Анализ факторов внешней среды предприятия

<

010714 0427 1 Анализ факторов внешней среды предприятия

1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ И ФАКТОРЫ ЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

 

1.1. Факторы прямого воздействия

 

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде [6].

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Термин «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность [8].

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [24].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.).

010714 0427 2 Анализ факторов внешней среды предприятия

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 2.).

010714 0427 3 Анализ факторов внешней среды предприятия

 

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 3).

010714 0427 4 Анализ факторов внешней среды предприятия

 

 

 

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие [31]. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

010714 0427 5 Анализ факторов внешней среды предприятия

Рис. 4. Внешнее окружение компании

 

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления [22].

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [31].

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

010714 0427 6 Анализ факторов внешней среды предприятия

 

В некоторых случаях все организации определенного региона ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому они все попадают в равную зависимость от действий поставщиков

Инфраструктура региона (прежде всего, города), где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

– рыночная инфраструктура;

– мониторинг окружающей природной среды:

– здравоохранение;

– наука и образование;

– культура,

– торговля;

– общественное питание,

– транспорт и связь;

– пригородное сельское хозяйство;

– строительство;

– жилищно-коммунальное хозяйство;

– бытовое обслуживание;

– промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

    Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для роста цен и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Например, торговая фирма заказывает большую партию холодильников одной модели и договаривается с производителем о цене, сулящей солидную прибыль. Она старается создать такие условия для продавцов, которые стимулировали бы их в первую очередь продавать именно эту модель, в частности, установив на нее более высокие наценки. Когда цель достигнута, фирма переключается на активную продажу другой модели. На размер вознаграждения влияет и количество товара на складе. Понятно, что фирма заинтересована побыстрее продать больший объем товара, поэтому если на складе есть пять моделей одной фирмы и пять сотен другой, то за реализацию последних комиссионные продавцов увеличиваются. Все эти стратегические задачи, которые решает дирекция фирмы или магазина, разумеется, мало способствует объективности рекомендаций продавцов.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Поддержка талантливых управляющих – это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обеспечения и поддержки собственных сотрудников.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела. Облагают предприятия налогами.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: «Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя» [10]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако не коммерческие и государственные организации также имеют потребителей. Правительство России и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей российских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Крупными конкурентами фирм Bosch – Siemens являются: шведская компания Electrolux, принцип которой: «Один завод, один вид продукции», с торговыми марками AEG, которая ориентирована на технику высшего класса, немецкую технологию и экономичность. Лидирующая марка компании Electrolux – Arthur Martin – Electrolux – имеет универсальный профиль. Под маркой Faure выпускается техника среднего класса. Janussi отличается своим авангардистким итальянским дизайном. Продукция Faure и Janussi весьма различна по техническим характеристикам.

Также одним из крупных конкурентов является итальянская компания MERZONI с торговыми марками Indesit, Ariston, Scholtës. Каждая марка ориентирована на технику определенного класса и ценовой группы: Indesit — на технику низшего класса, Ariston — среднего, а Scholtës — высшего.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

 

1.2. Факторы среды косвенного воздействия

 

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их.

010714 0427 7 Анализ факторов внешней среды предприятия

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. [7]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации.

Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации [28]. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

От социокультурных факторов завися и способы ведения своих дел организациями.

Организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться. Сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения и лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах.

Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.


Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды.

Факторы среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточены на четырех факторах – культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Различия между культурами выражается и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства. Как указывают профессора Ричард Паскаль и Энтони Атос: «Реальность управленческих действий не абсолютная — она социально и культурно детерминирована. В любой культуре и любом обществе люди сплачиваются для выполнения определенных коллективных действий по преодолению общих проблем, что заставляет их выбирать направление, координировать и стимулировать совместную деятельность. От конкретной культуры зависит как такие проблемы воспринимаются и разрушаются. Социализация также определяет границы восприятия» [2].

Экономика. Руководство организации обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран. В которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся в США, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM.».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям , выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

В настоящее время представлены следующие тарифные планы: «Профи 50», «Профи 150», «Профи 400», «Профи 1000 VIP», «Эксклюзив», «Базовый», «Будь практичнее», «Все свои», «Любимый», «Универсальный» и специальные тарифы – «Весенний», «Праздничный».

В мае 2006 года сменился фирменный стиль компании МТС. Фирменные цветами стали красный и белый, а фирменный логотип – яйцо. Окружностью и комбинацией красного и белого потенциальный логoтип крупнейшего российского сотового оператора напоминает товарный знак крупнейшего оператора европейского — Vodafone. Новый бренд символизирует объединение, надежность и доверие. Он олицетворяет совершенство, новизну и ожидание чуда.

2 июня 2006 «МТС» представила новый тариф с уникальными характеристиками — абсолютно все входящие звонки бесплатны, единая выгодная стоимость минуты исходящего соединения на все телефоны региона. Впервые применен уникальный принцип построения тарифных предложений, позволит абонентам в дальнейшем конструировать тарифы в соответствии со своими потребностями и предпочтениями».

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе

Для проведения анализа основных показателей деятельности предприятия используем данные открытой бухгалтерской отчетности объекта исследования – «Отчет о прибылях и убытках» и баланс предприятия за последние три года (Приложение 2,3).

Приведем основные показатели объема продукции.

 

Таблица 1

Показатели предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи стандарта GSM -900/1800 в 2003/05 г.г.

