Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

<

010414 2002 1 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

Теоретические аспекты организации товарной политики на предприятии

1.1. Понятие товарной политики предприятия

Под товарной политикой предприятия следует понимать совокупность его товарных стратегий (охвата рынка, позиционирование товара и т. д.), комплекс решений и действий по формированию ассортимента выпускаемой продукции, ценообразованию, стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки) и товародвижению. Таким образом, товарная и сбытовая политики тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Во многих случаях эти понятия подменяют друг друга.

Товар является ключевым фактором в комплексе маркетинга как средство удовлетворения нужд и потребностей конкретного человека или сообщества людей.

Товарная политика — это маркетинговая деятельность по разработке частных стратегий оценки номенклатуры выпускаемой продукции и движения ее до потребителей соответствующих рынков. Она включает:

анализ действующих рынков по объектам исследования;

жизненный цикл продукта и условия перехода на выпуск новой продукции;

формирование спроса и предложения;

оценку конкурентоспособности товара и производства;

формирование продуктового портфеля предприятия;

анализ и управление каналами сбыта;

анализ и управление ценами.

Анализ действующих рынков предусматривает выполнение соответствующих видов работ по следующим объектам исследования:

сфера товарного обращения — процедура купли и продажи для обеспечения прибыли;

продукт труда, созданный для обмена или продажи;

потребители продуктов сельскохозяйственного производства;

конкуренция.

К видам работ относятся:

определение перечня рынков, т.е. всей совокупности рынков товаров, где реализуется продукция предприятия;

сегментирование рынка;

условное распределение номенклатуры выпускаемой продукции по соответствующим группам покупателей;

оценка возможности использования соответствующего сегмента рынка или соответствующей группы покупателей, от которых отказались производители определенной номенклатуры продукции, прекратив ее выпуск или резко сократив объем поставок на рынок;

экономическая оценка преимущества поставки очередной номенклатуры продукции, в которой наиболее заинтересован продавец.

Выявление реальных потребностей в товаре и удовлетворение человеческих нужд — это стержень товарной политики. Основными элементами этого комплексного понятия являются:

– ассортиментная политика, то есть установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий посредством модернизации выпускаемых товаров, создания новых товаров и запуска их в производство, исключения из производственной программы «неперспективных» с маркетинговой точки зрения товаров и т. п.; « создание необходимой упаковки и нанесение маркировки на товарах;

– установление целесообразности и выявление возможности использования товарных знаков;

– удлинение жизненного цикла товара за счет поддержания его конкурентоспособности и нахождения «открытых окон» на рынке для товаров фирмы;

–    организация сервисного обслуживания.

Разработка и успешная реализация товарной политики требуют соблюдения следующих условий: наличия на фирме стратегии производственно-сбытовой деятельности с определением миссии фирмы, ее основных целей и задач; хорошего знания рынка, в первую очередь характера его требований, и, наконец, ясного представления о своих возможностях как в настоящее время, так и в перспективе.

Товарная линия-это группа продуктов либо с тождественными принципами функционирования, либо предназначенных для одних и тех же категорий потребителей, либо поставляемых через однотипные магазины, либо продаваемых в рамках определенного диапазона цен.

Товарная линия может быть короткой или длинной. Товарная линия называется короткой, если предприятие может увеличить свою прибыль за счет расширения ассортимента продукции, которая входит в товарную линию. Товарная линия называется длинной, если увеличение прибыли возможно за счет сужения ассортимента.

Увеличение товарной линии осуществляют путем ее удлинения или наполнения.

Удлинение товарной линии, как правило, применяется, когда предприятие ищет новые сегменты рынка и/или пытается изменить ситуацию в конкурентной борьбе в свою пользу. Это достигается благодаря освоению выпуска продукции, не производимой предприятием в настоящее время. Удлинение товарной линии может осуществляться «вниз» (выпуск более простого и дешевого товара), или «вверх» (выпуск сложного и дорогого товара), или одновременно в обоих направлениях.

Наполнение товарной линии осуществляется для более полного использования производственных мощностей и поставок на рынок товаров широкой номенклатуры. Такое увеличение длины товарной линии производится благодаря расширению ассортимента товаров данной линии.

Товарная номенклатура, или товарный микс, как совокупность всех товаров фирмы характеризуется широтой, длиной, глубиной и согласованностью. Широта товарной номенклатуры определяется числом товарных линий предприятия, длина — общим числом конкретных товаров фирмы, глубина — числом вариантов каждого товара определенной товарной линии, согласованность -степенью близости различных линий с точки зрения конечного использования товаров.

Важнейшими инструментами управления в товарной политике предприятия являются эффективные стратегии, разработанные на перспективу и предусматривающие решение принципиальных для предприятия задач. Применительно к тому или иному периоду (до 3 лет, от 3-5 лет или более) товарная стратегия остается, как правило, практически неизменной, т. е. позволяет ориентироваться на относительно стабильные временные параметры.

Проведенная нами систематизация всей совокупности товарных стратегий, возможных к применению предприятиями на продовольственных рынках, позволяет выделить три основных группы: инновации, вариации и элиминации

Стратегия инновации товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Однако выражение «новый товар» имеет самое различное толкование и используется как для обозначения усовершенствования, обновления существующих товаров, так и для характеристики абсолютно новых потребительских благ, которые впервые предоставляются потребителям. Необходимо правильно оценить значимость и назначение инновации, так как от этого зависит качество оценки риска, связанного с ее внедрением.

Инновация товара понимается как процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Инновация товара является основой устойчивости и стабильной деятельности предприятия. Потребность непрерывного обновления товарного ассортимента обусловлена следующими внешними и внутренними факторами окружающей среды:

внутренние факторы — снижение затрат, распределение риска, загрузки производственных мощностей, обеспечения персонала работой;

внешние факторы — развитие техники и технологий, развитие рынка производительных сил и рынка сбыта, изменение отношения потребителей к товару, постоянные изменения конкуренции и конкурентных отношений.
Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров и по форме осуществления подразделяется на дифференциацию и диверсификацию товара.

Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров-конкурентов.

В отечественной и зарубежной литературе для выражения этого понятия применяются два термина: «дифференциация» и «дифференцирование». По своему содержанию они могут рассматриваться как синонимы, так как в переводе с английского языка «differentiation» означает: дифференциация; дифференцирование, различие. С нашей точки зрения, при характеристике явлений и процессов по их функциональному и качественному различиям (что относится и к продукции) более правильно применять термин «дифференциация», а при рассмотрении явлений и процессов во времени и пространстве-термин «дифференцирование» (например, дифференцирование времени работы и т.п.).

Большое влияние на выбор стратегий товарной политики предприятия оказывает оценка возможности реализации товара не только на местном рынке, но и по регионам как внутри страны, так и за ее пределами, т.е. анализ возможностей макро- и микросегментации рынков.

Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании.

Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара — это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта. С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

1.2 Управление ассортиментной политикой предприятия

Ядром товарной политики является ассортиментная политика. Большинство фирм производит и предлагает рынку несколько товаров (услуг). Совокупность этих товаров (услуг) принято называть в промышленности производственной программой или товарной номенклатурой фирмы. В свою очередь в товарной номенклатуре можно выделить отдельные группы товаров, схожие по своим маркетинговым характеристикам, которые называются ассортиментными группами (товарными линиями).
В качестве основных маркетинговых характеристик в данном случае рассматриваются: схожесть в функционировании товаров; продажа одним и тем же группам потребителей; продвижение товаров через одинаковые торговые каналы сбыта; реализация в рамках одного диапазона цен и другие.

Совокупность всех ассортиментных групп фирмы называют ее товарным ассортиментом.
Он характеризуется:

широтой (количеством изготовляемых ассортиментных групп);

глубиной (количеством ассортиментных позиций в ассортиментной группе);

насыщенностью (количеством ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах);

гармоничностью (степенью близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя или каких-то иных показателей}.

Чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность, фирма должна постоянно расширять товарный ассортимент. Необходимость этого обусловлена рядом факторов, основными из которых являются:

– изменение спроса на отдельные товары;

–    появление новых или усовершенствование уже существующих товаров в результате проведенных исследований в области техники и технологии;

– изменения в товарном ассортименте конкурентов.

Кроме того, важными факторами развития товарного ассортимента являются:

– целесообразность использования свободных мощностей;

– желание посредников закупать товары широкого ассортимента;

– целесообразность использования побочных продуктов производства.

Задача высшего руководства фирмы и состоит в том, чтобы с учетом этих факторов обеспечить наиболее полное соответствие товарного ассортимента запросам потребителей. Такое соответствие достигается благодаря управлению товарным ассортиментом,

Управлять товарным ассортиментом
значит постоянно предлагать рынку такой ассортимент товаров, который удовлетворяет запросы покупателей с точки зрения следующего:

широты
(фирма может развить ассортимент за счет изготовления товаров новых ассортиментных групп);

глубины
(фирма может увеличить количество ассортиментных позиций в отдельных ассортиментных группах и уменьшить их в других);

насыщенности (фирма может развить ассортимент за счет увеличения общего числа всех ассортиментных позиций);

гармоничности (фирма может добиться большей или меньшей гармоничности между товарами различных ассортиментных групп).

При принятии решения о широте, глубине, насыщенности и гармоничности товарного ассортимента необходимо определять, насколько выпускаемые фирмой изделия соответствуют запросам покупателей, и на этой основе принимать решения о возможных товарных стратегиях (рис. 1).

1.3 Различные стратегии товарной политики

Начнем с рассмотрения стратегии товарной инновации. Данная стратегия наиболее сложна, но и наиболее эффективна, так как в случае успеха ведет к открытию новых рынков, что дает преимущество в конкуренции.

Под инновацией понимается ввод новых товаров, причем следует различать подлинно инновационные товары и товары новые лишь в производственной программе данной фирмы. Подлинные инновации или предлагают новое решение потребительской проблемы (калькулятор вместо логарифмической линейки), или удовлетворяют потребность, для которой раньше не было никакого товара (видео).

Фирма может заполучить новинки двумя способами.

1.    Путем приобретения со стороны, то есть, купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство чужого товара.

2.    Благодаря собственным усилиям, то есть, создав у себя отдел исследований и разработок.

010414 2002 2 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

Но новаторство может быть делом весьма рискованным. Коммерческий риск при выходе на рынок с новым товаром даже для известных фирм очень велик.

Таким образом, перед фирмой стоит дилемма; разрабатывать товар необходимо, а шансов на успех новинок немного. Ответ для солидных фирм частично заключается в том, чтобы целенаправленно сориентировать свою деятельность, организационно приспособиться к работе с новинками. Группа создателей новых товаров должна тщательно прорабатывать каждую стадию создания новинок.

Основными требованиями к созданию нового товара являются:

– комплексная проработка «жестких» (определяющих технический уровень) и «мягких» (дизайн, упаковка) параметров товара;

– проектирование товара с четкой ориентацией на конкретного покупателя;

– товар на экспорт должен создаваться с учетом требований международных стандартов (ИСО, МЭК и др.);

– фирма должна постоянно работать над товарами «рыночной новизны».

Новый товар в маркетинговом понимании — это не столько достижение нового технического уровня изделия (хотя это очень важно), сколько создание «изделия рыночной новизны». Новый товар должен быть либо значительно лучше, чем старый, лучше удовлетворять соответствующую потребность, либо удовлетворять новую потребность.

Далее рассмотрим стратегии товарной модификации.

Модификация товара возможна с помощью вариации или дифференцирования, которые необходимы для поддержания непрерывности сбыта, роста объема продаж, то есть удлинения жизненного цикла товара.

Под вариацией товара понимается сознательное изменение его параметров, причем старый товар исключается из производственной программы. От покупателей в конечном счете зависит, воспримут ли они товар как совершенно новый или лишь слегка измененный. Основания для выбора стратегии изменения товара могут быть различными, например: новые требования к характеристикам товара (изменение представлений или предпочтений потребителей, изменение правовых требований) или необходимость ответа на действия конкурентов.

С помощью вариации можно защитить позиции товара от атак конкурентов или, в случае необходимости, изменить позиционирование товара.

Вариация чаще всего заключается в изменении внешней формы товара, его упаковки, технико-эксплуатационных свойств. Предметом вариации товара могут быть: физические и функциональные свойства (например, вид материала, техническая конструкция, качество оснастки, сохраняемость и т.д.); эстетические свойства (дизайн, цвет, форма, упаковка); рыночная атрибутика товара (марка, товарный знак); дополнительные услуги (гарантии, обслуживание покупателей, консультации и т.д.).

Целью вариации является не коренное изменение существующей номенклатуры, а ее небольшая корректировка. Благодаря вариации товара фирма развивает свой имидж, формирует имидж фирмы-новатора, что позволяет ей повысить свою конкурентоспособность.

При разработке концепции вариации товара особое внимание необходимо обращать на следующие моменты: наличие преимуществ вводимого новшества по отношению к существующему товару; сочетание новшества с опытом потребления товара покупателями, то есть на совместимость новшества с требованиями и культурой потребления товара; степень усложнения товара ввиду его усовершенствования, так как излишняя сложность может послужить тормозом к признанию его потребителями.

Под дифференцированием понимается модификация имеющегося товара, приводящая к появлению наряду со старым нового изделия. Эта стратегия применяется с целью учета особенностей отдельных сегментов рынка. Причины различий могут находиться как в требованиях закона (различные требования к выхлопным газам в Калифорнии и остальных штатах США), так и в предпочтениях покупателей. Проблема заключается в конечном счете в нахождении баланса между приспособлением к индивидуальным желаниям потребителей и требованиями оптимальной организации производства.

Концептуально дифференцирование — это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка.

Целью дифференцирования товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.

Дифференцирование товара осуществляется по следующим факторам: дополнительные возможности товара; эффективность использования товара; комфортность; надежность; стиль и дизайн товара.

