Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД-14)

<

102913 2158 1 Технико экономический анализ  хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД 14)

1.1 Организационно-правовая характеристика ЛВЧД-14

Структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» Северо-Кавказской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров «Севкавэкспресс» — структурного подразделения Федеральной пассажирской дирекции филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» создано в соответствии с приказом Президента открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 21.06.05 года №90.

Структурное подразделение входит в состав Северо-Кавказской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров «Севкавэкспресс» — структурного подразделения Федеральной пассажирской дирекции филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», которая является его вышестоящим органом управления, и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, корпоративными и иными актами открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Структурное подразделение не является филиалом или представительством ОАО «РЖД», не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам структурного подразделения несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: 353906, Краснодарский край, г. Новороссийск, Парк «Б».

Почтовый адрес: 353906, Краснодарский край, г. Новороссийск, Парк «Б».

Телеграфный шифр: ЛВЧД-14.

Структурное подразделение имеет круглую печать, содержащую его полное наименование, указание места нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД» на русском языке. Структурное подразделение может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД».

Целью деятельности структурного подразделения является своевременное и качественное обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках и связанных с ними работах и услугах во взаимодействий с другими подразделениями ОАО «РЖД» и другими организациями.

Для достижения этих целей структурное подразделение в порядке установленном федеральными законами и иными нормативными актами, осуществляет следующие виды деятельности:

  1. обеспечение подвижным составом пассажирских перевозок во внутреннем и международном сообщениях;
  2. производство деповского и капитального ремонта пассажирских вагонов всех наименований;
  3. текущей ремонт и техническое обслуживание пассажирских вагонов;
  4. обслуживание пассажиров в поездах;
  5. организацию работы производственных участков и цехов, входящих в состав структурного подразделения;
  6. организация туристического обслуживания, в том числе туристическая и экскурсионная деятельность;
  7. оптовая и розничная торговля товарами народного потребления и продукцией производственно технического назначения;
  8. организовывает и осуществляет общественное питание и розничную торговлю;
  9. текущее содержание, ремонт, реконструкцию и воспроизводственного приписного парка подвижного состава, зданий, сооружений и других основных фондов;
  10. производство ремонтно-строительных, строительно-монтажных по объектам структурного подразделения;
  11. осуществлять действия, связанные с постановкой на учет, снятием с учета, внедрения изменений в учетные данные, получением дубликатов утраченных регистрационных документов, получением номерных знаков, и т.д.

    ФПД – филиал ОАО «РЖД» наделяет структурное подразделение имуществом в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД». Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается в оборотно-сальдовой ведомости структурного подразделения, являющейся составной частью баланса дирекции.

    В состав пассажирского депо входят: пункт технического обслуживания и текущего ремонта пассажирских вагонов, ремонтные цеха, бельевая база, комбинат питания.

    Цеха пассажирской эксплуатации:

  12. сборочный цех — деповской ремонт пассажирских вагонов;
  13. пункт технического обслуживания пассажирских вагонов технический осмотр и экипировка пассажирских вагонов при подготовке составов в рейс;
  14. резерв проводников — обслуживание вагонов в пассажирских поездах на всем пути следования;
  15. механическая прачечная — стирка постельного белья, коврового
    хозяйства;
  16. контора обслуживания пассажиров — снабжение пассажирских
    поездов съемным инвентарем, чаепродуктами, постельными принадлежностями;
  17. автоконтрольный пункт — ремонт тормозного оборудования
    пассажирских и грузовых вагонов;
  18. ремонтно-комплектовочный цех — ремонт и комплектовка запасных
    частей для вагонов;
  19. колёсный цех — ремонт колёсных пар вагонов;
  20. кислородная станция — заправка кислородом баллонов;
  21. ремонтно-инструментальный цех — ремонт инструмента и обслуживание цехов;
  22. автотранспортный цех — обеспечивает потребность цехов транспортным оборудованием;
  23. хозяйственный цех — текущий ремонт зданий и сооружений;
  24. экспериментальный цех — изготовление нестандартного
    оборудования.

    Цеха грузовой эксплуатации:

    1) пункт технического осмотра ст. Анапа — технический осмотр и отправление грузовых вагонов.

    Цеха подсобно-вспомогательной деятельности:

  25. общежитие;
  26. гостиницы.
  27. база отдыха «Горизонт»;
  28. цех по резке металлолома.
  29. детский сад;
  30. комбинат питания.

    Вагонное депо — эксплуатационное предприятие, в задачи которого входит годовой профилактический ремонт пассажирских вагонов и экипировка их всем необходимым для перевозки пассажиров. В соответствии с этими задачами предприятие имеет следующие цеха:

  31. экипировка пассажирских составов;
  32. ремонтно-комплектовочный цех (РКЦ);
  33. ремонтно-инструментальный цех (РИЦ);
  34. колёсный цех;
  35. сборочный цех;
  36. котельная;
  37. бельевая база, механическая прачечная;
  38. пвтотранспортный участок;

    На предприятии разрабатываются планы природоохранных мероприятий, ведётся контроль их выполнения.

     

     

    1.2 Экономическая характеристика деятельности ЛВЧД-14

     

    Дорога наделяет структурное подразделение имуществом в
    установленном внутренними документами ОАО «РЖД».

    Имущество составляют основные фонды и оборотные нематериальные
    активы, а также иные ценности, стоимость которых учит оборотно-сальдовой ведомости структурного подразделения, являющейся частью баланса Отделения.

    Распоряжение имуществом, находящимся в его пользовании,
    производственном порядке, установленном ОАО «РЖД», и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    Передача основных фондов, находящихся на балансе подразделения, на
    баланс других структурных подразделений осуществляет на основании решения Дороги, на баланс филиалов ОАО «РЖД» осуществляет основании решения ОАО «РЖД».

    Контроль за сохранностью и использованием переданного структурному
    подразделению имущества осуществляет дорога, отделение.

    Финансово-хозяйственная деятельность структурного подраздели планируется и осуществляется в соответствии с внутренними документами ОАО «РЖД», Дороги, Отделения по финансово-экономическим отношениям.

    Отделение осуществляет финансирование затрат структурного подразделения, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказания услуг для дороги и других подразделений ОАО «РЖД», в установленном порядке. Для ведения финансово-хозяйственной и производственной деятельности ОАО «РЖД» открывает для структурного подразделения текущие счета в банках ограниченным кругом операций (для выплаты заработной платы, командировочных, на хозяйственных расходов по смете утвержденной Отделением).

    Структурное подразделение организует в установленном поря бухгалтерский, налоговый, управленческий, статистический учет и отчетность контролирует правильность и достоверность их ведения, обеспечивает мероприятий по их автоматизации.

     

    Таблица 1– Анализ объем продукции работ и услуг Краснодарской дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении филиала ОАО «РЖД»

     

    Наименование показателя

     

    2006 г

     

    2007 г

     

    2008 г

    Абсол. прирост

    Темп роста, %

    2007 г.

    к 2006 г.

    2008 г. к

    2007 г

    2007 г. к 2006 г.

    2008 г. к

    2007 г

    Количество отправленных пассажиров в пригородном сообщении, тыс.чел.

    9193,3

    10171

    11964

    977,7

    1793

    110,6

    118

    Пассажирооборот в пригородном сообщении, млн. пасс.-км

    724,1

    639

    703,3

    -85,1

    64,3

    88,3

    110

    Вагоно-километры в пригородном сообщении, тыс. ваг.-км

    26133

    27249

    24800

    1116

    -2449

    104,3

    91

    Средняя дальность поездки, км

    74

    63

    59

    -11

    -4

    85,1

    94

    Населенность пассажирского вагона, чел./ваг

    28

    23

    28

    -5

    5

    82,1

    121

     

    Таким образом, объемные показатели, характеризующие хозяйственную деятельность исследуемого предприятия, к которым отнесены количество отправленных пассажиров в пригородном сообщении, пассажирооборот в пригородном сообщении и вагоно-километры в пригородном сообщении, имеют нестабильную динамику. Так, количество отправленных пассажиров увеличилось, в связи с тем, что рост стоимости проезда на аналогичных направлениях на альтернативных видах транспорта (автобус) вырос более чем в три раза, а на железнодорожном транспорте – всего 2 раза. Кроме того, на автобусном транспорте снижается количество лиц, имеющих льготный проезд.

    Количество отправленных пассажиров выросло на 977,7 тыс. чел. (темп роста 110,6%) в 2007 г. по сравнению с предыдущим 2006 годом. В отчетном 2008 году рост продолжился и составил 1793 тыс. чел. (темп роста 118%). Это говорит что в 2008 году уже 11964 тыс. чел. было отправлено в пригородном сообщении.

