Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

<

102813 1252 1 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

1.1 Понятие стратегии развития

В условиях экономических изменений современное транспортное предприятие, как и любое другое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на транспортные услуги, ужесточение конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов и т.д. В таких условиях назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Считаем, что развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности транспортного предприятия своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на транспортные услуги. Поэтому в настоящее время необходим системный комплексный подход к совершенствованию планирования работы транспортного предприятия, уделяющий наибольшее внимание стратегическим аспектам планирования. Необходимо формирование общего направления, на котором следует искать пути достижения целей, а также набора правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется в своей деятельности, т.е. формирование стратегии функционирования транспортного предприятия в современных условиях.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия представляет собой генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Отметим, что для отнесения решений к стратегическим можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия, и, соответственно, технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

– процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

– процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

– процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 1).

102813 1252 2 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) можно объединять общим термином «стратегические решения».

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Далее определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д.. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса) .

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рис. 2.

102813 1252 3 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

В разрабатываемом алгоритме, сведена последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 2);

1) »анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) »планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) »реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) »контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе (см. рис. 2), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование  анализ   мониторинг).

 

102813 1252 4 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач (см. рис. 3).

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

 

 

1.2 Особенности стратегии развития транспортного предприятия

 

Для реализации благоприятных возможностей, которые могут быть у предприятия и которые предполагает внешнее окружение, как правило, существует множество способов достижения намеченных целей. Поэтому предприятие должно: 1) взять на учет все возможные стратегии, которые позволяют достичь намеченных целей; 2) ценить шансы, которые оно может реализовать с учетом внешних факторов и внутренних возможностей, т.е. оценить степень осуществления выбранных целей; 3) выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наименьшим риском.

Таким образом, стратегия позволяет уравновесить то, что требует внешняя обстановка, может предприятие и хотят руководители.

 

102813 1252 5 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

На отечественных предприятиях представляют выделение следующих базовых стратегий:

− стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К этой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

− стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

− стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышения рентабельности и других показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 1 матрицей стратегических альтернатив.

 

Таблица 1 – Матрица стратегических альтернатив

Базовые стратегии

Стратегические альтернативы 

1. Стратегия выживания

1.1 Организационная санация

1.2 Экономическая и финансовая санация

1.3 Маркетинговая санация

1.4 Социальная санация 

2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)

2.1 Экономия издержек

2.2 Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде

2.3 Сохранение научно-технического и кадрового потенциала

3. Стратегия развития (роста)

3.1 Диверсификация

3.2 Интенсификация с учетом рыночных условий

3.3 Технико-технологическое развитие

3.4 Интеграция

 

Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии – маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую (рисунок 5).

102813 1252 6 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

Рисунок 5 – Функциональные стратегии предприятия

 

С помощью функциональных стратегий обозначаются направления деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов транспортного предприятия и риска, на который готово идти его руководство.

После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.

Реализация стратегии – организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов.

Стратегический план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями.

Возможна разработка системы стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на определенный временной период 2) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»). Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий: 1) оглавление; 2) предисловие (исполнительное резюме); 3) описание фирмы; 4) стратегия маркетинга; 5) стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы; 6) стратегия обновления выпускаемой продукции; 7) стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства; 8) стратегический финансовый план фирмы; 9) стратегия международной деятельности фирмы; 10) стратегия развития системы менеджмента; 11) организация реализации стратегии фирмы; 12) приложение.

Зарубежная практика корпоративного управления накопила значительный опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Так, основу стратегического плана японской компании «Мацусита» положена ее миссия, дополняемая различными стратегическими установками, а также принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных. Весьма ценным и поучительным представляется опыт задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработки и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов немецкого автомобильного концерна «Даймлер-Бенц».

В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. Транспортным предприятиям необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с и переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной стратегии функционирования транспортного предприятия.

Стратегический план развития транспортного предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он должен быть направлен на обеспечение высокого уровня обслуживания клиентуры при наиболее эффективном использовании транспортных средств.

Стратегический плана транспортного предприятия включает в себя:

1. Общие положения: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия; структура активов; основные финансово- экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание транспортной продукции; описание транспортных услуг (ТУ), стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества ТУ и их соответствие требованиям и правилам перевозок; оценка конкурентоспособности ТУ; основные отличия предлагаемых ТУ транспортного предприятия от аналогичных, их преимущества.

3. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа).

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Программа стратегического плана.

6. Функциональные стратегии:

– стратегия маркетинга: концепция стратегического маркетинга; анализ рынка ТУ; жизненный цикл ТУ; сегментирование рынка ТУ; классификация и анализ конкурентов; стратегия ценообразования и тарифная политика транспортного предприятия; планирование сбыта и товародвижения ТУ; планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля;

− стратегия развития производства: перевозки грузов (общий объем доходов, грузооборот, общий объем перевозок в тоннах с указанием обслуживаемой клиентуры); перевозки пассажиров (общий объем доходов, пассажирооборот и коэффициент выпуска автобусов на линию, для маршрутных автобусных перевозок – маршрутная сеть и расписание движения);

– производственная программа эксплуатации подвижного состава;

– производственная программа технического обслуживания и ремонта подвижного состава;

− инновационная стратегия: стратегия создания, освоения новой транспортной продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

– стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование;

− стратегия обеспечения производства: анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства всеми видами материальных ресурсов; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии;

− организационная стратегия: организационная структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда;

− инвестиционная стратегия: прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных объекты фондов; объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана;

− стратегический финансовый план: планирование себестоимости перевозок, доходов от различных видов деятельности, прибыли транспортного предприятия и ее использования, рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование;

− социальная стратегия: мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей;

− экологическая стратегия (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов).

7. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

8. Оценка рисков.

9. Организация реализации разработанной стратегии: анализ действующей организации реализации плановых решений транспортного предприятия за 5 лет; выявление узких мест в организации процессов контроля и учета выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела.

10. Приложение.

Предложенный состав и содержание являются примерными. Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики, управления и организации транспортного производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

 

1.3 Основные стратегические цели развития предприятий железнодорожного транспорта

 

Миссия «РЖД» состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему, в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса. Она реализуется через достижение следующих стратегических целей:

– первая цель состоит в увеличении масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;

– вторая цель – повышение производственно-экономической эффективности деятельности;

– третья цель – обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

– четвертая цель – достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Достижение стратегических целей «РЖД» будет обеспечиваться путем:

  • формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей «РЖД»;
  • реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;
  • рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;
  • достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;
  • наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;
  • повышение эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;
  • обеспечения эффективного управления активами;
  • экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;
  • реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;
  • реализации эффективной инновационной политики.

    Необходимо отметить, что достижение поставленных стратегических целей сочетается с базовыми ценностями «РЖД» являются: открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками; финансовая прозрачность деятельности; развитие бизнеса на принципах социальной ответственности; оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам; постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы; бережное отношение к человеческому капиталу; приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления».

    Главные цели деятельности ОАО «РЖД» состоят в обеспечении потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

    Перечислим основные стратегические цели компании:  увеличение масштаба транспортного бизнеса; повышение производственно-экономической эффективности; повышение качества работы и безопасности перевозок; глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему; повышение финансовой устойчивости и эффективности.

    В то же время, главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

    Наиболее актуальные стратегические риски развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, классифицированные по источникам возникновения и характеру влияния на целевые параметры Стратегии, представлены в таблице 2.

    Таблица 2 – Стратегические риски развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года

    Источники возникновения рисков

    Риски по источникам возникновения

    Характер влияния риска  

    Усл. обозн. риска 

    Макроэкономические риски 

    реализация минимального варианта развития

    не обеспечен максимальный вариант развития

    М-1

    нехватка финансовых средств вследствие опережающего роста цен в отраслях экономики, поставляющих продукцию для железнодорожного транспорта

    срыв реализации Стратегии  

    М-2 

    снижение объемов грузовых перевозок вследствие дефицита (отсутствия) железнодорожной инфраструктуры для освоения природных ресурсов в регионах Сибири и Дальнего Востока

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    М-3 

    снижение объемов грузовых перевозок вследствие изменения структуры ВВП, роста доли высокотехнологичных грузов и их оттока на автомобильный транспорт

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    М-4 

    снижение объемов грузовых перевозок вследствие развития альтернативных железнодорожных маршрутов в обход территории РФ

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    М-5 

    недостаток мощностей и низкий технический уровень развития отечественного машиностроения

    срыв реализации Стратегии  

    М-6 

    недостаток развития инфраструктуры смежных видов транспорта (дефицит портовых мощностей, складских терминалов и т.п.)

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    М-7 

    недостаток государственных инвестиций в строительство и усиление железнодорожных линий

    срыв реализации Стратегии  

    М-8 

    необходимость дополнительных инвестиций в подвижной состав и инфраструктуру железных дорог вследствие ужесточения требований к уровню развития и качеству транспортных услуг

    превышение стоимости реализации Стратегии

    М-9 

    сохранение существующей системы тарифного регулирования, дающей преференции отдельным отраслям экономики

    срыв реализации Стратегии

    М-10 

     

    Продолжение таблицы 2

    Источники возникновения рисков

    Риски по источникам возникновения

    Характер влияния риска  

    Усл. обозн. риска 

    Социальные риски 

    неспрогнозированное ухудшение демографической ситуации, приводящее к снижению спроса на пассажирские перевозки

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    С-1 

    отток высококвалифицированных кадров в другие отрасли экономики вследствие низкой конкурентоспособности заработной платы на железнодорожном транспорте

    срыв реализации Стратегии

    С-2 

    дефицит трудовых ресурсов для реализации инфраструктурных проектов в регионах Сибири и Дальнего Востока

    превышение стоимости реализации Стратегии

    С-3 

    Операционные риски

    снижение конкурентоспособности железнодорожного транспорта вследствие технического и технологического отставания от других видов транспорта и от мирового уровня развития транспорта

    срыв реализации Стратегии  

    О-1 

    несоответствие структуры вагонного парка изменениям структуры грузопотока (рост доли высокотехнологичных грузов, рост контейнерных перевозок, снижение доли перевозок необработанного сырья)

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    О-2 

    несоответствие уровня развития железнодорожной инфраструктуры, погранпереходов, ТСМ и МТК, проходящих по территории РФ, изменениям направлений и интенсивности грузопотоков

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    О-3 

    неспрогнозированное переключение наиболее мощных грузопотоков нефти и нефтепродуктов на трубопроводы

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    О-4 

    снижение экологической безопасности железнодорожного транспорта вследствие сохранения высокого уровня физического и морального износа основных фондов

    не обеспечен выход на целевые параметры Стратегии

    О-5 

    угроза срыва реализации отдельных наиболее сложных железнодорожных проектов вследствие недостатка инновационных разработок и «прорывных» научно-технических решений


     

    срыв реализации Стратегии  

    О-6 

    Продолжение таблицы 2

    Источники возникновения рисков

    Риски по источникам возникновения

    Характер влияния риска

    Усл. обозн. риска 

    Природно-климатические и техногенные риски

    сбои в организации движения вследствие аварий на промышленных объектах, связанных с обеспечением работы железнодорожного транспорта

    неполное достижение целей Стратегии

    К-1 

    сбои в организации движения вследствие техногенных аварий на смежных видах транспорта, в акваториях морских портов, на основных автотрассах, в непосредственной близости от железных дорог

    неполное достижение целей Стратегии

    К-2 

    временная приостановка работы железнодорожного транспорта вследствие возникновения пожаров, стихийных климатических бедствий (землетрясений, наводнений, смерчей) в регионах с повышенной сейсмологической опасностью

    срыв реализации Стратегии  

    К-3 

    изменение условий работы железнодорожного транспорта вследствие глобального изменения климата

    срыв реализации Стратегии  

    К-4 

    снижение экологической безопасности железнодорожного транспорта вследствие возникновения техногенных аварий на промышленных объектах железнодорожного транспорта

    срыв реализации Стратегии

    К-5 

     

     

    В целях ранжирования выявленных рисков по степени значимости и выработки механизма реагирования произведена качественная оценка с использованием критериев вероятности возникновения риска и уровня его воздействия на реализацию Стратегии развития железнодорожного транспорта. По результатам оценки сформирована карта рисков стратегического развития железнодорожного транспорта до 2030 года (рисунок 6).