На практике дифференцирование товара за счет расширения диапазона его физических свойств и качеств затруднено. В таких ситуациях используют дифференцирование услуг, то есть увеличивают количество и качество сопровождающих товар услуг: упрощение оформления заказа, доставка, установка товара, обучение и консультирование покупателей, обслуживание и ремонт.

Для повышения своей конкурентоспособности фирмы применяют и дифференцирование персонала, каналов распределения, своего имиджа и т.п.

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя, — необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы. Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществить частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.

Теперь рассмотрим стратегию снятия товаров с производства.

Рано или поздно перед фирмой встает задача снятия товара с производства. Своевременное снятие товара с производства, — не менее важная часть товарной политики, чем разработка нового продукта.

При принятии такого решения необходимо учитывать два момента. Во-первых, товар, независимо от фазы жизненного цикла, уже связал существенные ресурсы предприятия (развитие, исследование рынка, маркетинг и т.д.). Во-вторых, имеется, как правило, много данных о ситуации, в которой находится товар. Чаще всего есть возможность провести экономический анализ, результаты которого сопоставляются с нормами предприятия. Необходимо, в частности, ответить на следующие вопросы.

Снижается ли доля товара в сбыте предприятия?

Наблюдается ли тенденция к падению сбыта товара?

Наблюдается ли тенденция к падению его доли рынка?

Снижается ли покрытие затрат за счет этого товара?

Если на все вопросы можно ответить положительно, то вряд ли следует сохранять анализируемый продукт дальше .

Отказ от товара означает прекращение выпуска товара. Производится в тех случаях, когда средства, вложенные в производство и маркетинг данного товара, становятся неоправданными с точки зрения фирм: либо по экономическим соображениям, то есть невыгодно, либо по техническим и технологическим причинам, либо ввиду отсутствия необходимых ресурсов, то есть сырья, материалов, комплектующих изделий, квалифицированного персонала, каналов сбыта и т.д. Исходным моментом в принятии решения об отказе от товаров должно быть осознание целей предприятия. Например, если цели предприятия заключаются в освоении передовых технологий, выходе на международные рынки, то оно может отказаться от производства еще прибыльной, но морально устаревшей продукции, несмотря на благоприятные условия производства — стабильность поставщиков и сбыта, подготовленность персонала и т.д.

Принятие решений об отказе от товара в значительной мере упрощается, если еще на стадии плановых разработок с достаточной определенностью установлены количественные требования, которым должен отвечать товар. Другими словами, если товар перестал соответствовать предварительно установленному уровню окупаемости, объему продаж или прибыли, то принятие решения об отказе от товара становится достаточно простым.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КАНЦЕЛЯРСКАЯ КРЫСА»

2.1 Организационно-экономические показатели деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Канцелярская крыса» было создано 5 марта 2001 года на основании решения общего собрания участников (Протокол № 01 от 05 марта 2001 года) в соответствии с Федеральный законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «О обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование – общество с ограниченной ответственностью «Канцелярская крыса». Сокращенное наименование – ООО «Канцелярская крыса».

Общество с ограниченной ответственностью «Канцелярская крыса», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодар.

Целью деятельности Общества является формирование экономики Российской Федерации, насыщение рынка товарами и получение прибыли, реализация социальных и экономических участников Общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

– розничная и оптовая торговля бумагой, бумажными изделиями, канцтоварами, пластиковой упаковкой и изделиями из пластика для пищевых продуктов, товарами бытовой химии и оргтехникой торгово-закупочная деятельность;

– получение, хранение и реализация готовых лекарственных форм и средств медицинского назначения;

– полиграфическая деятельность;

– дизайнерские, реставрационные и прочие оформительские услуги и работы проектная, строительная, монтажная деятельность;

– организация бытовых услуг;

– торгово-закупочная деятельность и посредническая деятельность с организацией оптовой и розничной торговли;

– дилерская деятельность;

– оказание транспортных услуг юридическим лицам и гражданам деятельность по ремонту и обслуживанию автотранспортных средств;

– организация и эксплуатация предприятий общественного питания и торговли производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

– производство продуктов питания;

– организация спортивно-оздоровительных комплексов

– предоставление услуг хранения, т.ч. организация автостоянок и складов;

– посреднические услуги;

– туристическая деятельность и иная деятельность по организации путешествий;

– производство строительных материалов;

изготовление оборудования для строительных материалов

– строительные, монтажные, пуско-наладочные работы, подготовка проектно-сметной и вспомогательной документации на проведение этих работ;

– внешнеэкономическая деятельность;

– производственно-коммерческие операции: сырье и компоненты для производства косметики;

– иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Виды деятельности, требующие специального разрешения (лицензии выполняются при наличии соответствующего разрешения (лицензии)

Прочие виды деятельности Общество осуществляет в установленном законом порядке.

ООО «Канцелярская крыса» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учредителям общества выступили: ООО «Канцелярская крыса РП» (50% уставного капитал) и ООО «Канцелярская крыса-Импекс» (50%).

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «Канцелярская крыса» обязано хранить следующие документы:

— учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения;

— документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе;

— внутренние документы общества;

— документы бухгалтерского учета;

— документы бухгалтерской отчетности;

— протоколы собраний учредителей общества;

— иные документы, предусмотренные внутренними документами общества.

ООО «Канцелярская крыса» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В структуру управления ООО «Канцелярская крыса» включены четыре отдела – это отдел управления персоналом, финансовый отдел, коммерческий и производственный. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Так в нашей оргструктуре функциональный руководитель – зам.директора по организационным вопросам поделила свое влияние на два подотдела: отдел управления персоналом и отдел охраны и безопасности фирмы.

Зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Л.А. подразделила свой блок на три отдела: отдел оптимизации налогов, финансовый отдел и аналитический. Отдел маркетинга, коммерческий отдел и складирование и развозка готовой продукции подчиняется зам. директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвелу Джанибековичу. А замдиректора по производству – Ахвердов Рафаэль Рубенович является ответственным за все производство в г. Краснодаре. Ему подчиняется: две бригады по производству и упаковке канцелярской продукции; обслуживающий персонал: зав.склада, главный инженер, технолог и т.д.; склад и доставка товара, и вспомогательный персонал. Эти подразделения называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Но линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

010414 2002 3 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

Во главе фирмы стоит Совет Учредителей. В этот совет входит 2 частных и три юридических лица. Отношения между участниками совета определены пунктами Устава. Совет учредителей собирается только в тех случаях, когда возникают вопросы касающиеся стратегии управления, организационных изменений, введений инноваций. А так же для принятия крупных решений, которые касаются работы предприятия. В состав Собрания учредителей входит и директор.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

К высшему звену управления ООО «Канцелярская крыса» относятся также зам.директора по организационным вопросам; зам.директора по финансовым вопросам; зам.директора по коммерческим вопросам и зам.директора по производству. Эти люди управляют каждым вверенным ему блоком подразделения. Все функциональные руководители тесно общаются друг с другом, обмениваются информацией. Эти люди координируют работу своих блоков управления.