 

 

Наименование показателя 

 

2003 г.

 

2004 г.

 

2005 г.

Объем производства продукции, единиц (трафик общий в минутах)

2193087293 

2358158380 

2679725432 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

2,62 

2,38 

Объем выручки от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.

1766213 

2077898 

3584087 

 

Далее необходимо привести результаты финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Наименование показателя

 

2003 г.

 

2004 г.

 

2005 г.

Абсолютный прирост

2005 г. к 2003 г.

Темп прироста

2005 г. к 2003 г., %

Выручка, тыс. руб. 

1766213 

2077898 

3584087 

+1817874 

102,9 

Себестоимость, тыс. руб.

627523 

738262 

1191130 

+563607 

+89,2 

Валовая прибыль, тыс. руб.

1339636 

1138690 

2062203 

+722567 

+53,9 

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.

698564 

821840 

1535393 

+836829 

+119,8 

Численность персонала

799 

821 

811 

+12 

+1,5 

Продолжение табл. 2

 

Наименование показателя

 

2003 г.

 

2004 г.

 

2005 г.

Абсолютный прирост

2005 г. к 2003 г.

Темп прироста

2005 г. к 2003 г., %

Производительность труда, руб/чел

184211 

210911 

368279 

+184068 

+99,9 

Фондоотдача, руб/руб

110,7 

117,9 

239,8 

+7,2 

 

Рентабельность услуг, %

75,9 

54,8 

54,5 

-21,4 

 

Чистая рентабельность, %

39,6 

39,6 

42,8 

+3,2 

 

 

Таким образом, за анализируемый период на исследуемом предприятии наблюдается рост выручки на 102,9% или 1817874 тыс. руб. Соответственно растет чистая прибыль с 698564 до 1535393 тыс.руб. Деятельность организации высокорентабельно – рентабельность составляет около 40% . Растет также производительность труда персонала компании с 184211 тыс. руб. до 368249 тыс. руб.

Прежде всего, следует отметить, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена в Приложении 4.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 3

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества

Недостатки  

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиоподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КУБАНЬ-GSM»

 

3.1. Анализ факторов прямого воздействия

 

3.1.1. Анализ поставщиков предприятия

 

Единственным поставщиком эмитента на долю которого приходится более 10 процентов всех поставок товарно-материальных ценностей является Шведская фирма «Ericsson Radio Systems» — поставщик телекоммуникационного оборудования для сети ЗАО «Кубань-GSM». Его доля в общем объеме поставок составляет более 50%.

Доля импортных поставок телекоммуникационного оборудования в общем объеме поставок составляет более 60%.

 

3.1.2. Анализ потребителей услуг предприятия

 

Основной сферой деятельности ЗАО «Кубань-GSM» является предоставление услуг цифровой сотовой связи стандарта GSM-900/1800 по Краснодарскому краю и республике Адыгея.

Предприятие предоставляет следующие услуги сотовой связи:

— подключение к сети с выделением городского и федерального номера;

— предоставление услуг местной, междугородной, международной связи;

— предоставление услуг передачи данных и факсов;

— предоставление в аренду каналов связи;

— предоставление телематических услуг;

— предоставление дополнительных услуг связи;

— продажа сотовых телефонов и аксессуаров.

Таким образом, компания в настоящий момент работает на 2 крупных рынках: предоставление услуг сотовой связи и продажа телефонных аппаратов и аксессуаров. Основными рыночными сегментами являются:

— производственные и коммерческие предприятия и их руководители;

— частные лица, со средним и выше среднего уровнем достатка;

— представители органов власти и государственного управления;

— представители иностранных компаний;

— представители мелкого бизнеса;

— абоненты других сетей GSM, прибывшие в наш край в качестве роумеров.

Наибольшая доля среди потребителей приходится на физических лиц (около 90% от всех абонентов). Среди юридических лиц наибольший удельный вес занимают организации коммерции и сферы обслуживания.

Согласно условий лицензии количество абонентов в 2007 году должно составлять 72 000 000 абонентов. В декабре 2001 года к сети было подключено 350 000 абонентов, а на 30.09.2003 г – 1 230200 абонентов.

Компания «МТС» (ЗАО «Кубань GSM») для привлечения клиентов использует ряд торговых стимулов, это: бесплатные консультации, которые проводят продавцы-консультанты в офисах МТС; бесплатные книги, брошюры, распространяемые в офисах МТС.

Рассмотрим основные цели маркетинговых мероприятий ЗАО «Кубань GSM» (МТС) на 2005 г.

Таблица 4

Основные цели и задачи ЗАО «Кубань-GSM» на 2005 год на рынке

Цели на текущий год 

Перечень задач, которые надо решить для достижения этой цели

Удержание лидирующей позиции на рынке сотовой связи

— увеличение абонентской базы

  • заключение новых договоров

    улучшение качества предоставляемых услуг

Планирует продолжить политику агрессивной экспансии в регионах

— исследование новых районов обслуживания

— приобретения лицензий в новых зонах обслуживания

— создания новых сетей

Продолжение табл. 4

Цели на текущий год 

Перечень задач, которые надо решить для достижения этой цели 

Эффективная рекламная кампания

— разработка рекламной стратегии

— грамотная реализация рекламной стратегии

— оптимальное составление рекламного бюджета

Уделение большего внимания работе с более платежеспособными абонентами

— ввод новых брэндов (тарифов) 

 

Задачи фирмы, распределенные по целевым рынкам на 2005 год в целях достижения поставленных представлены в следующей таблице 5.