    Полученное распределение рисков по степени вероятности и уровню воздействия позволяет выявить наиболее критичные риски стратегического развития железнодорожного транспорта до 2030 года, по которым сочетание указанных факторов является наиболее негативным, требующие первоочередных мер, направленных на их предотвращение. Помимо наиболее критических рисков, карта отражает риски, характер влияния которых в долгосрочном периоде будет носить значительный характер. Данная группа рисков требует осуществления регулярного мониторинга с целью заблаговременного выявления негативной динамики развития.

    102813 1252 7 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

     

    Рисунок 6 – Карта рисков стратегического развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года

     

     

    Формируемый механизм управления рисками в долгосрочной перспективе будет одним из эффективных управленческих инструментов, направленных на бесперебойное обеспечение качественных транспортных услуг, повышение конкурентоспособности отечественного железнодорожного транспорта и рост доверия со стороны частного капитала и крупнейших международных инвесторов.

    «РЖД» и его структурное подразделение является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг. Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. При этом достижение «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок. В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ. При этом «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.

    Роль и место стратегии в системе стратегического управления «РЖД» определяются ее взаимосвязью с другими функциональными стратегиями (таблица 3).

    Целями разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы управления качеством являются:

  1. Достижение системного улучшения обеспечения безопасности движения на основе контроля качества выполнения всех технологических операций в процессе перевозки, а также в процессе ремонта и подготовки подвижного состава.

     

    Таблица 3 – Взаимосвязь функциональной стратегии управления качеством с другими функциональными стратегиями «РЖД»

    Функциональные стратегии

    «РЖД»

    Роль и место функциональной стратегии управления качеством в «РЖД» (КАЧЕСТВО) в системе стратегического управления «РЖД»

    1. Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)

    Обеспечивает параметры качества грузовых перевозок в соответствии с требованиями рынка грузовых перевозок

     

    Задает требования рынка грузовых перевозок по качеству предоставляемых услуг

    2. Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок

    (ПАССАЖИРЫ)

    Обеспечивает параметры качества пассажирских перевозок в соответствии с требованиями рынка

     

    Задает требования рынка к качеству пассажирских перевозок

    3. Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной деятельности Компании

    (РЕМОНТ)

    Обеспечивает параметры качества ремонта подвижного состава

     

    Задает требования рынка и динамику показателей качества ремонта подвижного состава

     

    Обеспечивает учет затрат на качество

     

    Обеспечивает выявление и управление рисками с целью повышения качества предоставляемых услуг

    4. Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечивающих растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов «РЖД»

    (ИНФРАСТРУКТУРА)

    Обеспечивает параметры качества работ и оптимизацию внутренних технологических и управленческих процессов в сфере развития инфраструктуры

     

    Задает объемы, требования и направления работ по развитию пропускных способностей

    5. Стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок

    (ПЕРЕВОЗОЧНЫЙ ПРОЦЕСС)

    Обеспечивает оптимизацию технологических и управленческих процессов в сфере перевозок

     

    Определяет требования по качеству технологических и управленческих процессов в сфере перевозок

    6. Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании

    (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ)

    Задает требования к параметрам качества нового подвижного состава

     

    Обеспечивает требуемые параметры качества нового подвижного состава

    7. Стратегия эффективного обеспечения потребностей «РЖД» в материальных ресурсах и технических средствах

    (СНАБЖЕНИЕ)

    Определяет требования к качеству закупаемых и используемых МР и ТС

     

    Обеспечивает параметры качества и соответствие стандартам закупаемой продукции и приобретаемых услуг

     

    Продолжение таблицы 3

    Функциональные стратегии

    «РЖД»

    Роль и место функциональной стратегии управления качеством в «РЖД» (КАЧЕСТВО) в системе стратегического управления «РЖД»

    8. Стратегия развития кадрового потенциала «РЖД»

    (КАДРЫ)

    Определяет требования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимые для достижения целевых параметров качества

     

    Обеспечивает совершенствование системы мотивации работников в целях обеспечения высокого качества работ и услуг

     

    9. Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса

    (БЕЗОПАСНОСТЬ)

    Обеспечивает параметры качества технологических процессов, необходимое для обеспечения гарантированной безопасности перевозочного процесса

    Задает требования по безопасности при достижении целевых параметров качества услуг и производственных процессов

    10. Стратегия оптимизации структуры активов и повышения эффективности их использования

    (АКТИВЫ)

    Определяет требования к структуре активов с учетом обеспечения требуемого уровня качества

    Обеспечивает сохранение параметров качества при оптимизации структуры активов

    11. Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек «РЖД»

    (ИЗДЕРЖКИ)

    Определяет требования по внедрению ресурсосберегающих технологий с учетом обеспечения требуемого уровня качества

    Обеспечивает сохранение параметров качества при внедрении ресурсосберегающих технологий и инноваций

    12. Инвестиционная стратегия «РЖД»

    (ИНВЕСТИЦИИ)

    Предусматривает формирование инвестиционных проектов по развитию системы всеобщего управления качеством

    Определяет долю средств в общем объеме инвестиций «РЖД», направляемых на внедрение оптимизационных решений, отвечающих требованиям концепции качества, а также их источники

    13. Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления

    (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ)

    Обеспечивает учет изменений корпоративной структуры создаваемого холдинга «РЖД» при разработке и внедрении системы управления качеством

    Задает качество товаров и услуг, приобретаемых у ДЗО «РЖД», тиражирует лучшие технико-технологические и управленческие решения в масштабах создаваемого холдинга «РЖД»

     

    14. Стратегия управления финансами

    (ФИНАНСЫ)

    Обеспечивает учет эффектов от ликвидации непроизводительных затрат и совершенствования бизнес-процессов

    Обеспечивает учет затрат на качество

     

     

    15. Стратегия управления рисками (РИСКИ) 

    Определяет перспективные направления совершенствования качества перевозок и предоставления услуг

    Обеспечивает выявление и управление рисками с целью повышения качества предоставляемых услуг

     

  2. Снижение издержек «РЖД» за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов.
  3. Существенное повышение качества предоставляемых услуг для освоения новых, ранее не доступных рынков, а также укрепления конкурентных позиций и усиления присутствия на существующих рынках.

    Комплексное развитие кадрового потенциала, в том числе на основе эффективного решения вопросов мотивации персонала за счет формирования в рамках системы управления качеством прозрачных и объективных критериев оценки качества работы.

     

     

     

    2 Оценка стратегии развития предприятия железнодорожного транспорта на примере Тимашевской дистанции пути

     

    2.1 Организационно-экономическая характеристика Тимашевской дистанции пути СКЖД

     

    Тимашевская дистанция пути является структурным подразделением Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее -Подразделение).

    Подразделение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее – ОАО «РЖД»), нормативными документами ОАО «РЖД», нормативными документами Северо-Кавказской железной дороги — филиалаоткрытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее – железная дорога), нормативными документами Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее — Дирекция), а также положением о Подразделении.

    Полное наименование Подразделения: Тимашевская дистанция пути — структурное подразделение Северо-Кавказской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Подразделения: Тимашевская дистанция пути СК ДИ С-КАВ ж.д. ОАО «РЖД».

    Местонахождение и почтовый адрес Подразделения: 353700, Краснодарский край, г. Тимашевск, ул. Шереметова, д. 28.

    Телеграфный шифр: ПЧ-24.

    Подразделение имеет круглую печать, содержащую его наименование, указание на место его нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД» на русском языке. Подразделение может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», железной дороге, Дирекции.

    Подразделение находится в непосредственном подчинении службы пути Дирекции.

    Основной задачей Подразделения является – техническое содержание железнодорожного пути в границах подразделения, а также всех находящихся в этих пределах искусственных сооружений, указательных знаков и других путевых устройств для выполнения плана перевозок при полной их безопасности и оптимальных затратах на выполнение требуемых объемов работ.

    Подразделение в соответствии с возложенной на него задачей осуществляет следующие функции:

    – проведение мероприятий по оздоровлению и усилению путевого хозяйства;

    – разработка перспективных, годовых, квартальных, месячных планов работы, социального развития;

    – выполнение программы текущего обслуживания и планово- предупредительных ремонтов пути в соответствии с действующими нормами;

    – содержание в технически исправном состоянии закрепленного участка пути, обеспечение устойчивой и безопасной работы пути и сооружений;

    – согласование материалов по межеванию, постановке на кадастровый учет, получение свидетельств права собственности Российской Федерации, заключение, долгосрочных договоров аренды земельных участков полосы отвода; содержание полосы отвода; освобождение полосы отвода от незаконного использования; передача в субаренду и вывод из полосы отвода частей земельных участков;

    – осуществление надзора за содержанием полосы отвода и правильным ее использованием;

    – выполнение правил технической эксплуатации железных дорог, нормативных документов ОАО «РЖД», железной дороги по безопасности движения, проведение мероприятий по предупреждению крушений, аварий и случаев брака в работе;

    – разработка и реализация программы по внедрению ресурсосберегающих и прогрессивных технологий;

    –организация труда, заработной платы и социальной защиты работников подразделения на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм труда и системы материального стимулирования, соблюдение трудового законодательства;

    – улучшение условий труда, предупреждение производственного травматизма, повышение культуры производства, социальной защиты работающих;

    – ввод в эксплуатацию, получение правоустанавливающих документов, содержание и прочие действия в отношении недвижимого имущества (включая земельные участки), которым наделено Подразделение в соответствии с принятыми решениями ОАО «РЖД», железной дороги;

    –эксплуатация в Подразделении установленным порядком программного обеспечения в части управления финансовыми, трудовыми ресурсами, управления имущественным комплексом и иных программ, вводимых ОАО «РЖД», железной дорогой, Дирекцией;

    – ведение в установленном порядке управленческого и софистического учета и отчетности;

    – проведение эффективной экономической политики, организация работы по повышению доходности и рентабельности прочих видов деятельности, оптимизации затрат по всем видам деятельности;

    –– осуществление формирования, анализа и контроля исполнения бюджетов Подразделения по видам деятельности;

    – осуществление мониторинга, анализа и контроля выполнения договорных обязательств;

    – осуществление мониторинга, анализа и контроля финансово-экономических аспектов взаимодействия Подразделения с дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД»;

    – соблюдение режима экономии в использовании топливно -энергетических и материальных ресурсов:

    – внедрение в подразделении Системы Менеджмента Качества (далее — СМК), развитие и распространение СМК в пределах компетенции Подразделения;

    – организация в Подразделении работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;

    – обеспечение эффективного использования и сохранности имущества подразделения, развитие производственно-технической базы по ремонту оборудования, производственных зданий, машин, механизмов;

    – выполнение мер по защите объектов, работников и пассажиров железнодорожного транспорта от террористических актов;

    – обеспечение экологической безопасности и охраны здоровья населения, выполнение мероприятий по охране природы, рациональное использование природных ресурсов, ликвидация последствий, крушений, столкновений и сходов с рельсов подвижного состава, пожаров и вредного воздействия на окружающую среду;

    – проведение в соответствии с установленным порядком защиты конфидициальной информации ОАО «РЖД»;

    – выполнение работ и осуществление производственного за безопасной эксплуатацией технических устройств на опасных производственных объектах;

    – организация и проведение в Подразделении работы по защите сведений, оставляющих государственную тайну, а также технической

    – организация и проведение в Подразделении работы по обеспечению безопасных условий и охраны труда;

    – рассмотрение обращений граждан, организаций, общественных объединений, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления по вопросам, относящимся к компетенции Подразделения;

    – ведение делопроизводства и хранение документов в порядке, установленном ОАО «РЖД», железной дорогой;

    – осуществление других видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

    Подразделение осуществляет свою деятельность во взаимодействии со службами, самостоятельными отделами и структурными подразделениями Дирекции, подразделениями органа управления железной дороги, структурными подразделениями железной дороги, подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалами и структурными подразделениями.

