1. Определение системы. Типы систем и их основные свойства

<

010714 2146 11 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства Система – совокупность элементов, между которыми имеются связи. Таким образом под системой понимается не любая совокупность, а упорядоченная.

К первому типу относятся системы, величина в которых имеет конечное число различных дискретных значений и могут быть определены только в дискретные значения времени.

Ко второму типу относятся системы, в которых величина и время рассматривается как непрерывные переменные.

В системах третьего типа величины рассматриваются как непрерывные переменные, но их значения известны лишь в дискретные моменты времени.

Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

 

  1. Организация как открытая система. Организация – внешняя среда.

     

    Организация-это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

    Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

    1) получение ресурсов из внешней среды;

    2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

    3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

    При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

    В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

     

  2. Системный подход к организации и управлению. Стадии и этапы системного анализа.

     

    Определим черты системного подхода:

    • Системный подход — форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

    • Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — <собственный> уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — <вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — <нижестоящий> уровень.

    • Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

    С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

    Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

    основные принципы системного подхода:

    1.    Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

    2.    Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня.

    3.    Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

    4.    Множественность, позволяющая использовать множество кибернети- ческих, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

    системный анализ — это совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы.

    Целью системного анализа является полная и всесторонняя проверка различных вариантов действий с точки зрения количественного и качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым эффектом.

     

     

     

  3. Основные понятия и определения 1 и 2-го уровней в системном анализе.

     

    Первый уровень — часто встречающаяся ситуация состоит в том, что после определения центрального вопроса о дальнейшем развертывании проблемы мало заботятся. Это, так сказать, низшая интуитивная форма постановки проблемы.

    Второй уровень — постановка проблемы в соответствии с описанными правилами, но без полного осознания их смысла и необходимости соблюдения. При этом следует подчеркнуть, что все операции не всегда оказываются реализованными у одного специалиста полностью. Но каждая из них так или иначе представлена в какой-нибудь из действительных проблем науки. Это и явилось с основанием для составления процедурного поиска.

    Третий уровень — сознательное использование всех процедур и входящих в него операций.

     

     

  4. Управление как искусство, процесс и функция

     

    Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К управленческим кадрам относятся менеджеры (руководители), специалисты и служащие (технические исполнители). Центральное место в управлении занимает менеджер. Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива.

    Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации. Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. Трудназванных работников обслуживают технические исполнители: секретари, референты, техники и т.д.

    Итак, процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

    Управление как единый процесс, обеспечивающий согласо-ван-ность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности.

     

     

     

     

  5. Управление социально-экономическими системами

     

    Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

    Процесс менеджмента можно рассматривать с двух точек зрения:

    -с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления;

    -с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления.

    С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.

    С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:

    -сбор первичной (начальной) информации;

    -ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;

    -логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

    -предоставление синтетической информации субъекту управления;

    -если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;

    -принятие субъектом управленческого решения;

    -документальное оформление решения;

    -архивизация документов;

    -доведение решения до исполнителей.

    После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной информации.

     

  6. Дайте характеристику четырём подходам понимания управления

    К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

    — подход с позиций выделения различных школ;

    — процессный подход;

    — системный подход;

    — ситуационный подход.

    Подход с позиций выделения различных
    школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения..

    Процессный подход
    рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

    В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

    Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации

  7. Деятельностный подход понимания управления

     

    Начиная с 30-х годов в ряде публикаций, основываясь на теоретических и экспериментальных исследованиях, Леонтьев связывал решение педагогических проблем с опорой на знания о возрастных и индивидуальных особенностях детей, признавая, что «без опоры на систематические данные, характеризующие развитие психики ребенка, невозможно создать научно обоснованную психологию и педагогику», и наоборот: развитие теории неотделимо от конкретных психолого-педагогических исследований в реальной практике образования. В центр был поставлен вопрос о закономерностях и движущих силах психического развития ребенка и о связи развития с обучением. В статье 1935 г. после критического анализа существовавших в мировой психологии представлений о психологическом процессе овладения ребенком понятием Леонтьев приходит к выводу об их несостоятельности и намечает собственное новое понимание этого процесса. Опираясь на исследования Выготского, установившие важную роль общения и сотрудничества как необходимых условий обучения, уже в этой статье Леонтьев поставил вопрос о содержании процесса овладения научным понятием: хотя он и «совершается в процессе общения», однако не сводится к общению. «Что лежит за общением, в котором осуществляется передача учащемуся научного понятия?» – спрашивает Леонтьев. И отвечает: «За общением лежит организуемая в этом процессе деятельность учащегося». Необходимо построить систему психологических операций, соответствующих обобщению, заключенному в содержании научного понятия.

    С опорой на теоретические и экспериментальные исследования возглавляемого Леонтьевым коллектива психологов во Всеукраинской психоневрологической академии в Харькове (Запорожец, Божович, Гальперин и др.) наметилась основная в деятельностном подходе идея о центральном значении деятельности в формировании сознания в процессе обучения. Понимание обучения как активного деятельностного процесса, определяющего развитие сознания и осуществляющегося в условиях общения с другими людьми, явилось предпосылкой для определения предмета педагогической психологии. Согласно Леонтьеву, содержание педагогической психологии как самостоятельной области психологической науки составляют «исследования психологической деятельности ребенка в процессе воспитания и обучения, и при этом исследования не всякой его психологической деятельности, но лишь той, которая является специфической для этого процесса».

    Важнейшие положения учения Леонтьева о деятельности — вопросы структуры деятельности, различения деятельности и действия, с которыми связано конкретно-психологическое исследование смыслового анализа сознания и практика воспитания сознательного отношения, то есть сознательности учения, – получили свое развитие в приложении к практическим вопросам обучения.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  8. Цели управления и их классификация. Требования, предъявляемые к целям.