Основное производство находится в г. Краснодаре. Отделы реализации, головной офис и склады находятся здесь же. В фирме существует два склада – или пункта предпродажной подготовки товара. Первый склад находится на Одесской, 41, а второй – на ул. Ростовское шоссе, 24.

В линейно-функциональную структуру управления ООО «Канцелярская крыса» включены четыре блока – это отдел управления персоналом, финансовый отдел, коммерческий и производственный(таблица 4). Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. В организационной оргструктуре функциональный руководитель – зам.директора по организационным вопросам поделила свое влияние на два подотдела: отдел управления персоналом и отдел охраны и безопасности фирмы.

Таблица 1 – Анализ линейной –функциональной структуры ООО «Канцелярская крыса»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Проведем на основе бухгалтерской отчетности оценку показателей финансово — хозяйственной деятельности в отчетном периоде, по сравнению с базовым на основе Приложения В (в таблице 2).

Таблица 2 – Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатели

2006 г., тыс. руб.

2007 г., тыс. руб.

2008 г, тыс. руб.

Изменения

(+,-), тыс.руб.

Темп прироста, %

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

16 600

20479

26 978

10 378

62,5

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

16 028,0

19712

26 361

-10 333

64,5

Валовая прибыль

572

767

617

45

7,9

Коммерческие расходы

1 062

843

1 036

26

-2,4

Продолжение таблицы 2

 

Показатели

2006 г., тыс. руб.

2007 г., тыс. руб.

2008 г, тыс. руб.

Изменения

(+,-), тыс.руб.

Темп прироста, %

Управленческие расходы

2 082

1903

1 870

212

-10,2

Прибыль (убыток) от продаж

-2 572

1979

-2 289

283

-11,0

Проценты к уплате

332

42

170

162

-48,8

Доходы от участия в других организациях

183

443

10 049

9 866

5 391,3

Прибыль (убыток) до налогообложения

381

348

403

22

5,8

Текущий налог на прибыль

373

335

271

102

-27,3

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

8

13

132

124

1 550

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 16600,0 тыс.руб. в 2006 г. до 26978,0 тыс.руб. в 2008 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 10378,0 тыс.руб. Темп прироста составил 62,5%

Валовая прибыль в 2006 г. составляла 572,0 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 45,0 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2008 г. составила 617,0 тыс.руб.

Убыток от продаж в 2006 г. составил -2572,0 тыс.руб. За анализируемый период он снизился на 283,0 тыс.руб., и в 2008 г. составил -2289,0 тыс.руб.

Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 64,5% по сравнению с ростом выручки (62,5%).

Как видно из таблицы 2, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 124,0 тыс.руб., и в 2008 г. установилась на уровне 132,0 тыс.руб. (темп прироста составил 1550,0%).

Таким образом, в целом следует охарактеризовать деятельность предприятия как прибыльную. Хотя основная деятельность убыточна, а положительный вклад дают доходы, получаемые от участия в других организациях, внереализационные доходы.

2.2 Анализ товарной политики предприятия

2.2.1 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности

Для более точного определения факторов, оказавших влияние на конечные результаты деятельности необходимо проанализировать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за исследуемый трехгодичный период на основе Приложений Б, В (таблица 3).

Таблица 3 – Оценка результатов финансово-хозяйственных показателей деятельности ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г

Изменения

(+,-)

Темп прироста, %

Объем продаж

16600

20479

26978

10 378

62,5

Прибыль от продаж

-2572,0

-1979,0

-2289,0

283,0

-11,0

Чистая прибыль

8,0

13,0

132,0

124,0

1 550,0

Рентабельность продаж, %

-15,49

-9,66

-8,48

7,0

Чистые активы

5146

5258

4989

-157

-3,1

Оборачиваемость чистых активов, %

322,58

389,48

540,75

218,2

Рентабельность чистых активов, %

-49,98

-37,64

-45,88

4,1

Собственный капитал

5147

5257

4989

-158

-3,1

Рентабельность собственного капитала, %

0,16

0,25

2,65

2,5

Кредиты и займы

300

0,0

1328

1 028

342,7

Финансовый рычаг

0,4

0,5

0,7

0,3

80,6

Средневзвешенная стоимость капитала, %

14,9

15

14,7

-0,2

Таким образом, следует отметить, что с 2006 г. объем продаж (предоставленных услуг и выполненных работ) увеличился на 10378 тыс. руб., в то же время на протяжении всего периода наблюдается убыток от продаж, т.е. от основной деятельности предприятия. Это обусловлено характером деятельности предприятия, направленной не на извлечение прибыли, а удовлетворение социальных потребностей населения города. В то же время чистая прибыль вырос за период на 124 тыс. руб., увеличившись с 8 тыс. руб. в 2006 г. до 13 тыс. руб. в 2007 г. и до 132 тыс. руб. в отчетном году. Рентабельность продаж от основной деятельности представляет собой отрицательную величину. Увеличивается оборачиваемость чистых активов на 218,2% по сравнению с базовым 2006 годом. Рентабельность чистых активов (на основании прибыли от продаж) представляет собой значительную отрицательную величину. Собственный капитал предприятия несколько снизился в отчетном году (на -158 тыс. руб.), составив 4989 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала выросла существенно, равна 0,16% в 2006 г., 0,25% в 2007 г и уже 2,65% в отчетном 2008 г. Предприятие в 2007 не имело кредитов и займов, в отчетном году предприятие взяло кредиту и займы в сумме 1328 тыс. руб. Финансовые рычаг имеет тенденцию к росту: 0,4 в 2006 г., 0,5 в 2007 г., 0,7 в 2008 г. Средневзвешенная стоимость капитала несколько снизилась с 14,9% в 2006 г. до 14,7% в 2008 г.

Проведем оценку рентабельности финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия (таблица 4).

Таблица 4 – Оценка рентабельности деятельности ООО «Канцелярская крыса», %

 

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г

2008 г. к 2006 г.

(+,-)

Общая рентабельность

2,30

1,70

1,49

-0,81

Рентабельность собственного капитала

0,16

0,25

2,58

2,42

Рентабельность акционерного капитала

0,46

0,75

7,61

7,15

Рентабельность оборотных активов

0,26

0,31

2,2

1,94

Общая рентабельность производственных фондов

7,2

6,97

9,29

2,09

Рентабельность всех активов

0,11

0,16

1,53

1,42

Рентабельность основной деятельности

3,45

3,75

2,29

-1,16

Рентабельность производства

3,57

3,89

2,34

-1,23

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО «Канцелярская крыса» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,3%, а на конец периода 1,49% (изменение в абсолютном выражении за период — (-0,81%)). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Повышение рентабельности собственного капитала c 0,16% до 2,58% за анализируемый период было вызвано снижением собственного капитала на -158,0 тыс.руб. и увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 124,0 тыс.руб.

Как видно из таблицы 4, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

В следующей таблице 5 приведены показатели деловой активности.

