061 

    22388 

    4557 

    7327 

    143,38

    148,65

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

    2127 

    2973 

    3980 

    846 

    1007 

    139,77

    133,87

    5 Прибыль до налого-обложения, тыс.руб.

    1836 

    2946

    4887 

    1110 

    1941 

    160,46

    165,89

    6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.

    3545 

    7969 

    16050 

    4424 

    8081 

    224,80

    201,41

    7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

    12011 

    18437 

    21504 

    6426 

    3067 

    153,50

    116,64

    8 Среднеспи-

    сочная численность персонала, чел.

    39500 

    44160 

    59135 

    4660 

    14975 

    111,80

    133,91

    9 Фонд оплаты труда, тыс.руб. 

    3887 

    5659 

    8689 

    1772 

    3030 

    145,59

    153,54

    10 Затраты на 1

    руб. проданной продукции, коп.

    0,97 

    0,97 

    0,97 

    0,00 

    0,00 

    100

    100

    11 Рентабельность производства, %

    4,01 

    4,13 

    3,86

    0,12 

    -0,27 

    12 Рентабельность продаж, %

    3,24 

    3,30 

    3,07 

    0,06

    -0,23 

    13 Фондоотдача, руб./руб. 

    18,53 

    11,29 

    8,07 

    -7,24 

    -3,22 

    60,93

    71,48

    14 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    5,47 

    4,88 

    6,02 

    -0,59 

    1,14 

    89,21

    123,36

    15 Период оборачи-ваемости оборотных средств, дней

    66,73 

    74,80 

    60,63 

    8,07 

    -14,17 

    112,09

    81,06

    16 Производительность труда, тыс. руб./чел.

    1,66 

    2,04 

    2,19 

    0,37 

    0,15 

    122,89

    107,35

    17 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 

    8,20 

    10,68 

    12,24 

    2,48 

    1,57 

    130,24

    114,61

     

    На основе таблицы 2 можно сделать вывод о том, что выручка от продаж почти увеличилась за исследуемый трехлетний период в два раза с 65695 тыс. руб в 2006 году до 129455 тыс. руб. в 2008 году, что произошло как вследствие роста объемов продаж, так в связи с ростом цены реализации продаваемого товара. Выручка от продаж в 2007 году выросла на 24272 тыс. руб по отношению к базисному году (темп роста составил 136,95%) и на 39488 тыс. руб в отчетном 2008 году (темп роста 143,89%). Себестоимость проданной продукции имеет также положительную динамику: абсолютный рост составил 18873 тыс. руб (темп роста 135,57%) в 2007 году, 31153 тыс. руб в отчетном году (темп роста 143,31%). Анализируя динамику управленческих расходов, необходимо отметить их увеличение с 10504 тыс. руб. в 2006 году до 15061 тыс. руб. в 2007 году и до 22388 тыс. руб. Темп роста управленческих расходов (143,38% и 148,65% соответственно 2007 и 2008 годам) превышает темп роста себестоимости проданной продукции, что позволяет говорит о возможности их сокращения.

    Прибыль от продаж увеличилась с 2127 тыс. руб в 2006 году до 3980 тыс. руб. в отчетном 2008 году. Соответственно отмечается роста прибыли до налогообложения с 1836 тыс. руб. в 2006 году до 4887 тыс. руб в отчетном году. В отчетном году величина прибыли до налогообложения превышает прибыль от продаж в связи с тем, что величина прочих доходов превышает величину прочих расходов. Эффективность работы предприятия подтверждается положительными величина рентабельности производства и продаж. Рентабельность производства увеличилась на 0,12% в 2007 году и снизилась на 0,27% в отчетном 2008 году. Рентабельность продаж несколько увеличилась в 2007 году (на 0,06%), снизилась в 2008 году, составив 3,07%. Ухудшение показателей рентабельности производства и продаж в отчетном году связано с ухудшением экономической ситуацией в России на фоне глобального финансового кризиса, со снижением покупательского спроса, ростом инфляции в последнем квартале 2008 года, снижением притока заемных ресурсов, ростом дебиторской задолженности потребителей, значительным ростом кредиторской задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, что подтверждается данным бухгалтерского баланса ЗАО «Тандер» за 2008 год.

    Значительный рост стоимости основных средств предприятия с 3545 тыс. руб. в 2006 году до 16050 тыс. руб. в 2008 году связан со вводом новых торговых площадей, приобретением торгового оборудования. Темп роста составил 224,80% в 2007 году по отношению к предыдущему 2006 году и 201,41% в отчетном году по отношению к 2007 году, что превышает соответствующие темпы роста выручки от продаж. Отрицательная динамика фондоотдачи (снижение на 7,24 руб. в 2007 году, на 3,22 руб в отчетном году) в данном случае не свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. В связи увеличением товаров на складах, отмечается рост среднегодовой стоимости оборотных средств с 12011 тыс. руб. в 2006 году до 18437 тыс. руб. в 2007 году (рост составил 6426 тыс. руб., темп роста 153,50%), до 21504 тыс. руб. в 2008 году (рост 3067 тыс. руб., темп роста 116,64%). Увеличение товарных запасов тоже происходило в связи с ростом торговых площадей, увеличением закупок товаров для новых магазинов. В то же время коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос с 5,47 раз в базисном году до 6,02 в отчетном году, соответственно, произошло снижение продолжительности их оборота с 66,73 дня в 2006 году до 60,63 дня в отчетном году.

    Открытие новых торговых площадей потребовало прием новых работников, среднегодовая численность которых увеличилась с 39500 чел в 2006 году до 44160 чел. в 2007 году (прирост составил 4660 чел.), до 59135 чел. в 2008 году (прирост равен 14975 чел. темп роста 133,91%). Среднемесячная заработная плата составила 8,2 тыс. руб в 2006 году, 10,68 тыс руб в 2007 году, 12240 руб в 2008 году. Рост численности персонала и среднемесячной заработной платы привел к росту фонда оплату труда с 3887 тыс. руб. в базисном году до 8689 тыс. руб. в отчетном году.

    Производительность труда выросла с 1,66 тыс. руб. в 2006 году до 2,19 тыс. руб. в отчетном году. Необходимо отметить, что незначительная величина определяется целью деятельности предприятия ЗАО «Тандер», работники которой обеспечивают всю торгово-оперативную деятельность торговой сети «Магнит», имеющей отдельную отчетность, но не имеющую свой торгово-оперативный персонал. Темп роста фонда оплаты труда (145,59% в 2007 году, 153,54% в 2008 году) значительно превышает темп роста производительности труда (122,89% в 2007 году, 107,35% в 2008 году), что говорит о неполном эффективном использования трудовых ресурсов предприятия.