     

    Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
    

    • четкая ориентация на определенный интервал времени;
    

    • конкретность и измеримость;
    

    • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
    

    • адресность и контролируемость.
    

    обязательства перед обществом.
    

        В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.
    

    Существует следующая классификация целей.
    

    1 По уровням значимости:
    

    - главная цель;
    

    - основная цель;
    

    - частная цель.
    

    2 По долгосрочности:
    

    - долгосрочные  (стратегические);
    

    - среднесрочные (оперативные);
    

    - текущие (оперативные).
    

    3 По уровням управления:
    

    - общегосударственные;
    

    - отраслевые;
    

    - региональные;
    

    - цели объединений;
    

    - цели предприятия.
    

    4 По этапам деятельности:
    

    - промежуточные;
    

    - конечные цели.
    

    требования к целям:
    

    • во-первых, цели должны быть достижимыми.  
    

    • во-вторых, цели должны быть гибкими.;
    

    • в-третьих, цели должны быть измеримыми;
    

    • в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель;
    

    • в-пятых, цели должны быть совместными;
    

    • в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
    

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  9. Природа и состав функций менеджмента. Взаимосвязь функций управления

     

    Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

    Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

    Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

    Функции управляющей системы, то есть менеджмента как такового, определяет всего несколько видов функций. Самый принципиальный подход — подход американской школы:

    1. Планирование;

    2. Организация;

    3. Стимулирование;

    4. Контроль.

     

     

  10. Структурно-содержательные функции управления

     

    Структурно-содержательный аспект управления. Сюда относятся:

  • предвидение

    планирование или прогнозирование будущего состояния объекта управления;
  • организация – распределение между работниками функций и задач, предоставление им всего необходимого для выполнения рабочих заданий;
  • активизация
    – побуждение людей к работе;
  • координирование
    – согласование усилий работников в процессе выполнения работы;
  • регулирование
    – устранение нежелательных отклонений в процессе работы;
  • контроль
    – выявление и оценка достигнутых в процессе работы результатов.

    Перечисленные виды деятельности принято называть общими функциями управления. Они называются общими потому, что любой руководитель, выполняя свою работу, реализует эти функции.

     

     

  1. Процессуально-содержательные функции управления

     

    Процессуально-содержательный
    аспект раскрывает нам последовательность действий в процессе
    управления. Здесь последовательно реализуются следующие действия руководителя:

  • установление цели;
  • оценка ситуации;
  • определение проблем и необходимости их решения;
  • принятие решения.

     

     

     

     

     

     

     

  1. Методы реализации функций менеджмента

     

    Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

    Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

    Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

    Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

    Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

    Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

    Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

     

     

     

     

  2. Теории мотивации и их сущность

     

    Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

    В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование/

    Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

    Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

    В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

    Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

    Основными функциями
    мотивации являются:

    1. побуждение к действию,

    2. направление деятельности, контроль и поддержание поведения

    Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

    Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

    Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

     

  3. Организационные отношения в системе менеджмента

    В основу структуры управления предприятиями положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

  • линейная;
  • функциональная;
  • смешанная.

    ЛИНЕЙНАЯ- представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

    ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ- система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять… В чистом виде эта система используется очень редко.

    Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. На ГП ПРТЦ также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления

     

     

     

     

     

     

     

     

  1. Определение понятия организация и классификация организаций

     

    Организации различаются размерами и структурой, количественным составом и характером преследуемых целей, особенностями поведения в процессе достижения целей и т. п.

    В истории известны три формы организации совместной деятельности людей ради общей цели:

  • 010714 2146 12 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства

    Виды организаций

    Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

    Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

    Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

    Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

    Некоммерческие организации -— организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

    010714 2146 13 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства

    Формальные организации

    Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

  •  

    010714 2146 14 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства

    Классификация организаций по ряду признаков

    010714 2146 15 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства

    Классификация организаций по ОПФ в РФ

     

     

     

  1. Дайте характеристику организации по типу взаимодействия «организация – внешняя среда»

     

    Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

    Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируются величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства.

    Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т. д. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы, уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.

    Основными современными тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, потреблению продуктов с пониженным содержанием холестерина, рост покупательной способности детей и т.д.

    Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. Она важна по трем причинам.

    Во-первых, правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности фирм, включая ограничения на отдельные виды деятельности..

    Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность.

    В-третьих, политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами.

    Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность.

    Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

     

     

     

     

  2. Дайте характеристику организации по типу взаимодействия «организация – личность»

     

    Корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям. Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права». Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации.

     

     

     

     

     

  3. Линейная структура организации

     

    Линейная организационная структура — самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

     
     

    010714 2146 16 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства

    Схема 1. Линейная организационная структура управления

    Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

  4. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
  5. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
  6. Управленческая работа основывается на письменных документах.
  7. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
  8. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
  9. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

    На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

  • функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
  • процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
  • проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
  • продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
  • контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;

     
     

     

     

     

  1. Функциональная структура организации

     

    Функциональная структура управления

    Определение: это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
    Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).

    Линейно-функциональная структура управления.

    Линейно-функциональная структура управления — структура органов управления, состоящая из:

    • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
    • обслуживающих функциональных подразделений.

      При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

      Линейная организационная структура

      Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).
      По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

      Преимущества линейной структуры:

    • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    • четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    • ясно выраженная ответственность;
    • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

      Недостатки линейной структуры:

    • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
    • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
    • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    • большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    • перегрузка управленцев верхнего уровня;
    • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     

     

     

     

     

  2. Линейно-функциональная структура организации

     

    Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

    Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

    Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации

     

  3. Дивизиональная структура организации

     

    Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

    Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной — новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

    Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

    Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

  • расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
  • выделение подразделений как «центров прибыли», что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
  • руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
  • широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

    Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

     

     

     

     

     

     

  1. Матричная структура организации

     

    Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности — линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.

    Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях — химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

    Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности — ее сложность — порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения.

    Таблица

    Проблемы матричных организаций

    Причины и пути устранения проблем

    Тенденция к анархии 

    Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе

    Борьба за власть 

    Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей

    Развитие групповщины

    Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий

    Крах в период экономического кризиса

    Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ

    Высокие накладные расходы

    Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить «множественность» ролей руководителей

    Разрыв между управленческими уровнями

    В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие — не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.

    Отсутствие контроля по уровням управления

    Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации

    «Самолюбование организации»

    Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации

    Трудности в принятии решений 

    Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

     

     

     

     

  2. Модель организации 7S

     

    Одной из наиболее популярных в 1980-х гг. системных концепций менеджмента является теория 7-S, разработанная Т. Пи-терсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем и Э. Атосом. Они считали, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных и соответствующих друг другу элементов. Изменение одного из них требует изменения остальных. Это:

    -стратегия-комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и ее средой;

    -структура – внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации; определение сопод-чиненности между ними;

    -системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (контрольные системы, информационные и мотивационные системы);

    -штат – ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию;

    -стиль руководства – манера управления организацией и организационная культура;

    -квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

    -разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

     

     

  3. Понятие системы управления организации
    <

    Управление всегда предполагает наличие двух основных частей: объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее действие для его выполнения. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие для его выполнения и контролирует его исполнение. Если совокупность этих частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, она называется системой управления.

    Организация – это:

    внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

    совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

    объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

    Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

    Различают следующие виды целей:

    монетарные цели — это цели, которые можно измерить в денежном выражении;

    немонетарные цели — это такие цели, которые не могут быть представлены в денежном выражении.

    Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

    экономическая цель – это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

    научно-техническая цель – это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

    производственно-коммерческая цель – это производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью;

    социальная цель – это достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

    Система целей является основой определения состава функций управления.

     

     

     

  4. Система управления по Виханскому

     

    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

    Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.

    Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения мисссии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

    Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

    Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации.

    Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

    Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

    • кадры фирмы, их потенци&ч, квалификация, интересы и т.п.;

    • организация управления;

    • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

    • финансы фирмы;

    • маркетинг;

    • организационная культура.

    Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

    Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать поставленные цели и реализовывать свою миссию.

    Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

    Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

    Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

    Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких результатов нацелена ее деятельность.

    Основными . задачами любого контроля являются следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению поставленных целей фирмы.

     

     

  5. Система управления по Короткову

     

    Концепция менеджмента по Э.М. Короткову основывается на следующих принципах:

    а) принцип органичности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства
    системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одной из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления;

    б) принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки, и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы «почему?» и «что же дальше?»;

    в) принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней среды как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы — и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа;

    г) принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующих этапов;

    д) принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать «принципом матрешки». В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг -это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь -очень важная проблема в методологии практического управления;

    е) принцип разделения системообразующих и системоразрушающих, их флуктуации, т. е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов;

    ж) принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, в определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.;

    и) принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления- социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяет функционирование и развитие системы.

     

  6. Система управления по Фатхутдинову

     

    Принцип — основное, исходное положение теории, правило поведения субъекта управления в какой-либо сфере деятельности или правило поведения личности. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы. Принципы являются продолжением, воплощением законов. Принцип — печка, от которой следует танцевать, начинать любое дело. Не изучив принципы, не надейся на успех.

    Принципы оценки конкурентоспособности:

    1. Применение преимущественно количественных методов оценки.

    2. Использование статистических данных страны и международных организаций, с тем чтобы один человек мог собрать информацию, другой — рассчитать показатель, а третий — проверить

    качество работы первого и второго с разных точек зрения. Показатели должны быть одного уровня иерархии.

    3. Применение к формированию показателей системного подхода.

    4. Применение комплексного подхода.

    5. Применение показателей, отражающих прошлое, настоящее и будущее развития страны (объекта).

    6. Структура формулы оценки конкурентоспособности должна учитывать все основные факторы одного уровня иерархии и их весомость.

    Принципы управления экономикой страны:

    1) принцип воспроизводства системы жизнеобеспечения экономики страны путем сохранения экосистемы, применения ресурсосберегающего воспроизводства всех компонентов;

    2) принцип правовой регламентации управления на всех уровнях иерархии;

    3) принцип социальной ориентации развития экономики страны;

    4) принцип научной обоснованности систем управления;

    5) принцип ориентации экономики на инновационный путь развития;

    6) принцип ранжирования объектов управления по их важности;

    7) принцип единства теории и практики управления;

    8) принцип сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта;

    9) принцип обеспечения организованности управленческих процессов;

    10) принцип рационального сочетания форм и методов управления;

    11) принцип обеспечения сопоставимости вариантов управленческих

    решений при их выборе по 8 факторам (времени, качества, масштаба, уровня освоенности или опыта, инфляции, риска и неопределенности, методу получения информации, условиям применения объекта управления).

    Принципы рационализации структур:

    1. Правовая обоснованность системы управления объектом.

    2. Формирование миссии организации, в которой были бы четко определены философия и предназначение, смысл и цели существования структуры.

    3. Ориентация деятельности на достижение конкурентоспособности объекта управления.

    4. Изучение механизма действия закона конкуренции на конкретном рынке и силы конкуренции на нем.

    5. Структуризация целей организации минимум до трех уровней иерархии, обязательное проведение анализа и синтеза целей.