Таблица 5 – Показатели деловой активности ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г

Изменения

(+,-)

Темп прироста, %

Отдача активов, дней

156,77

133,71

110,88

45,9

-29,3

Отдача основных средств (фондоотдача), дней

90,72

<

69,97

42,85

47,9

-52,8

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства

0,31

0,00

0,00

0,3

-100

Оборачиваемость оборотных активов, дней

65,91

63,61

67,98

-2,1

3,1

Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней

24,91

22,24

23,16

1,7

-7

Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней

65,91

63,61

67,98

-2,1

3,1

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней

36,95

39,48

47,08

-10,1

27,4

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней

38,67

39,62

33,65

5,0

-13

Отдача собственного капитала, дней

111,62

91,45

68,36

78,0

-69,9

Отдача активов, об

2,30

2,69

3,25

1,0

41,4

Отдача основных средств (фондоотдача), об

3,97

5,14

8,40

4,4

111,7

Продолжение таблицы 5

 

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г

Изменения

(+,-)

Темп прироста, %

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства, об

1144,86

0,00

0,00

-1 144,9

-100,0

Оборачиваемость оборотных активов, об

5,46

5,66

5,30

-0,2

-3,1

Отдача активов, дней

156,77

133,71

110,88

45,9

-29,3

Отдача основных средств (фондоотдача), дней

90,72

69,97

42,85

47,9

-52,8

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства

0,31

0,00

0,00

0,3

-100

Оборачиваемость оборотных активов, дней

65,91

63,61

67,98

-2,1

3,1

Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней

24,91

22,24

23,16

1,7

-7

Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней

65,91

63,61

67,98

-2,1

3,1

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней

36,95

39,48

47,08

-10,1

27,4

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней

38,67

39,62

33,65

5,0

-13

Отдача собственного капитала, дней

111,62

91,45

68,36

78,0

-69,9

Отдача активов, об

2,30

2,69

3,25

1,0

41,4

Отдача основных средств (фондоотдача), об

3,97

5,14

8,40

4,4

111,7

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства, об

1144,86

0,00

0,00

-1 144,9

-100,0

Оборачиваемость оборотных активов, об

5,46

5,66

5,30

-0,2

-3,1

Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об

14,45

16,18

15,54

1,1

7,5

Коэффициент оборачиваемости текущих активов, об

5,46

5,66

5,30

-0,2

-3,1

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об

9,74

9,12

7,65

-2,1

-21,5

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об

9,31

9,09

10,70

1,4

14,9

Отдача собственного капитала, об

3,23

3,94

5,27

2,0

63,3

Показатели деловой активности характеризуют, во-первых, эффективность использования средств, а во-вторых, имеют высокое значение для определения финансового состояния, поскольку отображают скорость превращения производственных средств и дебиторской задолженности в денежные средства, а также срок погашения кредиторской задолженности.

Показатели деловой активности, представленные в табл. 3, показывают, за какое количество дней оборачивается тот либо иной актив или источник формирования имущества организации. В общем случае для расчета используется формула отношения выручки или себестоимости к активу.

Как видно из таблицы 6, большинство показателей оборачиваемости за анализируемый период снизилось. Снижение периода оборачиваемости говорит о положительной тенденции. Также положительной тенденцией является то, что при снижении периода оборачиваемости увеличилась и выручка. За период с 2006 по 2008 год выручка от реализации увеличилась на 62,5%.

Точка безубыточности – это уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, работ, либо услуг равна постоянным издержкам производства и обращения этого продукта (постоянные издержки — издержки предприятия, не зависящие от объёма производимой продукции). Чтобы получать прибыль, собственник должен производить количество продукта, иметь объем деятельности, превышающие величину постоянных издержек, соответствующую точке безубыточности. Если же объем ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной (таблица 6)

Таблица 6 – Анализ безубыточности предприятия ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г

Изменения

(+,-)

Темп прироста, %

Выручка

16600,0

20479,0

26978,0

10 378,0

62,5

Переменные затраты

14379,0

16843,5

21950,3

7 571,3

52,7

Постоянные затраты

4793,0

5614,5

7316,8

2 523,8

52,7

Точка безубыточности

35823,4

31626,8

39260,4

3 436,9

9,6

Валовая маржа

2221,0

3635,5

5027,8

2 806,8

126,4

Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении

-19223,4

-11147,8

-12282,4

6 941,1

-36,1

Запас прочности по точке безубыточности, %

-115,8%

-54,4%

-45,5%

70,3

Как видно из таблицы 6 на конец анализируемого периода (2008 г.), точка безубыточности возросла на 3436,95 тыс.руб., и составила 39260,36 тыс.руб., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 39260,36 тыс.руб. Рост показателя точки безубыточности в абсолютном выражении был связан прежде всего с увеличением выручки, а также с превышением темпа роста выручки над темпами роста затрат.

Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее -19223,41 тыс.руб., увеличилось на 6941,05 тыс.руб., что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода -12282,36 тыс.руб.

Запас прочности по точке безубыточности, показывающий, на сколько процентов может быть снижена выручка, также увеличился на 70,28%, что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода -45,53%

Таким образом, проведен анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. И определено, что выручка на предприятие имеет тенденцию к росту, от основной деятельности предприятие получает убыток, а прибыль приносят доходы от участия в других организациях, а также внереализационные доходы. Рентабельность от основной деятельности представляет собой отрицательную величину ввиду убытков от основной деятельности, а рентабельность на основе чистой прибыли имеет тенденцию к росту.

2.2.2 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия (таблица 7).

Таблица 7 – Динамика и состав трудовых ресурсов ООО «Канцелярская крыса»

Показатель

2007 г

Уд.

вес,

%

2008 г

Уд.

вес,

%

Отклонение

Струк-туры, %

Абсол.

Относит, %

Среднесписочная численность персонала, чел

193

100

205

100

+12

106,2

Служащие , чел

46

23,8

47

22,9

-0,9

+1

96,2

Управленческий персонал, чел

22

11,4

24

11,7

+0,3

+2

109,1

Рабочие, чел

125

64,8

134

65,4

+0,6

+9

107,2

Из таблицы 8 следует такой вывод. Среднесписочная численность персонала увеличилась на 12 человек в абсолютном выражении и на 106,2% в относительном. Это произошло за счет роста численности служащих на 1 человека, в то же время в удельном весе численность служащих снизилась на -0,9%, за счет роста численности управленческого персонала на 2 человека. Удельный вес управленческого персонала вырос на 0,2%. Наибольший рост произошел за счет приема на работу новых рабочих – 9 человек, удельный вес которых вырос на 0,6%, а темп роста – 107,2%.

Проведем анализ движения рабочей силы на исследуемом предприятии. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей.

010414 2002 4 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

010414 2002 5 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

Результаты произведенных по данным формулам расчеты сведем в таблице 8.

Таблица 8 – Характеристика движения рабочей силы на ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатель

2007 г.

2008 г.

Отклонение

асбол., тыс. руб.