    Руководство Подразделения осуществляется начальником, назначаемым на должность и освобождаемым от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД».

    Начальник Подразделения имеет заместителей, главного инженера, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей.

    Обязанности начальника Подразделения во время его отсутствия исполняет один из его заместителей или главный инженер в соответствии с распределением обязанностей.

    Начальник Подразделения действует на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение изложенных на Подразделение задач.

    Права, обязанности и ответственность начальника по вопросам организации» управления деятельностью Подразделения, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются настоящим Положением, трудовым договором, доверенностью, выдаваемой начальником железной дороги, и должностной инструкцией.

    Начальник Подразделения осуществляет оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью Подразделения в соответствии федеральными законами, иными нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции доверенностью, выдаваемой начальником железной дороги, и Положением, в том числе: представляет интересы ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции по доверенности во всех органах государственной власти, местного самоуправления, общественных, коммерческих и некоммерческих организациях по вопросам, входящим в компетенцию Подразделения; распоряжается имуществом Подразделения, обеспечивает сохранность имущества и эффективное его использование в пределах и в порядке, установленном ОАО «РЖД», железной дорогой; утверждает положения об отделах (секторах), цехах, участках Подразделения, должностные инструкции работников Подразделения и вносит в них, при необходимости, изменения и дополнения; планирует работу Подразделения в соответствии с планами ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции; издает приказы, распоряжения по вопросам, отнесенным у компетенции Подразделения, обязательные для всех работников Подразделения; разрабатывает предложения по изменению организационной структуры, Подразделения, исходя из задач, стоящих перед ним, положении о материальном стимулировании работников и представляет их б установленном порядке на рассмотрение в Дирекцию; разрабатывает штатное расписание и положение о Подразделении и направляет установленным порядком на согласование в Дирекцию; заключает по доверенности, выданной начальником железной дороги, в установленном порядке договоры с юридическими и физическими лицами по вопросам, отнесенным к компетенции Подразделения; распределяет обязанности между начальником, главным инженером и заместителями начальника Подразделения; осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Подразделения; вносит начальнику Дирекции предложения о назначении на должность и освобождении от должности заместителей начальника Подразделения, осуществляет прием на работу и увольнение с работы, а также перемещение работников Подразделения в порядке, установленном ОАО «РЖД»; контролирует соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины работниками Подразделения; применяет к работникам Подразделения меры поощрения, налагает на них дисциплинарные взыскания в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; обеспечивает профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Подразделения по вопросам, отнесенным к компетенции Подразделения; осуществляет контроль за деятельностью Подразделения; ведет учет и расследование в установленном действующим законодательством порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; пользуется другими правами, предоставленными законодательством Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД», Положением о железной дороге, Положением о Дирекции и нормативными документами ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции; принимает решения по всем вопросам деятельности Подразделения, отнесенным к его компетенции законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции, заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной начальником железной дороги, и настоящим Положением; несет ответственность за выполнение возложенных на Подразделение настоящим Положением и иными внутренними документами ОАО «РЖД», железной дороги, Дирекции задач и обязанностей.

    Работники Подразделения имеют права, исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, коллективным договором ОАО «РЖД», иными нормативными правовыми актами, действующими в отношении работников организаций железнодорожного транспорта, внутренними документами ОАО «РЖД», приказами и распоряжениями железной дороги, Дирекции, Положением о Дирекции и должностными инструкциями.

    Приведем анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности Тимашевская дистанция пути (таблица 4).

    Таблица 4 – Технико-экономическая характеристика Тимашевской дистанции пути за 2008 – 2010 г.

    Показатель 

    <

    2008 г 

    2009 г 

    2010 г 

    Абсл. отклон 

    Темп роста, %

    Приведенная продукция, привед. ед. 

    450943,96 

    440363 

    372987 

    -77956,7 

    82,71 

    Численность персонала, всего, чел 

    101 

    104 

    108 

    7 

    106,93 

    Производительность труда, тыс. привед-км/чел. 

    295120,4 

    295615 

    242200 

    -52920,9 

    82,07 

    Производительность труда, привед. ед./чел. 

    276,82 

    276,44 

    226,33 

    -50,49 

    81,76 

    Фонд оплаты труда списочного состава работников, всего, тыс. руб.

    255653,4 

    334056 

    331394 

    75740,6 

    129,63 

    в том числе: фонд оплаты труда списочного состава перевозки, тыс. руб.

    249699,7 

    320544 

    317739 

    68039,3 

    127,25 

    в том числе: фонд оплаты труда списочного состава ПВД, тыс. руб. 

    9953,7 

    13512 

    13655 

    3701,3 

    137,19 

    Средняя заработная плата списочного состава, по всем подразделениям и цехам, руб.

    26156,58 

    34950,4 

    33514,8 

    7358,22 

    128,13 

    Средняя заработная плата списочного состава ремонта пути, руб.

    26799,7 

    35879,1 

    34387,3 

    7587,6 

    128,31 

    Средняя заработная плата списочного состава ПВД, руб.

    16425,2 

    21653,8 

    21072,5 

    4647,3 

    128,29 

    Фонд оплаты труда всего состава работников, всего, тыс. руб. 

    259827,9 

    339872 

    337391 

    77562,9 

    129,85 

    в том числе: фонд оплаты труда всего состава ремонта пути, тыс. руб.

    249492,4 

    325868 

    323403 

    73910,3 

    129,62 

    в том числе: фонд оплаты труда всего состава ПВД, тыс. руб.

    10335,5 

    14004 

    13988,1 

    3652,6 

    135,34 

    102813 1252 8 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях102813 1252 9 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

     

    Таким образом, за исследуемый период отмечается снижение приведенной продукции на 77956,7 привед. ед., что связано со снижением объемов перевозок в общей системе «РЖД» на фоне экономического кризиса 2010 г. В то же время численность персонала выросла на 19 человек, что произошло за счет приема дополнительных работников перевозки, ПВД, в остальные подразделения с одновременным сокращением численность работников поездных бригад на 13 чел.

    Сокращение приведенной продукции, снижение перевозок оказало отрицательное влияние на динамику производительности труда на 52920,9 тыс. пасс-км/чел. и на 50,49 привед.ед./чел.

    В течение исследуемого периода происходит рост фонда оплаты труда на 75740,6 тыс. руб., рост среднегодовой заработной платы на 7358,22 тыс. руб.

    Темп роста производительности труда значительно меньше темпа роста фонда оплаты труда, что позволяет сделать вывод о неэффективности используемых трудовых ресурсов, материальное вознаграждение персонала является необоснованным и не стимулирует рост производительности труда.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия, так как стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

     

    2.2 Стратегия развития Тимашевской дистанции пути

     

    Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании «РЖД», в которую входит и Тимашевская дистанция пути, состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

    102813 1252 10 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условияхМиссия «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

    1) увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;

    2) повышение производственно-экономической эффективности деятельности;

    3) обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;

    4) достижение финансовой устойчивости и эффективности. Достижение стратегических целей «РЖД» будет обеспечиваться путем:

  • формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей «РЖД»;
  • реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;
  • рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;
  • достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;
  • наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;
  • повышение эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;
  • обеспечения эффективного управления активами;
  • экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;
  • реализации эффективной инновационной политики.

    Базовыми ценностями Тимашевской дистанции пути являются:

  • открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками;
  • финансовая прозрачность деятельности;
  • оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам;
  • постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы;
  • приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления».

    Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 7).

    102813 1252 11 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

    На рис. 7 показано, как цели Тимашевской дистанции пути вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    Основными целями деятельности структурного подразделения являются: полное и качественное удовлетворение потребности регионов в железнодорожных перевозках пассажиров в пригородном сообщении, обеспечение согласованной эффективной работы Структурных подразделений Отделения в части перевозок пассажиров, осуществляемых внутри городских агломераций и в пригородных зонах.

    Для достижения указанных целей структурное подразделение в порядке установленном федеральными законами и иными нормативными осуществляет следующие виды деятельности:

    – организацию пригородных пассажирских перевозок;

    – организацию, оборудование остановочных пассажирских пунктов;

    – организацию производства ремонта и технического обслуживания пассажирских вагонов, осуществляющих пригородные перевозки пассажиров, в соответствии с действующими правилами и нормативами;

    – выполнение программы технического обслуживания, ремонта, модернизации технических средств в соответствии с действующими правилами, нормативами и заданиями, установленными «РЖД», Дорогой и Отделением, осуществление предприятий по повышению их надежности на основе анализа работы;

    – выполнение объемов планово-предупредительного ремонта и обслуживания технических средств;

    – своевременный ремонт, модернизацию и обновление основных фондов устройств, механизмов и оборудования;

    – соблюдение трудовой дисциплины, эффективную кадровую политику, повышение квалификации и подготовку кадров;

    – организация труда, заработной платы и социальную защиту работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение целевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования в зависимости от местных условий, выполнение трудового законодательства;

    – ведение в установленном порядке бухгалтерского и статистического учета и отчетности при полной их достоверности;

    – выполнение мер по защите объектов, работников и пассажиров подорожного транспорта от террористических актов;

    – обеспечение работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;

    – проведение в соответствии с установленным порядком защиты конфиденциальной информации «РЖД»;

    – по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций одного и техногенного характера;

    – выполнение работ и осуществление производственного контроля за безопасной эксплуатацией технических устройств на опасных производственных объектах;

    Для оценки производительности труда и оценки использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для Тимашевская дистанция пути: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей хозяйственной деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для партнером; 8) перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для Тимашевская дистанция пути: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) уход с рынка услуг; 5) потеря партнеров; 6) рост конкуренции; 7) старые знания, неумение перестроиться; 8) потеря хороших кадров; 9) угроза банкротства; 10) обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны Тимашевская дистанция пути: 1) достаточно прочная позиция на рынке; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами и головной организацией, включая помощь в обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг, важных и нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для Тимашевская дистанция пути: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных специализированных служб и непосредственного финансового планирования; 3) в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития предприятия.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     

    Таблица 5 – Матрица возможностей для Тимашевской дистанции пути

        

    Показатели 

    Влияние возможностей на организацию 

    Сильное влияние 

    Умеренное влияние

    Малое влияние 

    Вероятность использования

    возможностей

    Высокая вероятность


     

    Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

    Приобретение новых производственных мощностей, расширение производства, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

    Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

    Средняя вероятность

    Предлагаемые услуги и работы всегда будет пользоваться спросом

    Желание работать и добиться лучшего

    Востребованные услуги  

     

    Низкая вероятность

    Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

    Широкий ассортимент предоставляемых услуг, работ, которые привлекательны как крупным потребителям, так и средним и частным лицам

    Перестановки, изменение структуры предприятия

     

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     

     

    Таблица 6 – Матрица угроз для Тимашевской дистанции пути

     

    Показатели 

    Влияние угроз на организацию 

    Разрушение 

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»

    Вероятность угроз

    Высокая вероятность

    Нарушение связи с партнерами, поставщиками материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса

    Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя, становится

    Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса , невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся

    Психологические особенности каждого работника как человека, который психологически внутренне противится

    Вероятность угроз

    Средняя вероятность

    Уход с данного рынка, маловероятен

    Потеря поставщиков

    Рост конкуренции на данном рынке

    Старые знания, неумение переустроиться

    Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

    Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма

    Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными

    Обнищание работников, угроза остаться без работы , низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением компании в целом

    Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

     

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

    К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

    Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

    Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Разработка стратегии развития предприятия железнодорожного транспорта на примере Тимашевской дистанции пути

     

    3.1 Основные элементы предлагаемой стратегии развития Тимашевской дистанции пути

     

    Эффективное функционирование железнодорожного транспорта Российской Федерации — основы транспортной инфраструктуры страны — играет исключительную роль в создании условий для модернизации, перехода на инновационный путь развития и устойчивого роста национальной экономики, способствует созданию условий для обеспечения лидерства России в изменяющейся мировой экономической системе.