Таблица 5

Целевые рынки сбыта ЗАО «Кубань-GSM» на 2005 год

Задачи

Целевые рынки 

Удержание лидирующей позиции на рынке сотовой связи 

Молодежь, взрослые, пожилые 

Планирует продолжить политику агрессивной экспансии в регионах

Молодежь, взрослые 

Эффективная рекламная кампания

Молодежь, взрослые 

Уделение большего внимания работе с более платежеспособными абонентами

Взрослые 

 

Поставленные задачи ориентированны на все целевые рынки, но в большей степени учитывают интересы и предпочтения молодежи и взрослых. Следует отметить, что ЗАО «Кубань-GSM» уделяет больше внимания работе с более платежеспособными абонентами, чем наращиванию числа абонентов на массовом сегменте рынка, поскольку последние приносят более низкий средний доход на одного абонента и чаще меняют операторов. ЗАО «Кубань-GSM» намерена брать качеством, а не дешевизной. Исследования, проведенные маркетинговым отделом компании, показали, что абоненты готовы платить за высокое качество в среднем на 15% больше.

Для создания благоприятных условий по продвижению услуг на рынке ведется активная рекламная кампания (разработка рекламной стратегии, грамотная ее реализация, оптимальное составление рекламного бюджета). Появление каждого тарифного плана поддерживается новым телевизионным рекламным роликом, а иногда даже несколькими, распространяются рекламные проспекты и брошюры, используется наружная реклама (щиты). Также введены новые способы оплаты услуг. Для корпоративных абонентов предусмотрена возможность сочетания авансового и кредитного методов оплаты в рамках единого корпоративного контракта, что позволяет оптимизировать расходы компаний на мобильную связь.

Кредитный метод оплаты предоставляется корпоративным абонентам без внесения гарантийного взноса. Эти способы доведения информации до клиента являются эффективными. Из СМИ клиент своевременно узнает о появлении новых дополнительных услуг (рекламный ролик выходит за две недели), и он может выбрать тариф, который будет удовлетворять его запросам и финансовым возможностям.

Таблица 6

Маркетинговые ожидания абонентов компании

Целевые рынки

Задачи

Молодежь

расширение спектра дополнительных услуг (SMS, голосовая почта, переадресация вызова);

развитие собственных WAP-ресурсов, используя которые, абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах МТС, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств;

ввод новых более дифференцированных тарифных планов;

эффективная рекламная кампания.

Продолжение табл. 6

Целевые рынки

Задачи

Взрослые

улучшение качества связи;

расширение спектра дополнительных услуг (конференц-связь, запись сообщения в почтовый ящик);

ввод тарифов для корпоративных клиентов (предусмотреть льготы и скидки);

эффективная рекламная кампания.

Пожилые

ввод тарифа без абонентской платы, с посекундной тарификацией.

 

Стратегия МТС: введение удобных и легкодоступных способов обслуживания, переход к системам подвижной связи третьего поколения (интеллектуальная сеть, интегрированная в сеть МТС, позволит сделать такой переход наиболее эффективным), расширение дилерской сети.

Развитие российского рынка сотовой связи продолжается в условиях возрастающей конкуренции. Присутствие в субъектах РФ операторов нескольких стандартов сотовой связи (GSM, AMPS, NMT), среди которых во многих регионах России уже действует 2– 4 сети стандарта GSM, во многом предопределяет стратегии действующих и новых операторов на рынке, стимулируя скорейшее внедрение новых технологий передачи данных в сотовых сетях и реализацию широкого спектра дополнительных услуг на основе этих технологий. В связи с интенсивным развитием сетей сотовой подвижной связи в России и достижением в Краснодарском крае и Республики Адыгея уровня проникновения около 30 % борьба за абонентов среди операторов постепенно переходит из плоскости понижение тарифов в область развития услуг.

По мере развития абонентской базы все большую роль в развитии компании начинают играть услуги, основанные на новых технологиях передачи данных, в том числе — SMS, MMS, GPRS. Создание качественных сервисов, постоянное расширение спектра предоставляемых услуг позволяют абонентам пользоваться самыми современными технологиями и иметь практически мгновенный мобильный доступ к широчайшему перечню информационных ресурсов.

Наряду с привлечением новых абонентов, приоритетным направлением в работе компании остается сохранение существующих клиентов. Дальнейшее улучшения качества и расширение сети — важные элементы стратегии компании. Для удержания абонентов ЗАО «Кубань-GSM» и активного привлечения новых требуется постоянное совершенствование тарифной политики, регулярное проведение рекламной компании, маркетинговых исследований по изучению регионального потребительского спроса, продвижение дополнительных услуг. Не маловажным фактором является высокое качество связи. Для достижения поставленной цели по развитию абонентской базы необходимо развитие радио и коммутационной сети и своевременное финансирование вышеназванных мероприятий.

 

3.1.3. Анализ конкурентов

 

Основная услуга компании — предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.