относ., %

Среднесписочная численность, всего, в том числе

193

205

+12

106,2

количество принятого персонала

12

14

+2

116,7

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,062

0,068

+0,006

109,7

Общее число уволившихся,

в том числе

6

5

-1

83,3

уволившихся по собственному желанию

4

4

0

за нарушение трудовой дисциплины

1

0

-1

в ВС

1

1

0

Коэффициент по выбытию

0,031

0,024

-0,007

77,2

Коэффициент текучести кадров

0,026

0,02

-0,006

76,9

Количество работников, проработавших весь год

187

193

+6

103,2

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

0,969

0,942

-0,027

97,2

На основе анализа таблицы 8 можно сделать вывод о низкой текучести кадров на исследуемом предприятии ООО «Канцелярская крыса». В то же время следует отметить, что в прошлом 2007 г. было увольнение одного работника в связи с нарушением трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия довольно высок – 0,969 в 2007 г. и 0,942 в 2008 г., что следовательно предприятии в основном имеет основное «ядро» постоянных работников. И в прошлом 2007 г., и в отчетном 2008 г. было уволено по одному человеку, в связи с уходом на службу в Вооруженные силы РФ.

Как известно, для оценки производительности труда и оценки использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполнения работ за единицу времени.

Таблица 9 – Анализ динамики основных показателей производительности труда ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатель

2007г

2008г

Отклонение

абсол.,

относ., %

Себестоимость реализованной продукции, товаров (услуг), тыс. руб.

19712

26 361

-10 333

164,5

Среднесписочная численность, чел., всего, в том числе

193

205

+12

106,2

рабочих (ППП), чел.

125

134

+9

107,2

Удельный вес рабочих в общей численности персонала (Уд), %

64,8

65,4

+0,6

Отработано дней одним работником за год (Д)

298

302

+4

+1,3

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.

7,95

+7,8

-0,15

98,1

Общее количество отработанного времени, в том числе

457236,3

482898

+25661,7

105,6

всеми рабочими за год (Т), чел.-ч.:

296137,5

315650,4

+19512,9

106,6

в том числе одним рабочим, чел.-ч.

2369,1

2355,6

-13,5

99,4

Среднегодовая выработка , тыс. руб.:
одного работающего (ГВ)

102,1

128,6

+26,5

126,0

одного рабочего (ГВ1)

157,7

196,7

+39,0

124,7

Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб.

0,529

0,651

+0,122

123,1

Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.

0,067

0,084

+0,017

125,4

Удельная трудоемкость на 1000 руб., ч.

15,023

11,974

-3,049

79,7

В отчетном году наблюдается снижение трудоемкости на 20,3%, что является положительным результатом и говорит о росте производительности труда. Одним работником отработано одним работником за год на 4 дня. В то же время отработанное одним работников снизилось на 0,15 ч. Общее количество отработанного времени выросло на 25661,7 ч., составив 482898 ч в 2008 г., в том числе отработаны всеми рабочими – 315650,4 ч., что выше соответствующего показателя на 19512,9 ч. В то же время, проработанное одним рабочим за год снизилось на 13,5 ч.

Несомненно, положительным фактом является рост среднегодовой выработки одного работающего на 26,5 тыс. руб./ч., в том числе прирост среднегодовой выработки одного рабочего на 39 тыс.руб./ч. Среднедневная выработка рабочего увеличилась на 0,122 тыс. руб./ч. Среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,017 тыс. руб., составив 0,084 тыс. руб./ч.

Удельная трудоемкость на 1000 руб. снизилась на -3,049 ч., составив 11,974 ч. в отчетном 2008 г.

Следует определить основные факторы, влияющие на производительность персонала. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия не будет полным без оценки влияния факторов, оказывающих свое влияние на производительность труда определим способом абсолютных разниц.

Среднегодовая выработка продукции одним работником равна

ГВ = Уд * Д *П *ЧВ , (1)

где Уд – удельный вес рабочих в общей численности персонала, %;

Д – отработано дней одним работником за год, дни;

П – средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

ЧВ – среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.

Расчет производим в соответствующей таблице 10.

Таблица 10 – Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия способом абсолютных разниц

Фактор

Формула расчета

Изменение среднегодовой выработки за счет влияния факторов

Изменение:

доли рабочих в общей численности персонала

DГВуд =D Уд * ГВ1 2007

DГВуд = +0,006*39,0 =0,234 тыс. руб.

количества отработанных дней одним рабочим за год

DГВд = Уд2008* DД *ДВ2007

DГВд = 0,654*4*0,651 = 0,319 тыс. руб.

продолжительности рабочего дня

DГВп = Уд2008 * *Д2007*DП*ЧВ2007

DГВп = 0,654*298*(-0,15)*0,017= = -0,450

среднечасовой выработки

DГВчв = Уд2008 * *Д20082008*DЧВ

DГВчв = 0,654*302*7,8*0,017 = = 26,397

ИТОГО, тыс. руб.

-26,5

Таким образом, на изменение среднегодовой выработки рабочих оказало положительное влияние изменение доли рабочих в общей численности персонала в сумме 0,234 тыс. руб., изменение количества отработанных дней одним рабочим за год в сумме 0,319 тыс. руб., изменение продолжительности рабочего дня оказало отрицательное влияние в сумме -0,45 тыс. руб., изменение среднечасовой выработки дало положительный вклад в сумме 26,397 тыс. руб. Общее изменение среднегодовой выработки работающего составило 26,5 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ = Д *П * ЧВ, (2)

Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц:

DГВд = DД *П2007* ЧВ2007 = 4*7,95*0,067 = 2,1306 тыс. руб.

DГВn = Д2007 *DП * ЧВ2007 = 298*(-0,15)*0,067 = -2,9949 тыс. руб.

DГВЧВ = Д2008 2008 * DЧВ
= 302*7,8*0,017 = 39,8643 тыс. руб.

Итого 39,0 тыс. руб.

Как видим, на общее изменение среднегодовой выработки одного рабочего в сумме 39 тыс. руб. наиболее значительное положительное влияние оказало изменение среднечасовой выработки рабочего в сумме 39,8643 тыс. руб., отрицательное влияние оказало изменение средней продолжительности рабочего дня в сумме -2,9949 тыс.руб., а положительное влияние – количество отработанных одним работником дней за год в сумме 2,1306 тыс. руб.

В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «КАНЦЕЛЯРСКАЯ КРЫСА» лежат следующие основные принципы: формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов; учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством; обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Проведем анализ фонда оплаты труда (таблица 11).

Таблица 12 – Анализ фонда оплаты труда на ООО «Канцелярская крыса»

 

Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение 2008 г. к 2006 г.

абсол.,

относ., %

Среднесписочная численность, чел., всего

211

193

205

+12

106,2

Выручка от реализации продукции услуг, тыс. руб.

16600

20479

26978

+10378

162,5

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

-2572

1979

-2289

+283

Продолжение таблицы 11

 

Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение 2008 г. к 2006 г.

абсол.,

относ., %

Прибыль от продаж (убыток) на 1 работника, тыс. руб./чел.

-12,2

10,3

-11,2

+1,0

Фонд оплаты труда, руб.

667100

853900

665381

-1719

99,7

Средняя заработная плата, тыс. руб.

3161,6

4424

3246

+84,4

102,7

Производительность труда, тыс. руб./чел.