    6. Обеспечение приоритета стратегических вопросов перед тактическими для руководителей высшего звена.

    7. Обеспечение количественной определенности структуры организации.

    8. Повышение уровня автоматизации производства и управления на основе новых информационных технологий.

    9. Обеспечение адаптивности организации к внешней среде путем построения гибких, легко переналаживаемых структур, создания виртуальных структур, использования Интернета, телекоммуникационных и других электронных сетей, мониторинга параметров внешней среды.

    10. Ориентация структуры на проблемы.

    11. Сокращение числа компонентов и связей в системе до оптимального уровня.

    12. Обеспечение оптимального уровня специализации и универсализации организации и ее подразделений.

    13. Обеспечение пропорциональности компонентов структуры по производительности, качеству, наличию необходимой информации и материальных ресурсов и т. д.

    14. Обеспечение прямоточности структуры.

    15. Стимулирование разработки рациональных структур.

    Принципы рационализации процессов:

    1) правовая регламентация функционирования организации;

    2) совершенствование систем управления различными структурами;

    3) применение маркетингового подхода к деятельности любой структуры;

    4) ориентация любой деятельности на повышение качества;

    5) инновационный характер развития системы;

    6) подбор команды конкурентоспособных профессионалов, максимально использующих синергический эффект;

    7) адаптивность системы к внешней и внутренней среде;

    8) ранжирование показателей, заданий и других факторов по их важности и эффективности;

    9) обеспечение сопоставимости управленческих решений по 8 факторам;

    10) персонификация управления;

    11) восприимчивость управления к изменениям во внешней среде и внутренней структуре;

    12) автоматизация управленческих процессов по всем функциям;

    13) стимулирование достижения запланированных результатов;

    14) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др.;

    15) рациональное сочетание различных методов управления персоналом;

    16) нормативная регламентация производственных и управленческих процессов;

    17) обеспечение финансовой устойчивости и надежности функционирования организации.

    Принципы работы руководителя как субъекта управления:

    1. Соблюдение принципов управления экономикой.

    2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю.

    3. Рациональное сочетание методов управления.

    4. Построение системы менеджмента организации.

    5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими.

    6. Применение к управлению 20 научных подходов.

    7. Построение и изучение психологического портрета личности (исполнителя).

    8. Уважение личности.

    9. Стимулирование труда подчиненных.

    10. Единоначалие.

    11. Корпоративный дух (по А. Файолю).

    12. Научная организация труда (по А. Гастеву).

    13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (по Д. Эйзенхауэру).

    14. Изучение философии обеспечения качества (по Э. Демингу).

    15. Обеспечение нормального морально-психологического климата в коллективе.

    16. Координация и контроль выполнения работ но объему, качеству, затратам и срокам.

    17. Соблюдение режима труда и отдыха.

    18. Управление конфликтами и стрессами.

     

     

     

  7. Управленческие революции и их характеристика

     

    Первая революция произошла 4-5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию — превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. Эта трансформация удалась благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.

    В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

    Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, — ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

    Третья управленческая революция

    Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605-562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни. Итак, достижения Навуходоноссора II — строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции — характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая — светско-административной, то третья — производственно-строительной.

    Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией

    XVIII-XIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Если раньше те или иные открытия, обогатившие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значительными промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

    Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

    Пятая управленческая революция

    Различие взглядов социолога М.Вебера и экономиста К.Маркса весьма примечательно. И Маркс, и Энгельс видели, что капиталист — фигура преходящая. О том же самом говорил и Вебер. Зарождение акционерного капитала, появление огромных корпораций, централизация банков и транспортных сетей делали излишней фигуру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ — государственный чиновник. Укрупнение предприятий и появление акционерной формы собственности способствуют вытеснению индивидуального капиталиста из производства точно также, как ручной труд вытесняется машинным. Энгельс и Маркс призывают капиталиста «уйти в отставку», уступить свое место рабочему классу. Формируется теория социалистической революции. Вебер также предлагает капиталисту подать в отставку, но уступить место менеджерам и бюрократам. Вебер заложил основы теории менеджерской революции и социологии бюрократии.

    В XX веке Россия дважды совершала крупномасштабный переход от одного типа общества к другому. В 1917 г. она перешла от капитализма к социализму, а в 1991 г. совершила обратное движение — от социализма к капитализму. В том и в другом случае глобальный переход представлял собой прежде всего управленческую революцию. Изменение социальных и экономических устоев общества в 1917ив1991гг. происходило «сверху» и представляло собой не естественно-историческое развитие, а планируемый и управляемый политической элитой переворот.

    В первой и во второй управленческой революциях выгоды от переворота получила прежде всего небольшая группа людей, стоящая у власти. В 1917 г. это была большевистская элита, ориентированная на установление диктатуры пролетариата и отвергавшая ценности западного общества, а в 1991 г. — демократическая элита, отвергавшая ценности большевизма и пытавшаяся установить в стране политический плюрализм западного типа.

    Таким образом, первая и вторая управленческая революции совершались с диаметрально противоположных позиций, преследовали разные цели, ориентировались на различные идеалы и принципы. Обе революции совершались «сверху» меньшинством населения. В том и в другом случае революцию совершала группа интеллектуалов, стоящая в оппозиции к правящей политической элите: в1917 г. — в оппозиции к временному буржуазному правительству, в 1991 г. — в оппозиции к советскому партийному руководству. После того как революция свершалась, находящиеся в оппозиции интеллектуалы захватывали власть и становились правящей управленческой элитой.