    В то же время в 2007 году пассажирооборот в пригородном сообщении снизился на 85,1 млн. пасс-км. и составил 639 млн. пасс.-км, что составляет 88,3% от показателя базового 2006 года. В 2008 году пассажирооборот увеличился на 64,3 млн. пасс-км. по сравнению с предыдущим 2007 годом (темп роста 110%), но в абсолютном выражении не достиг показателя 2006 года и равен 703,3 млн. пасс-км.

    Количество вагоно-километров составило 27249 тыс. ваг.-км в 2007 году, что на 1116 тыс. ваг.-км выше показателя 2006 года (прирост 104,3%). В 2008 году данный показатель снизился довольно значительно (на 2499 тыс. ваг.-км) и составил 24800 тыс. ваг.-км, что значительно меньше показателя базового года.

    Качественные показатели, а это средняя дальность поездки и населенность пассажирского вагона, снизились за исследуемый период. Так средняя дальность поездки составила 74 км в 2006 г., 63 км в 2007 г., 59 км в 2008 г. Снижение средней дальности поездки составило 11 км в 2007 году и 4 км в 2008 году по сравнению с предыдущим годом.

    Населенность пассажирского вагона снизилась в 2007 году на 5 чел./ваг. и составила 23 человека. В 2008 году населенность пассажирского вагона сравнилась с показателем 2006 года, то есть равна 28 человек.

    На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ЛВЧД-14.

     

     

     

     

    Таблица 2 – Анализ экономических показателей ЛВЧД-14

     

    Показатель 

     

     

    2006 г.

     

     

    2007 г

     

     

    2008 г.

    2008 г. к 2006 г.

    (+,-) 

    % 

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.

     

     

     

     

    4 729 

     

     

     

     

    20522 

     

     

     

     

    52 318 

     

     

     

     

    47 589 

     

     

     

     

    1006,3 

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

     

    4 031 

     

    17480 

     

    45 700 

     

    -41 669 

     

    1033,7 

    Прибыль (убыток) от продаж , тыс. руб. 

    698 

    3042

    6 618 

    5 920 

    848,1 

    Прочие расходы, тыс. руб.. 

    9 

    181 

    708 

    699 

    7766,7 

    Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

    695 

    2861 

    5 910,0 

    5 215 

    750,4 

    Текущий налог на прибыль, тыс. руб. 

    50 

    102 

    315,0 

    -265 

    530,0 

    Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

    645 

     

    2759 

    5 595,0 

    4 950 

    767,4 

     

    Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 4729 тыс.руб. в 2006 г. до 52318 тыс.руб. в 2008 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило 47589 тыс.руб. Темп прироста составил 1006,3%. Валовая прибыль в 2006 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 5920 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2008 г. составила 6618 тыс.руб. Прибыль от продаж в 2006 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она , также как и валовая прибыль, возросла на 5920 тыс.руб., и в 2008 г. составила 6618 тыс.руб. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 1033,7% по сравнению с ростом выручки (1006,3%). Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам – в 2008 г. сальдо по ним установилось на уровне -708 тыс.руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2006 г. по 2008 г. сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на -705 тыс.руб. Как видно из таблицы 1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 4950,0 тыс.руб., и на в 2008 г. установилась на уровне 5595 тыс.руб. (темп прироста составил 767,4%). Важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости, формулы расчета которых приведены в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ЛВЧД-14

     

    Показатель

     

    2006 г

     

    2007 г

     

    2008 г.

    2008 г.

    к 2006 г.

    Коэффициент автономии 

    0,74 

    0,84 

    0,38 

    -0,36 

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)

    0,36 

    0,19 

    1,63 

    1,27 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

    3,49 

    11,86 

    72,10 

    68,61 

    Коэффициент отношения собственных и заемных средств

    2,78 

    5,33 

    0,61 

    -2,17 

    Коэффициент маневренности 

    0,70 

    0,91 

    0,96 

    0,27 

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами

    0,00 

    0,00 

    0,00 

    0,00 

    Коэффициент имущества производственного назначения

    0,22 

    0,08 

    0,01 

    -0,21 

     

    Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 3 говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (2006 г.) ситуация на ЛВЧД-14 незначительно ухудшилась. Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на -0,36 и на конец декабря 2008 года составил 0,38. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период увеличился на 1,27 и в 2008 составил 1,63. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге – увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств за анализируемый период увеличился на 68,61 и в 2008 г. составил 72,10. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

    Коэффициент маневренности за анализируемый период увеличился на 0,27 и на 2008 г. составил 0,96. Это выше нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЛВЧД-14 обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

    Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами за анализируемый период остался на прежнем уровне и в 2008 г. составил 0,00. Это ниже нормативного значения (0,6 – 0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

    Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период увеличился на 1,27 и в 2008 составил 1,63. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге — увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

    Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

    Расчет и анализ коэффициентов платежеспособности приведен в таблице 4.

     

    Таблица 4 – Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ЛВЧД-14

     

    Показатель

     

    2006 г


     

     

    2007 г.

     

    2008 г.

    (+,-)

    2008 г. к 2006 г.


     

    Коэффициент абсолютной ликвидности 

    0,39 

    4,33 

    1,39 

    1,00 

    Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

    2,69

    5,83 

    1,59 

    -1,10 

    Коэффициент текущей ликвидности 

    2,94 

    5,83 

    1,59 

    -1,35 

    Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

    0,66 

    0,83 

    0,37 

    -0,29 

    Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

     

     

    0,46 

     

    Проанализировав рассчитанные показатели платежеспособности ЛВЧД-14 следует отметить следующее. Таким образом, следует признать фактом ухудшение платежеспособности предприятия, а предприятие финансово неустойчивым. Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 – 2008 г.г.) находится выше нормативного значения (равного 0,2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – 2006 г. значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,39. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 1,39. Следует заметить, что на конец анализируемого периода значение показателя находится выше нормативного уровня (равного 0,5), что конечно же не угрожает финансовой устойчивости предприятия, однако может говорить об избытке собственных средств предприятия и необходимости направления их на развитие. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя — 0,6 – 0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60 – 80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода – 2006 г. значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 2,69. В 2008 г. значение показателя снизилось, что можно рассматривать как положительную тенденцию, так как величина показателя в начале анализируемого периода превышала нормативную, и составило 1,59. На начало анализируемого периода – в 2006 г. значение показателя текущей ликвидности составило 2,94. В 2008 г. значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию и составило 1,59. На конец анализируемого периода показатель находится ниже нормативного значения (равного 2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Так как на конец анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (равного 2), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода (2008 г.) значение показателя установилось на уровне 0,46, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

    Таким образом, следует отметить, что предприятие находится в достаточно устойчивом состоянии, увеличивает объемы своей деятельности, прибыльно и экономически.

     

    1.3 Анализ методов управления предприятием

     

     Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

    Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

    1.Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

    2.Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

    3.Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

    4.Достижение финансовой устойчивости и эффективности. Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:

  • формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;
  • реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;
  • рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;
  • достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;
  • наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;
  • повышение эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;
  • обеспечения эффективного управления активами;
  • экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;
  • реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;
  • реализации эффективной инновационной политики.

    Базовыми ценностями ОАО «РЖД» являются:

  • открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками;
  • финансовая прозрачность деятельности;
  • развитие бизнеса на принципах социальной ответственности;
  • оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам;
  • постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы;
  • бережное отношение к человеческому капиталу;
  • приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления».

    Основными целями деятельности структурного подразделения являются: полное и качественное удовлетворение потребности регионов в железнодорожных перевозках пассажиров в пригородном сообщении, обеспечение согласованной эффективной работы Структурных подразделений Отделения в части перевозок пассажиров осуществляемых внутри городских агломераций и в пригородных зонах.