78,7

106,1

131,6

+52,9

167,2

Как видим, из таблицы 11 фонд оплаты труда снизился с 667100 руб. до 665381 руб., в то же время наблюдается рост средней величины заработной платы с 3161,6 руб/чел. до 3246 руб./чел. Следует отметить также, что темп роста средней заработной платы (102,7%) значительно меньше производительности труда (167,2), что свидетельствует о высокой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТОРГОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Направления совершенствования товарной политики

Для разработки комплексной программы стимулирования сбыта в целях совершенствования торговой политики ООО «Канцелярская крыса», то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения [13].

Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия. Существует несколько типов целевых аудиторий:

Потребитель: он, безусловно, обладает наибольшей значимостью, и вся политика маркетинга сводится к воздействию именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью — самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы. Потребителю отдан приоритет, так как все прочие объекты являются лишь посредниками и воздействие на них оказывается для усиления воздействия на потребителя. Цели стимулирования, обращенного к потребителю, сводятся к следующему:

увеличить число покупателей;

увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем.

Продавец: способность и умение продавца продать товар не должны быть оставлены без внимания со стороны производителя. В интересах фирмы стимулировать, поощрять и наращивать эти качества. Цель стимулирования, обращенного к продавцу :

превратить безразличного к товару продавца в высоко мотивированного энтузиаста.

Торговый посредник: являясь естественным звеном между производителем и потребителем, он представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющего в данном случае регулирующие функции. При этом цели стимулирования могут быть следующими:

придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;

увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;

повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Выбор тех или иных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Эти средства можно объединить в три большие группы: предложение цены (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, талоны, дающие право на скидку); предложение в натуральной форме ( премии, образцы товара); активное предложение ( конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.

Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном ( 4 -6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна.

Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета.

По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Задействуются слишком крупные суммы денег, и провал может нанести серьезный ущерб предприятию. Поэтому возникает необходимость проведения тестов на основе представительной выборки из целевой аудитории, чтобы принять обоснованное решение.

Предварительные тесты.

а) Тестирование замысла. Речь идет о проверке идеи, которая могла бы лечь в основу стимулирования, до того как что-то будет предпринято. Необходимо выяснить, что думают люди, составившие выборку, о том или ином приеме стимулирования, его объеме и сроках проведения. Самым простым и быстрым способом является метод оценочной шкалы, которая строится по результатам опроса.

б) Тестирование способа. Получив одобрение замысла кампании по стимулированию, можно обратиться к участникам опроса с просьбой конкретизировать способ его воплощения, например выбрать призы.

Рыночное тестирование проводится непосредственно в магазинах или на дому, то есть среди реальных покупателей, в момент, когда идет стимулирование. Подобно контрольным рыночным продажам, устраиваемым перед выпуском того или иного товара в обращение в национальном масштабе, испытания программы стимулирования осуществляются в географически ограниченной зоне, или всего в нескольких магазинах этой зоны:

а) тестирование в контрольном магазине. Заключается в том, что потребителю последовательно и попеременно предлагаются различные варианты стимулирования в двух группах магазинов, обладающих сопоставимыми характеристиками (ассортимент, объем поставок и т. д.). Например, отбираются десять торговых точек, которые разделяют на две группы: 1 и 2. Затем в течении определенного времени в этих магазинах проверяются все варианты стимулирования, после чего тестируемые варианты перемешиваются. Такой метод получил название «латинский квадрат». Никакие другие изменения в ходе теста не допускаются. Чередование и последовательная замена факторов стимулирования позволяют исключить влияние на результаты теста различий между магазинами, особенностей клиентуры и периода продаж. Анализ сменяющихся вариантов позволяет сделать заключение о превосходстве одного варианта над другим или об их равенстве;

б) Запальное тестирование. В данном случае речь идет о широкомасштабном испытании в представленном регионе национального рынка. Это позволяет опробовать план стимулирования продаж в его совокупности и его возможные варианты. Но такой тест требует немало времени и обходится дорого, поэтому данный метод следует применять только в том случае, если соблюдены определенные условия: обеспечена значительная рекламная поддержка, известна позиция торговых посредников относительно проверяемого типа стимулирования, проведено предварительное тестирование и его результаты говорят о том, что мероприятие имеет серьезные шансы на успех ( не менее 50%).

Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории. Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов. После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности.

Основная трудность оценки стимулирующих мер заключается в том, что они редко проводятся изолированно как от других акций того же производителя, так и от акций конкурентов. Поэтому очень многие производители довольствуются простым сопоставлением объема продаж до и после операции. Но может возникнуть такая ситуация, что прирост, внешне выглядящий как 50%-е увеличение объема продаж, на самом деле составляет всего 20%, так как в магазинах, не охваченных стимулированием, прирост составил 30%. На деле надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Разработка и внедрение программ совершенствования системы торговой политики требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

  1. финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
  2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;
  3. народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

    Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t –м шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта

    Ф(t)={ Пi(t) — Оi(t)}+{ П1(t) – О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t)

    Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:

    Вt = Дt – Рt

    Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

    Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

    Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:

    Ку =Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4,

    где Ку1 – предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом);

    Ку2 – капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств);

    Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.);

    Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.

    Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:

    Зу = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11,

    где З1 – основная и дополнительная зарплата;

    З2 – отчисления на социальное страхование;

    З3 – расходы на командировки;

    З4 – расходы на служебные разъезды;

    З5 – расходы на содержание легкового транспорта;

    З6 – канцелярские и типографские расходы;

    З7 – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

    З8 – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

    З9 – расходы на содержание оргтехники и ЭВМ;

    З10 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;

    З11 – прочие управленческие расходы;

    Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

    При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

    Техническое приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчёта реализации проекта, удобно приводить путём их умножения на коэффициент дисконтирования (Lt), определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

    010414 2002 6 Оценка и совершенствование товарной политики предприятия

    где t – номер шага расчёта (t= 0,1,2…T);

    T – горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта.

    В отношении предлагаемых мероприятий следует отметить следующее. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики можно внедрить на основе имеющихся ресурсов предприятия, существующего отдела кадров и касается организационных аспектов труда его работников.

    В то же время рекомендации по повышению квалификации персонала необходимо внедрять на основе мотивационных концепций.

    Необходимость повышения квалификации персонала основывается на проводимых аттестационных мероприятий. В результате аттестации выявляются работники с недостаточной квалификацией, которым возможно предложение повысить свой профессиональный уровень. Проведем оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий (таблица 14) с учетом планируемых затрат на совершенствование системы управления в сумме 10% от себестоимости реализованных услуг и работ 2008 г. при предполагаем росте выручки от реализации на 10% от показателя 2008 г.

    Таблица 14 – Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

    Показатель

    Значение показателя

    1. Выручка предприятия в 2008 г. , тыс. руб.

    26978

    2. Планируемый рост выручки в результате совершенствования торговой политики на 10%, , тыс. руб.

    2697,8

    3. Планируемые затраты на мероприятия по повышению мотивации высшего управленческого персонала (10% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.)