    В результате управленческой революции 1991 г. государственная власть стала вновь частной. Произошел обратный переворот: в Россию вернулся класс капиталистов-собственников. Кто они такие? В составе современной управленческой элиты России 70% партийной номенклатуры, 15% интеллигенции, ставшей бизнесменами, 15% криминалитета («теневиков»), которые еще при социализме встали на путь незаконного обогащения и предпринимательства. Дети и внуки большевиков, которые в 1917 г. выгнали капиталистов, в 1991 г. вернули класс капиталистов в страну и сами с удовольствием превратились в капиталистов

     

     

     

     

     

     

  8. Управленческие школы и их общая характеристика

    В первой половине ХХ века получили развитие четыре достаточно четко различимые школы управленческой мысли. Каждая из четырёх этих школ так же, как и четырёх подходов к управлению, внесла значительный вклад в развитие вопросов управления.

    НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора. Создатели школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулёзно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило значительно повысить производительность операции.

    Изучая человеческий фактор, школа научного управления предложила систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства. Обосновывалась также целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в работе. Это давало руководству возможность устанавливать реальные нормы производства и обоснованно доплачивать за их перевыполнение. Ключевым моментом здесь было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также считало необходимым отделение управленческих функций от фактического выполнения работ, что противоречило старой системе, при которой рабочие сами планировали свою работу.

    Разработка и внедрение концепций научного управления стало серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление начало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. Административная или «классическая школа управления» рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль (Fayol H.), с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления.

    Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание:

    1. Разделение труда — специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы.

    2. Полномочия и ответственность — каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые работы.

    3. Дисциплина — рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.

    4. Единоначалие — работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

    5. Единство действий — все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

    6. Подчиненность интересов — интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.

    7. Вознаграждение персонала — получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

    8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

    9. Скалярная цепь — неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

    10. Порядок — рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

    11.Справедливость — установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

    12. Стабильность персонала — установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу так, как высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

    13. Инициатива — поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

    14. Корпоративный дух — гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила).Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

    ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАУКИ. Это научное направление в теории управления возникло после того как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

    Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

    ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК сосредоточила свое внимание прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника. ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ или количественный подход. Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название «исследование операций».

    После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

    Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в промышленности и бизнесе. Появление компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и получать более точные решения.

  9. Административная школа менеджмента

     

    Особенности административной школы.

    Представители классической (1920-1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

    Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху.

    Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

    Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

    А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

  • разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
  • полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;
  • дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
  • единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
  • единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
  • подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
  • вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
  • централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
  • скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
  • порядок. Место — для всего, и все — на своем месте;
  • справедливость — сочетание доброты и правосудия;
  • стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
  • инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
  • корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

     

     

     

     

     

     

  1. Поведенческая школа менеджмента

    Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиористкого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Макгрегора и Фредерика Херцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился к большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

     

     

     

     

     

     

     

  2. Школа научного менеджмента

    Школа научного управления в менеджменте: Фредерик Уинслоу Тейлор, супруги Гилберты, Генри Гант

    Школа научного управления (1885 – 1920). Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбретов и Генри Ганта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение его основных компонентов. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители–практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

    Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 — 1915). Основной труд — «Принципы научного менеджмента» (1911). Он является создателем производственного планирования как дисциплины. Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы рекомендации по организации промышленного производства и по обучению кадров. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

    Супруги Гилберты. Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%. В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблиги. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

    Генри Гант (1861-1919) – соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами.

  3. Системный подход в менеджменте

     

    В настоящее время активным направлением является системориентированный менеджмент, разрабатываемый в Сент-Галленской (St.Hallen) школе менеджмента (Швейцария) под руководством Фредмунда Малика
    (F.Malik). Переводы работ этого ученого на русский язык, как ни странно, отсутствуют. Истоки этой школы лежат в исследованиях ее основателя Ханса Ульриха (H.Ulrich). Последующее развитие данного направления связано с тем, что Ф. Малик, один из учеников Ульриха, воспринял идеи английского кибернетика С. Бира, объединился с ним и даже получил права на его наследие.

    Стаффорд Бир (S.Beer) создал собственный системный подход к менеджменту, рассматривая социальную организацию по аналогии с живым организмом. Он назвал его модель жизнеспособной системы (Viable System Model) в книге «Мозг фирмы» (1981). Этот подход вполне актуален и может рассматриваться как переспективный.

    Отдельное новое направление системного подхода в менеджменте представлено в изданной на русском языке книге соучредителя Института интерактивного управления (США) Джамшида Гараедаги (J. Gharajedaghi) «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса» (2007). В ней изложена комплексная системная методология интерактивного моделирования, с помощью которой осуществляется объединение итеративного подхода, системной динамики (Джея Форрестера, J.Forrester) и самоорганизации социокультурных систем.

    Основой предложенной там платформы являются труды Рассела Л. Акоффа (R.L.Ackoff), разработавшего в 70-е годы ХХ ст. концепцию моделирования целеустремленных систем (см. его книгу «О целеустремленных системах«, 1972).

    Еще одно известное направление системного подхода развивает Питер Сенге (P.Senge). В своей книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» (1990) он сделал системное мышление инструментом анализа проблем менеджмента и лидерства и предложил использовать системные архетипы для решения проблем бизнеса.

    В русле его идей и инструментария системного моделирования написана книга консультантами-психологами Джозефом О’Коннором (J.O’Connor) и Ианом Макдермоттом (I.McDermott) «Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» (1997, рус. 2006). В их работе сделан особый акцент на ситуациях, возникающих в личной жизни и социальной практике. Она отличается легкой, ясной и прозрачной логикой изложения.

    Из более ранних трудов этой ветви выделяется работа Станфорда Л. Оптнера (S.L.Optner) «Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности» (1965).