    От состояния и качества работы железнодорожного транспорта зависят не только перспективы дальнейшего социально-экономического развития, но также возможности государства эффективно выполнять такие важнейшие функции, как защита национального суверенитета и безопасности страны, укрепление единства пространства, обеспечение потребности граждан в перевозках, создание условий для выравнивания социально-экономического развития регионов, повышения ресурсной независимости и глобальной конкурентоспособности России.

    Кроме того, процессы глобализации, изменения традиционных мировых хозяйственных связей ставят перед Россией задачу рационального использования потенциала своего уникального экономико-географического положения между Северной Америкой, Европой и Южной Азией, между Западной и Центральной Европой и Восточной Азией. Эффективная реализация транзитного потенциала страны позволит не только получить солидный экономический эффект от участия в международных перевозках, но и создаст новые инструменты влияния России на мировые экономические процессы (формирование новых зон экономического притяжения, установление долгосрочных экономических и политических межгосударственных связей).

    Анализ проблем, возникших в сфере железнодорожного транспорта, позволил выявить ряд ключевых моментов, являющихся критическими для дальнейшего социально-экономического роста страны.

    Необходимость ускоренного обновления основных фондов железнодорожного транспорта

    Российские железные дороги существуют уже 170 лет, бóльшая часть из них была построена еще в XIX веке. Основные фонды физически и морально устарели. В настоящее время использование технического ресурса отрасли достигло максимального уровня за все время существования железных дорог в России.

    Средний уровень износа основных фондов составляет 58,6% и значительная их часть находится за пределами нормативных сроков службы.

    Особенно высок уровень износа подвижного состава российских железных дорог, который достигает критических величин:

    – по грузовым вагонам – 85,9%,

    – по электровозам – 72,5%,

    – по тепловозам – 84,2%,

    – по пассажирским вагонам – 74,1%,

    – по путевым машинам тяжелого типа – 72,0%.

    Средний возраст грузовых вагонов магистрального железнодорожного транспорта составляет свыше 18 лет при установленном нормативном сроке службы 28 лет, в том числе по наиболее дефицитному парку полувагонов средний возраст составляет свыше 16 лет при нормативном сроке службы 22 года.

    Износ подвижного состава железнодорожного транспорта необщего пользования превышает 70%. Превысили нормативные сроки службы 52% парка электровозов, 31% тепловозов, 39% тяговых агрегатов. 40% погрузо-разгрузочной техники, вагоноопрокидывателей, устройств размораживания смерзшихся грузов требуют замены, а 20% — существенной модернизации.

    Сохранение прежних темпов обновления основных фондов железнодорожного транспорта на фоне критически высокого уровня их износа может привести к инфраструктурным ограничениям социально-экономического развития страны.

    Реализация задачи достижения технического и технологического паритета с ведущими странами мира в сфере железнодорожного транспорта обуславливает необходимость инновационного прорыва в отечественном машиностроительном комплексе и смежных отраслях промышленности, без чего невозможно повышение конкурентоспособности железнодорожного транспорта на внешнем и внутреннем рынках.

    Необходимость снижения территориальных диспропорций в развитии инфраструктуры железнодорожного транспорта, улучшения транспортной обеспеченности регионов и развития пропускных способностей железнодорожных линий

    Необходимость повышения безопасности функционирования железнодорожного транспорта

    Необходимость качественного повышения уровня обеспечения транспортной безопасности на железнодорожном транспорте обусловлена рядом задач, стоящих в этой сфере, таких как:

    – сокращение количества аварий и других чрезвычайных ситуаций, обусловленных высокой степенью износа и техническим несовершенством этих систем, отсутствием технических решений, исключающих негативное влияние человеческого фактора в процессе эксплуатации железных дорог;

    – снижение высокой степени риска диверсионно-террористической деятельности на транспорте, применения со стороны структур внутригосударственного и международного терроризма новых, особо опасных способов совершения террористических актов (использование террористов-смертников и транспортных средств в качестве орудия теракта);

    – противодействие активизации национальных и транснациональных форм организованной преступности, специализирующихся на незаконных внешнеэкономических операциях, контрабанде, нелегальной миграции и других криминальных действиях, тесно сплетающихся с терроризмом;

    – предотвращение различных форм и способов противоправного вмешательства в функционирование транспортной системы (блокирование транспортных путей, хищение и разрушение транспортных средств, разрушение систем управления движением и т.д.), что приводит к авариям и дестабилизации ее работы.

    Одной из существенных причин невысокой эффективности работ по обеспечению устойчивости транспортной инфраструктуры является недостаточная разработанность, а часто и отсутствие нормативной правовой базы, регламентирующей все стороны и аспекты процессов обеспечения транспортной безопасности.

    Критическая недостаточность инвестиционных ресурсов.

    Ключевой проблемой, препятствующей ускоренному обновлению и развитию железнодорожного транспорта, является его хроническое недоинвестирование.

    Собственные инвестиционные ресурсы железнодорожной отрасли являются объективно ограниченными, а доля привлеченных инвестиций невысока вследствие недостаточной привлекательности и рискованности вложений.

    Основными факторами ограниченности собственных ресурсов хозяйствующих субъектов железнодорожного транспорта для финансирования инвестиций являются низкая рентабельность отрасли и отсутствие инвестиционной составляющей в тарифе.

    Возможные стратегические пути развития предприятия железнодорожного транспорта в системе ОАО «РЖД» могут включать:

    – разработку проектов законодательных и иных нормативных правовых актов, необходимых для реализации программы структурной реформы на железнодорожном транспорте;

    – развитие конкурентного сектора в сфере железнодорожных перевозок, в том числе создание грузовых компаний-операторов, владеющих собственным подвижным составом;

    – создание условий для не дискриминационного доступа к инфраструктуре железнодорожного транспорта пользователей услуг, оказываемых на железнодорожном транспорте;

    – инвентаризацию имущества предприятий железнодорожного транспорта;

    – разделение на железнодорожном транспорте функций государственного регулирования и хозяйственного управления, создание открытого акционерного общества «Российские железные дороги»;

    – формирование в рамках открытого акционерного общества «Российские железные дороги» самостоятельных структурных подразделений для осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности на железнодорожном транспорте.

    – реорганизация открытого акционерного общества «Российские железные дороги» путем выделения в дочерние акционерные общества самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих отдельные виды предпринимательской деятельности на железнодорожном транспорте;

    – поэтапное сокращение перекрестного субсидирования;

    – создание условий для повышения уровня конкуренции в сфере грузовых и пассажирских перевозок;

    – переход к свободному ценообразованию в конкурентных секторах;

    – создание условий для приобретения компаниями-операторами магистральных локомотивов;

    – привлечение инвестиций для развития железнодорожного транспорта.

    Основными стратегическими целями Компании являются: увеличение масштабов транспортного бизнеса; рост производственно-экономической эффективности; улучшение качества и безопасности перевозок; интеграция в евроазиатскую транспортную систему; повышение финансовой устойчивости и эффективности.

    В экономическом плане стратегия ведения путевого хозяйства должна сводиться к некоторому увеличению расходов на ремонтные работы и к значительному снижению расходов на текущее содержание. Поскольку рубль, вложенный в содержание пути, дает меньшую отдачу на снижение общих расходов, чем тот же рубль, вложенный в ремонт.

    В соответствии с этой экономической реальностью должна строиться и техническая стратегия ведения путевого хозяйства, определяться основные направления его развития.

    Первым основополагающим направлением стратегии должно являться максимальное расширение полигона пути и стрелочных переводов на железобетонном подрельсовом основании.

    Применение этой конструкции с переходом на упругие скрепления и длинные рельсовые плети в сочетании со щебнем повышенного качества, укреплением земляного полотна, применением современных путевых машин, периодической профильной шлифовкой рельсов, улучшением качества их сварки позволяет обеспечить долговременную стабильность пути и низкую интенсивность накопления неисправностей. В результате сроки всех видов ремонта отдаляются по времени на 20 – 25%.

    Путь на бетоне в настоящее время дает возможность выполнения 55% работ по текущему содержанию полностью машинами без привлечения монтеров пути, а на деревянных шпалах эта величина не превышает 35%. Поэтому важнейшая задача всего периода, на который намечена реорганизация, не снижать темпы укладки железобетона, так как только на этой основе может быть обеспечено сокращение контингента на текущем содержании пути.

    Вместе с тем бесстыковой путь может дать отдачу, если при его укладке в полной мере было обеспечено соблюдение всех технических требований и надлежащее качество работ, что может быть осуществлено только при предоставлении продолжительных «окон» или при проведении ремонта на закрытом перегоне. Обеспечить эти требования на участках с высокой грузонапряженностью при отсутствии параллельных линий, на которые может быть переключено движение на время работ, довольно затруднительно. В этих случаях следует рассматривать на основе технико-экономических обоснований укладку пути на деревянных шпалах.

    Второе основополагающее направление – коренное изменение подходов к системе текущего содержания пути. На подразделения текущего содержания пути возлагаются надзор за его состоянием и устранение только тех неисправностей, которые препятствуют безопасному пропуску поездов с установленными скоростями. Остальные работы по восстановлению стабильности пути должны выполняться машинизированными комплексами при сплошной выправке пути, исходя из его фактического состояния.

    Таким образом, на дистанции пути из 100% выполняемых сегодня объемов работ 45% придется на пути с железобетонными шпалами, а 65% — на пути со шпалами деревянными. Соответственно будут меняться нормы затрат рабочей силы на текущее содержание пути и реорганизовываться структура дистанций пути.

    Третье направление. Концентрация ремонта и обслуживания путевой техники в специализированных предприятиях и вывод из эксплуатации малопроизводительных и устаревших машин. Это позволит сократить персонал, занятый на обслуживании средств механизации, на 3,2 тыс. чел. и за счет уменьшения простоев в ремонте увеличить выработку комплексов на 10-15%.

    Четвертое направление. Рационализация системы управления путевым комплексом. В основу ее разработки положены концентрация функций управления с ликвидацией излишних звеньев, резкое сокращение документооборота, внедрение компьютерных технологий, развитие системы мониторинга состоянием пути на базе мобильных средств контроля пути силами дорожных центров диагностики. На всех уровнях должны быть разделены функции ремонта и содержания пути.

    На железных дорогах централизуется сборка путевой решетки с созданием специализированных баз, как правило, расположенных вблизи заводов по производству железобетонных шпал. Это улучшит качество сборки, обеспечит высокий уровень загрузки сборочных линий, ускорит оборот материалов верхнего строения пути и снизит их технологический запас, уменьшит транспортные расходы и потребность в специализированном подвижном составе для перевозки звеньев.

    Пятое направление. Расширение объемов использования старогодных материалов и, прежде всего, повторное использование рельсов с восстановлением их ресурса, как в пути, так и на специализированных стационарных линиях.