    Для достижения указанных целей структурное подразделение в порядке установленном федеральными законами и иными нормативными осуществляет следующие виды деятельности:

    – организацию пригородных пассажирских перевозок;

    – организацию, оборудование остановочных пассажирских пунктов;

    – организацию производства ремонта и технического обслуживания
    пассажирских вагонов, осуществляющих пригородные перевозки пассажиров, в соответствии с действующими правилами и нормативами;

    – выполнение программы технического обслуживания, ремонта,
    модернизации технических средств в соответствии с действующими правилами, нормативами и заданиями, установленными ОАО «РЖД», Дорогой и Отделением, осуществление предприятий по повышению их надежности на основе анализа работы;

    – проведение эффективной экономической политики, повышающей работы, способствующей улучшению социального положения работников структурного подразделения;

    – выполнение объемов планово-предупредительного ремонта и
    обслуживания технических средств;

    – своевременный ремонт, модернизацию и обновление основных фондов
    устройств, механизмов и оборудования;

    – разработку и реализацию долгосрочных планов по усилению
    модернизации, резервированию устройств, экономному расходованию материальных и топливно-энергетических ресурсов;

    – развитие производственной и материально-технической базы;

    – выполнение правил техники безопасности, технической эксплуатации
    оборудования правил технического обслуживания и ремонта;

    – разработку совместно с Отделением и утверждение годовых планов экономического и социального развития;

    – совершенствование экономической работы в условиях рыночных
    отношений, осуществление мероприятий по обеспечению роста доходности и рентабельности пригородных перевозок, эффективное использование и сохранности имущества;

    – соблюдение трудовой дисциплины, эффективную кадровую политику,
    повышение квалификации и подготовку кадров;

    – организация труда, заработной платы и социальную защиту
    работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение целевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования в зависимости от местных условий, выполнение трудового законодательства;

    – ведение в установленном порядке бухгалтерского и статистического
    учета и отчетности при полной их достоверности. Составление месячных, квартальных и годовых балансов и отчетов в установленные Филиалом сроки с предъявлением их в налоговые и статистические органы;

    – выполнение мер по защите объектов, работников и пассажиров
    подорожного транспорта от террористических актов;

    – обеспечение экологической безопасности и охраны здоровья
    населения, волнение мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий, крушений, аварий, столкновений и сходов с рельсов подвижного состава, пожаров и катастроф, вредного воздействия на окружающую среду;

    – обеспечение работы по мобилизационной подготовке и гражданской
    обороне;

    – проведение в соответствии с установленным порядком защиты
    конфиденциальной информации ОАО «РЖД»;

    – по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных
    ситуаций одного и техногенного характера;

    – выполнение работ и осуществление производственного контроля за
    безопасной эксплуатацией технических устройств на опасных производственных объектах;

    – выполнение работ по защите государственной тайны, против иностранным техническим разведкам и технической защите информации в сое нормативными правовыми актами Российской Федерации в структурных подразделениях ОАО «РЖД».

    Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические .

    Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

    Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

    Организационно-административные методы управления:

  1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    Социально-психологические методы управления:

  3. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
  4. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Структурное подразделение возглавляет Начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» Дорогой.

    Начальник структурного подразделения имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном «РЖД», Дорогой порядке и руководят порученными им участками работы) соответствии с распределением обязанностей.

    Компетенция и условия деятельности начальника структурного подразделения определяются настоящим положением, выдаваемой Дорогой Уверенностью и заключаемым с ним трудовым договором.

    Начальник действует на основе принципа единоначалия. Права, обязанности ответственность по вопросам организации управления деятельностью структурного подразделения, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются настоящим Положением, трудовым договором, заключаемым с Дорогой и «уверенностью, выдаваемой начальником Дороги.

    Начальник структурного подразделения осуществляет оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью структурного подразделения в соответствии с федеральными законами и иными нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД» Дороги, доверенностью и настоящим Положением, в том числе:

    представляет интересы ОАО «РЖД», Дороги и Отделения по доверенности во всех организациях по вопросам, входящими в компетенцию структурного подразделения;

    распоряжается денежными средствами, находящимися на счете структурного подразделения по назначению;

    заключает гражданско-правовые договоры и соглашения в соответствии с законодательством Российской Федерации, распоряжениями ОАО «РЖД» и Дороги и отделения;

    распоряжается имуществом структурного подразделения, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах и в порядке установленном ОАО«РЖД»;

    утверждает должностные инструкции работников;

    издает приказы, распоряжения и указания, обязательные для всех работников (структурного подразделения;

    осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками структурного подразделения;

    осуществляет прием и увольнение работников структурного подразделения;

    принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания на работников структурного подразделения;

    ведет учет и расследование в установленном действующем законодательстве порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

    Начальник структурного подразделения принимает решения по всем вопросам деятельности структурного подразделения, отнесенным к его компетенции

    законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Дороги, Отделения заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной начальником Дороги, и Положением.

    Несет ответственность за невыполнение возложенных на структурное деление настоящим положением и иными внутренними документами ОАО «РЖД», Дороги и Отделения целей, задач и обязанностей.

    Трудовые отношения структурного подразделения регулируются законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором и настоящим Положением.

    В трудовых отношениях с работниками структурного подразделения структурное подразделение является представителем ОАО «РЖД», Дороги и Отделения

    Начальник структурного подразделения осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях в отношении работников структурных подразделения.

    Работники структурного подразделения имеют права, обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в законодательством Российской Федерации о труде. Отраслевым соглашением, коллективным договором, иными нормативными правовыми действующими в отношении работников организаций железнодорожного внутренними документами ОАО «РЖД», приказами и распоряжениями настоящим Положением и собственными должностными инструкциями.

    Управление на предприятии осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

    Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

    <

    Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

    Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

    Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

    Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и. выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации, Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

    Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права к функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы
    и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.    

    Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством,— совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

    Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

    Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

    Распорядительное воздействие чаще, чём организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

     

     

     

     

     

     

     

    2 Анализ системы социально-экономического стимулирования структурного подразделения «Пассажирское вагонное депо Новороссийск»

     

    2.1 Оценка системы оплаты труда

     

    Среди огромного перечня социальных гарантий размер заработной платы является, безусловно, главным. Рост реальной заработной платы — своего рода ключ к решению многих социальных проблем. Кроме того, заработная плата — основной фактор мотивации к высокопроизводительному труду. Для работников Компании она регулярно индексируется в зависимости от роста потребительских цен, повышается в соответствии с ростом производительности труда. Вводятся новые и совершенствуются традиционные формы стимулирования, в частности, за обеспечение безопасности движения поездов, осуществляется региональное регулирование заработной платы и т.п.

    Заработная плата железнодорожников за период 2001-2006 гг. возросла в 3,4 раза при росте индекса цен за этот же период в 2,1 раза и составила в декабре 2006 года на перевозках 12976 рублей. Реальная заработная плата за указанный период возросла на 64,7% при росте производительности труда на 52,1%.

    Заработная плата в промышленности также возросла за этот период в 3,4 раза при существенно меньшем росте производительности труда.

    Компанией принимаются дополнительные меры по повышению оплаты труда, хотя в большинстве регионов заработная плата железнодорожников выше, чем в промышленности.

    В настоящее время внедрена новая корпоративная система оплаты труда, направленная на установление тесной взаимосвязи между объемом, качеством труда и размером его оплаты, создание условий для адресного стимулирования работников различных категорий.

    С введением новой корпоративной системы оплаты труда существенно изменится тарифная сетка по оплате труда рабочих, которая позволит повысить тарифную часть на 60-65%, а среднемесячную заработную плату на 10-15%. Премии ограничены (до 40%) в зависимости от результатов работы как структурного подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности. Премии возвращено ее истинное предназначение — стимулировать повышенные результаты труда, а не быть простой доплатой к заработной плате и устранять недостатки тарифной системы.

    Начиная с 2007 года ОАО «РЖД» применяет форму оказания корпоративной поддержки в виде субсидирования части затрат на уплату начисленных процентов по ипотечным кредитам. Ипотечная субсидия предоставляется   в размере ставки рефинансирования Банка России минус 2 процентных пункта. Для работников, имеющих статус молодого специалиста, и кандидатов наук в возрасте до 30 лет ипотечная субсидия предоставляется в размере ставки рефинансирования Банка России.

    В 2007 году более 4,3 тыс. работников получили субсидируемые кредиты для приобретения жилых помещений в собственность на сумму 3,8 млрд. рублей.

    В 2008 году выделены средства в размере 420 млн. рублей на субсидирование  части процентной ставки по ипотечным банковским кредитам, а также 150 млн. рублей на оказание работникам ОАО «РЖД» безвозмездных субсидий.

    Индивидуальный социальный пакет включает в себя:

    – бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне пассажирского поезда и по годовому билету в пригородном сообщении;

    – медицинское обслуживание, в том числе за счет корпоративной системы добровольного медицинского страхования;

    – лечение и отдых с частичной оплатой стоимости в оздоровительных учреждениях Компании, оказание материальной помощи на поддержание здоровья работника;

    – единовременное поощрение за добросовестный труд при выходе на пенсию.

    Основные составляющие корпоративного социального пакета:

    – средства на содержание и развитие объектов социальной сферы: культуры, спорта, детских оздоровительных центров, санаториев;

    – финансирование негосударственных учреждений с учетом затрат на социальные гарантии работникам, мероприятий спорта, мероприятий культурно-просветительного характера.

     Все работники Компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения, и при паритетном с Компанией внесении пенсионных взносов им гарантируются пенсионные выплаты в размере 20% от заработка. В настоящее время в дополнение к трудовой пенсии около 110,5 тысяч неработающих пенсионеров через негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние» получают дополнительную негосударственную пенсию. Более 370 тысяч работников ОАО «РЖД» ежемесячно перечисляют пенсионные взносы в НПФ «Благосостояние».

    Коллективный договор предусматривает также:

  • дополнительные отпуска в случае рождения ребенка и регистрации брака,
  • выплату пособий при рождении детей,
  • ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком,
  • индексацию заработной платы на уровне роста потребительских цен на товары и услуги, а также ряд других гарантий.