    -2636,1

    4. Эффективность предлагаемых мероприятий (3 – 62)

    61,7

    Как видим, в результате предлагаемых мероприятий предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 61,7 тыс.руб.

    Таким образом, затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия и повышение квалификации персонала исследуемого предприятия минимальны, но позволят улучшить эффективности действующей системы управления персоналом.

    Под товарной политикой предприятия следует понимать совокупность его товарных стратегий (охвата рынка, позиционирование товара и т. д.), комплекс решений и действий по формированию ассортимента выпускаемой продукции, ценообразованию, стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки) и товародвижению.

    Товарная политика — это маркетинговая деятельность по разработке частных стратегий оценки номенклатуры выпускаемой продукции и движения ее до потребителей соответствующих рынков.

    Разработка и успешная реализация товарной политики требуют соблюдения следующих условий: наличия на фирме стратегии производственно-сбытовой деятельности с определением миссии фирмы, ее основных целей и задач; хорошего знания рынка, в первую очередь характера его требований, и, наконец, ясного представления о своих возможностях как в настоящее время, так и в перспективе.

    В свою очередь, ядром товарной политики является ассортиментная политика. Совокупность всех ассортиментных групп фирмы называют ее товарным ассортиментом.
    Он характеризуется: широтой (количеством изготовляемых ассортиментных групп); глубиной (количеством ассортиментных позиций в ассортиментной группе); насыщенностью (количеством ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах); гармоничностью (степенью близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя или каких-то иных показателей). Для обеспечения эффективной предпринимательской деятельности, фирма должна постоянно расширять товарный ассортимент. Необходимость этого обусловлена рядом факторов, основными из которых являются: – изменение спроса на отдельные товары; появление новых или усовершенствование уже существующих товаров в результате проведенных исследований в области техники и технологии; изменения в товарном ассортименте конкурентов.

    Исследуемое предприятие ООО «Канцелярская крыса» является муниципальным предприятием. ООО «Канцелярская крыса» является коммерческой организацией, наделенной правом собственности на закрепленное за ней имущество.

    Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 16600,0 тыс.руб. в 2006 г. до 26978,0 тыс.руб. в 2008 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 10378,0 тыс.руб. Темп прироста составил 62,5%

    Валовая прибыль в 2006 г. составляла 572,0 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 45,0 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2008 г. составила 617,0 тыс.руб.

    Убыток от продаж в 2006 г. составил -2572,0 тыс.руб. За анализируемый период он снизился на 283,0 тыс.руб., и в 2008 г. составил -2289,0 тыс.руб.

    Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 64,5% по сравнению с ростом выручки (62,5%).

    Положительным моментом является плюсовое сальдо по прочим доходам и расходам – в. 2006 г. сальдо по прочим доходам и расходам установилось на уровне 2953,0 тыс.руб. Однако наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2006 года по 2008 г. сальдо по ним снизилось на -261,0 тыс.руб.

    Чистая прибыль за анализируемый период выросла на 124,0 тыс.руб., и в 2008 г. установилась на уровне 132,0 тыс.руб. (темп прироста составил 1550,0%).

    В целом следует охарактеризовать деятельность предприятия как прибыльную. Хотя основная деятельность убыточна, а положительный вклад дают доходы, получаемые от участия в других организациях, внереализационные доходы.

    Выручка на предприятие имеет тенденцию к росту, от основной деятельности предприятие получает убыток, а прибыль приносят доходы от участия в других организациях, а также внереализационные доходы. Рентабельность от основной деятельности представляет собой отрицательную величину ввиду убытков от основной деятельности, а рентабельность на основе чистой прибыли имеет тенденцию к росту.

    В ходе анализа численности персонала выявлено, что среднесписочная численность персонала увеличилась на 12 человек в абсолютном выражении и на 106,2% в относительном. Это произошло за счет роста численности служащих на 1 человека, в то же время в удельном весе численность служащих снизилась на -0,9%, за счет роста численности управленческого персонала на 2 человека. Удельный вес управленческого персонала вырос на 0,2%. Наибольший рост произошел за счет приема на работу новых рабочих – 9 человек, удельный вес которых вырос на 0,6%, а темп роста – 107,2%.

    В отчетном году наблюдается снижение трудоемкости на 20,3%, что является положительным результатом и говорит о росте производительности труда. Одним работником отработано одним работником за год на 4 дня. В то же время отработанное одним работников снизилось на 0,15 ч. Общее количество отработанного времени выросло на 25661,7 ч., составив 482898 ч в 2008 г., в том числе отработаны всеми рабочими – 315650,4 ч., что выше соответствующего показателя на 19512,9 ч. В то же время, проработанное одним рабочим за год снизилось на 13,5 ч. Несомненно, положительным фактом является рост среднегодовой выработки одного работающего на 26,5 тыс. руб./ч., в том числе прирост среднегодовой выработки одного рабочего на 39 тыс.руб./ч. Среднедневная выработка рабочего увеличилась на 0,122 тыс. руб./ч. Среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,017 тыс. руб., составив 0,084 тыс. руб./ч.

    На изменение среднегодовой выработки рабочих оказало положительное влияние изменение доли рабочих в общей численности персонала в сумме 0,234 тыс. руб., изменение количества отработанных дней одним рабочим за год в сумме 0,319 тыс. руб., изменение продолжительности рабочего дня оказало отрицательное влияние в сумме -0,45 тыс. руб., изменение среднечасовой выработки дало положительный вклад в сумме 26,397 тыс. руб. Общее изменение среднегодовой выработки работающего составило 26,5 тыс. руб.

    На общее изменение среднегодовой выработки одного рабочего в сумме 39 тыс. руб. наиболее значительное положительное влияние оказало изменение среднечасовой выработки рабочего в сумме 39,8643 тыс. руб., отрицательное влияние оказало изменение средней продолжительности рабочего дня в сумме -2,9949 тыс.руб., а положительное влияние – количество отработанных одним работником дней за год в сумме 2,1306 тыс. руб.

    Список использованной литературы

  4. Абчук В.А. Азбука маркетинга. — СПб.: СОЮЗ, 2007.
  5. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер, с англ. под обшей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2007.
  6. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. -М. : ИНФРА — М, 2006.
  7. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2007.
  8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2006.
  9. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2006.
  10. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006.
  11. Коротков ЭМ. Концепция менеджмента. -М.: ДЕКА, 2007.
  12. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 2007.
  13. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 2007.
  14. .Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1980.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга. –М.: Прогресс, 2007.
  16. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006.
  17. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 2007.
  18. Магомедов А.М. Экономика предприятия. – М.: Экзамен, 2005.
  19. Максютов А.А. Экономика предприятия. –М.: Альфа-Пресс, 2006.
  20. Маркетинг: Учебник /А.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  21. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2000..
  22. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Изд-во «Ось — 89», 2006
  23. Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1987.
  24. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 2004
  25. Сергеев И.В. Экономика предприятия. –М.: Финансы и статистика, 2007.

    ПРИЛОЖЕНИЯ

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 26.86MB | MySQL:119 | 5,264sec