    Шестое направление. Для улучшения качества изготовления новых и старогодных рельсовых плетей линии должны быть оснащены современными рельсосварочными машинами, обеспечивающими компьютерный контроль режимов сварки, станками для профильной фрезеровки рельсов, установками для нормализации и закалки стыков, центрами для правки и шлифовки сварных стыков.

    Параллельно должно быть реализовано оснащение железных дорог рельсошлифовальными поездами, позволяющими репрофилировать головку рельсов непосредственно в пути.

    Все это позволит сделать очередной шаг по снижению расходов на эксплуатацию пути за счет увеличения межремонтных сроков.

    Кроме того, первостепенное значение предавалось в эти годы развитию средств диагностики пути, поскольку их работа непосредственно связана с безопасностью движения поездов и планированием работ. Существенные изменения предусмотрены в системе дефектоскопирования рельсов. В ней занято около 10 тыс. человек. Впервые на наших дорогах были созданы и стали применяться дефектоскопные автомотрисы и вагоны-дефектоскопы, оборудованные бортовой компьютерной системой, съемные дефектоскопы оснащенные микропроцессорами, регистрирующими результаты контроля.

    В связи с тем, что основным средством проверки рельсов станут автомотрисы и вагоны, оснащенные совмещенными ультразвуковыми и магнитными каналами, перестраивается структурная система дефектоскопии. Основой управления этими средствами станут региональные участки дефектоскопии. На участках создаются АРМ-дефектоскопии, на которые в компьютерной форме должны поступать все результаты работы от бортовых систем автомотрис и вагонов, а также от дефектоскопных тележек, оборудованных системой сплошной регистрации контроля рельсов. С помощью АРМ эти результаты должны постоянно анализироваться, и по специальным компьютерным программам должны разрабатываться планы проверки рельсов на последующий месяц по их фактическому выходу, а сведения — поступать в Центр диагностики службы пути для планирования работы дефектоскопных вагонов. Участок дефектоскопии должен ежедневно контролировать замену остродефектных рельсов и выдачу предупреждений по ним.

    В настоящее время на дорогах уже работают 55 дефектоскопных автомотрис, 16 совмещенных вагонов дефектоскопов, заменено 1,5 тыс. съемных дефектоскопных тележки устаревших конструкций, и к концу 2003 года они будут составлять 70% от всех используемых на сети.

    Вторым важнейшим блоком диагностики пути является контроль его геометрических параметров, осуществляемых вагонами-путеизмерителями. Сегодня на дорогах эксплуатируется 65 вагонов типа ЦНИИ-КВЛП, оборудованных бортовыми автоматизированными системами обработки результатов контроля. Эта работа эта была начата в 1993 году, система постоянно совершенствовалась как в плане датчиков съема информации, так и программного обеспечения. При этом решался и продолжает решаться ряд сложнейших технических задач по повышению точности контроля и надежности системы.

    Традиционная гиросистема была заменена оригинальной разработкой гировертикаль, реализовано 15 версий программного обеспечения. Сегодня перечисленные решения реализованы на 60% эксплуатируемых вагонов и в ближайшее время следует произвести модернизацию оставшихся.

    Наряду с путеизмерителями, предназначенными в основном для оценки состояния пути, были созданы вагоны с бесконтактным съемом информации типа ЦНИИ-4, служащие для контроля параметров устройства пути и оценки качества проведения ремонтных работ. В настоящее время на базе этого вагона эксплуатируется 9 путеобследовательских станций.

    Созданы и продолжают внедряться на сети средства диагностики земляного полотна, включающие в себя вагоны инженерно-геологического обследования ВИГО, нагрузочные поезда ЛИГО и георадары для зондирования балластной призмы и активного слоя земляного полотна.

    Создание и внедрение новых средств диагностики уже на данном этапе позволяет формировать банк данных состояния пути с целью анализа и прогноза изменений, определения необходимой периодичности контроля и потребности в ремонтно-путевых работах, исходя из фактического состояния объектов путевого хозяйства. Эта система должна со временем охватить все подразделения и стать основой автоматизированной системой управления под отраслью.

    Важнейшей стратегической целью Тимашевской дистанции пути на ближайшее время должно стать стратегия минимизации и оптимизации затрат с целью рост эффективности работы при качественном удовлетворении в надлежащем состоянии технических средств.

    В настоящее время, на фоне роста железнодорожных тарифов, фактически достигнуто спросовое ограничение, что превратилось в фактор, ограничивающий эффективность межхозяйственных связей.

    В настоящее время на железнодорожном транспорте уже реализована система расчета «права» на эксплуатационные расходы, которая предполагает автоматическую корректировку плановых расходов на фактический объем перевозок и может рассматриваться как специфический вариант гибкой сметы.

    При распределении расходов на зависящие и постоянные для целей нормирования процент зависящих должен определяться не для годового, а для перспективного варианта, так как планирование (и нормирования)
    расходов осуществляется с учетом многолетней динамики и изменения производственных мощностей.

    Минимизация расходов по каждому хозяйству в отдельности также может не обеспечивать минимума расходов дороги (сети). Поэтому на основе нормативов расходов, определенных по линейным предприятиям и хозяйствам, должны быть установлены эталонные расходы по операциям перевозочного процесса (начально-конечной и движенческой), соответствующие оптимальной организации перевозочного процесса в целом и при этом условии — оптимальной работе хозяйств и линейных предприятий.

    Таким образом, на основе эталонных расходов отдельных хозяйств и экономически обоснованной оптимизации перевозочного процесса в целом определяются эталонные расходы по операциям хозяйственного процесса в целом по дорогам и сети.

    В то же время, снижение эксплуатационных расходов не должно приводить к ухудшению качества транспортного обслуживания и состояния основных фондов отрасли, так как это, во-первых, негативно скажется и на работе других отраслей, и на позициях железнодорожного транспорта на рынке перевозок, а во-вторых, потребует в будущем значительных инвестиций для восстановления технического потенциала.

    Решение проблемы именно не в сокращении как самоцели, а в оптимизации затрат за счет оптимизации всех технических процессов и максимально эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

    Реализация идеи оптимизации затрат в качестве общеотраслевой стратегии возможна только на основе создания стимулов экономии у железных дорог и линейных предприятий, то есть через саморегулирование. До тех пор, пока дороги и предприятия финансируются по затратному принципу, а работники не имеют мотивов снижения затрат на осуществляемую или управляемую ими деятельность, они объективно заинтересованы «выбивать» себе как можно более высокие плановые расходы. Только тогда, когда основой финансирования дорог будет ими самими заработанный доход, а экономия может быть использована для развития и материального стимулирования, идея сокращения затрат перестанет быть навязываемой сверху и реализуемой административными методами.

    Для эффективного, целенаправленного управления затратами необходимо в полной мере задействовать механизм мотивации. Она создает элементы самонастройки как руководителей, так и исполнителей на принятие и осуществление ресурсосберегающих решений при безусловном обеспечении безопасности движения поездов, норм охраны труда и надлежащем выполнении заданий по качеству. При этом следует учитывать различные условия и методы мотивационного воздействия на руководителей, организаторов производства, тех, кого за рубежом и в коммерческих фирмах называют менеджерами и исполнителями конкретных работ и заданий.

    Проблема снижения издержек на предприятиях железнодорожного транспорта обладает своей актуальностью. Во-первых, на данный момент на предприятиях железнодорожного транспорта давно исчерпали себя ранее применяемые меры снижения издержек административного характера: установление регламентированных перерывов у работников комплексных бригад, сокращение рабочих дней, выявление пассивного времени, предоставление дней без сохранения заработной платы. Во-вторых, железнодорожный транспорт ощущает огромную потребность в новых технологиях, внедрение которых повлечет за собой немалые затраты, но и экономический эффект будет высок.

    Предложения по снижению способам управления издержек носят разнообразный характер. Это:

    – совершенствование производственного процесса путем внедрения ресурсосберегающих технологий в производство;

    – изменение форм отчетности по расходам, усовершенствование планирования расходов;

    – применение в управлении затратами системы «директ-костинг»;

    – формирование экономических нормативов внутрипроизводственного планирования затрат на основе среднеотраслевых значений;

    – создание фонда мотивации предложений по сокращению издержек;

    – совершенствования нормирования труда и т.д.

    Одним из способов сокращения издержек называется система бюджетного управления и введение системы расчетно-платежного механизма.

    В условиях железнодорожной отрасли под оптимизацией издержек понимается приведение их в соответствие:

    – с объёмами перевозок и имеющимися доходами;

    – с требованиями сохранения безопасности движения;

    – с созданием технических условий для работы на перспективу.

    В современных условиях целями железнодорожного транспорта могут быть как экономические показатели, так и имиджевые:

    – рост прибыли и рентабельности;

    – поддержание уровня прибыли;

    – повышение производительности труда;

    – увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;

    – удовлетворение запросов пассажиров;

    – повышение качества перевозок;

    – готовность и способность выполнять новые задачи;

    – надежность системы.

    В части затрат могут быть поставлены цели:

    – минимизации затрат;

    – поддержания себестоимости на нормативном уровне;

    – снижения себестоимости и ее составляющих (материальных, трудовых и др. затрат).

    Процесс управления издержками должен включать в себя этапы, которые изображены на рисунке 8, для того чтобы представленный на нем механизм работал эффективно необходимо соблюдать ряд правил:

    – понятия планирование и прогноз издержек должны быть взаимосвязаны друг с другом, то есть расчет планируемых издержек должен производиться на основании величины издержек, сложившихся в прошлых периодах с учетом прогнозируемых изменений под влиянием внутренних или внешних факторов. К внутренним факторам можно отнести изменения в технологии производства, в планируемых объемах производства, численности работников, изменения в оплате труда, выбытие непригодных или прием на баланс основных средств, смена поставщиков. К внешним изменениям относятся уровень цен на сырье, электроэнергию, размер инфляции;

     

     

    102813 1252 12 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

    – анализ издержек не должен ограничиваться сравнением планируемой и фактически сложившейся величины издержек, необходимо изучить все факторы и причины, повлиявшие на сложившиеся показатели;

    – оценка результатов анализа должная быть объективной;

    – в разработке мероприятий по улучшению показателей и совершенствования производственного процесса должны участвовать руководители всех цехов;

    – контроль за выполнением мероприятий необходимо осуществлять постоянно, с назначением ответственных лиц;

    – управленческие решения, основанные на результатах должны быть своевременны.

     

     

     

    3.2 Эффективность разработанной стратегии развития Тимашевской дистанции пути

     

    Стратегия снижения эксплуатационных расходов должна являться одним из разделов плана социально-экономического развития железнодорожного транспорта. Целью разработки этого раздела является определение необходимых транспорту денежных средств для выполнения запланированного объема перевозок грузов и пассажиров. План эксплуатационных расходов должен базироваться на расчете издержек с учетом применения передовых форм организации труда и производства, новой техники, прогрессивных норм расходования трудовых и материальных ресурсов.

    При разработке стратегии оптимизации расходов следует исходить из того, что сумма эксплуатационных расходов, наряду с величиной доходов от перевозок и прочей деятельности, должна обеспечить безубыточность железных дорог.

    В начале, на основе разработанного стратегического плана объемов перевозок грузов и пассажиров прогнозируется сумма доходов от перевозок и определяется минимально необходимая сумма прибыли.

    Далее разрабатывается первоначальный проект стратегического плана эксплуатационных расходов. Эксплуатационные расходы планируются в разрезе элементов затрат. Наибольший удельный вес в эксплуатационных расходах железнодорожного транспорта занимают расходы по оплате труда.

    Фонд оплаты труда рассчитывается на основе потребного для предприятия контингента работников и среднемесячной заработной платы одного работника.

    Расходы на материалы, топливо, электроэнергию рассчитывают по величине этих видов ресурсов, необходимой для выполнения планируемого объема перевозок (видов работ, услуг), и цене единицы соответствующего ресурса.