    Количество магазинов Компании увеличилось с 2194 «магазинов у дома» и 3 гипермаркетов в 2007 году до 2568 и 14 соответственно в 2008 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 651,57 тыс. кв.м. до 823.51 тыс. кв.м. Количество покупателей увеличилось с 765,16 млн. в 2007 году до 860,34 млн. в 2008 году. Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2008 году сохранилась на уровне 2007 года — 12% — несмотря на увеличившееся количество гипермаркетов с 3 на конец 2007 года до 14 на конец 2008 года. Доля продаж этих товаров в гипермаркетах составляет всего 5.12% против 12,4% в формате «магазин у дома», т.к. при значительной разнице в количестве наименований товаров в обоих форматах предлагается равное количество товаров.

    102913 0127 4 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    В 2008 году Компания открыла распределительный центр (центр логистики) в Славянске-на-Кубани. Общая площадь девяти распределительных центров на 31 декабря 2008 года составила 175872 кв.м. В отчетном году автопарк Компании увеличился на более чем 360 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 1165, что позволило значительно сократить транспортные издержки. В 2008 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 72%, что также является драйвером роста валовой маржи. Компании активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2008 году среднесписочное количество сотрудников Компании составило 59135, из которых 44986 – это персонал магазинов, 8635 заняты в логистической составляющей Компании, 4096 работают в филиалах, 1418 – сотрудники Головной Компании.

    Таким образом, в целом финансовые результаты ЗАО «Тандер» следует охарактеризовать как положительные и полностью соответствующие прогнозным значениям, определенным руководством компании.

    Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ЗАО «Тандер» в относительном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 3.

    Таблица 3 – Коэффициенты финансовой устойчивости

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г. 

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент автономии

    0,15 

    0,13 

    0,15 

     

     

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)

     

    5,71 

    6,89 

     

    5,61 

     

    -0,1 

     

    98,3 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

     

    3,21 

    3,64 

     

    3,67 

     

    0,46 

     

    114,4 

    Коэффициент отношения собственных и заемных средств

     

    0,18 

     

    0,15 

     

    0,18 

     

     

     

     

    Коэффициент маневренности 

    0,11 

    0,11 

    0,08 

    -0,03 

    72,7 

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

     

    0,80 

    0,76 

     

    0,76 

     

    -0,04 

     

    94,5 

    Коэффициент имущества производственного назначения

     

    0,96 

     

    0,97 

     

    0,94 

     

    -0,02 

     

    98,2 

    Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств

     

    0,82 

     

    0,84 

     

    0,80 

     

    -0,02 

     

    97,6 

    Коэффициент краткосрочной задолженности

    1,077 

    1,52 

    0,902 

    -0,175 

    119,4 

    Коэффициент кредиторской задолженности

    1,063 

    0,904 

    1,835 

    0,772 

    172,6 

     

     

    Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно некоторое снижение финансовой устойчивости предприятия.

    <

    Коэффициент автономии за анализируемый период не изменился и в 2008 году составил 0,15. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период снизился на -0,10 и в 2008 г. составил 5,61. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге отмечается увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за анализируемый период увеличился на 0,46 и в 2008 году составил 3,67. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу баланса предприятия) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией. Коэффициент маневренности за анализируемый период снизился на 0,03 и в 2008 году составил -0,08. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЗАО «Тандер» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами», за анализируемый период снизился на -0,04 и на конец декабря 2008 года составил 0,76. Таким образом, показатель находится на уровне нормативного значения (0,6 – 0,8). Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

    Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия – анализ возможности для предприятия покрыть все его финансовые обязательства – представлен в таблице 4.

     

    Таблица 4 – Показатели ликвидности и платежеспособности ЗАО «Тандер»

     Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    2008 г. к 2006 г.

    (+,-) 

    Темп роста, %

    Коэффициент абсолютной ликвидности

    0,01 

    0,01 

    0,12 

    0,12 

    923,1 

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности 

     

    0,21 

     

    0,15 

     

    0,24 

     

    0,03 

     

    112,9 

    Коэффициент текущей ликвидности

    4,19 

    3,71 

    3,38 

    0,81 

    80,7 

    Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

    0,76 

    0,73 

    0,7 

    -0,06 

    92,1 

    Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

     

     

    1,59 

     

     

     

    Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – 2006 год значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,01. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,12.

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя — 0,6 – 0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60 – 80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода — 2006 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,21. В 2008 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 0,24.

    Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится выше нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода – 2006 г. значение показателя текущей ликвидности составило 4,19. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 3,38.

    Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 1,59, что говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как показатель больше единицы.

     

     

     

     

    2.3 Оценка стратегического потенциала развития предприятия в условиях кризиса

     

     

    В условиях кризиса в экономике, вызвавшего снижение доходов и сбережений граждан России, произошли масштабные перемены потребительских предпочтений покупателей ЗАО «Тандер», наиболее важными из которых, оказавших на функционирование предприятие, на его развитие и финансовое состояние, стали следующие:

    – изменение набора наиболее часто приобретаемых товаров, в том числе за счет сокращения данного списка, исключения из него товаров импульсного спроса и переориентации на товары с более привлекательным соотношением «цена – качество» (снизилась готовность переплачивать за бренд);

    – сокращение затрат на приобретение товаров длительного пользования (после завершения периода новогодних распродаж и ажиотажного спроса в преддверии подорожания импортной продукции из-за девальвации рубля), туристических услуг и услуг общественного питания с февраля 2009 года.

    По данным компании Nielsen1, по состоянию на декабрь 2008 года большинство россиян вынуждены были корректировать сложившуюся структуру потребления, причем более 70% потребителей стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса. В результате сокращения реальных доходов населения в 2009 году данная тенденция усилится, причем уже в IV квартале 2008 года под влиянием кризиса потребительские предпочтения россиян существенно изменились.

    Важнейшим изменением в поведении потребителей в отношении выбора мест покупки товара является переориентация с cупермаркетов на традиционные магазины, павильоны, дискаунтеры2, а также продовольственные рынки. При этом ключевыми факторами выбора места приобретения продуктов являются цены и удобство (близость к дому или месту работы). Таким образом, в условиях экономического кризиса происходит постепенная переориентация российских потребителей на более дешевые продукты, причем всё большую значимость приобретает ценовой фактор, что формирует шансы усилить позиции у дискаунтеров, несетевых магазинов и продовольственных рынков с более низким ценовым предложением. Высокие темпы роста потребительского спроса в России на фоне сокращения спроса в промышленности обусловливают более низкие темпы сокращения импорта, чем экспорта и, соответственно, сокращение сальдо торгового баланса. По оценкам Минэкономразвития, по итогам 2008 года снижение доли отечественного производства в структуре источников удовлетворения внутреннего спроса составило более 4%. Оборот розничной торговли в 2008 году составил 13,853.2 млрд. руб., что в товарной массе на 13% больше, чем в 2007 году.В декабре 2008 года по сравнению с декабрем 2007 года темпы роста оборота розничной торговли составили всего 4, 8%. Столь масштабное снижение темпов роста обусловлено резким сокращением реальных доходов и переводом средств населения в наличную иностранную валюту.