    Эффективным направлением менеджмента с использованием системного подхода признана «Теория ограничений Голдратта» (Theory of Constraints, E.Goldratt). Она описана Э. Голдраттом в бизнес-романах «Цель: Процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: Дело не в везенье», а также методически раскрыта в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» (2007).

    Наиболее общим подходом к изучению эволюционирующих систем можно считать исследования американского Института Санта-Фе (SFI). Полезные рекомендации для менеджмеров в вопросах создания адаптивной организации в изменчивой среде представлены в книге Кристофера Мейера (Ch.Meyer) и Стэна Дэвиса (S.Davis) «Живая организация. Компания как живой организм: грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса» (2003). Книга написана легко и очень интересно.

     

     

  4. Ситуационный подход в менеджменте

     

    Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

    Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

    Ситуационный подход и процесс управления

    Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

    Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

    Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

    1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

    2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

    3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

    4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

    Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

    Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

     

     

     

     

  5. Закон соответствия менталитета и менеджмента

     

    В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь.

    Существует ряд определений менталитета: менталитет – » совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации», – » своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся » коду» в любых обстоятельствах…», – » … определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не » в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

    В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Буртенко А.П. и Колесниченко Ю.В., основываясь на исследованиях Л.С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как » код» , детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.

    По нашему мнению, менталитет – подсознательная социально-психологическая » программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

    Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности.
    Следовательно, управление есть форма выражения ментальности.

    Если человек привык к групповой жизни, то специфической основой, формирующей систему управления, является опора на коллектив, коллективный контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного достоинства и т.д., то каркасом несущей конструкции, вросшей в систему управления, является опора на индивидуальные качества, использование индивидуальных форм контроля.

    Не исключено, что в стране «лимония» или «банания» главной отличительной чертой менталитета будет леность ее жителей, вызванная обилием лимонов и бананов. В таких условиях система управления будет неизбежно отражать это качество. Менеджеру, желающему добиться определенного результата, придется использовать для принятия и реализации управленческих решений жесткий контроль, вводить четкий график работы, специальные методы стимулирования, трансформирующие ленивого работника.

    Преобладание трудолюбия, бережливости, пунктуальности и т.д. также будут определять формы и методы управления, пронизывать поведение, действия управленцев. Последним необходимо учитывать их, играя на человеческих слабостях и сильных сторонах характера как на клавишах » фортепьяно» .

    Таким образом, управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

    Наличие соответствия не отрицает противоречий между менеджментом и менталитетом. Мусульмане оставляют работу и молятся не в момент перерыва, а когда необходимо творить намаз, чем вызывают сбой в рабочем ритме. В Турции, Иране, Афганистане, Ичкерии предпочтут при продвижении по службе не самых способных, а «единоверцев». Противоречия возникнут, если начать осуществлять наказание на производстве без учета законов шариата, при построении системы управления без опоры на коллективизм, уважения к старшим. Африканцы, нанимаемые европейцами на работу, уходили с нее, когда это не сочеталось с их обычаями и традициями. Они искренне не понимали, почему должны работать в это время.

    Россияне при строительстве «ВАЗа» быстро получали извещение об увольнении от фирмы » Фиат» не потому, что плохо работали, а в силу того, что опоздать на работу на 30 минут, уйти на 15 минут раньше на обед, «покурить», когда хочется, считалось для них естественным. Русский менталитет не был совместим с итальянским. В результате используемая система управления оказывалась непригодной для наших рабочих.

    Итак, » менталитет-менеджмент» , их соотношение, соответствие и противоречие выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как » закон соответствия менталитета и менеджмента» . Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом – одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов. Пример этого, экономическое развитие США, Франции, Англии и Германии в 90-х годах 20 века.

    Противоречие в системе » менталитет-менеджмент» является одной из причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-экономических кризисов. Яркий пример Россия, где переход к рынку и связанная с этим необходимость реформирования системы управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  6. Особенности американской школы менеджмента

     

    Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

    В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

    1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

    2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

    Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

    Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

    В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

    Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

    Основные недостатки этой школы следующие:

    1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

    2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

    3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

    4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

    Однако несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание.

     

     

     

     

  7. Особенности японской школы менеджмента

     

    Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

    Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

    Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

    В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

    Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

    Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

    Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

    Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

    Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

    Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

    Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

    По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

    Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: 

    во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; 

    во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

    Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

    Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

    Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

    На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

    Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

     

     

     

  8. Основные черты формирующейся российской школы менеджмента

     

    Основная проблема состоит в следующем: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике? Результат копирования чужого опыта мы уже видели на примере США. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

    Учитывая крайности русской души, мы считаем, что положения западной теории и практики менеджмента могут быть доведены до абсурда. Достаточно вспомнить: 100%-ую коллективизацию, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга, сухой закон и антиалкогольную кампанию конца 80-х годов, которая обошлась стране примерно в 150 млрд. долларов, мелиорацию, программу построения рыночной экономики в России за 500 дней и т.д.

    Не надо думать, что использование этого качества русской души приносило только отрицательный результат. Опираясь на него, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу и более мощным государствам. Создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса не были случайными, они обусловлены крайностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию. По нашему мнению, используя это качество, Россия, даже при учете ее нынешней бедности, могла бы стать мировой супердержавой, применяющей у себя новейшие достижения НТП.

    Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета:

    1-западники;

    2-славянофилы;

    3-евразийтство.

    Западники (П.Я.Чаадаев, А.И.Герцен, В.Г.Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящие время прозападные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников. Они считают западную ментальность единственно верной, доминирующей и основополагающей при формировании новой системы экономических отношений. По мнению западников, » россияне и американцы имеют чуть ли не совпадающий менталитет. Внедрение у нас американских принципов хозяйствования и их стиля жизни…» преподносятся как выход из создавшейся критической ситуации.

    Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности – общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что » менталитет россиян – главное препятствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических реформ Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян, обречены на неудачу».

    Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. По нашему мнению, Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Последняя не отрицает влияния на русскую ментальность как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало » синтезированную» культуру. Бердяев отмечал: » …Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента» .

    От Азии Россия впитала форму группового мышления – группизм, а от Европы – индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм – два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционные времена общинные традиции были определяющими. В ходе столыпинских реформ произошел скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917г. тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в динамике ментальности. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества.

    Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться, превращался в » винтик» . Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в теории » Х» Мак Грегора. Она оказалась особенно актуальной для нашей страны, где объектом управления стал работник безыинициативный. Инициатива стала наказуема, а ее » виновники» наталкивались на недоброжелательное к себе отношение, которое вызывалось самим фактом проявления несанкционированной свыше самостоятельности.

    Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики. Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы.

    В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, мы считаем, что основная тенденция становления русского менталитета – постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности.

    В формируемой системе управления мы должны учитывать и соотношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществлению цели и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своих крайней формы – преступная халатность, взрывы, пожары и т.д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.

    В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях.

    Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Его формирование должно начаться с микроуровня, т.е. строиться конкретно на каждом предприятии и учреждении. Это значит, что наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.

    Для ее реализации необходимо налаживание общероссийской
    психологической
    службы, имеющей свои отделения в каждом регионе, на каждом крупном предприятии. В задачи этой службы на макроуровне будет входить создание общероссийской и региональной карт ментальности. Это поможет социально-психологическим службам предприятий выявить соотношение психологических качеств работников, на основе которых и будут моделироваться конкретные системы управления, учитывающие двойственность и соотношение противоречивых сторон российской ментальности.

    Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

     

     

     

     

     

     

  9. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям

    Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, «успешные», в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг.

    «Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен» – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду..

     

     

     

     

  10. Сущность и процесс стратегического управления организацией

     

    Стратегическое управление-область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

        Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

        1)макроокружения;

        2)микровнешней среды;

        3)внутренней среды.

    Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит их трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

     

     

     

     

  11. Анализ внешней среды организации

     

    Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

    а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

    б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

    в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

    г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «Потребитель — король рынка».

    д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

    Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

    а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

    б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

    в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

    г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

    д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

    Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

     

     

     

  12. Анализ внутренней среды организации

     

    Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. Внутренняя среда фирмы, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируются как универсальная вне зависимости от организационной формы фирмы.

        Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организации. На небольшой фирме все функции могут выполняться одним лицом, в от время как в больших организациях они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами.

        Остановимся на некоторых функциональных областях внутренней среды фирмы.

    1.Производственная функция – обеспечение процесса изготовления товара (предоставление услуги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и так далее.

    2.Финансы и учёт – управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка её экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и так далее.

    3.Кадровая функция – обеспечение фирмы людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда. Данная функция включает в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом.

    4.Функция НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок) – оснащение лабораторий и конструкторских бюро современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров является одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте.

    5.Сбытовая функция – обеспечение доставки товаров и услуг потребителю.

    6.Функция логистики – обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

    7.Функция продвижения товара на рынок – обеспечение рекламы продукции, стимулирования сбыта, участия организации в выставках и ярмарках, создания благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональных продаж.

    8.Информационная функция – создание системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации.

    9.Функция планирования – прогнозирование развития внутренней и внешней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития.

    10.Функция контроля – оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и так далее.

     

     

     

     

     

     

     

  13. Сущность стратегии управления организацией

     

    Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

    Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

    Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

    В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

    Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

     

  14. Тактика управления как существенное дополнение стратегии

     

    Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

    Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

    Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной  стратегии ; при этом менеджеры должны:

  • окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
  • детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
  • выработать решения по поводу организационной структуры.

    При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

    010714 2146 17 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства
    Рис. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

    На рис. показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

    На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

    Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

    Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии.

    Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

    Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

    Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

    На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

  • навыки и ресурсы;
  • структура и системы;
  • управленческая культура.

    При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

    Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия (рис).

    010714 2146 18 1.	Определение системы. Типы систем и их основные свойства
    Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

     

     

     

     

     

  1. Сущность и основные признаки маркетинга

     

    Маркетинг — вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

    Для пояснения этого определения рассмотрим следующие понятия: нужды, потребности, запросы, товар, обмен, сделка и рынок.

    Нужды

    Исходной идеей, лежащей ив основе маркетинга, является идея человеческих нужд. Мы определяем нужду следующим образом:

    Нужда — чувство ощущаемое человеком нехватки чего-либо.

    Потребности

    Второй исходной идеей Маркетинга является идея человеческих потребностей.

    Потребность — нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

    Запросы

    Потребности людей практически безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.

    Запрос — это потребность, подкрепленная покупательной способностью.

    Товары

    Человеческие нужды, потребности и запросы наводят мысль о существовании товаров для их удовлетворения. Товар мы определяем следующим образом:

    Товар — все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

    Обмен

    Маркетинг имеет место в тех случаях, когда люди решают удовлетворить свои нужды и запросы с помощью обмена.

    Обмен — акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего либо взамен.

    Сделка

    Если обмен — основное понятие маркетинга как научной дисциплины, то основной единицей измерения в сфере маркетинга является сделка.

    Сделка— коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами.

    Признаки:

  2. Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой экспортной деятельности. Эффективная реализация товара на внешнем рынке в намеченных количествах по сути означает овладение определенной долей внешнего рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием-экспортером.
  3. Направленность предприятия на сиюминутный, а не на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям , разработки на основе их результатов товаров
    рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную внешнеэкономическую деятельность.
  4. Применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного
    приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

     

     

     

  5. Эволюция концепции маркетинга. Типы маркетинга.