     Социальный пакет неработающего пенсионера состоит из:

    – ежемесячной материальной помощи через благотворительный фонд «Почет»;

    – обеспечения бытовым топливом;

    – медицинской помощи и санаторно-курортного лечения, изготовления и ремонта зубных протезов;

    – права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и в поездах дальнего следования.

     С 1 января 2008 года введено в действие Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД» (Положение НПО), утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 28 декабря № 2580р. Ранее действовавшее Положение НПО от 11 марта 2008 г. № 149 применяется только при определении права на корпоративную пенсию работников, уволенных до 1 января 2008 года, и работников, не присоединившихся к пенсионному договору (или вышедших из пенсионного договора), увольняющихся в период с 1 января 2008 года по 30 июня 2008 года включительно.

     

    2.2 Оценка мотивации и существующей системы стимулирования труда на предприятии

     

    Прежде всего, хотелось бы отметить, что в настоящее время среди огромного перечня социальных гарантий размер заработной платы является, безусловно, главным. Рост реальной заработной платы — своего рода ключ к решению многих социальных проблем. Кроме того, заработная плата — основной фактор мотивации к высокопроизводительному труду. Для работников Компании она регулярно индексируется в зависимости от роста потребительских цен, повышается в соответствии с ростом производительности труда. Вводятся новые и совершенствуются традиционные формы стимулирования, в частности, за обеспечение безопасности движения поездов, осуществляется региональное регулирование заработной платы и т.п.

    Заработная плата железнодорожников за период 2001-2008 гг. возросла в 3,4 раза при росте индекса цен за этот же период в 2,1 раза и составила в декабре 2008 года на перевозках 12976 рублей. Реальная заработная плата за указанный период возросла на 64,7% при росте производительности труда на 52,1%. Заработная плата в промышленности также возросла за этот период в 3,4 раза при существенно меньшем росте производительности труда.

    Компанией принимаются дополнительные меры по повышению оплаты труда, хотя в большинстве регионов заработная плата железнодорожников выше, чем в промышленности.

    В настоящее время внедрена новая корпоративная система оплаты труда, направленная на установление тесной взаимосвязи между объемом, качеством труда и размером его оплаты, создание условий для адресного стимулирования работников различных категорий. С введением новой корпоративной системы оплаты труда существенно изменится тарифная сетка по оплате труда рабочих, которая позволит повысить тарифную часть на 60-65%, а среднемесячную заработную плату на 10-15%. Премии ограничены (до 40%) в зависимости от результатов работы как структурного подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности. Премии возвращено ее истинное предназначение — стимулировать повышенные результаты труда, а не быть простой доплатой к заработной плате и устранять недостатки тарифной системы.

    Социально-психологические методы управления направлены на обеспечение социальной защищенности работников; на повышение культуры производства; на поощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; на создание современной высокоразвитой сферы обслуживания; на улучшение жилищных условий; на укрепление здоровья, возрастание значения физической культуры и спорта, внедрение их в повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др.

    Применение социологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

    С 1 октября 2008 года на дорогах созданы дирекции социальной сферы – структурные подразделения железных дорог. Основные задачи дирекций:

    — проведение единой социальной политики ОАО «РЖД»,

    — упорядочение расходов и увеличение доходов учреждений социальной сферы за счет имеющихся внутренних резервов, в том числе от оказания дополнительных услуг и более эффективного использования основных средств,

    — создание условий для прибыльной работы объектов социальной сферы и координация деятельности структурных подразделений дорог в области культуры, спорта, детского отдыха и оздоровления работников и членов их семей.

    С созданием дирекций завершается процесс построения вертикали управления социальной сферой.

    Намечен переход от финансирования отдельных объектов социальной сферы к финансированию отраслевого социального заказа для стимулирования собственной коммерческой деятельности этих объектов. Кроме того, создаются условия для повышения доли средств самих работников в финансировании расходов на содержание объектов социальной сферы.

    На предприятии создана в полном объеме нормативная база, регламентирующая порядок и механизм оказания работникам ОАО «РЖД» корпоративной поддержки, а также сформирован учет таких работников.

    Компанией ведется постоянная работа по совершенствованию форм корпоративной поддержки работникам на приобретение (строительство) жилья.

    Основной формой поддержки является субсидирование ставки по ипотечным кредитам, выдаваемым работникам отрасли на приобретение (строительство) жилых помещений в собственность. Начиная с 2008 года ОАО «РЖД» применяет форму оказания корпоративной поддержки в виде субсидирования части затрат на уплату начисленных процентов по ипотечным кредитам.

    Индивидуальный социальный пакет работников предприятия включает в себя: – бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне пассажирского поезда и по годовому билету в пригородном сообщении; медицинское обслуживание, в том числе за счет корпоративной системы добровольного медицинского страхования; лечение и отдых с частичной оплатой стоимости в оздоровительных учреждениях Компании, оказание материальной помощи на поддержание здоровья работника; единовременное поощрение за добросовестный труд при выходе на пенсию.

    Основные составляющие корпоративного социального пакета: средства на содержание и развитие объектов социальной сферы: культуры, спорта, детских оздоровительных центров, санаториев; финансирование негосударственных учреждений с учетом затрат на социальные гарантии работникам, мероприятий спорта, мероприятий культурно-просветительного характера.

     Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения, и при паритетном с Компанией внесении пенсионных взносов им гарантируются пенсионные выплаты в размере 20% от заработка. В настоящее время в дополнение к трудовой пенсии около 110,5 тысяч неработающих пенсионеров через негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние» получают дополнительную негосударственную пенсию.

    Коллективный договор предусматривает также: дополнительные отпуска в случае рождения ребенка и регистрации брака, выплату пособий при рождении детей, ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком, индексацию заработной платы на уровне роста потребительских цен на товары и услуги, а также ряд других гарантий.

     Социальный пакет неработающего пенсионера состоит из: ежемесячной материальной помощи через благотворительный фонд «Почет»; обеспечения бытовым топливом; медицинской помощи и санаторно-курортного лечения, изготовления и ремонта зубных протезов; права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и в поездах дальнего следования.

     С 1 января 2007 года введено в действие Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД» (Положение НПО), утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 28 декабря № 2580р. Ранее действовавшее Положение НПО от 11 марта 2007 г. № 149 применяется только при определении права на корпоративную пенсию работников, уволенных до 1 января 2007 года, и работников, не присоединившихся к пенсионному договору (или вышедших из пенсионного договора), увольняющихся в период с 1 января 2007 года по 30 июня 2007 года включительно.

     

     

    2.2 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

     

    Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

    Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею.

    Проанализируем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 5).

     

    Таблица 5 – Анализ фонда материального стимулирования ЛВЧД-14

     

     

     

    Показатель

     

     

     

    2006 г

     

     

     

    2007 г

     

     

     

    2008 г

    (+,-)

     


     

    Темп роста,%

    2007

    к

    2006 г.

    2008 г

    к

    2007 г.

    2007 г

    к

    2006 г.

    2008 г.

    к

    2007 г

    1. Выручка от продажи товаров и реализованных услуг, тыс. руб.

    4 729 

    20 522 

    52 318 

     

    15793 

     

    31796 

     

    434,0 

     

    254,9 

    2. Численность работников, чел.

    54 

    51 

    44 

    -3 

    -7 

    94,4 

    86,2 

    3. Производительность труда, руб./чел.

    87,6 

    402,39 

    1189 

    314,79 

    786,61 

    459,3 

    295,5 

    4. Годовой фонд оплаты труда, руб. 

    353200 

    361900 

    376600

    8700 

    23400 

    102,5 

    104,1 

    5. Среднемесячная заработная плата работников, руб.

    6541 

    7096 

    8559 

    555 

    1463

    108,5 

    120,6 

     

    Как видим, выручка от продажи товаров на исследуемом предприятии выросла в 2007 г. по сравнению с базовым на 15793 тыс. руб. Темп роста составил 434%. В то же время рост производительности труда тоже довольно значителен и составляет 459,3%. Фонд оплаты труда вырос на 102,5%. В то же время средняя заработная плата работников увеличилась на 555 руб. В 2008 г. рост выручки от продажи товаров и предоставленных услуг продолжился и составил 254,9%. Производительность труда выросла на 459,3 тыс. руб./чел. (темп роста 295,5%). Фонд оплаты вырос на 23400 тыс. руб. (темп роста 104,1%). Средняя заработная плата в отчетном году продолжила увеличиваться, составив 8559 руб.

    Все это свидетельствуют о достаточном эффективном использовании трудовых ресурсов, по максимум используется их трудовой потенциал, но в то же время снижение средней величины заработной платы свидетельствует о том, что руководителя предприятия не в достаточной мере заинтересована в материальном стимулировании работников.

     

    2.3 Анализ мотивации и организации труда на предприятии

     

    Целью анализа действующей системы мотивации персонала фирмы является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования — от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

    Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствуют ожиданиям.