    102913 0127 5 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Таким образом, сокращение персонала и заработных плат в российских компаниях, вызвавшие снижение потребительской уверенности, только частично компенсировано активизацией маркетинговой деятельности ритейлеров и выводом населением рублевых средств. Кроме того, впервые за последние несколько лет в ноябре 2008 года произошло снижение показателя оборота розничной торговли по сравнению с предыдущим месяцем.

    Темпы роста оборота розничной торговли в России продолжают оставаться положительными, что обусловлено:

    – выводом значительного объема рублевых средств из банковской системы физическими лицами и направления их на приобретение товаров длительного пользования в ожидании роста цен на импортные товары из-за девальвации рубля и в результате активизации рекламной и маркетинговой активности ритейлеров (проведение распродаж и предоставление скидок и т. д.);

    – перераспределением потребительских расходов, заключающимся в увеличении доли бюджета, направляемой на приобретение продовольственных товаров.

     

    102913 0127 6 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Динамика количества магазинов торговых сетей приведена в таблице 5.

     

    Таблица 5 – Динамика количества магазинов торговых сетей в 2005 – 2008 г.г.

    Юридическое название 

    Бренд 

    Основные форматы 

    Количество магазинов 

    Темпы прироста, % 

    2005 г. 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    2006 г 

    2007 г 

    2008 г 

    X5 Retail Group N.V 

    Пятерочка, Перекресток 

    Супермаркет,

    Магазин у дома, гипермаркет

    446 

    619 

    868 

    1077 

    38,8 

    40,2 

    24,1 

    X5 Retail Group N.V 

    Карусель 

    Гипермаркет  

    6 

    19 

    22 

    24 

    216,7

    15,8

    9,1

    Магнит, ОАО 

    Магнит

    Магазин у дома, гипермаркет

    1501

    1893

    2197

    2579

    26,1

    16,1

    17,4

    МЕТРО Кэш энд Керри, ООО 

    Metro C&C

    Гипермаркет 

    22

    31

    39

    47

    40,9

    25,8

    20,5

    Ашан, ООО 

    Ашан, Ашан-Сити 

    Гипермаркет 

    7

    14

    18

    32

    100,0

    28,6

    77,8

    Дикси групп, ОАО 

    Мегамарт, Минимарт, Дикси, V-mart

    Дискаунтер, супермаркет, гипермаркет 

    211

    315

    388

    488

    49,3

    23,2

    25,8

    Седьмой Континент, ОАО 

    Седьмой Континент, Наш гипермаркет

    Супермаркет, гипермакет 

    111

    123

    127

    140

    10,8

    3,3

    10,2

    Лента, ООО 

    Лента 

    Гипермаркет 

    10

    14

    26

    34

    4,0

    85,7

    30,8

    О’Кей, ООО

    О’Кей, О’Кей-экспресс

    Гипермаркет, супермаркет 

    6

    12

    26

    36

    100,0

    116,7

    38,5

     

     

    Темпы инфляции в 2008 году оказались наиболее высокими за период с 2002 года, причем в 2009 году темпы роста могут превысить показатель 2002 года. Наиболее высокие темпы роста цен были характерны для продовольственных товаров: так, в 2008 году цены на продовольственные товары выросли на 16,5%, в то время как на непродовольственные – на 8,0%. В январе 2009 года – на 1,4% и 0.7% соответственно. В январе основной вклад в рост потребительских цен внесли тарифы на услуги естественных монополий, которые увеличились на 6,3% (цены на услуги ЖКХ выросли на 14,4%). Цены на продовольственные товары выросли на 1,4%, а на непродовольственные товары – всего на 0,7%, благодаря подешевевшему на 4,2% бензину.

    102913 0127 7 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Инфляционные процессы в экономике России в 2008 году характеризовались следующей динамикой:

    – первая стадия (I-III кварталы 2008 года) – высокие темпы инфляции, обусловленные ростом мировых цен на продовольствие, увеличением потребительского спроса в результате роста доходов населения и активизации потребительского кредитования, стагнацией производства ряда видов продовольственных товаров, а также инфляцией издержек в сельском хозяйстве и пищевой промышленности (рост цен на ГСМ, электроэнергию и газ);

    – вторая стадия (IV квартал 2008 года) – снижение темпов инфляции в условиях экономического кризиса и ограниченного влияния девальвации рубля (наиболее активно девальвация осуществлялась в декабре-январе).

    Ключевыми факторами, обусловившими сокращение темпов роста цен в конце 2008 года, стали сокращение потребительского спроса в результате снижения доходов населения и ухудшения потребительских настроений, а также распродажа ритейлерами товарных запасов и предоставление предновогодних скидок.

    Таким образом, проведенный анализ показывает наличие кризисных условий функционирования компании ЗАО «Тандер»

    Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссия предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

    Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

    Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

    В целом любая идеальная управленческая схема не может сама по себе
    гарантировать качество работы, в лучшем случае она предусматривает
    прочность и стройность системы управления на    предприятии.

    Жизнеспособность предприятия во многом определяется системным подходом в определении целей, планировании, организации контроля, движении информации. Основные цели и направления деятельности предприятия формируются обычно в форме:

    деловых установок и принципов

    периодических заявлений руководства;

    долгосрочных и текущих планов.

    Примерная схема основных целей и направлений по ЗАО «Тандер» представлена на рис. 5.

    102913 0127 8 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Цели предприятия формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Руководство ЗАО «Тандер» является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей руководящих кадров существенно влияет на структуру целей. Как показано на рис. 6, система целей и основные направления политики воздействуют на стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, на систему управления и саму деятельность предприятия. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования, тем самым миссионная цель выступает в виде контура плана.

    102913 0127 9 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рис. 8.

    102913 0127 10 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    102913 0127 11 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Оптимизаця системы планирования на ЗАО «Тандер» связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.    Схема уровней планирования на предприятии ЗАО «Тандер» представлена на рис. 9. Модель стратегического планирования представлена на рис. 10.