Основные отличия МТС от конкурентов (Би Лайн, МегаФон, МСС и.др.) следующие:

длительный срок существования на рынке (10 лет);

квалифицированный персонал;

консолидированное число абонентов компании по состоянию на 30 апреля 2006 года достигло 61,77 миллионов человек;

обширная зона радиопокрытия;

обязательная сертификация качества услуг;

развитие новых услуг и платежных систем (отсутствие гарантийного взноса при кредитной оплате);

обязательное предупреждение абонента о состоянии его счета;

цены на предоставляемые услуги выше;

много различных способов оплаты услуг. Эти отличия определяют позицию фирмы на рынке.

010714 0427 8 Анализ факторов внешней среды предприятия

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.

 

Рис. 7. Структура российского рынка сотовой связи в 2005 году

 

В целом к концу февраля на долю МТС, включая «Кубань-GSM» приходилось 37% российских сотовых абонентов, «Вымпелком» обслуживал 29% пользователей, а «МегаФон» — 17%. Оставшиеся 17% сотовых абонентов приходится на региональных операторов, крупнейшими из которых являются поволжский СМАРТС (570 000 абонентов по состоянию на 31 января 2004 г.), «Уралсвязьинформ» (471 600 абонентов), татарский «ТАИФ-Телеком» (296 375 абонентов) и «Нижегородская сотовая связь» (180 000).

Основными конкурентами, предоставляющими услуги связи стандарта GSM 900|1800 на территории Краснодарского края и республики Адыгея (в процентном соотношении):

2002 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –90%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 9%

ЗАО «Вымпелком-Р» (Билайн) -1%

2003 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –85%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 14%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) -1%

2004 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –82%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») – 16,5%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) – 1,5%

Другие компании сотовой связи («Сотел», «Индиго», «СМАРТС») – их доля очень незначительна – порядка 0,1% и их не стоит рассматривать как реальных конкурентов ЗАО «Кубань-GSM»

Развитие российского рынка сотовой связи продолжается в условиях возрастающей конкуренции. Присутствие в субъектах РФ операторов нескольких стандартов сотовой связи (GSM, AMPS, NMT), среди которых во многих регионах России уже действует 2-4 сети стандарта GSM, во многом предопределяет стратегии действующих и новых операторов на рынке, стимулируя скорейшее внедрение новых технологий передачи данных в сотовых сетях и реализацию широкого спектра дополнительных услуг на основе этих технологий. В связи с интенсивным развитием сетей сотовой подвижной связи в России и достижением в Краснодарском крае и Республики Адыгея уровня проникновения около 30 % борьба за абонентов среди операторов постепенно переходит из плоскости понижение тарифов в область развития услуг. По мере развития абонентской базы все большую роль в развитии компании начинают играть услуги, основанные на новых технологиях передачи данных, в том числе — SMS, MMS, GPRS. Создание качественных сервисов, постоянное расширение спектра предоставляемых услуг позволяют абонентам пользоваться самыми современными технологиями и иметь практически мгновенный мобильный доступ к широчайшему перечню информационных ресурсов. Наряду с привлечением новых абонентов, приоритетным направлением в работе компании остается сохранение существующих клиентов. Дальнейшее улучшения качества и расширение сети — важные элементы стратегии компании. Для удержания абонентов ЗАО «Кубань-GSM» и активного привлечения новых требуется постоянное совершенствование тарифной политики, регулярное проведение рекламной компании, маркетинговых исследований по изучению регионального потребительского спроса, продвижение дополнительных услуг. Не маловажным фактором является высокое качество связи. Для достижения поставленной цели по развитию абонентской базы необходимо развитие радио и коммутационной сети и своевременное финансирование вышеназванных мероприятий.

В настоящее время на рынке предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи в Российской Федерации наблюдается усиление конкуренции, появление новых операторов в регионе. Это может привести к снижению прибыли, потери доли рынка и вынудить ЗАО «Кубань-GSM» изменить свою политику в отношении ценообразования и маркетинга.

Повышение конкуренции и изменения в абонентской базе ведут к снижению среднего месячного дохода с одного абонента. В то время как абонентская база и доходы ЗАО «Кубань-GSM» растут в результате роста количества абонентов по Краснодарскому краю и республике Адыгея, средний месячный доход с одного абонента уменьшается. ЗАО «Кубань-GSM» ожидает дальнейшего снижения среднего месячного дохода с одного абонента вследствие снижения тарифов и повышения доли «малодоходных» абонентов в общем количестве абонентов ЗАО «Кубань-GSM».    

 

3.1.4. Анализ воздействия государственной политики на предприятии

 

Правовые риски и риски, связанные с государственной политики на рынке, связаны с возможным изменением налогового, валютного и таможенного законодательства.    

Изменение законодательства может оказать значительное влияние на развитие компании. Например, принятие подзаконных актов к новому закона о связи может изменить условия взаимодействия между операторами и наложить отпечаток на показатели бизнес плана.

Увеличение налоговой нагрузки на предприятия, в т.ч. необходимость авансовых платежей практически по всем видам налогов приводит к вымыванию собственных оборотных средств компаний. Очень остро стоит вопрос о зачете уплаченного за приобретаемое оборудование налога на добавленную стоимость, обусловленный необходимостью временного лага на ввод данного оборудования в эксплуатацию. Компенсация дефицита собственных оборотных средств за счет привлеченного капитала приводит к удорожанию себестоимости выпускаемой продукции на величину уплачиваемых процентов за пользование кредитами.