    Отметим, что в полном понимании этого слова «система» мотивации может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы, представлены
    всегда. В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

    какие из элементов системы существуют, а какие отсутствуют;

    какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т. е. насколько хорошо они выполняют свои функции;

    какие связи между элементами существуют и какие нет;

    насколько полно реализуются существующие
    связи.

    Отправной точкой анализа системы мотивации
    на ЛВЧД-14 является ответ на следующие вопросы:

    1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?

    2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

    3. Связаны ли между собой существующие элементы системы?

    4. Насколько целесообразными являются связи между ними?

    Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации — негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

    Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

    Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

    В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем. В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того:

    насколько реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

    насколько реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

    насколько вознаграждение соответствует затратам, а насколько — результатам труда.

    Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

    Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса: вопросников, форм интервью и т. п.

    Конкретная методика анализа может быть разработана только с учетом специфики исследуемой
    фирмы
    ЛВЧД-14 (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет ее адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных исследований.

    Результативным подходом в оценке состояния мотивации персонала является использование методов экспертной оценки. Предлагаемые варианты анализа действующей системы мотивации персонала с использованием экспертных оценок и предложениями по совершенствованию даны на примере двух отечественных предприятий.

    Основное направление деятельности ЛВЧД-14– продажа, монтаж (установка), и техническое обслуживание технической систем кондиционирования.

    Таким образом, можно констатировать следующее:

  • по характеру деятельности компания является сервисной фирмой, выступает как производитель и поставщик товаров и услуг высокого интеллектуального и технического уровня;
  • по уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно-технологическом уровне;
  • имеющиеся технические средства полностью отвечают современным требованиям информационных технологий и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией.

    Для анализа существующей системы мотивации персонала в ЛВЧД-14 воспользуемся моделью, предложенной Мишуровой И.В. и П.В. Кутелевым (рисунок 1).

    102913 2158 2 Технико экономический анализ  хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД 14)

    ЛВЧД-14использует традиционные приемы экономической мотивации. Как видно из схемы, представленной на рисунке 1, все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

    Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ЛВЧД-14представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда, в соответствии с его сложностью и ответственностью, при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

    Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и торгового отдела; вспомогательный персонал.

    Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

    Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда.

    Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

    Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за реализации проектов, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров.

    Для руководителей, специалистов и служащих не реже одного раза в три года проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о понижении или повышении работника в должности, а также о повышении или понижении окладов и надбавок, а при необходимости и об освобождении работника от занимаемой должности.

    На ЛВЧД-14 применяется и стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета.

    В нашей практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

    Наряду с премиями в организации ЛВЧД-14существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

    Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и стимулирующая (мотивационная) функция.

    В отношениях непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возникновение организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определяется на основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости и цены на рынке труда.

    Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

    Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

    В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последнее в конечном счете также выразится размером заработка).

    На исследуемом предприятии ЛВЧД-14 общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов: 1) результатов хозяйственной деятельности предприятия; 2) кадровой политики предприятия; 3) стоимости жизни (потребительской корзины); 4) уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей; 5) влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.; 6) сезонный характер работы.

    При этом заметим, что наибольшее влияние, влияют – результаты хозяйственной деятельности, кадровая политика предприятия, конкуренты, государство, потребительский спрос на реализуемый товар.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ЛВЧД-14 позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    Таким образом, можно отметить, что цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

    При этом следует выделить тот факт, что в современных условиях на разных предприятиях действуют свои системы оплаты стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутрифирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной заработной платы. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ЛВЧД-14лежат следующие основные принципы:

    формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов;

    учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством;

    обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

    оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

    дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

    систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

    превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельным системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы)

    Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной.

    При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени.

    При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью того или иного подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

    При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

    Сдельная оплата труда: при этой системе основной заработок работника зависит от расценки, установленной на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции и т.д.).

    Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение 12-ти месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплаты вознаграждения определяется предприятием самостоятельно.

    В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии ЛВЧД-14 введено положение о премировании.

    Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению. В таблице 8 приведена система материального стимулирования ЛВЧД-14.

    Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме ЛВЧД-14применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб.

    Администрация ЛВЧД-14не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

    Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

    Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, отсутствие обратной связи и в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

    Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

    Совершенствование организации труда на предприятиях, реально способствующее повышению эффективности производства, является одним из важнейших внутренних резервов экономики. организацию труда на предприятии представляет собой систему производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующую определенный порядок осуществления трудового процесса. Существенным свойством организации труда является наличие определенного регламента трудового процесса. В связи с чем, организация труда выступает в качестве системы отношений, связанных с установлением, изменением или упорядочением производственных операций и их последовательностью. Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда на предприятии представляет собой действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

    По своей экономической сути организация труда представляет собой систему мероприятий, направленных на повышение эффективности использования трудовых процессов путем их упорядочивания. Порядок осуществления трудового процесса предполагает: установление состава работ; обеспечение подбора и подготовки необходимых работников; разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. кооперации труда; приспособление рабочих мест для удобства и безопасности работы; разработку рациональных форм, методов и приемов труда; расчет норм труда, вытекающих из конкретных технических решений; создание благоприятных условий труда; организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; установление норм труда и системы его оплаты; планирование, анализ и учет труда.

    Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами являются следующие:

    1. Разделение труда – обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ, технологических и других операций.

    2. Кооперация труда — установление системы производственной взаимосвязи между работниками внутри производственного подразделения.

    3. Нормирование – установление научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы (норма труда – мера труда, затрагиваемого в определенных организационно-технических условиях с учетом передового отечественного и зарубежного опыта).

    4. Организация рабочих мест – рациональное их устройство за счет
    соответствующего требованиям оснащения и планировки.

    5. Организация обслуживания рабочих мест — по существу кооперация труда между основными работниками и работниками вспомогательных служб и подразделений.

    6. Разработка рациональных приемов и методов труда (определенных способов выполнения работы).

    7. Создание безопасных и здоровых условий труда.

    8. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

    9. Организация оплаты и материального стимулирования труда.

    10. Воспитание должной дисциплины труда, поддержка трудовой активности, развитие и стимулирование творческой инициативы.

    Определяя роль организации труда в деятельности предприятия нужно выделить основной аспект этого взаимоотношения — организация труда является связывающим элементом трудового процесса и процесса производства. Задачи организации труда имеют следующие формы:

    — экономическую (повышение эффективности и производительности труда);

    — психофизиологическую (создание благоприятных условий труда); технико-технологическую (замещение живого труда машинным);

    — социальную (повышение содержательности труда).

    Важным элементом организации труда является разделение труда, т.е. обособление видов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это — отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ, технологических операций. Решение этого вопроса должно предусматривать наряду с требованием наиболее рационального использования рабочего времени и квалификации работника такую его специализацию, позволяющую сохранять содержательность труда, не допускать его монотонности, обеспечивать гармонизацию физических, морально-психических и других нагрузок.

    Проблема совершенствования организации рабочих мест специалистов на ЛВЧД-14 состоит в использовании для организации их труда хорошо оснащенных рабочих мест, которые организованы в соответствии с рекомендациями научно-исследовательского института труда. Следует отметить, что в настоящее время накоплен значительный опыт рациональной организации работы специалистов.

    К характерным для новых условий хозяйствования принципам совершенствования организации труда специалистов можно отнести следующие:

    1. Принцип комплексности, предусматривающий совершенствование организации труда специалистов во взаимодействии с развитием всех элементов системы управления предприятием, в том числе: целей, функций, технологии принятия и реализации управленческих решений, кадров управления, организации рабочих мест служащих, техники управления и др.

    2. Принцип соответствия уровня развития структуры производства уровню развития организации труда работников (в том числе и специалистов и служащих). Систематическое планомерное поддержание динамического соответствия между уровнями развития производства и организации труда — решающее условие совершенствования организации труда на предприятии.

    3. Принцип оптимальной структуризации специалистов, который основывается на обязательном соблюдении следующих требований – приоритет объекта управления. Разработку и совершенствование систем организации труда специалистов следует начинать с осуществления мероприятий по совершенствованию оргструктуры производства.

    Разработка и внедрение программ совершенствования системы управления персоналом требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

  1. финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
  2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;
  3. народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Пути совершенствования системы социально-экономического стимулирования на структурном подразделении «Пассажирское вагонное депо Новороссийск»»

     

    3.1 Предложения по совершенствованию организации труда и его стимулировании на предприятии

     

    Повышение эффективности труда персонала путем улучшения его мотивации должно происходить через систему мер, учитывающих конкретную ситуацию на исследуемом предприятии ЛВЧД-14 и имеющих целевую направленность. Приведем проектную структурную модель способов улучшения мотивации работников ЛВЧД-14 (рисунок 2).