     

     

     

     

     

     

    102913 0127 12 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    102913 0127 13 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса102913 0127 14 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

     

    102913 0127 15 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

    Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

     

     

    Таблица 6 – SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

    Преимущества 

    Недостатки 

    Лидер по числу магазинов 

    Низкая рентабельность 

    Специфический сегмент рынка – небольшие города и населенные пункты с населением менее 500 тыс. человек

    Отсутствие франчайзинговых сетей

    Ориентация на покупателей с низким и средним уровнем дохода

    Небольшая доля собственных магазинов

    Низкая долговая нагрузка 

    Экстенсивный путь развития, 75% магазинов – в городах с населением около 500 тыс человек

    Низкая величина прямых затрат 

    Региональная направленность (на Южный и Поволжский Федеральные округа приходится 70% торговых площадей)

     

        Продолжение таблицы 6

    Преимущества 

    Недостатки 

    Возможности 

    Риски 

    Развитие мультиформатности 

    Усиление конкуренции в отрасли

    Расширение территории деятельности

    Приход на рынок зарубежных игроков

    Дальнейшее развитие брэнда private label1

    Снижение потребительского спроса 

    Дальнейшее совершенствование логистической сети

    Сужение целевой аудитории сети со временем в связи с интенсивным ростом дохода населения

    Предприятие может закрыть доступ на рынок для своих конкурентов в перспективных регионах 

    Основной форма сети – «магазины у дома» (ограниченный ассортимент). Спрос на дискаунтеров с увеличением доходов населения может падать

     

    В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило на условиях аренды. Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации. Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей. Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Открытие торговой точки на условиях аренды с учетом затрат на приобретение товарных запасов обходится примерно в 4000 тыс. руб, тогда как аналогичные расходы при покупке магазина могут достигать 35 млн. руб для «жесткого» дискаунтера и 80 млн. руб для «мягкого». Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

    Вместе с тем, закрепившись на новом рынке, ЗАО «Тандер» постепенно увеличивает долю объектов в собственности. На 1 октября 2008 года он владел 23% своих магазинов по сравнению с 8% в 2004 году. Увеличение этого показателя продолжится, что должно способствовать росту активов компании. Магнит не использует франчайзинг и полностью контролирует менеджмент своих магазинов, что позволяет установить и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

    Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

    Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2005-2006 гг. до 28% в 2010-2011 гг.

    Активное развитие сети было бы невозможно без эффективной системы логистики. Группа компаний ЗАО «Тандер» располагает собственным автопарком и распределительными центрами, что позволяет жестко контролировать накладные расходы и снижать закупочные цены. Для бизнеса, рентабельность которого низка, это большое достоинство. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. В целом же отлаженная система логистики является одним из наиболее существенных преимуществ ЗАО «Тандер» перед конкурентами, которые только начинают осваивать региональные рынки.

    Важным стратегическим направлением деятельности ЗАО «Тандер» является развитие торговли по принципу private label n реализации продуктов под торговыми марками, разработанными специально для компании. Рентабельность продаж таких продуктов благодаря меньшим расходам на маркетинг и рекламу на 5 – 10% выше, чем для традиционного ассортимента. Большой товарооборот сети делает такую форму сотрудничества выгодной и производителям. С ЗАО «Тандер» работают, в частности, Вимм Билль Данн и Лебедянский. Сейчас доля товаров под собственной маркой в общем объеме продаж составляет свыше 15%.

    Перейдем к характеристике основных конкурентов. Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

    Основными конкурентами ЗАО «Тандер» являются.

    X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-») — крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». 18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. На 31 декабря 2008 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекресток» и 46 гипермаркетов.

    МЕТРО Кэш энд Керри. В 2008 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2006 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, Media Markt/Saturn и Galeria Kaufhof.

    Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2009 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причем в 2008 году открыто 4 торговых объекта в Москве, Ростовской области, Новосибирской области и Краснодарском крае. Кроме того, Auchan управляет 11 мини-гипермаркетами «Ашан-сити» (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети «Рамстор») в Москве, Екатеринбурге, Московской области и Санкт-Петербурге. Общая торговая площадь сети в 2008 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.

    Дикси. По состоянию на 29 декабря 2008 года ОАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трех федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском. Всего в 2008 году открыто 106 магазинов, а 6 магазинов были закрыты за период с 1.01.2008 до 29.12.2008 из-за изменившихся условий рынка и конкурентной среды. Общая торговая площадь магазинов сети выросла в 2008 года на 40 тыс. кв. м до 191 тыс. кв. м. В 2008 году общая выручка ОАО «Дикси Групп» в рублях составила 48,2 млрд., что на 32% аналогичного показателя 2007 года (36,6 млрд. руб.).

    Седьмой Континент. В 2008 году ОАО «Седьмой Континент» открыло 14 магазинов, в том числе 3 гипермаркета. В связи с оптимизацией структуры сети в Калининграде, закрыт 1 магазин «Седьмой Континент – Рядом с домом» торговой площадью 230 кв. м. По состоянию на конец декабря 2008 года ОАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов, в Москве и Московской области (119 супермаркетов и 3 гипермаркета), Калининграде и Калининградской области (10 супермаркетов), Санкт-Петербурге (1 гипермаркет), Рязани (1 гипермаркет), Челябинске (1 гипермаркет), Минске, Республика Беларусь (1 гипермаркет), Перми (1 супермаркет и 1 гипермаркет), и в Ярославле (1 супермаркет и 1 гипермаркет).

    Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них 14 – в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, два в Нижнем Новгороде, два в Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Омске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах Саратове и Пензе. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «ЛЕНТА» сегодня являются свыше 2,5 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

    О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» — мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ — Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России: 13 гипермаркетов, 10 супермаркетов и 1 торгово-развлекательный центр в Санкт-Петербурге, 1 гипермаркет в Мурманске, 2 гипермаркета в Краснодаре, 2 гипермаркета в Ростове-на-Дону, 1 гипермаркет в Тольятти, 1 гипермаркет в Красноярске. По результатам 2007 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2006 г., объем торговой площади составил 147.200 кв.м. На сегодняшний день Группа насчитывает 8.200 сотрудников.

    В пятерку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят

    1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s — «B1», S&P — «BB-»)

    2. МЕТРО Кэш энд Керри.

    3. Ашан.

    4. Дикси.

    5. Седьмой Континент.

    В порядке убывающей значимости выделим определяющие факторы конкурентоспособности (таблица 7) и рассчитать ее количественные параметры (таблица 8).В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества ЗАО «Тандер» выше по сравнению с конкурентом № 5 на 33,2%, с № 4 – на 26,8%, с № 3 на 25,6%. Относительно этих конкурентов ЗАО «Тандер» занимает устойчивое положение на рынке. Конкурентоспособность ЗАО «Тандер» относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%.

    Проанализируем конкурентные преимущества ЗАО «Тандер».