Невыполнение условий лицензий, включая выплату обязательных отчислений от доходов за предоставление услуг связи, может повлечь отзыв лицензий. Лицензии ЗАО «Кубань-GSM» содержат различные требования. Они включают следование техническим стандартам, инвестиции в инфраструктуру сети, трудоустройство российских технических специалистов и т.д. Кроме того все лицензии предусматривают определенную дату начала предоставления услуг, определенное количество обслуживаемых абонентов и покрытие лицензионной территории к определенной дате. В случае нарушения этих условий лицензия может быть аннулирована или приостановлена. На данный момент случаев аннулирования и приостановки лицензий ОАО «МТС» не было.

В своей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» сталкивается с рядом существенных рисков, оказывающих влияние на деятельность предприятия на рынке предоставления услуг связи.

Прежде всего, это риски, обусловленные влиянием внешней среды: рыночные риски (конкуренция, совокупный спрос на услуги связи, рынок поставщиков оборудования, валютные риски), риски в области законодательства и налогообложения и политические риски.

Повышение конкуренции и изменения в абонентской базе ведут к снижению среднего месячного дохода с одного абонента. В то время как абонентская база и доходы ЗАО «Кубань-GSM» растут в результате роста количества абонентов по Краснодарскому краю и республике Адыгея, средний месячный доход с одного абонента уменьшается. ЗАО «Кубань-GSM» ожидает дальнейшего снижения среднего месячного дохода с одного абонента вследствие снижения тарифов и повышения доли «малодоходных» абонентов в общем количестве абонентов ЗАО «Кубань-GSM».

Характерной особенностью отрасли услуг сотовой связи является ограниченность рынка поставщиков оборудования и практически полное отсутствие на этом рынке отечественных производителей. Ограниченность данного предложения приводит к объективно высоким ценам на основные средства.

Факт отсутствия на рынке производителей оборудования сотовой связи компаний-резидентов приводит к возникновению валютных рисков, обусловленных различием валюты расчетов за поставляемое оборудование и валюты расчетов потребителей услуг связи с оператором. При этом значительно повышаются риски использования таких финансовых инструментов как товарный кредит и всякого рода отсрочки платежа.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет успешно модернизировать сеть, будет невозможно увеличить абонентскую базу, что обернется потерей доли рынка и доходов. ЗАО «Кубань-GSM» планирует расширять инфраструктуру сети по следующим направлениям:

− расширить зону покрытия и увеличить пропускную способность существующей сети в лицензионной зоне (Краснодарский край, республика Адыгея);

− значительно увеличить объем и спектр предоставляемых услуг на базе новых технологий.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет поддерживать хорошую репутацию своей торговой марки, оно не сможет привлечь новых абонентов и потеряет существующих, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов.

 

3.2. Анализ факторов косвенного воздействия

 

В своей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» сталкивается с рядом существенных рисков, оказывающих влияние на деятельность предприятия на рынке предоставления услуг связи.

Прежде всего, это риски, обусловленные влиянием внешней среды: рыночные риски (конкуренция, совокупный спрос на услуги связи, рынок поставщиков оборудования, валютные риски), риски в области законодательства и налогообложения и политические риски.

Повышение конкуренции и изменения в абонентской базе ведут к снижению среднего месячного дохода с одного абонента. В то время как абонентская база и доходы ЗАО «Кубань-GSM» растут в результате роста количества абонентов по Краснодарскому краю и республике Адыгея, средний месячный доход с одного абонента уменьшается. ЗАО «Кубань-GSM» ожидает дальнейшего снижения среднего месячного дохода с одного абонента вследствие снижения тарифов и повышения доли «малодоходных» абонентов в общем количестве абонентов ЗАО «Кубань-GSM».

Характерной особенностью отрасли услуг сотовой связи является ограниченность рынка поставщиков оборудования и практически полное отсутствие на этом рынке отечественных производителей. Ограниченность данного предложения приводит к объективно высоким ценам на основные средства.

Факт отсутствия на рынке производителей оборудования сотовой связи компаний-резидентов приводит к возникновению валютных рисков, обусловленных различием валюты расчетов за поставляемое оборудование и валюты расчетов потребителей услуг связи с оператором. При этом значительно повышаются риски использования таких финансовых инструментов как товарный кредит и всякого рода отсрочки платежа.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет успешно модернизировать сеть, будет невозможно увеличить абонентскую базу, что обернется потерей доли рынка и доходов. ЗАО «Кубань-GSM» планирует расширять инфраструктуру сети по следующим направлениям:

− расширить зону покрытия и увеличить пропускную способность существующей сети в лицензионной зоне (Краснодарский край, республика Адыгея);

− значительно увеличить объем и спектр предоставляемых услуг на базе новых технологий.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет поддерживать хорошую репутацию своей торговой марки, оно не сможет привлечь новых абонентов и потеряет существующих, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов.

Следует также проанализировать финансовые риски.
Изменения процентных ставок, курса обмена иностранных валют могут увеличить издержки и снизить резервы ЗАО «Кубань-GSM». Так, в случае увеличения Центральным банком Российской Федерации ставки рефинансирования, коммерческие банки могут повысить стоимость кредитных ресурсов, предоставленных компании, что приведет к увеличению издержек по обслуживанию заемных средств и может повлечь снижение доходов.