    При планировании материалов следует учитывать также:

    1) численность отдельных групп и профессий работников и норм расхода материалов на одного работника. Таким образом, определяются расходы на спецодежду в эксплуатации, скидки со стоимости форменной одежды, расходы на освещение ручных фонарей и др.

    2) количество производственных подразделений (цехов) и нормы расхода материалов на каждое из них.

    Расходы на топливо планируются на основании норм расхода топлива на единицу мощности, времени работы оборудования в планируемом периоде и цен за 1 кг условного топлива.

    Расходы на электроэнергию для технологических нужд планируются по количеству электросилового оборудования, его мощности, кВт, с учетом ее использования, времени работы оборудования в планируемом периоде и цене за 1 кВт/час электрической энергии. Расход электроэнергии для освещения планируется, исходя из количества световых точек, мощности каждой из них, числа часов горения в планируемом периоде и стоимости 1 кВт/ч электроэнергии.

    Амортизационные отчисления. В процессе работы основные средства претерпевают физический и моральный износ.

    Таким образом, вычленим отдельные элементы, лежащие в структуре системы стратегического управления затратами, выступающие важнейшим базисом построения стратегического плана управления затратами транспортного предприятия (рисунок 9).

    Внешние факторы, влияющие на формирование издержек предприятия, не зависящие от его хозяйственной деятельности:

    – численность и занятость населения;

    – размещение добычи и производства сырья и материальных ресурсов, потребляемых железнодорожным транспортом;

    – размеры и состояние производства продукции различных отраслей хозяйства страны и применяемой в отрасли железнодорожного транспорта;

    – уровень цен на материалы, топливо, электроэнергию;

    – развитие экономических связей регионов;

     

    102813 1252 13 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

    – уровень расходов на социальные нужды;

    Внутренние факторы, влияющие на формирование издержек предприятия:

    – изменения в технологии производства;

    – изменение объемов производства;

    – изменение объемов производства;

    – изменения в оплате труда;

    – выбытие непригодных основных средств;

    – прием на баланс основных средств;

    – смена поставщиков;

    – прочие факторы;

    На рисунке 10 построим дерево проблем, обуславливающих завышение экономических издержек, поддержание высоких издержек, не допущение снижение издержек линейных железнодорожных предприятий и на данном рисунке покажем основные стратегические направления снижения и оптимизации издержек.

    Полученные в результате исследования возможные факторы, оказывающие влияние на издержки Тимашевской дистанции пути, можно систематизировать и представить в таблице 6, где они подразделены на факторы внутренние отраслевые, зависящие от структурных подразделений и внешние экономические, такие как инфляция, изменения в законодательстве.

    Таблица 6 – Факторы, оказывающие влияние на изменение издержек хозяйств Тимашевской дистанции пути

    Наименование

    элемента издержек 

    Факторы 

    Внутренние отраслевые 

    Внешние 

    1 

    2 

    3 

    Обоснованные 

    Фонд оплаты труда 

    Объем работ 

    Инфляционные факторы,

    под воздействием которых происходит индексация заработной платы

    Контингент 

    Индексация заработной платы

    Материалы 

    Объем работ 

    Цены на материалы 

    Контингент 

     

    102813 1252 14 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

     

    Продолжение таблицы 6

    1 

    2 

    3 

     

    Количество, потребляемых

    ресурсов независящих от объема работ

     

    Топливо 

    Количество оборудования, работающего на топливе

    Цены на топливо 

    Электроэнергия 

    Количество потребляемой электроэнергии

    Цена 1 кВт 

    Амортизация 

    Количество поступивших, выбывших объектов

    Изменения в законодательстве по учету основных средств и начисления амортизации

    Переоценка 

    Прочие 

    Улучшение условий труда, затраты на подготовку и переподготовку кадров и другие

    Нормативы командировочных расходов по законодательству и другие

    Прочие материальные 

    Количество заявок на подрядные работы

    Стоимость подрядных работ

    Неликвидные материалы и издержки

    Заказы, превышающие необходимые потребности

    Цены на материалы 

    Необоснованные 

    Повышенные доплаты к основной заработной плате руководителей дистанции

    Обусловлено внутренними документами

    Инфляционные факторы, которые ведут как к росту основной части заработной плате, так и к доплатам, определяемым в процентом соотношении к базовой составляющей

    Повышенные расходы на мотивацию персонала, не зависящие от роста производительности труда каждого работника

    Обусловлено внутренними документами

    Инфляционные факторы, которые ведут как к росту основной части заработной плате, так и к доплатам, определяемым в процентом соотношении к базовой составляющей

     

    Таким образом, первоочередные мероприятия по снижению затрат должны быть направлены на снижение необоснованных затрат, установление обоснованных доплат руководящим работникам, работникам и среднего звена необходимо установить прямую зависимость материального поощрения от роста производительности труда каждого работника и экономии по основным статьям затрат всего подразделения.

    102813 1252 15 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условияхНа следующем рисунке 11 представлены основные направления предлагаемой стратегии оптимизации и минимизации расходов на предприятиях железнодорожного транспорта.

     

    102813 1252 16 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

     

     

    Таким образом, эффективность разрабатываемой стратегии развития железнодорожного предприятия состоит в том, что в результате ее применения произойдет снижение и оптимизация затрат путем минимизации влияния негативных факторов, определяющих их величину, окажет положительное влияние на рост результатов хозяйственной деятельности. При этом, снижение затрат в перспективе не приведет к ухудшению качества проводимых работ и осуществляемых услуг.

    4 Безопасность и экологичность решений проекта

        

    4.1 Охрана труда

     

    Дистанция пути ст. Тимашевская осуществляет плановое обслуживание и текущий ремонт оборудования пути и путевого хозяйства.

    Рабочие места большинства работников (монтеры пути, приемщики поездов и др.), занятых обслуживанием станционных устройств и контролем состояния пути и путевого хозяйства, расположены внутри рельсовой колеи или в непосредственной близости от нее и на подвижном составе.

    Работники предприятия и других служб выполняют свои обязанности во взаимодействии друг с другом. От правильности действия каждого зависит безопасность движения поездов и безопасность труда всех работников, находящихся на станционных путях.

    В условиях движения поездов и маневровой работы рабочие подвергаются значительной опасности, которая увеличивается при движении составов вагонами вперед.

    Наличие в контактном проводе напряжения создает опасность поражения электрическим током при несоблюдении правил техники безопасности.

    Интенсивные шумы приглушают сигналы, оповещающие об опасности. Наличие большого количества вагонов на путях, движение поездов и маневрирующих составов ухудшают бригадам условия видимости людей, находящихся на путях. Во всех цехах для каждого вида работ разработаны отдельные инструкции по технике безопасности.

    На рабочих местах существуют следующие производственные факторы:

    Физические:

    повышенные уровни электромагнитного, рентгеновского, ультрафиолетового и инфракрасного излучения;

    повышенный уровень статического электричества, запыленности воздуха,

    повышенное содержание положительных аэронов в воздухе рабочей зоны;

    пониженная и повышенная подвижность воздуха рабочей зоны;

    повышенный уровень шума, повышенный или пониженный уровень освещенности;

    повышенное значение напряжения в электрической цепи.

    Химические:

    повышенное содержание в воздухе рабочей зоны окиси углерода, озона, фенола и паров растворителей и т.п.

    Биологические:

    повышенное содержание в воздухе рабочей зоны микроорганизмов.

    Эффективность и безопасность труда работников ремонтных участков, а также надежность работы оборудования зависит от метеорологических условий производственной среды.

    Также необходимо учесть влияние таких, казалось бы, не значительных факторов, как микроклимат в помещении, возможность поражения током.

    Другим немаловажным условием безопасности труда является наличие правильно спроектированного и выполненного освещения.

    Зрительная работа (острота зрения, контрастная чувствительность, скорость различения и др.) определяется такими факторами, как степень яркости рассматриваемых объектов, наличие контраста между объектом и фоном, угловой размер и время наблюдения объекта. Улучшения зрительной работы глаза обеспечивается при повышении освещенности рабочих поверхностей.

    Таким образом, освещение имеет особое значение в создании здоровых, высокопроизводительных условий труда управляющего персонала.

    Проанализируем организационные и технические мероприятия, устраняющие вредные производственные факторы в ремонтном цехе дистанции пути.

    Организация рабочих мест должна осуществляться в строгом соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ.

    Для снижения опасного воздействия вредных факторов на организм человека и сохранения высокой работоспособности работников уровни воздействия вредных и опасных факторов на рабочем месте нормируются.

    В производственных условиях для снижения механических шумов применяют демпфирование, при котором колеблющаяся поверхность покрывается материалом с большим внутренним трением.

    С целью обеспечения безопасности сотрудников при работе с электрооборудованием необходимо выполнить следующие мероприятия:

    1) Обеспечить изоляцию всех токоведущих частей оборудования;

    2) Применить защитное зануление и защитное отключение.

    Пожарную безопасность объекта обеспечить системами предотвращения пожара – пожарной сигнализацией.

    Уточнить и зафиксировать количество эвакуационных выходов, их размеры, условия освещения и обеспечение незадымляемости, а также протяженность путей эвакуации соответствует противопожарным нормам строительного проектирования.

    Все двери эвакуационных выходов должны свободно открываться в сторону выхода из помещений. Процесс эвакуации должен происходить до наступления опасных для человека факторов пожара и по возможности без задержек движения.

    При определении видов и количества первичных средств пожаротушения (ППБ 01—98) должны быть учтены физико-химические и пожароопасные свойства горючих веществ, характер их взаимодействия с огнетушащими веществами, а также производственных помещений, открытых площадок и установок.

    Асбестовые полотна, грубошерстные ткани и войлок размером не менее 1´1 м предназначены для тушения небольших очагов пожаров при воспламенении веществ, горение которых не может происходить без доступа воздуха.

    Каждое из перечисленных средств применяется для тушения пожаров классов А, В, Д (Е), из расчета одно на каждые 200 м2.

    Так как помещение относится к категории «Д» и имеет площадь меньше 100 м2 то его помещение согласно ППБ 01-98 может и не оборудоваться огнетушителями. Выбор типа и расчет необходимого количества огнетушителей производится в зависимости от их огнетушащей способности, предельной площади, класса пожара горючих веществ и материалов в защищаемом помещении или на объекте согласно ИСО 3941—77.

    Огнетушители должны содержаться в исправном состоянии, периодически осматриваться, проверяться и своевременно перезаряжаться. Огнетушители, отправленные с предприятия на перезарядку, должны быть заменяют соответствующим количеством заряженных огнетушителей. В зимнее время (при температуре ниже 1 °С) огнетушители хранятся в отапливаемых помещениях.

    Противопожарный режим включает следующие мероприятия:

    — должно быть определено и оборудовано место для курения;

    — строго должен быть определён порядок обесточивания электрооборудования в случае пожара и по окончании рабочего дня;

    — необходимо разработать и регламентировать порядок проведения временных, огневых и других пожароопасных работ, осмотра и закрытия помещений после окончания работы, действия работников при обнаружении пожара;

    — должен быть определён порядок и сроки прохождения противопожарного инструктажа и проверки занятий по пожарно-техническому минимуму, а также назначен ответственный за их проведение.

    В зданиях и сооружениях должны быть разработаны и вывешены на видных местах планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара.

    Сварочные работы должны выполнятся в соответствии с требованиями ГОСТ 12.3.003 «Работы электросварочные. Общие требования безопасности» и «Правил пожарной безопасности при проведении сварочных и других огневых работ».