    1 Формирование мультиформатного1 бизнеса. Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволит Группе провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

     

    Таблица 7 – Факторы конкурентоспособности

    Факторы  

    ЗАО «Тандер»

    Конкуренты 

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

    Качество товаров

    Среднее, сертификаты качества

    Среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Высокое и среднее, сертификаты

    Местонахождение 

    «Вблизи у дома»

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    За городом, в центре жилых массивов

    Уровень цены 

    Выше средней 

    Выше средней 

    Средняя цена 

    Средняя цена 

    Выше средней на 50% 

    Ниже средней

    Дизайн 

    Неординарная форма изделий 

    Неординарная форма изделий 

     

     

     

     

    Исключительность товара 

    Товары для собственного брэнда

    Товары произведенные для данного брэнда

     

    Товары произведенные во Франции и по французской технологии

     

    Товары произведенные для данного брэнда

    Ассортимент 

    Ограниченный, примерно 15000 наименований

    Ограниченный, примерно 12000 – 15000 наименований

    Свыше 20000 наименований, меняется от сезона к сезону, учитывается спрос

    Свыше 20000 наименований

    Свыше 18000 наименований,

    Свыше 18000 наименований, учитывается спрос

    Продажное обслуживание

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Наличие собственных пекарен

    Время работы 

    8.00 – 21.00

    Круглосуточно

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    8.00 – 22.00

    Круглосуточно

    Репутация фирмы у населения

    Средняя

    Средняя

    Средняя

    Высокая

    Высокая

    Высокая

     

     

    Таблица 8 – Расчет конкурентоспособности

     

    Параметры 

    Ведомость параметров

    ai

    ЗАО «Тандер»

    № 1 

    № 2 

    № 3 

    № 4 

    № 5 

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

     

    pi

     

    ai pi

    Качество

    0,20 

    0,9 

    0,18 

    0,9 

    0,18 

    0,7 

    0,14 

    0,7 

    0,14 

    0,6 

    0,12 

    0,4 

    0,08 

    Местонахождение 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    0,5 

    0,09 

    0,9 

    0,162 

    0,7 

    0,126 

    1,0 

    0,18 

    1,0 

    0,18 

    Уровень цены 

    0,15 

    0,7 

    0,105 

    0,7 

    0,105 

    0,9 

    0,135 

    0,9 

    0,135 

    0,3 

    0,045 

    1,0 

    0,15 

    Дизайн 

    0,11 

    0,9 

    0,099 

    0,7 

    0,077 

    0,5

    0,055 

    0,5 

    0,055 

    0,6 

    0,066 

    0,4 

    0,044 

    Исключительность товара 

    0,10 

    1,0 

    0,1 

    1,0 

    0,1 

    0,2 

    0,02 

    0,2 

    0,02 

    0,8 

    0,08 

    0,3 

    0,03 

    Ассортимент 

    0,09 

    0,9 

    0,081 

    0,7 

    0,063 

    0,5 

    0,045 

    0,6 

    0,054 

    0,5 

    0,045 

    0,1 

    0,009 

    Послепродажное обслуживание 

    0,08 

    0,9 

    0,072 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    0,0 

    Время работы 

    0,05 

    0,8 

    0,04 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035 

    0,7 

    0,035 

    0,5 

    0,025 

    0,4 

    0,02 

    Репутация фирм и товара 

    0,04 

    0,0 

    0,0 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,9 

    0,036 

    0,7 

    0,028 

    0,3 

    0,012 

    S ai pi

    Е = 1,00 

    0,857 

    0,687 

    0,628 

    0,601 

    0,589 

    0,525 

     

     

     

    Кроме того, ценовая политика Группы «Тандер» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2. Широкое присутствие в регионах. Группа компаний «Магнит» располагает значительным опытом работы в регионах:

    – наблюдавшийся в 2002 – 2008 гг. впечатляющий рост оборотов Группы стал результатом – реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса Группы.

    3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

    4 Узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет Группе упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

    5 Эффективная система логистики. Развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет Группе осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует более рациональной организации бизнеса.

    6 Группа использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

    7 ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения головного офиса в Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2008 г. сеть «Магнит» насчитывала 2568 магазинов в формате магазин у дома и 14 гипермаркетов, расположенных в более чем 856 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тысяч человек. Компания оперирует в пяти из семи Федеральных округах. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2008 года насчитывалось 1,013 магазинов, в Приволжском регионе – 744, в Центральном – 642, в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах 116 и 67 соответственно.

    8 Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей 9 современных дистрибуционных1 центров, три из которых расположены в городах Кропоткин, Батайск и Славянск-на-Кубани, Южный Федеральный округ, два – в Приволжском регионе, в городах Энгельс и Тольятти, три распределительных центра находятся в Центральном Федеральном округе, в городах Тверь, Орел и Иваново, один – в городе Челябинск, Уральский Федеральный округ. Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

     

    3 Направления совершенствования системы антикризисного управления предприятием в условиях современного кризиса

    3.1 Меры противодействия кризисным ситуациям

     

    В современных условиях, особенность антикризисного управления организацией, включая ЗАО «Тандер», заключается именно в повышенной сложности управленческих процессов. Как было выяснено в предыдущем главе, финансовый кризис коснулся ЗАО «Тандер» в виде нехватки денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. В таких условиях, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии, так как организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. Немаловажную роль играет возможность учитывать быстроменяющиеся условия функционирования предприятий.

    Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

    В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. В условиях современного кризиса необходимо учитывать то, что в целом ЗАО «Тандер» должно оптимизировать все свои затраты, избегать инвестирования в новые направления деятельности, чтобы сохранить свои финансовые ресурсы, «удержаться на плаву», избегать резких колебаний в производственной деятельности. При этом необходим быстрый приток денежных средств в организацию, а работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно в современных условиях. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

    Таким образом, основные методы преодоления финансового кризиса в ЗАО «Тандер» включают:

    — сокращение затрат;

    — увеличение поступления денежных средств в организацию;

    — проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

    — определение стратегии развития организации;

    — проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

    Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

    Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

    Основные направления деятельности по снижению затрат ЗАО «Тандер»: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на приобретение нового оборудования, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий работ; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, исследование рынка, поддержание определенного качества предоставляемых услуг.

    Руководству ЗАО «Тандер» важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

    Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса должно осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

    Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

    В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

    – дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

    – развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

    – формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

    – достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

    1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 – 3 лет ЗАО «Тандер» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек. Ключевыми территориями присутствия для ЗАО «Тандер» остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока. В настоящее время Общество активно работает над строительством формата гипермаркета, развитие которого осуществляется на уже освоенных территориях Гипермаркеты в основном планируется открывать в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект будет располагаться внутри населенного пункта (городской черты). По положению на 01.01.2009 года ЗАО «Тандер» располагало четырнадцатью действующими гипермаркетами (таблица 9).

     

     

     

     

     

    Таблица 9 – Характеристика гипермаркетов «Магнит»

    Расположение 

    Численность населения 

    Общая площадь, кв.м.

    Торговая площадь гипермаркета, кв.м.

    Площадь для сдачи в аренду, кв.м. 