Факт отсутствия на рынке производителей оборудования сотовой связи компаний — резидентов приводит к возникновению валютных рисков, обусловленных различием валюты расчетов за поставляемое оборудование и валюты расчетов потребителей услуг связи с оператором. При этом значительно повышаются риски использования таких финансовых инструментов как товарный кредит и всякого рода отсрочки платежа. Принимая во внимание, что более 60 % приобретаемого оборудования производится за рубежом, резкий рост курса иностранных валют по отношению к рублю может значительно увеличить расходы по его закупке.

Рассмотрим страновые и региональные риски. Влияние политических рисков на хозяйственную деятельность субъектов рыночных отношений присутствует и на рынке услуг сотовой связи. Одним из фактов его проявления является рост цен на энергоносители в преддверии ожидаемой реорганизации РАО ЕС России. Аналогична ситуация с пересмотром цен аренды земли в связи с изменениями законодательной базы, регламентирующей порядок купли — продажи земли и сдачи ее в аренду.

Ухудшение политической и экономической ситуации в Российской Федерации может привести к снижению жизненного уровня граждан России, оттоку части абонентов, снижению прибыли компании.

Введение чрезвычайного положения, возникновение военных конфликтов на территории работы эмитента может быть связано с потерей внеоборотных и оборотных активов, введением административных мер, ограничивающих пользование сотовой связью.

Возникновение стихийных бедствий (землетрясений, наводнений, пожаров, селей и т.д.) может быть связано с убытками в связи с повреждением или утратой оборудования сотовой связи.

 

3.3 Анализ экономических показателей

 

Прежде всего, следует отметить, что основным видом услуг рассматриваемого предприятия является предоставление услуг сотовой радиотелефонной связи стандарта GSM-900/1800, вследствие чего предприятие не используют сырье в своей деятельности. В целях анализа динамики цен на продукции на основе объема производства продукции (трафика общего в минутах) составим таблицу 7.

Как видим, объем производства продукции (трафик общий в минутах) за исследуемый период увеличился. Так в 2004 г. трафик увеличился в абсолютном выражении на 165071087 мин. или 107,5% по сравнению с предыдущим 2003 годом, составив 2358158380 мин. В 2005 г. объем трафика вырос на 321567052 мин.

Абсолютный прирост составил 321567052 мин, а относительный прирост равен 113,6%. В то же время одновременно при росте объема производства продукции исследуемого предприятия наблюдается снижение среднегодовой цены продукции с 2,89 руб/мин в 2003 г. до 2,62 руб/мин в 2004 г. (абсолютный прирост равен -0,27 руб.), а в 2005 г. среднегодовая снизилась еще на 24 коп.

 

Таблица 7

Динамика среднегодовой цены продукции на ЗАО «Кубань-GSM»

 

Наименование показателя

 

2003 г.

 

2004 г.

 

2005 г.

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

2004 г. к 2003 г.

2005 г. к 2004 г.

2004 г. к 2003 г.

2005 г. к 2004 г.

Объем производства продукции, единиц (трафик общий в минутах)

2193087293 

2358158380 

2679725432 

+165071087 

+321567052 

107,5 

113,6 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

2,62

2,38 

-0,27 

-0,24 

90,7 

90,8 

Объем выручки от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.

1766213 

2077898 

3584087 

311685 

1506189 

117,7 

172,5 

Соответствующий индекс цен, %

 

0,907 

0,908 

 

+0,001 

 

 

 

Объем выручки от продаж продукции на протяжении исследуемого периода возрастает с 1766213 тыс. руб. в 2003 г. до 2077898 тыс. руб. в 2004 г., при этом абсолютны прирост составляет 311685 тыс. руб., а темп роста равен 117,7%. В 2005 г. абсолютный прирост выручки от продаж равен 1506189 тыс. руб., а темп роста равен 172,5%, достигнув 3584087 тыс. руб.

Перейдем к анализу структуры цен на продукцию предприятия, который проводим в таблице 8.

 

Таблица 8

Структура цен на продукцию ЗАО «Кубань-GSM», руб.

 

Наименование показателя

 

2002 г.  

Структура, %

 

2003 г. 

Структура, %

 

2004 г. 

Структура, %

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Изменение структуры

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

100

2,62 

100 

2,38 

100 

-0,27 

-0,24 

90,66 

90,84 

 

 