    Для предупреждения и предотвращения наиболее опасного вида травматизма – поражения электрическим током – при всех видах сварки электросварочное оборудование должно быть заземлено. Для защиты глаз и лица от излучения сварочной дуги, сварщики пользуются исправными шлем-масками со светофильтрами различной прозрачности, в зависимости от величины сварочного тока. Для предохранения тела от ожогов каплями расплавленного металла или воздействия лучей сварочной дуги, руки сварщиков защищены брезентовыми рукавицами, а сами сварщики одеты в костюмы с огнестойкой пропиткой. Рукоятки электродержателей изготовлены из изолирующего огнестойкого материала.

    Для уменьшения выбросов от сварочно-наплавочных работ в атмосферный воздух каждый пост оборудуется собственной вытяжной вентиляцией с очищающими фильтрами – электрофильтро-вентиляционный агрегат типа ЭФВА. Этот агрегат предназначен для отсоса и высокоэффективной очистки невзрывоопасной и непожароопасной смеси воздуха с аэрозолем, образующимся при сварке и наплавке в тележечном участке.

    Расчет необходимой производительности системы вытяжной вентиляции сварочного поста.
    Механическая вентиляция — вентиляция, при которой воздух подается в производственные помещения или удаляется из них с помощью производственные помещения или удаляется из них с помощью механических побудителей-вентиляторов. Ее преимуществами являются независимость от погодных условий, возможность подготовки подаваемого в помещение и очистки удаляемого из него воздуха, большой радиус действия, возможность организовывать оптимальное воздухораспределение.

    По способу подачи или удаления воздуха подразделяется на приточную и вытяжную.

    Приточную систему применяют для вентиляции помещений имеющих избыток тепла и малую концентрацию вредных веществ в воздухе рабочей зоны.

    При определении необходимого воздухообмена L для удаления вредных паров и газов используют уравнение:


    102813 1252 17 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, м3/с , (1)

    где qвр— концентрация вредного вещества в приточном воздухе, которая не должна превышать 0,3*ПДК;

    G – масса суммарных выбросов.

    Валовый выброс загрязняющих веществ при электродуговой сварке определяется по формуле:


    102813 1252 18 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях , т/год, (2)

    где gi– удельный показатель выделяемого загрязняющего вещества, г/кгсв.мат;

         В – масса расходуемых за год сварочных материалов, кг.

    Расход сварочных материалов в год подсчитывается по формуле

    В = 102813 1252 19 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях , кг (3)

    где n — количество единиц ремонта одного вагона: n = 20;

    N – годовая программа ремонта вагонов: N = 750;

    m
    – количество расходуемого наплавочного материала на единицу ремонта: m = 2 кг/ед.


    B = 102813 1252 20 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях= 30000 кг, (4)

    Удельный показатель выделяемого загрязняющего вещества приведен в таблице 7.

     

    Таблица 7 Удельные показатели выделяемых загрязняющих веществ, г/с.

    Марка электрода

    Вредные вещества 

    Пыль 

    Марганец

    Фториды 

    Фторо

    водород 

    Окись азота

    Оксид углерода

    УОНИ-13/55 

    18,0 

    0,97 

    3,6 

    0,93 

    1,5 

    13,3 

     

    Произведем расчет валовых выбросов от сварочного поста

    Твёрдые частицы (пыль):

    М1 = 18,0102813 1252 21 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,54 т/год, (5)

    Марганец и его соединения:

    М2 = 0,97102813 1252 22 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,029 т/год, (6)

    Фториды:

    М4 = 3,45102813 1252 23 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,104 т/год, (7)

    Фтороводород:

    М5 = 0,93102813 1252 24 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,028 т/год, (8)

    Окись азота:

    М6 = 1,5102813 1252 25 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,045 т/год, (9)

    Окись углерода:

    М7 = 13,3102813 1252 26 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях10-6 = 0,399 т/год, (10)

    Суммарный валовой выброс от сварочных работ в ремонтном участке

    М = Мi = 1,145 т/год, (11)

    Полученные данные сводим в таблицу 8.

     

    Таблица 8Валовый выброс загрязняющих веществ в атмосферу при сварочных работах в ремонтном участке.

    Марка электрода

    Вредные вещества

    пыль

    Марганец и его соединения

    фториды

    Фторово-дород 

    Окись азота

    Оксид углерода

    итого 

    УОНИ-13/55 

    0,54 

    0,029 

    0,104 

    0,028 

    0,045 

    0,399 

    1,145 

     

    Масса суммарных выбросов G, приближённо определяется по секундной массе валовых выбросов 102813 1252 27 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях и рассчитывается по формуле:

    G =102813 1252 28 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, кг/с, (12)

    где М — валовый выброс из таблицы;

    П – число часов проведения работ: П = 22 часа;

    Т – продолжительность работы депо в днях, Т = 251день.

     

    G =102813 1252 29 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях кг/с, (13)

     

    Значение ПДК для веществ, выделяющихся в атмосферу при сварке электродами УОНИ-13/55 представлены в таблице 9.

     

    Таблица 9Значения характеристик загрязнения воздуха веществами

    Наименование вещества 

    ПДКм.р. ,мг/м3

    Концентрация вещества в приточном воздухе (0,3·ПДКм.р.), мг/м3

    пыль

    0,15 

    0,046 

    Марганец и его соединения 

    0,01 

    0,003 

    Фториды

    0,02 

    0,006 

    Фтороводород 

    0,5 

    0,15 

    Оксид углерода 

    5 

    1,5 

    Итого 

    6,026 

    1,8196 

     

    Тогда необходимый воздухообмен будет равен

    L =102813 1252 30 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях = 1,1 м3/с. (14)

    Для выбора вентилятора необходимо знать потребный расход воздуха и напор. пост оборудуется очищающими фильтрами (НФ = 53Н/м2).

    Потребный расход воздуха задается (L = 1,1 м3/с).

    Напор (Нв), развиваемый вентилятором, должен быть достаточным для преодоления потерь в магистралях и в фильтре, а также потери давления при выходе воздуха из сети. Так как имеющиеся вентиляционные воздуховоды имеют малую протяженность, путевыми потерями в магистралях ввиду малости пренебрегаем и определяем потребный напор по формуле

    102813 1252 31 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, Н/м2, (15)

     

    где НФ – потери напора в фильтре, Н/м2;

    102813 1252 32 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях— суммарная величина местных сопротивлений в магистрали;

    102813 1252 33 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях— плотность воздуха, кг/м3;

    102813 1252 34 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях— расчетная скорость движения воздуха на выходе из магистрали:

    102813 1252 35 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях = 0,3 — 1 м/с. Принимаем 102813 1252 36 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях = 1,0 м/с.

    Таблица 10 – Коэффициенты местных сопротивлений

    Вид местного сопротивления

    Коэффициент местного сопротивления 102813 1252 37 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях

    Шахта с зонтом вытяжная  

    1,0

    Плавный поворот на 90°

    0,5

    Свободный выход из канала

     


     

    1,0

     

     

    Тогда получаем,

     


    102813 1252 38 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях Н/м2. (16)

    По найденным параметрам с помощью справочника выбираем вентилятор. Выбираем центробежный вентилятор 6Ц4-70, производительностью- 1,00 м3/с, скоростью вращения- 1440 об./мин. и КПД-0,47.

    Расчет закончен.

     

    4.2 Охрана окружающей среды

     

    Дадим общую характеристику транспортных потоков на участке дистанции пути с точки зрения загрязнения среды.

    Шум железнодорожного транспорта обусловлен движением поездов и производственными процессами обработки поездов на товарных и сортировочных станциях. Во время движения составов среднечастотный шум генерируется при работе двигателя и ходовой части локомотива, а также в результате движения вагонных тележек, ударов и дребезжания деталей тормозных систем и сцепки вагонов.

    Шум тепловоза составляет 100—110 дБА у выхлопной трубы и 83—89 дБ на расстоянии 50 м, шум около вагонных колес при скорости 70—80 км/ч достигает 125—130 дБ. В целом уровни звука поездов (грузовых, пассажирских, электрических) при скорости 50—60 км/ч варьируют в пределах 90—92 дБА. На границе грузовых, сортировочных станций, депо уровни звука достигают 90—101 дБА.

    Борьба с интенсивным шумом в городах, в городских жилищах является одной из наиболее актуальных проблем охраны среды обитания человека. Этот фактор, особенно в результате бурного роста численности транспортных средств, постоянно мигрирующих по всей территории города, воздействует практически непрерывно на всё население, мешая нормальной жизнедеятельности горожан не только днём, но даже и в часы ночного отдыха. Городской шум стал фактором большого социального значения.

    Степень влияния шума на условия жизни населения зависит от его интенсивности, звукового спектра, от характера, времени и продолжительности действия. Она меняется в зависимости от обстановки, в которой шум действует на человека.

    При равной интенсивности, тональности и длительности звучания хуже переносятся шумовые помехи в ночное время суток.

    Основным фактором, определяющим степень влияния шума на условия жизни и здоровье населения, является уровень звукового давления (уровень звука).

    В условиях примагистральных территорий разнообразные сдвиги показателей физиологических функций, возникающие под влиянием транспортных шумов, выявлены при более высоких уровнях звука. Слуховая чувствительность снижается при уровне 60 дБ А на частоте 1000 Гц, при 70 дБ А — на частотах 500 и 1000 Гц, а при 80 дБ А — во всем диапазоне частот от 250 до 4000 Гц (на частоте 250 Гц снижение на 14 дБ, на частоте 500 Гц — на 17—25, на частоте 1000 Гц —на 22—31, на частоте 4000 Гц —на 17 дБ).

    Под влиянием шума ограничивается способность зрительной и акустической ориентации человека в окружающей среде. Снижение акустической ориентации в значительной мере обусловлено маскировкой полезных сигналов. Например, для нормального восприятия речи необходимо, чтобы эти полезные сигналы превышали уровень шума не менее чем на 12 дБ.

    Эффект действия шума на человека зависит также от частоты звуковых колебаний. Раздражающее влияние звуков усиливается тональными и высокочастотными составляющими. Оно возрастает с увеличением частоты, особенно начиная с 700 Гц. Неблагоприятное влияние на организм оказывает прерывистый, импульсный шум.

    Проведем оценку шумового загрязнения от потока двигающихся поездов на уровне здания цеха.

    Правовые основы политики в области охраны окружающей среды определяются законом РФ №7-ФЗ от 10.01.2002 года «Об охране окружающей среды».

    Гигиеническая регламентация допустимых уровней шума в жилой зоне представлена в «Санитарных нормах допустимого шума в помещениях жилых и общественных зданий и на территории жилой застройки» СН 2.2.4/2.1.8.562 – 96. Эта регламентация учитывает результаты гигиенических исследований влияния на организм человека шума различной интенсивности и с разными частотными характеристиками, функциональное значение различных структурных элементов жилой зоны, время и длительность воздействия шума на население, характер шума, местоположение территории жилой застройки или объекта с жилыми помещениями, спальнями.

    Допустимые уровни шума определяются путем, выбора исходных нормативных уровней звукового давления (L, дБ) или уровней звука (LA, LAэкв,, дБА), соответственно назначению объекта или территории, и в результате корректировки этих уровней по таблице поправок с учетом местоположения объекта, характера и длительности воздействия шума. Для регламентации постоянных и прерывистых шумов основными являются нормативные уровни звукового давления (L, дБ) на среднегеометрических частотах октавных полос, вспомогательными, при ориентировочном контроле соблюдения норм и отсутствии организационно-технических возможностей применения основных нормативов — уровни звука (LA, дБА). Нормативными исходными уровнями непостоянного шума, например транспортного, являются эквивалентные уровни звука (LAэкв, дБА), соответствующие уровням широкополосного неимпульсного шума с равноценным воздействием на человека.

    Рассчитаем эквивалентный уровень шума на рабочем месте в помещении цеха на расстоянии r0=20 м от потока поездов, проходящих через железнодорожную станцию Краснодар-1 в течении одного рабочего дня (8 ч). Примем, что в среднем за рабочий день проходит 12 грузовых поездов протяженностью l=600 м со скоростью v=40 км/ч, и 17 пассажирских поездов протяженностью l=400 м со скоростью v=60 км/ч.