    открыты в 2008 году

    Краснодар 

    800000 

    11283 

    4200

    3000 

    Кингисепп 

    52000 

    6264 

    2790 

    445 

    Солнечногорск 

    57600 

    11655 

    4600 

    2650 

    открыты в 2007 году 

    Камышин 

    131000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Батайск 

    107000 

    11200 

    4200 

    2800 

    Анапа 

    63000 

    8270 

    4550 

    90 

    Волгодонск 

    178900

    10200

    4200

    2662

    Волгоград 

    987000

    4787

    2400

    Брянск

    420000

    11200

    4200

    2800

    Тамбов 

    283658

    11200

    4200

    2800

    Саратов 

    900000

    11200

    4200

    2800

    Краснодар 

    800000

    21000

    6900

    5690

    Новомосковск 

    138100

    11088

    3225

    2350

    Геленджик 

    89700

    4745

    2500

     

    В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

    – «малый» будет иметь общую площадь от 3200 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 2000 до 2500 кв. метров;

    – «средний» будет иметь общую площадь от 11100 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 6000 до 8100 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

    – «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

    Стратегическое направление развития нового для Общества формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека1, так и быстрых темпов роста бизнеса.

    Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

    2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

    В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов. В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

    3 Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ЗАО «Тандер» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

     

     

    3.2 Управление персоналом в антикризисном менеджменте

     

    Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители предприятий и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса необходимо понять, что система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, уже не в состоянии так же эффективно работать в условиях развертывающегося экономического кризиса. В современных условиях Под «управлением персоналом« в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. Действующая система управления персоналом на предприятии создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдавались, производитель производил, а потребитель приобретал товары, продукции, работы или услуги.

    В условиях экономического кризиса ситуация кардинально меняется, так как потребитель начинает экономить, меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п.Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается на эффективности деятельности большинства российских компаний, в том числе оказало влияние и на деятельность исследуемой компании ЗАО «Тандер». В результате, существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. (это видно из анализа проведенного анализа во второй главе курсовой работы). В этих условиях ЗАО «Тандер», как и любая компания, стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.

    Во-первых, как было уже отмечено в предыдущем параграфе данной главы, необходимо произвести снижение собственных расходов ЗАО «Тандер». При этом, в ЗАО «Тандер», как и в подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную статью издержек, что вполне допустимо в условиях стабильности и развития компании, но уже недопустимо в условиях кризиса, так как затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. И выход возможен только в снижении затратности системы управления персоналом компании. Система управления должна стать более экономичной. С другой стороны, эффективность работы персонала и производительность его труда определяется целой совокупностью многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно персонал компании в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (так как возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это отрицательно влияет на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

    Другим не менее важным фактором является гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

    Система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям: сохранять или повышать производительность труда персонала; быть гибкой; быть экономичной;умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

    Считаем, что современный общеэкономический кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный и квалифицированный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Кризисную ситуацию необходимо использовать эффективно и разумно

    Антикризисное управление персоналом необходимо начать со следующего. Хотя первоначальной задачей является не снижение увольнение работников, руководство начинает оптимизацию затрат с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. К сожалению, довольно часто сокращения проводятся не продуманно, без расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии новым навыкам тоже не происходит.

    В то же время, никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

    Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

    Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены:

    – выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.

    – оптимизировать структуру компании под новую стратегию;

    – провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;

    – провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;

    – провести организационно-штатные мероприятия.

    – ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

    Во многом решение данных проблем заключается в необходимости коренной перестройки мышления руководства и сотрудников компании, в необходимости мыслить с учетом сегодняшних реалий, с необходимостью понимания того, что данный экономический кризис не связан с конкретной организаций, а более глобально и шире, и происходящие процессы не подвластны, а именно они диктуют условия функционирования предприятия. В данных условиях необходимо изменить стереотипы мышления сотрудников, что является крайне сложным ввиду психологии человека. Достаточно часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые навыки и умения достижения цели в новых условиях. Зачастую человеку мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать так, словно ничего не произошло.

     

    3.3 Оптимизация системы управления предприятием в целях снижения операционных затрат для укрепления финансового состояния

     

    Конец 2008 года охарактеризовался глобальным экономическим и финансовым кризисом, который охватил и российский банковский сектор экономики. Предприятия начали сокращать свои затраты, в том числе путем сокращения персонала. Соответственно, возникла социальная напряженность персонала в трудовых коллективах, происходит сокращение кадров, снижение выплачиваемой заработной платы, бонусов и поощрений.
    Затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с фонда оплаты труда, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждого предприятия, действующего на товарном рынке.

    Для многих предприятий оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства, позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне

    При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Далее необходимо проводить снижение издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру коммерческого предприятия на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всех возможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.

    Стоит также обратить внимание на статьи расходов, которые имеют определенный удельный вес. При планировании сокращения расходов в первую очередь следует уделить внимание элементам управления, которые не повлияют на снижение производительности, в этом случае введенное ограничение может положительно сказаться на экономической эффективности компании, не затронув при этом оперативно-производственный процесс.

    Сокращение персонала — это одна из наиболее жестких мер, которая приводит в напряжение всех сотрудников компании.

    В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

    Результаты изучения сложившейся практики управления в торгово-производственном секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал предприятия как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

    Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания любого предприятия, в том числе ЗАО «Тандер». В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятия одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

    В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутриорганизационных систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом предприятия. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом предприятия в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

    В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

    В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

    При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений: синтеза структуры системы управления предприятием; исследования методологической базы системы управления персоналом предприятия; синтеза структуры системы управления персоналом предприятия.

    Рассмотрим два варианта выхода компании из экономического и финансового коллапса, первый – с сохранением персонала; второй – с полным или частичным высвобождением работников.

    Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия: объявить «простой» некоторых филиалов или временное их закрытие; отправить сотрудников в вынужденные отпуска; ввести режим неполного рабочего времени; временно приостановить найм новых работников на вакантные места. Если в условиях кризиса руководство предприятия временно не можете обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то в данном случае речь идет о ситуации, которая характеризуется как «простой», или временное закрытие филиалов. Самое главное в подобной обстановке – зафиксировать данный факт документально. Для этого можно разработать листок учета простоя или составить акт, в которых отразить дату и время начала простоя, его продолжительность, причины простоя и т. п. Данный документ будет являться основанием для издания приказа (распоряжения). В это время сотрудник должен присутствовать на работе, ведь простой – это рабочее время, в течение которого сотрудник должен исполнять свои трудовые обязанности, но из-за временной приостановки деятельности компании или ее отдельных структурных подразделений лишен такой возможности. Простой подлежит учету в табеле учета рабочего времени, и за время простоя оплата работнику производится в установленном порядке. Простой – это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

    Вместе с тем, работодатель вправе разрешить сотрудникам на период простоя не выходить на работу. Такое решение должно быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым работники знакомятся под роспись. Такие простои, когда сотрудники могут не выходить на работу, на практике называют вынужденными отпусками. Несмотря на то, что так называемые вынужденные отпуска законодательством не предусмотрены, их предоставление не противоречит закону, если они оплачиваются по правилам оплаты простоя.