Сырье и материалы

0,089 

3,07 

0,078 

2,99 

0,073 

3,07 

-0,011 

-0,005 

87,64 

93,59 

-0,08 

+0,08 

Приобретенные комплектующие

0,008 

0,26 

0,008 

0,29 

0,006 

0,26 

0 

-0,002 

100 

75 

+0,03 

-0,03 

Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями

0,206 

7,14 

0,233 

8,88 

0,195 

8,19 

+0,027 

-0,038 

113,11 

83,69 

+1,74 

-0,69 

Топливо 

0,001 

0,05 

0,002 

0,06 

0,001 

0,05 

+0,001 

-0,001 

100 

50 

+0,01 

-0,01 

Энергия 

0,003 

0,11 

0,003 

0,13 

0,003 

0,11 

0 

0 

100 

100

+0,02 

-0,02 

Затраты на оплату труда

0,095 

3,3 

0,089 

3,4 

0,079 

3,3 

-0,006 

-0,01 

93,68 

88,76 

+0,1 

-0,1 

Арендная плата

0,136 

4,71 

0,173 

6,6 

0,136 

5,72 

+0,037 

-0,037 

127,2 

78,6 

+1,89 

-0,88 

Отчисления на социальные нужды

0,016 

0,56 

0,017 

0,66 

0,018 

0,76 

+0,001

+0,001 

106,3 

105,88 

+0,1 

+0,1 

Амортизация основных средств

0,273 

9,43 

0,27 

10,3 

0,229 

9,6 

-0,003 

-0,041 

98,9 

87,82 

-0,87 

-0,7 

Налоги, включаемые в себестоимость продукции

0,013 

0,45 

0,013 

0,51 

0,011 

0,45 

0 

-0,002 

100 

84,62 

+0,06 

-0,06 

Прочие затраты

0,047 

1,64 

0,042 

1,61 

0,039 

1,64 

-0,005 

-0,003 

89,94 

92,9 

-0,03 

+0,03 

Обязательные страховые платежи

0,003 

0,11 

0,003 

0,12 

0,003 

0,11 

0 

0 

100 

100 

+0,01 

-0,01 

Себестоимость 

0,893 

30,89 

0,931 

35,55 

0,791 

33,24 

+0,038 

-0,14 

104,3 

84,62 

-4,66 

-2,31 

Валовая прибыль

1,997 

69,11 

1,689 

64,45 

1,589 

66,76 

-0,308 

-0,1 

84,58 

94,08 

-4,66 

+2,31 

 

Как видим из таблицы 8, значительный удельный вес в структуре среднегодовой цены продукции занимает валовая прибыль, которая в 2003 г. превышала затраты на ее производство почти в 2 раза. Себестоимость продукции занимает примерно треть в структуре среднегодовой цены продукции предприятия. Ввиду того, что продукция предприятия специфичная и представляет собой услуги мобильной телефонной связи, то затраты на топливо и энергию занимают очень незначительный удельный вес в структуре цены продукции. Удельный вес затрат на топливо в 2003 г. составлял 0,05%, в 2004 г. – 0,06%, в 2005 г. – 0,05%. Доля затрат на энергию составляла в 2003 г. – 0,11%, в 2004г. – 0,13%, в 2005 г. – 0,11%. Довольно высок удельный вес затрат на работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, так как в эту статью затрат включены расходы на оплату услуг связи ОАО «Южные телекоммуникационная компания» и ОАО «Кубаньэлектросвязь» за международную и межнациональную составляющую телефонных переговоров абонентов. Так величина удельная доля данных затрат в 2003 г. была равна 7,17%, и увеличилась в 2004 г. до 8,88%, и несколько снизилась в 2005 г. до 8,19%. Затраты на оплату труда составляли в 2003 г. 3,3% от среднегодовой цены продукции исследуемого предприятия, и практически не изменялись в течение исследуемого периода: в 2004 г. – 3,4%, в 2005 г. – вновь 3,3%.

Довольная высока доля затрат на амортизацию основных средств , причем наблюдается рост амортизационных отчисления с 9,43% в 2003 г. до 10,3% в 2004 г. и 9,6% в 2005 г. Обязательные платежи, включаемые в стоимость продукции занимают незначительный удельный вес в структуре среднегодовой цены . Так, отчисления на социальные нужды занимали 0,56% в 2003 г., в 2004 г. – всего 0,66% (рост составил +0,1%), в 2005 г. на 0,1%, достигнув 0,76%. Обязательные страховые платежи практически не меняются в динамике в течение исследуемого периода и равны в 2003 г. – 0,11%, в 2004 г. – 0,12%, в 2005 г. – 0,11%. Следует отметить, что исследуемому предприятию ежегодно необходимо приобретать комплектующие в целях обновления имеющегося оборудования для осуществления своей деятельности. Их удельный вес в цене продукции составляя 0,26% в 2003 и 2005 годах, незначительно увеличившись в 2004 г. до 0,29%. Следует отметить, что в среднегодовую цену продукции также включены прочие затраты. Их удельный вес составлял в 2003 г. – 1,64%, в 2004 г. – 1,61% и 1,64% в 2005 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОД ВЛИЯНИЕМ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

 

Основными мероприятиями, которые послужили бы улучшению маркетинговой деятельности такой крупной телекоммуникационной компании как «Кубань-GSM», могут служит более интенсивное исследование рынка услуг сотовой связи в России и в Краснодарском крае. Последние события, на мой взгляд, показали, что компания несколько упустила из ввиду необходимость конкурентной борьбы другими крупнейшими фирмами в области мобильной связи – «Мегафон» и «БиЛайн», которые вкладывают немалые средства на улучшение качества услуг связи и роста клиентской базы путем снижения тарифов – вплоть до бесплатных звонков у «Би-Лайн».

Несмотря на то, что «Вымпелком» обладает очень малым удельным весом в структуре рынка мобильной связи Кубани, ему удалось за последние шесть месяцев в 2 раза увеличить число абонентов. А «Мегафон» даже «отобрал» у «Кубань-GSM» порядка 5% абонентов, что в реальном выражении составляет около 75 тыс. чел.

Негативным показателем действия «Кубань-GSM» на рынке мобильных услуг является монополистические действия в виде завышенных тарифов и ценовых ограниченных, на которые в феврале 2004 году указал Краевой комитет по антимонопольному регулированию.

Налицо, ошибки руководства и в частности отдела маркетинга ЗАО «Кубань-GSM» в области проводимой ценовой политики, когда стоимость минуты звонка превышает стоимость минуты у конкурентов более чем в 2раз.