     

    Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как увеличение доли рынка, рост объема сбыта, получение прибыли. Наиболее популярна работа управляющего по маркетингу как специалиста, который изыскивает столько клиентов, сколько нужно для реализации всего объема продукции, производимой фирмой в данный момент. Но это слишком узкое представление о круге его задач. Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда и сокращения. Задача управления маркетингом – воздействовать на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации достигать ее целей. Управляющие по маркетингу – это должностные лица, которые занимаются анализом маркетинговой ситуации, реализацией намеченных планов и осуществляют контроль. К ним относятся управляющие по сбыту, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования. За годы своего существования маркетинг как наука прошел через ряд этапов развития. Одной из сторон, отражающей основные этапы развития маркетинга, является эволюция его концепций. Концепции маркетинга – это задачи, решение которых необходимо для достижения желаемых уровней сбыта на разных рынках, принципы и методы их решения.

    Мировая наука и практика в области маркетинга рекомендуют выделять следующие его концепции, сложившиеся в результате эволюции: производственную, товарную, сбытовую, традиционного маркетинга, социально-этического маркетинга маркетинга взаимодействия. Концепция совершенствования производства Таблица 1.1 1860-1920 Год Произвожу то, что могу. Основная идея Основной Себестоимость, производительность инструментарий Совершенствование производства, рост продаж, Главная цель максимизация прибыли Это один из самых старых подходов, которым руководствуются предприятия. Данная концепция основана на утверждении, что потребители будут покупать товары, которые широко распространены и доступны по цене, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и системы распределения. Концепция совершенствования производства находит применение в двух ситуациях; когда спрос на товар превышает предложение и когда себестоимость товара слишком высока, т.е. ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности труда. Данной концепции придерживалась и продолжает придерживаться значительная часть российских предприятий и организаций, что служит одной из причин бедственного положения многих из них. Это концепция равнодушия к потребителям, она применима в редких случаях, например, в производстве стандартизованных товаров и сырьевых продуктов, таких, как нефть, металлы в слитках, спички, патроны к автоматическому оружию. Концепция совершенствования товара

    Концепция совершенствования сбыта (интенсификации коммерческих усилий).

    Концепция интенсификации коммерческих усилий состоит в том, что потребители не будут покупать товары организации в достаточном количестве, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам повседневного спроса, о приобретении которых покупатель долго не раздумывает.

    Маркетинговая концепция обязывает: производить то, что можно продать, вместо попыток продать то, что можно произвести; любить потребителя, а не свой товар; не продавать товары, а удовлетворять потребности; изучать не производственные мощности, а потребности рынка и разрабатывать планы их удовлетворения; увязывать цели, требования потребителей и ресурсные возможности фирмы; адаптироваться к изменениям в структуре и характеристиках потребителей; оценивать воздействия конкуренции, государственного регулирования и другие внешние воздействия по отношению к фирме; ориентироваться на долгосрочную перспективу и рассматривать потребности потребителей в широком плане.

     

  6. Сущность управления маркетингом в фирме

     

    Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность:
    

    1. Концепция совершенствования производства;
    

    а) большая часть реальных и потенциальных потребителей имеют невысокие доходы;
    

    б) спрос равен или немного превышает предложение;
    

    в) происходит быстрое снижение высоких производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию большей доли рынка.
    

    2. Концепция совершенствования товара;
    

    а) инфляция;
    

    б) монополистические ограничения рынка;
    

    в) быстрый моральный износ товаров.
    

    3. Концепция интенсификации коммерческих усилий;
    

    а) многие покупатели считают, что они в состоянии защитить свои интересы;
    

    б) покупатели, неудовлетворенные покупкой, вскоре забывают о своем чувстве неудовлетворенности и едва ли будут обращаться с жалобой в общество, защищающее их интересы;
    

    в) всегда имеется достаточно большое число потенциальных покупателей.
    

    4. Концепция маркетинга;
    

    Эта концепция приходит на смену сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. При этом главной задачей является достижение объема продаж, необходимого для получения прибыли, за счет проведения различных мероприятий по стимулированию сбыта.
    

    5. Концепция социально-этичного маркетинга
    

    Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.
    

     

     

  7. Социофакторы и этика менеджмента. Влияние культуры на организационную эффективность.

    Эффективность менеджмента во многом связана с проявлением социофакторов и этикой менеджмента.

    Работа в организации, в коллективе содержит как способствующие, так и сдерживающие социальные факторы.

    К способствующим факторам относится социальная фаси-литация — улучшение деятельности в присутствии других.

    К сдерживающим факторам относится социальное торможение — ухудшение деятельности в присутствии других.

    Негативное влияние оказывает на деятельность организации оказывают и социальные предубеждения — отрицательные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения.

     

     

  8. Культура и стиль управления. Имидж (образ) менеджера

     

    Имидж (от англ. image — «образ», «изображение») — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Имидж создается (пропагандой, рекламой) с целью формирования в массовом сознании определённого отношения к объекту. Может сочетать как реальные свойства объекта, так и несуществующие, приписываемые.

    Имидж объекта — это мнение рационального или эмоционального характера об объекте (человеке, предмете, системе), возникшее в психике группы людей на основе образа, сформированного в их психике в результате восприятия ими тех или иных характеристик данного объекта.

    Деловой имидж специально проектируется в интересах человека или организации с учетом особенности деятельности внутренних и внешних качеств.

    Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.23MB/0.00077 sec

WordPress: 22.66MB | MySQL:112 | 3,801sec