    Таким образом, можно выделить следующие направления повышения эффективности управления мотивацией персонала на ЛВЧД-14: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

    Материальную мотивацию следует реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

    Социальную или моральную мотивацию следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

     

     

     

     

    102913 2158 3 Технико экономический анализ  хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД 14)

    Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

    Предлагается на ЛВЧД-14 в качестве способа повышения эффективности стимулирования персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.Предлагаемый компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации. Рекомендуем ввести систему стимулирования персонала в зависимости от занимаемой должности, вносимого вклада в достижение конечного результата деятельности, трудовых нагрузок (таблица 7).

    Таблица 7 – Структура предлагаемого компенсационного пакета работников

    Категория работников

    Рекомендуемая структура компенсационного пакета

    Высший управленческий персонал

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, хранение коммерческой налоговой тайны, командировки, повышенные психофизиологические нагрузки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, оплата процентов по кредитам, подарки к праздникам и юбилеям, оплата питания, оплата транспорта и использование служебного транспорта)

    развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения) 

    Административно-управленческий персонал

    оклад + доплаты и компенсации за условия труда (ненормированный рабочий день, командировки)

    премии (по итогам работы за месяц и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой карьеры (частичная оплата проф.обучения) 

    Технический персонал

    оклад

    премии (по итогам работы за квартал и за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям, оплата транспорта, оплата питания)

    развитие деловой карьеры (оплата проф.обучения) 

    Вспомогательный персонал (техперсонал)

    оклад

    премии (по итогам работы за год)

    социальные выплаты и льготы (обязательное страхование, подарки к праздникам и юбилеям)

    Предлагаемая структура компенсационного пакета для работника ЛВЧД-14 предложена на рисунке 3.

     

     

     

     

    102913 2158 4 Технико экономический анализ  хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД 14)

    Основной частью предлагаемого компенсационного пакета работника организации является заработная плата, которая включает:

    1) тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;

    2) доплаты и компенсации;

    3) надбавки;

    4) премии.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

    Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.    

    Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

    Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

    Предлагаемая структура компенсационного пакета работника организации ЛВЧД-14 включает:

    1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

    2. Доплаты и компенсации за условия труда.

    2.1. Характеристики производственной среды.

    2.2. Сменность (режим работы).

    2.3. Степень занятости в течение смены.

    3. Надбавки.

    3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

    3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

    3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

    4. Премии.

    4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

    4.2. По итогам работы за год.

    4.3. За личные достижения из фонда руководителя подразделения.

    4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

    4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

    5. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

    В качестве мер совершенствования мотивации персонала ЛВЧД-14 предлагается совершенствование оплаты труда. Формы оплаты труда имеют свою мотивационную направленность и неоднозначно воздействуют на формирование трудового поведения работника.

    Премирование персонала ЛВЧД-14. В управленческой практике обычно к премированию относят практически все формы дополнительных стимулирующих выплат. Однако в системе стимулирования следует выделять поощрительные выплаты как знак особого признания вклада работника или группы в достижение целей организации. Для обособления такого рода выплат, их можно назвать премированием.

    На ЛВЧД-14 рекомендуется применять премирование персонала. Премирование следует осуществлять выплачивать:

    — за особые заслуги и высокорезультативную деятельность, проявленные в течение определенного периода времени;

    — за необычные, исключительные результаты труда.

    Сумма денежной выплаты необходимо определять в соответствии с величиной вклада. С точки зрения такого подхода к определению премирования оно должно поощрять достижения, проявленные сверх требований, установленных должностными обязанностями.

    К особым достижениям, поощряемым в данной форме, рекомендуется на ЛВЧД-14 относить следующие результаты работы персонала:

    1. Полученный экономический эффект (экономия средств, увеличение прибыли и т. д.), если его достижение не входит в обязанности работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

    2. Эффективное управление персоналом. Вознаграждение выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы, результативность внутригруппового взаимодействия, реализацию трудового потенциала подчиненных, хороший морально-психологический климат в коллективе, развитие подчиненных и проч.

    3. Совершенствование торгово-технологических процессов, форм и методов обслуживания покупателей. Внесение предложений по улучшению отдельных характеристик товара, упаковки.

    4. Новые концепции развития предприятия и методы их внедрения.

    5. Коммерческие предложения, обеспечивающие рост продаж, освоение новых рынков сбыта, выявленный спрос, новые методы продвижения товаров, идеи в области укрепления имиджа организации и проч.

    6. Инициатива и творческий подход к работе, проявленные работником самостоятельно.

    7. Исключительные заслуги по выводу организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

    8. Прогнозирование и предупреждение проблем. Своевременное приятие профилактических мер.

    9. Активная работа по совершенствованию организации труда, росту производительности.

    Перечисленные вознаграждения могут выплачиваться как отдельным работникам, так и группе сотрудников.

    На ЛВЧД-14 в качестве социальных выплат и льгот как форма стимулирования персонала представляющая собой способ косвенного материального поощрения, должно способствует решению следующих задач:

    — включение в сферу управления персоналом ЛВЧД-14 механизмов мотивации, основанных на удовлетворенности персонала условиями работы на данном предприятии;

    — формирование у персонала организации ЛВЧД-14 чувства преданности, ответственности за судьбу фирмы, в результате проявленных в отношении работников внимания, заботы;

    — использование дополнительных стимулов для закрепления на исследуемом предприятии ЛВЧД-14 наиболее ценных работников;

    — удовлетворение потребностей персонала ЛВЧД-14 в наиболее актуальных для сегодняшнего дня сферах жизнедеятельности (безопасность, здоровье, материальная поддержка в сложные, трагические периоды жизни);

    — решение задач налогового планирования.

    Проводимые различными авторами исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

    Общий список социальных выплат предприятию ЛВЧД-14 следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями исследуемой организации различных видов социальных выплат.

    Механизм воздействия на поведение персонала ЛВЧД-14 данной формы стимулирования соединяет в себе элементы материальных и социально-психологических рычагов влияния. К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области относят, которые следует предложить к применению на ЛВЧД-14:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию),

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ЛВЧД-14 могут стать:

    оплаченные праздничные дни;

    оплаченное время на обед;

    медицинское страхование на предприятии;

    дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

    страхование от несчастных случаев;

    предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

    помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

    льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении;

    льготное кредитование на предприятии.

    С учетом статьи 25 Налогового кодекса России целесообразно внедрение на ЛВЧД-14 следующих видов дополнительного стимулирования:

    — оплата проезда к месту работы и обратно;

    — страхование работников по договорам обязательного страхования или по договорам добровольного страхования;

    — субсидии на питание работников;

    — оплата профилактических медицинских обследований;

    — предоставление работникам и членам их семей льготных путевок на санаторно-курортное лечение.

    В качестве предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала рекомендуется внедрить на предприятии ЛВЧД-14 механизм планирования социального развития коллектива предприятия, который обеспечит комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы рекомендуется рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации ЛВЧД-14 должна обеспечивать формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала, которая будет способствовать:

    — развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков);

    — формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

    -формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

    — формированию благоприятного социально-психологического климата — важного условия качественного исполнения профессиональных функций;

    -рациональной организации труда;

    — поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

    — созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

    — повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала — условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

    Социальная политика является составной частью кадровой политики предприятия. Ее принципы направлены на обеспечение интересов организации через реализацию интересов отдельного работника и реализуются в плане социального развития организации.

    Предлагаемый механизм социального планирования развития исследуемого торгового предприятия ЛВЧД-14 должен представлять собой обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленную на регулирование социально-трудовых отношений, мобилизацию кадрового потенциала рассматриваемой организации, формирование приверженности, преданности персонала ее интересам.

    Именно поэтому при разработке разделов плана социального развития ЛВЧД-14 учитываются внешние и внутренние регламентирующие документы (ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры).

    Предлагаем следующую структуру плана социального развития ЛВЧД-14:

    Титульный лист. Наименование предприятия, наименование и объем финансирования социальных программ, фамилии ответственного и составителей, подпись руководителя предприятия и главного бухгалтера.

    Резюме. Излагаются наиболее важные положения основных разделов плана: кадровая политика, цели и стратегия социального развития персонала, перечень и основные положения социальных программ, финансовые ресурсы, направляемые на их осуществление, источники финансирования, планируемая эффективность проводимых мероприятий.

    1. Планирование социальной структуры коллектива ЛВЧД-14.

    Социальная структура коллектива организации представляет собой соотношение различных социальных групп работников, реализующих определенные социальные функции в процессе трудовой деятельности.

    1.1. Планирование социально-демографической и квалификационной структуры персонала ЛВЧД-14. Решение о социально-демографической и квалификационной структуре персонала определяется корпоративной стратегией с учетом опыта работы, стилевого имиджа организации, условий функционирования (особенностей торгового процесса, форм продажи, технической оснащенности и ряда других факторов). Наряду с ними важную роль играют культурные нормы и традиции.