    Шумовая характеристика движущегося поезда зависит от скорости его движения и рассчитывается по формуле:

    102813 1252 39 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, дБА, (17)

    где 102813 1252 40 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях
    — шумовая характеристика движущегося поезда, дБА;


    v — скорость поезда, м/с; v0
    = 1 м/с.

    -Для грузового поезда —


    102813 1252 41 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА; (18)

    -для пассажирского поезда —


    102813 1252 42 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА. (19)

    Определим максимальное значение уровня звука для момента прохождения поезда непосредственно перед наблюдателем по формуле:

    102813 1252 43 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, дБА, (20)

    где 102813 1252 44 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях
    — максимальное значение уровня звуки в момент прохождения поезда, в дБА;

    l — длина поезда, м;

     

    102813 1252 45 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях


    l0
    = 1 м;


    r0расстояние от наблюдатели до магистрали, м.

    -для грузового поезда —

    102813 1252 46 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях= (21)

    102813 1252 47 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА;

    -для пассажирского поезда —

    102813 1252 48 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях (22)

    102813 1252 49 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА.

    Нормируемым параметром шума (шум движущегося поезда) считается эквивалентный по энергии уровень звука — «эквивалентный уровень звука отдельного поезда», определяемый по формуле:


    102813 1252 50 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, (23)

    где Т = 28800 с;

    102813 1252 51 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА; (24)

    102813 1252 52 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях дБА.(25)

    Эквивалентный уровень звука потока поездов 102813 1252 53 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях определяем как


    102813 1252 54 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, (26)

    где 102813 1252 55 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях — эквивалентный уровень шума всех поездов, проходящих на данном участке;


    102813 1252 56 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условияхэквивалентный уровень шума одного поезда, дБА.

    Для однотипных грузовых поездов при их числе nгр
    и соответственно пассажирских поездов nпасс эквивалентный уровень шума определяется как:


    102813 1252 57 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, (27)

     


    102813 1252 58 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях (28)

    Таким образом, мы установили, что эквивалентный уровень шума потока поездов составляет 62 дБА, что значительно превышает, предельно допустимые уровни шума у административных зданий (см. таблицу 4.3), равные 50 дБА в дневное время и 35 дБА в ночное время. Поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по снижению этого уровня шума на ΔL:


    102813 1252 59 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условиях, (29)

    102813 1252 60 Стратегия развития транспортного предприятия в современных условияхдБА. (30)

    Допускаемые уровни звука CH 3077-84 приведены в таблице 12.

     

    Таблица 12 – Допустимые уровни звука

    Название помещения 

    Норма, дБ 

    с 7 до 23 ч

    с 23 до 7 ч

    Жилая комната в общежитии 

    45 

    35 

    Гостиница 

    45 

    35 

    Классы в школе 

    40 

    35 

    Аудитории в институте 

    40 

    35 

    Помещения администрации 

    50 

    35

     

    Мероприятия по снижению уровня шума от потока поездов.
    Транспортный уровень шума в значительной степени зависит от скорости движения, наличия естественных или искусственных экранов.

        Основным методом борьбы с шумом является улучшение конструкции машин, более жесткие технологические требования, особенно:

        — уменьшение дисбаланса глушителей;

        — установка на электротягу;

        — улучшение стыковки рельсов (для рельсового транспорта), установка амортизирующих прокладок и др.

        Очень важно уменьшить мощность шумовых источников за счет оптимального размещения предприятий, создания объездов, развязок – на основе шумовых карт.

    Для борьбы с шумом предусмотрены меры по усилению звукоизоляции и виброизоляции, шумопоглащению и звукопоглощению, увеличению выпуска специальных конструкций, улучшению предпроектных и строительных работ по снижению шума.

    Конкретные меры шумозащиты можно подразделить на защиту от воздействия внешних и внутренних источников.

    Защита от шума внешних источников включает регламентацию собственного шума источников и условия их размещения в городской черте, обеспечение территориальных разрывов между источниками и жилой зоной, возведение экранирующих сооружений, создание шумозащитных зеленых насаждений, конструктивные меры защиты жилых и общественных зданий. Действующий в настоящее время ГОСТ 19358-74, регламентирует уровни шума автотранспортных средств, выпускаемых отечественной промышленностью.

    Территориальные разрывы дают возможность в определенной мере снизить уровень шума в микрорайонах, жилых и общественных зданиях. СНиП предусматривает создание санитарно-защитных зон от 1000 до 50 м между производственными объектами и жилой застройкой с увеличением в необходимых случаях этих разрывов до 3000 м и более. Предусматривается также размещение жилой застройки на расстоянии 100 м от оси крайнего пути движения железнодорожного транспорта, от новых морских и речных портов. Расстояние от края проезжей части скоростных дорог и дорог грузового движения необходимо принимать 50 м.

    Внутри микрорайонов предусматриваются расстояния от окон жилых и общественных зданий до физкультурных площадок не менее 25 м. Рекомендуемые наименьшие расстояния от транспортных источников, обеспечивающие акустический комфорт.

    Эффективными средствами защиты от шума внешних источников являются различного рода препятствия на пути распространения звуковых волн. Такого рода экраны могут быть естественными, но в градостроительной практике все чаще применяются искусственные экранирующие сооружения.

    Строительные нормы и правила требуют, чтобы в зданиях на городских магистральных улицах окна и балконные двери имели двойные раздельные переплеты, уплотненные в притворах упругими прокладками. Наряду с этим, в зависимости от конкретных условий, возможны и другие звукозащитные конструктивные и планировочные решения.

    Определенный эффект снижения шума может быть достигнут применением вертикального озеленения зданий.

    Анализ платежей предприятия за загрязнение окружающей среды.
    За загрязнение окружающей среды администрация Дистанции пути осуществляет платежи в составе ст. Краснодар, согласно статье 16, закона «Об охране окружающей среды» от 10 января 2002 года, устанавливающей плату за негативное воздействие на окружающую природную среду и соблюдение нормативов допустимого воздействия на окружающую среду.

    За загрязнение окружающей среды дистанция пути станции Тимашевская осуществляет платежи, приведенные в таблице 13. Расчет платежей определяются согласно, Постановлению Правительства Российской Федерации №344 от 12.06.2003г.

    Таблица 13-
    Платежи за загрязнение окружающей среды, рублей в год

    Годы 

    За выбросы в атмосферу от стационарных источников

    За выбросы в атмосферу от передвижных источников

    За размещение отходов

    За сброс сточных вод 

    Итого 

    2008 

    4620 

    4922 

    1808 

     

    11250 

    2009 

    4950 

    5744 

    1970 

     

    12664 

    2010 

    5170 

    5823 

    2050 

     

    13043 

     

    Размер платы от стационарных источников в 2009 году (4950 руб.) вырос на 7% по сравнению с 2008 годом (4620 руб.) за счет роста коэффициента индексации на 4,5% и на 3,5% за счет увеличения расхода угля котельных.

    Размер платы от стационарных источников в 2010 году (5170 руб.) вырос на 4% по сравнению с 2009 за счет роста коэффициента индексации.

    От передвижных источников размер платы увеличился на 17% в 2009 году относительно 2008 года, а размер платы за 2010 год увеличился на 4% относительно 2009 года, что связано с увеличением количества израсходованного топлива автотранспортом и тепловозами.

    Так как предприятием соблюдались условия размещения и своевременной сдачи отходов на перерабатывающие предприятия, то увеличение размера платы на 9% за размещение отходов в 2009 году по сравнению с 2008 годом состояло: на 5% — из-за увеличения количества отходов, а на 4% — за счет роста коэффициента индексации.

    Рост платы на 4% за 2010 год относительно 2009 года, произошел только за счет роста коэффициента индексации (в 2009г.–1,62, в 2010г.–1,79).

     

    Список использованных источников

     

  1. Об охране окружающей среды: Закон № 7-ФЗ от 10.01.02 // Российская газета. – 2002. – 12 января.
  2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В Ромашов, М.Е. Сорокина. – М., 2006.
  3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации.Управление персоналом // O.E. Алехина. – 1-e изд., М., 2008.
  4. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда. Социальная защита // В.Белкин – М.Ж Приор. 2008.
  5. Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Д. А. Шмонин, В. Т. Ярыгин. — М : ИФРА-М, 2007.
  6. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н. П Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш – М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009.
  7. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/А. С. Боьшаков, В. И.Михайлов – СПб.: Питер, 2007.
  8. Виханский О. С. Менеджмент., О. С. Виханский, А. И. Наумов.:–М.: Гардарики, 2009.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский – М.: Гардарики, 2009.
  10. Бурмистров А., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? /А. Бурмистров, Н. Газенко Н // Управление персоналом.,– 2007.– № 7.
  11. Верхоглазенко В. Мост между интересами /В. Верхолазенко // Маркетолог – 2009. – №1.
  12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора., В. Верхолазенко — 2007. – №4.
  13. Володин А., Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии – 2007 –№ 10.
  14. Гарин, В.М. Безопасность и экологичность решений проекта: Методические указания к дипломному проектированию (для экономических специальностей) / В. М. Гарин и др. – Ростов н/Д: РГУПС, 2002. – 44 с.
  15. Гаврилица, О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом/ О. Гаврилица // Служба кадров — 2007- № 5.
  16. Герчикова, И. Н. Менеджмент/ И. Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2008
  17. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. /Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом– 2008 – №5.
  18. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда /И. Гущина // Общество и экономика– 2007.- № 1.
  19. Добролюбов, Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала /Е. А. Добролюбов // Банковские технологии– 2007.– № 3.
  20. Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/ Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.– 2003– № 2.
  21. Дряхлов, Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе /Н. И. Дряхлов, Е. А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования,– 2007– № 12.
  22. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. –М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.
  23. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы/Е. П. Ильин – СПб. и др.: Питер, 2000.
  24. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента., Н. И. Кабушкин –Минск: БГЭУ, 2007.
  25. Каверин, С. Б. Мотивация труда /С. Б. Каверин — М.: Ин-т психологии РАН, — 2008.
  26. Климова, Р. Н., Организация материального стимулирования работников предприятий транспорта /Р. Н. Климова, М. В. Сорокина., Р. И. Шакланова – СПб.: СПТЭИ, 2008.
  27. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом / А. И. Кочеткова – М.: ЗЕРЦАЛО, 2009.
  28. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии /В. Катков // Управление персоналом.– 2008.– № 2.
  29. Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе /Л. Кириллов // Управление персоналом– 2004 – № 6.
  30. Литвинюк, А. А. Если персонал не заинтересован в работе/ А. А. Литвинюк // Современное производство – 2007-№ 7.
  31. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. –М.: Издательство «ПРИОР», 2001. – 272 с.
  32. Максимцов, М.М. Банки и биржи. Менеджмент /М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева,. – М.:, ЮНИТИ, 2009.
  33. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 288 с.
  34. Мескон, М., Основы менеджмента / Пер. с англ., М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2007.
  35. Мэйтланд, Я. Руководство по управлению персоналом / Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой, Я. Мэйтланд – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
  36. Никитин, А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №6. – С. 89-94.
  37. Сорокина, М.В. Менеджмент: /М. В. Сорокина — СПб.: Бизнес-пресса, 2009.
  38. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В. А. Спивак – СПб.: Питер, 2008.
  39. Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2009.
  40. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998. – 416 с.
  41. Читипаховян, П. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: факторы оргобеспечения // Российский экономический журнал. – 2002. – № 1. – С. 64–71.
  42. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель – М.: Высш. шк., 2008.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.33MB/0.00100 sec

WordPress: 25.49MB | MySQL:124 | 4,716sec