    102913 0127 16 Научные основы обеспечения конкурентоспособности бизнеса в условиях экономического кризиса

     

    Поскольку простой, как правило, приносит определенные убытки, связанные с тем, что сотрудник не выполняет свою трудовую функцию, при этом оплата ему производится, некоторые предприятия отправляют сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы. Здесь необходимо отметить, что предоставление на период простоя отпусков за свой счет является грубым нарушением трудового законодательства. Если сотрудники обжалуют правомерность предоставления таких отпусков, то руководство предприятие как работодатель будет обязано оплатить им время этих отпусков (ст. 157 ТК РФ). Кроме того, за нарушение законодательства о труде руководству предприятия будет грозить административный штраф.

    В случае изменения организационных или технологических условий труда и в целях сохранения рабочих мест предприятие вправе в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего времени (ч. пятая ст. 74 ТК РФ).

    При этом важно учитывать, что введение такого режима производится: если изменение организационных или технологических условий труда может повлечь массовое увольнение работников; при условии письменного уведомления работников о введении такого режима не менее чем за два месяца; с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации; на срок до шести месяцев. Конкретный режим неполного рабочего времени (продолжительность рабочего дня (смены) с указанием времени начала и окончания работы, продолжительность рабочей недели и т. п.), а также срок, на который вводится режим неполного рабочего времени, должны быть указаны в уведомлении. В случае согласия работника работать в указанных условиях – издается приказ. По истечении срока, указанного в уведомлении и приказе, работник возвращается к нормальному графику работы независимо от того, есть такая возможность или нет. Если в режиме неполного рабочего времени отпала необходимость до истечения срока, на который он был установлен, то отмена должна производиться также с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. 7 ст. 74 ТК РФ).

    В условиях финансового кризиса рекомендуется временно приостановить найм новых работников, а на освободившиеся в банке вакансии по возможности переводить своих же сотрудников. Таким образом удастся и минимизировать затраты на персонал и сохранить ценных сотрудников.

    В случае, если выйти из кризиса с сохранением персонала не удается, следует принимать решение об увольнении. Как правило, это сокращение численности или штата сотрудников (п. 2 ч. первой ст. 81 ТК РФ). В условиях финансового кризиса многие российские предприятия вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата. Перед руководителями предприятий при этом возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока). С другой – при таком увольнении им придется выплатить дополнительную компенсацию в размере среднего месячного заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока (ч. третья ст. 178 ТК РФ). Это значит, что если работника уволить сразу, то необходимо будет (если он не трудоустроится в течение второго и третьего месяца со дня увольнения) выплатить ему помимо заработной платы за отработанное время и компенсации за неиспользованный отпуск дополнительно пять средних месячных заработков. Однако если работодатель все-таки решит расторгнуть трудовой договор досрочно, то следует помнить, что согласно действующему законодательству Российской Федерации о налогах и сборах компенсационные выплаты, связанные с досрочным увольнением работника, освобождены от обложения налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом (п. 3 ст. 217 и подп. 2 п. 1 ст. 238 НК РФ). Выходное пособие и средний заработок на период трудоустройства при этом также признаются компенсационными выплатами и не подлежат обложению НДФЛ и ЕСН.

    Возможно также увольнение по соглашению сторон (п. 1 ч. первой ст. 77 ТК РФ). В случае, если кризис оказался непреодолимым и компания подлежит ликвидации в связи с признанием ее банкротом, уволить сотрудников можно лишь по пункту 1 ч. первой статьи 81 Трудового кодекса РФ (в связи с ликвидацией организации). Если работник отказывается от работы в режиме неполного рабочего времени, то трудовой договор с ним расторгается в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.

    Таким образом, стратегия развития ЗАО «Тандер» в условиях современного кризиса, может являться:

    – развитие бизнеса путем открытия новых 300 магазинов при наличии финансовой и ресурсов возможности;

    – дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

    – укрепление лояльности к бренду;

    – минимизация затрат связанных с управленческими функциями на уровне 2008 года;

    – сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы на уровне 2008 года, что позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений.

    Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий с учетом данных таблицы 2. Согласно таблице 5 ЗАО «Тандер» имело на конец 2008 года 2579 магазинов. Открытие новых 300 магазинов даст прирост 11,63% (300/2579*100%). С учетом темпа роста количества магазинов возможный прогнозный рост выручки от продаж в 2009 году составит 11,63%, а ее величина будет примерно составит 150556 тыс. руб. (129455*(100% +11,63%)/100%). Величина управленческих расходов сохранится на уровне 2008 года. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 11,63% от показателя 2008 года, то есть составит 68774 человек (59135*(100% +11,63%)/100%). Среднемесячная заработная плата сохранится на уровне 2008 года и составит 12240 руб. Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 10102 тыс. руб. (12,24*12*68774).

    Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции за 2008 год входят затрат на оплату труда в сумме 8689 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров в 2009 году составит 119887 тыс. руб. ((103087 – 8689)((100 + 11,63)/100%) + 10102).

    Рассчитаем прогнозируемую величину рентабельности продаж на 2009 год (таблица 10).

     

     

     

    Таблица 10 – Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Тандер» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Года 

    Абсолютное отклонение, тыс. руб

    Темпы роста, % 

    2008 

    2009 (прогноз)

    1 Выручка от продаж, тыс.руб.

    129455 

    150556

    21101

    116,3

    2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

    103087 

    119887

    16394

    116,3

    3 Управленческие расходы, тыс. руб. 

    22388 

    22388 

    100

    4 Прибыль от продаж, тыс.руб.

    3980 

    8281

    4707

    208,07

    5 Среднеспи-

    сочная численность персонала, чел.

    59135 

    68774

    6878

    116,3

    6 Фонд оплаты труда, тыс.руб. 

    8689 

    10102

    1413

    116,3

    7 Затраты на 1

    руб. проданной продукции, коп.

    0,97 

    0,94

    -0,03

    97,42

    8 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    12,24 

    12,24 

    100

    9 Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел. 

    0,07

    0,12

    0,05

    178,90

    10 Производительность труда, тыс. руб./чел

    2,19 

    2,19

    100,0

    Рентабельность продаж, %

    3,07

    5,5

    1,98

     

     

    Таким образом, при прогнозировании роста выручки от продаж на 16,3% в связи с планируемым открытием 300 магазинов, сохранении уровня управленческих затрат и заработной платы на уровне 2008 года, ЗАО «Тандер», сохранив основной персонал, привлечении новых работников, получит дополнительную прибыль в сумме 4707 тыс. руб., снизит затраты на рубль проданной продукции в сумме 3 коп., получит увеличение прибыли на одного работника в сумме 5 копеек при сохранении производительности труда. Прогнозируется значительный рост рентабельности продаж с 3,07% до 5,5%.

    Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий с учетом их долгосрочности.

    Открытие одного магазина требует затрат 4 млн. руб. Данные затрат согласно НК РФ включаются в прочие расходы предприятия, уменьшают налогооблагаемую прибыль, уменьшают налог на прибыль. Данные затраты являются долговременным (планируется работа супермаркетов более 10 лет) и, следовательно, мгновенная эффективность определяется прогнозируемой величиной чистой прибылью.

    Повышение эффективности работы ЗАО «Тандер» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективности предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонала в условиях экономического кризиса.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы. В отечественной и зарубежной литературе существуют разные подходы к толкованию антикризисного управления, обобщение которых позволяет определить данную категорию как раздел менеджмента, носящий комплексный характер, проявляющийся в управлении предприятием в различных условиях, от стабильных до экстремальных, способствуя движению предприятия к достижению поставленных перед ним целей и препятствуя его распаду. Согласно данному выводу, современное антикризисное управление включает в себя три ключевых элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактику кризиса (банкротства); выход из кризиса.

    Кризис — это многогранное, неоднозначное явление, характеризующееся таким состоянием системы, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. В то же время каждое кризисное явление обладает двойственной природой, в соответствии с которой кризисы, не взирая на негативный и разрушительный характер, несут в себе потенциал изменения, и таким образом способствуют эволюции, что в конечном итоге может активно способствовать повышению эффективности функционирования любой системы.

    В условиях кризиса возрастает необходимость сочетания рыночных механизмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях — от федерального до муниципального; отсюда антикризисное управление включает макроэкономическое антикризисное регулирование и микроэкономический антикризисный менеджмент. При этом антикризисное регулирование задаёт общие параметры приспособления экономики и предприятий к кризисной ситуации. Конкретная программа действий отдельного предприятия в кризисных условиях зависит от плана антикризисных мер, диктуемых положением предприятия в кризисных условиях, его вовлеченности в кризисный процесс. Поэтому антикризисное регулирование на макроуровне конкретизируется на каждом отдельном предприятии и включает те меры, которые соответствуют кризису предприятия.

    В условиях стремительно развивающегося глобального экономического кризиса, который все в большей степени затрагивает деятельность российских предприятий, антикризисное управление должно быть направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями среды, более приемлема идеология антикризисного управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

    Экономическая ситуация изменяется с большой скоростью. Если строить деятельность предприятия только на основе оперативного или даже долгосрочного планирования, высок риск оказаться в ситуации, когда предприятие, реагируя на мелкие ежедневные проблемы, не заметит приближения серьезных неприятностей глобального характера. Тогда ему придется наверстывать упущенное или преодолевать внезапно возникшие проблемы, которые никто заранее не предвидел, ценой гораздо более высоких усилий и издержек. Для того, чтобы не оказаться в таком положении, необходимо, чтобы кто-то на предприятии отслеживал тенденции развития деловой среды, в которой работает предприятие, и степень соответствия внутренних ресурсов предприятия изменениям требований этой среды. Эта работа не связана с повседневной рутиной и необходимость ее выполнения не всегда очевидна. Для того, чтобы эта работа выполнялась, необходимо, чтобы руководители предприятия понимали ее значимость и сами занимались ею на своем уровне — уровне принятия стратегических решений, т.е. осуществляли стратегическое    планирование деятельности предприятия и исходя из этого антикризисное управление.

    В ходе анализа функционирования ЗАО «Тандер» деятельности выявлено, что развивающийся экономический кризис оказал свое определенное влияние, которое выразилось в уменьшении объемов продаж, снижении финансовой стабильности предприятия, возникновении рисков дальнейшего развития торговой сети, снижении объемов финансовых ресурсов, необходимости снижения затрат. Снижение объемов продаж обусловлено сокращением реальных доходов населения, изменений потребительских предпочтений россиян, происходит переориентация покупательского спроса населения на более дешевые товары. Хотя угроза банкротства у предприятия ближайшее время отсутствует, ей крайне необходимы финансовые средства, получаемые ранее в кредитных учреждениях. Данное положение, возможно, будет исправлено получением государственного кредита. Компания несомненно обладает рядом конкурентных преимуществ, к которым следует отнести: мультиформатный бизнес, самая широкая торговая сеть, узнаваемость брэнда, эффективная система логистики.

    На основе проведенного исследования были предложены меры противодействия кризисным ситуациям, в части оптимизации системы управления, ценовой политики, оптимизации всех затрат, по возможности, не производить сокращение персонала, повысить материальную и социальную заинтересованность работников в конечном финансовом результате.

    Список использованной литературы

     

  12. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года. – М.: Юридическая литература, 1993.
  13. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. ФЗ от 09.02.2009 № 7-ФЗ) // СЗ РФ. – 1994. — №32. С. 3301.
  14. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 326 января 1996 года № 14-ФЗ (в ред. ФЗ от 06.12.2007 № 334-ФЗ) // СЗ РФ. 1996. — №5. — Ст. 410.
  15. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 20 апреля 2007 г.№ 54-ФЗ // КонсультантПлюс.
  16. Антикризисное управление: Учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2009.–– 620 с.
  17. Антикризисное управление: Учебное пособие / Рук. авт. колл. проф. И.К. Ларионов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: «Дашков и Ко», 2008. – 292 с.
  18. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. – 368 с.
  19. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. С. 13 – 15.
  20. Грененков Е.М., Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. №4.
  21. Законодательство стран Европейского Союза и США в вопросах и ответах: http://www.duma.gov.ru/sobstven/
  22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Уч. пос. – 4-е изд. -М.: Аспекг-Пресс, 2008.– 415 с.
  23. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. — М.: Генезис, 2008. – 576 с.
  24. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. — М.: Экономика, 2008. — 767 с.
  25. Култышкина В. Выход из кризиса: как поступить с персоналом? // Кадровое дело. 2008. № 12. С. 24 – 25.
  26. Маркс К. Капитал, т.1 К. Маркс, Ф. Энгельс. Сочинения, 2-е изд, т.23.
  27. Пикишенко А.В. Порядок подачи заявления при банкротстве немецкой компании: http://nikishenko.ru/ru/page_258.html
  28. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, 2008.
  29. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2005.
  30. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социологические исследования. — 2008 г. — №9.
  31. http://magnit-info.ru Корпоративный сайт группы компаний ОАО «Магнит»

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложения

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.37MB/0.00212 sec

WordPress: 24.41MB | MySQL:119 | 5,596sec