    В данном разделе следует привести данные о численности и составе профессионально-квалификационных групп в разрезе пола и возраста. В соответствии с профессиональным составом персоналом ЛВЧД-14 следует выделить три основные группы:

    — административно-управленческий персонал (менеджеры высшего звена, функциональные менеджеры и работники функциональных служб исследуемого предприятия);

    — оперативный персонал предприятия ЛВЧД-14 (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: менеджеры отделов, секций, кассиры, контролеры);

    -вспомогательный персонал исследуемой организации (работники, обслуживающие производственный процесс: складские работники, фасовщики, комплектовщики).

    В разрезе профессионально-квалификационных групп приводятся данные о половозрастной структуре работников.

    Состав работников на планируемый период времени следует определять с учетом тенденции изменения этих показателей за предшествующие годы, корпоративной стратегии, естественного движения персонала. Именно на его основе необходимо планировать дополнительную потребность в работниках в разрезе квалификационных групп, источники ее удовлетворения и конкретный перечень мероприятий, обеспечивающих их использование.

    1.2. Работа с молодежью. Этот раздел вводится с учетом значимости привлечения молодежи для работы в отрасли и включает в себя комплекс мероприятий по найму, адаптации и развитию наиболее перспективных работников. В разделе указывается перечень мероприятий по работе с молодежью в планируемом периоде и затраты, связанные с их реализацией.

    1.3. Программа повышения квалификации персонала. Она определяется стратегией организации ЛВЧД-14, ее кадровой политикой, перспективами технического развития и внедрения новых форм обслуживания. В разрезе профессиональных групп приводится сложившийся уровень общего и специального образования работников, квалификация, полученная в процессе обучения в различных ее формах (стажировка, наставничество, специальные курсы и сборы). Затем оценивается их соответствие сложности выполняемых работ и уровню их технической оснащенности в планируемом периоде.

    Далее определяется соответствие образовательной структуры должностным требованиям и квалификационным разрядам планируемого периода. В соответствии с отклонениями разрабатывается программа обучения и повышения квалификации персонала. С учетом перечня смежных специальностей разрабатывается программа обучения второй (совмещаемой) профессии.

    1.4. План движения персонала организации ЛВЧД-14. План движения разрабатывается исходя из потребностей организации на планируемый период, с учетом внутрипрофессионального и межпрофессионального движения персонала. Выделяются планы служебно-профессионального продвижения, планирование кадрового резерва, представленного системой персональных продвижений сотрудников. Составляется прогноз структуры руководящих кадров на планируемый период, отбор кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей.

    На ЛВЧД-14 фактором внешнего перемещения персонала является увольнение. Планирование высвобождения персонала рекомендуется осуществлять по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию.

    2. Условия труда и охрана здоровья. В этот раздел целесообразно включить следующие подразделы:

    2.1. Программа улучшения условий труда. Перечень и содержание мероприятий определяется на основе информации о состоянии условий труда, опросов персонала ЛВЧД-14, рекомендаций специалистов, и исходя из имеющихся на планируемый год ресурсов. Совокупность планируемых мероприятий следует разделить на следующие:

    -совершенствование технической оснащенности труда;

    — совершенствование организации труда;

    — мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда (температура, влажность, обмен и скорость движения воздуха, уровень шума, освещение);

    — улучшение санитарно-бытовых условий (душевые, комнаты для приема пищи и отдыха, гардеробные и проч.);

    — мероприятия по улучшению планировки служебных помещений и их дизайну.

    2.2. Режим труда и отдыха. Продолжительность рабочей смены, длительность и периодичность перерывов на ЛВЧД-14 необходимо планировать по категориям персонала и периодам времени с учетом неравномерности покупательских потоков в течение дня, по дням недели и по месяцам. В плане отражаются принципиальные подходы к разработке графиков выхода на работу.

    2.3. Программа сокращения профессионального травматизма. Разработка комплекса мероприятий на ЛВЧД-14 основывается на изучении фактов травматизма и анализа их причин. В программе на ЛВЧД-14 следует предусмотреть основные направления работы по охране труда, размер их финансирования. Мероприятия на ЛВЧД-14 должны предусматривать информирование персонала о несчастных случаях, наглядную агитацию, работу уголков по технике безопасности, обучение, инструктирование персонала по технике безопасности. Следует также на ЛВЧД-14 планировать систему контроля и ответственности за допущенные нарушения.

    2.4. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний. Перечень на ЛВЧД-14 планируемых мероприятий по профилактике общих заболеваний необходимо разрабатывать с учетом степени распространения их в регионе (например, заболеваемости гриппом, гепатитом) и современных методов их профилактики. К ним относят профилактические прививки, закаливание, прием препаратов, укрепляющих иммунную систему, занятия спортом.

    2.5. Программа дополнительного социального страхования. Ее актуальность обусловлена достаточно низким уровнем бесплатного медицинского обслуживания и дороговизной платных медицинских услуг. По опросам персонала ЛВЧД-14, помощь в обеспечении качественными медицинскими услугами, предоставляемая администрацией, оценивается наиболее высоко.

    3. Стимулирование труда и совершенствование социально-бытовых условий на ЛВЧД-14. Раздел включить следующие подразделы:

    3.1. Программа совершенствования оплаты труда. В основе программы лежит положение об оплате труда, регламентирующее формирование выплат на планируемый период времени.

    3.2. Система социальных выплат и льгот. В разделе приводится перечень социальных выплат и льгот, предоставляемых работникам, принципы предоставления и распределения, объем средств, выделяемых на их обеспечение в планируемом периоде, источники этих средств.

    3.3. Программа поддержки персонала и предоставления социально-бытовых услуг. В программе ЛВЧД-14следует привести перечень мероприятий по улучшению социально-бытовых условий жизни работников, объем и источники финансирования, порядок предоставления и распределения услуг, формы контроля над качеством их исполнения и ответственные за предоставление отдельных видов услуг, порядок информирования работников о проделанной работе. В программе следует указать формы и методы оценки результативности работы по предоставлению соответствующих услуг. Оценка качества предоставляемых услуг и их соответствие потребностям рядовых работников на ЛВЧД-14 производится на основе информации, собранной путем специальных опросов и мониторинга мнений.

    3.4. Совершенствование системы морального поощрения. В данном подразделе следует указать перечень средств и методов, используемых рекомендуемых для поощрения лучших работников на ЛВЧД-14, подробное их описание.

    4. Организационная культура, развитие персонала и стимулирование его трудовой активности.

    4.1. Организационная культура и программа мероприятий, направленных на воспитание корпоративного духа работников ЛВЧД-14. В этом подразделе декларируются основные организационные ценности, дается описание модели поведения персонала ЛВЧД-14, их знаковые символы. Программа предусматривает перечень мероприятий по воспитанию персонала в духе корпоративных ценностей. Далее необходимо привести внутреннюю документацию — положения, правила, нормативы, регламентирующие поведение персонала (например, декларация корпоративных ценностей).

    4.2. Программа развития персонала и стимулирования трудовой активности. В ней приводится перечень мероприятий, способствующих повышению уровня зрелости персонала ЛВЧД-14. Развитию персонала будет способствовать делегирование полномочий, использование различных форм участия работников в управлении. Участие в управлении может осуществляться в форме создания специализированных Советов, занимающихся вопросами совершенствования торгово-технологических процессов. Привлечение работников к управлению может осуществляться в форме включения их представителей в комиссии, осуществляющие контроль над деятельностью администрации, советы директоров. Функции управления могут реализовываться в форме участия в собственности, через владение акциями или долями в капитале торговой организации.

    4.3. Укрепление трудовой дисциплины и профилактики внутренних хищений. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины и профилактики внутренних хищений на ЛВЧД-14 должна осуществляться на основе анализа состояния данной проблемы, выявления наиболее острых моментов в этой области и причин их возникновения.

    4.4. Культурно-массовая работа. Программа мероприятий в области культурно-массовой работы разрабатывается с учетом интересов работников ЛВЧД-14, их предпочтений. В программе дается описание материальной базы культурно-массовой работы, перечень и порядок проведения основных мероприятий, организаторы и ответственные за исполнение, их участники, объем и источники финансирования.

    4.5. Физическая культура и спорт. Мероприятия, включаемые в программу, группируются по направлениям работы: оздоровительно-профилактические, учебно-спортивные, агитационно-массовые. Потребность в проведении отдельных мероприятий необходимо определять на основе опросов персонала.

    5. Система контроля над реализацией плана социального развития. Система контроля предусматривает разработку комплекса мероприятий, осуществляемых как со стороны администрации предприятия ЛВЧД-14, так и со стороны рядовых работников. В программе приводится перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролирующих функций в разрезе отдельных направлений деятельности.

    Одним из важнейших элементов системы развития персонала и совершенствования мотивационных концепций исследуемой организации является управление карьерой. Именно этот процесс позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация. Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с фирмой, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует успешной работе организации, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

    Планирование и контроль деловой карьеры сотрудника заключается в том, что с момента принятия работника в исследуемую организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

    Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной схемы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста, работающего на исследуемом предприятии ЛВЧД-14 за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

    Нами рекомендуется в качестве основных источников замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организации и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов из кадрового состава ЛВЧД-14. Рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, замещать по конкурсу.

    В линейных подразделениях продвижение руководителей должно происходить в основном «по вертикали», но с возможностью ротацией на вновь создаваемые структуры на предприятии. Должности специалистов должны замещаться путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

    На рисунке 4 показан схематично процесс управления карьерой.

    Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других изменений. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

    Предлагается при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста на ЛВЧД-14:

    рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

    определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

    102913 2158 5 Технико экономический анализ  хозяйственной деятельности структурное подразделение «Пассажирское вагонное депо Новороссийск» (ЛВЧД 14)

    оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита и др.;

    предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

    учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

     

    3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

     

    1. Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования на основании анализа прогнозируемой динамики выручки от реализации и предполагаемых затрат.

     

    Таблица 8 – Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала ЛВЧД-14

    Показатель  

    Значение показателя 

    1. Выручка предприятия в 2008 г., тыс. руб.

    52318 

    2. Планируемый рост выручки в результате повышения мотивации персонала примерно на 10%, , тыс. руб.

    5231,8 

    3. Планируемые затраты на мероприятия по повышению мотивации высшего управленческого персонала (4% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.)

    1828 

    4. Затраты на мероприятия по повышению мотивации производственно-оперативного персонала (4% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.)

    1828 

    5. Затраты на мероприятия по повышению мотивации вспомогательного персонала (2% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг), тыс. руб.

    914 

    6. Итого затрат на повышение мотивации персонала предприятия ( 3 + 4 + 5)

    4570 

    7. Эффективность предлагаемых мероприятий (2 – 6)

    661,8 

     

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложений по предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк0 = DВ /DЗ
    = 661,8/ 4570 = 0,1448. (1)

    где DВ – эффективность предлагаемых мероприятий, тыс. руб.;

    DЗ
    – общая величина планируемых затрат, тыс. руб.

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (661,8 / 4570) *100% = 14,48% (2)

    Таким образом, можно говорить о высокой рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала.

    2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий повышения мотивации персонала ЛВЧД-14 путем социального развития коллектива.

    Планируемый объем затрат на мероприятия по социальному развитию коллектива примем в сумме 300 тыс. руб. даст прирост выручки предприятия 1% от полученной выручки от реализации товаров и услуг предприятия ЛВЧД-14 в 2008 г. – 523,18 тыс. руб.

    Следовательно, экономический эффект составит

    DЭ 1 = В – З1
    = 523,18 – 300 = 223, 18 тыс. руб. (3)

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложения предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк1= DВ1 /DЗ1 = 223,18 / 300 = 0,7439. (4)

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (223,18 / 300) *100% = 74,39% (5)

    Таким образом, можно говорить о хорошей рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала в социального развития коллектива.

    3. Проанализируем эффективность предлагаемых мероприятия по повышению мотиваций персонала ЛВЧД-14 в форме развития деловой карьеры персонала.

    Планируемая величина затрат на мероприятия по деловому развитию персонала коллектива составит 500 тыс. руб. Прогнозируемый рост выручки предприятия составит 1% от полученной выручки от реализации товаров и услуг предприятия ЛВЧД-14 2008 года – 523,18 тыс. руб.

    DЭ 1 = В – З1
    = 523,18 – 500 = 23,18 тыс. руб. (6)

    Рассчитаем коэффициент эффективности предложения предлагаемых мероприятий по формуле:

    Эк2 = DВ2 /DЗ2 = 23,18 / 500 = 0,0464 (7)

    Рентабельность предложения по формуле:


    Эк0 = (
    DВ /DЗ)*100% = (23,18 / 500) *100% = 4,64% (8)

    Итак, можно говорить о хорошей рентабельности предлагаемых мероприятий по улучшению мотивации персонала в социального развития коллектива.

    Таким образом, мероприятия за счет внутриорганизационных мероприятий и внедрения новых элементов позволят оптимизировать существующую систему мотивации исследуемого предприятия, повысить мотивирующий фактор трудового процесса работников ЛВЧД-14, улучшить социально-психологический климат в организации и как следствие повысит производительность работников предприятия, заинтересованность в развитии исследуемой компании. В ходе анализа оценки предлагаемых мероприятий выявлено, что эффективность при применении методов материальной мотивации высшего персонала 661,8 тыс. руб. при затратах 1828 тыс. руб.., при организации мероприятий по социальному развитию коллектива затраты составят 300 тыс. руб. при эффективности – 223,18 тыс. руб., на деловое развитие персонала коллектива составит 500 тыс.руб. при эффективности 23,18 тыс. руб. Следовательно, при общей величине затрат в 2628 тыс. руб. эффективность мероприятий составит 908,16 тыс. руб. при рентабельности 34,56%.

    Проблема стимулирования персонала наиболее остро возникла в условиях российской экономики в рыночных условиях хозяйствования и связана с развитием частных форм хозяйствования. Если в ранее годы в нашей стране довольно широко применялось не только материально, но и морально-психологические стимулы работников предприятия, то в современных условиях многими руководителями практически полностью игнорируются все иные методы стимулирования, кроме материального. Между тем, стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня и не ограничивается материальным поощрением. Это свидетельствует об огромной актуальности избранной темы курсовой работы, целью выполнения которой является разработка системы стимулирования современного торгового предприятия в условиях российской экономики, включающей использование мотивов удовлетворения.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

    Следует заметить, что немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
    Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

    В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности на уровне конкретного предприятия необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.

    В комплексе стимулов трудовой деятельности наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте — средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

    Таким образом, проанализирована работа Краснодарской дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении Краснодарского отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — структурного подразделения Федеральной пассажирской дирекции филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» создано в соответствии с приказом Президента открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 21.06.05 года №90. Структурное подразделение входит в состав Краснодарского отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — структурного подразделения Федеральной пассажирской дирекции филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», которая является его вышестоящим органом управления, и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, корпоративными и иными актами открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Структурное подразделение не является филиалом или представительством ОАО «РЖД», не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам структурного подразделения несет ОАО «РЖД».

    Было выявлено, что общее руководство организацией, систем мер управления, поощрения и стратегия развития определяется корпоративным устройством ОАО «РЖД» в целом. Факторы, оказывающие непосредственное влияние на развития ОАО «РЖД» , это миссия и цель предприятия, поставленные и решаемые задачи, организация управления, трудовой коллектив и социально-психологический климат, а также стратегия развития

     

    Список использованных источников

     

  4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  6. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 2008. – 541 с.
  7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2007. — № 1. – С. 50 – 52.
  8. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. – С. 15 – 18
  9. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.– 2006.– № 11. – С. 14– 19.
  10. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. –М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009. – 352 с.
  11. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
  12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2009. – 528 с.
  13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009.
  14. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.– 2006.– № 7. – С. 48– 49.
  15. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.– 2009. – №1. С. 5 – 7.
  16. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2006. – №4. – С. 23 – 34
  17. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.– 2006.–№ 10. – С. 29– 31.
  18. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2006.- № 5. — С. 33-36.
  19. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 6-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 501 с.
  20. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №5. С. 20– 21.
  21. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.-– 2006.- № 1. – С. 169– 174.
  22. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.– 2006.– № 3. – С. 41– 44.
  23. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.– 2003.– № 2. – С. 83– 88.
  24. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.– 2006.– № 12. – С. 87– 92.
  25. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.– СПб. и др.: Питер, 2000. – 451 с.
  26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Минск: БГЭУ, 2006. – 543 с.
  27. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2007.- 224 с.
  28. Климова Р. Н., Сорокина М. В., Шакланова Р. И. Организация материального стимулирования работников торговли: Учебное пособие.– СПб.: СПТЭИ, 2007. –29 с.
  29. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2009. – 384 с.
  30. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.– 2007.– № 2. – С. 66 – 70.
  31. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. – 2004. – № 6. – С. 26 – 31.
  32. Литвинюк А. А. Если персонал не заинтересован в работе // Современная торговля, 2005. № 7. – С. 32 – 34.
  33. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 651 с.
  34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.
  35. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом / Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1200. – 160 с.
  36. Сорокина М.В. Менеджмент: учеб. Пособие.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009.– 480 с.
  37. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2007. – 416 с.
  38. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2009. – 352 с.
  39. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред, спец. учеб, заведений. Изд. 6, перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2007. – 304 с.
  40. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А. Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. –295 с.

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.25MB/0.00073 sec

WordPress: 23.17MB | MySQL:118 | 4,089sec