Легко сравнить:

 

ЗАО

«Кубань-GSM»

«Мегафон» 

ЗАО

«Вымпелком»

Другие сотовые операторы

Среднегодовая стоимость 1 минуты эфирного времени

 

2,38 

 

1,78 

 

1,64 

 

1,05 

Завышенную ценовую политику нельзя объяснить только лишь высоким качеством связи, но и требует удержания своей позиции на сотовом рынке края, а последние события на котором привели к потери компанией примерно 5% абонентов.

Поэтому, следует ЗАО «Кубань-GSM» в целях удержания позиций на рынке:

– проводить ценовую политику, с учетом воздействий со стороны конкурентов;

– разработать и ввести в действие новые тарифные планы;

– проводить интенсивную маркетинговую программу;

– продолжить рекламную компанию;

– исследовать и гибко реагировать на требования рынка;

– увеличить абонентскую базу путем расширения зоны действия;

– увеличить количество предоставляемых «мобильных» услуг.

Для реализации указанных мероприятий нами предлагается ввести в отдел маркетинга должность «маркетолог по ценовой политике», главной обязанностей которого являлось бы контроль за ценовой политикой конкурентов и корректировка собственного ценообразования, учитывающего реальное положение дел.

Кроме того на предприятии отсутствует служба контроллинга. Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации. Усовершенствованная организационная структура управления ЗАО «Кубань-GSM» показана в Приложении 5.

Обязанности маркетолога по ценовой политике:

изучение и анализ ценовой политики конкурентов;

исследование конкурентных и потребительских свойств, предлагаемых услуг связи конкурентами и соотнесение их с предлагаемой ценой;

контроль и анализ влияния ценовой политики конкурентов на собственное положение на рынке мобильной связи Кубани;

разработка рекомендаций и гибкое реагирование на изменение конъюнктуры на потребительской рынке телекоммуникационных услуг.

010714 0427 9 Анализ факторов внешней среды предприятия

Перейдем к оценке экономической эффективности усовершенствования организационной структуры управления маркетинга.

Таким образом, нам необходимо оценить экономический эффект, как каждого из предлагаемых мероприятий, так и их суммарный результат.

Введение должности маркетолога по ценовой политике предполагает оценку затрат, к которым относятся:

– должностной оклад в размере 15000 рублей в месяц или 180000 рублей в год;

– приобретение дополнительной оргтехники (компьютер, аналитическое программное обеспечение, телефон и т.д.) в сумме 200000 рублей);

– текущие административно-управленческие расходы в сумме порядка 100000 рублей в год.

Планируемая прибыль определяется:

– восстановление утраченных позиций на рынке сотовой связи, т.е привлечение дополнительно потенциальных клиентов – 1%, т.е. 15000 человек, которые будут осуществлять предполагаемые платежи за трафик и пользование SMS-сервиса;

– регулирование и контроль положения на рынке с учетом ценовых факторов.

Расчет предполагаемого экономического эффекта от введения должности маркетолога по ценовой политике ведет в таблице.

Таблица 9

Укрупненная оценка затрат и эффект предложения при введении должности маркетолога о ценовой политике на год

Мероприятия 

Сумма затрат или планируемый эффект

Расчет затрат 

 

должностной оклад, руб/год 

180000 

приобретение оргтехники, руб 

200000 

текущие административно-управленческие расходы 

100000 

Итого затрат З0, руб

480000 

 

Продолжение табл. 9

Мероприятия 

Сумма затрат или планируемый эффект

Расчет валового дохода

 

Примерный трафик одного абонента в день, мин 

1 

Предполагаемое увеличение абонентской базы на 5%, человек 

15000 

Примерный объем трафик всех подключенных по данному тарифному плану, мин. в год

 

5475000 

Среднегодовая себестоимость 1 минуты эфирного времени, руб

0,74 

Среднегодовая стоимость 1 минуты эфирного времени., руб

2,38 

Среднегодовая прибыль с 1 минуты эфирного времени., руб 

1,68 

Планируемая прибыль от всего предполагаемого трафика за счет увеличения абонентской базы на 5%, руб.

9198000 

Использование SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,99 

Себестоимость SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,32 

Получаемый доход SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,67 

Планируемое использование SMS-сервиса одним абонентом в день

1 

Планируемая прибыль за счет использования SMS-сервиса за счет увеличения абонентской базы на 5%, руб.

 

10500 

Итого планируемый чистый доход, руб. 

5485050 

 

Рассчитаем коэффициент эффективности предложения по вводу нового тарифного плана по формуле:

Эк0 =

DПр0/DЗ0 = 5485050 / 480000 = 11,43

Рентабельность предложения по формуле:


Эк0 = (
DПр0/DЗ0)*100% = (5485050 / 480000) *100% = 1100,3%

Таким образом, можно говорить о высокой рентабельности предлагаемого маркетингового мероприятия по введению должности маркетолог по ценовой политике.

 

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер, 2005
  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2002.
  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М: Гардарика, 2003.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2004.
  7. Дерябин Н. Стратегия развития корпорации и вопросы количественной оценки результатов её деятельности // Бухгалтер и компьютер, 2004 г. № 10.
  8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  9. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2003.
  10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2004.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2001.
  13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 2002.
  14. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2000. № 4.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004.
  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2003.
  17. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004.
  18. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 2002.
  19. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 2001.
  20. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  21. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник /
    Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
  23. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.
  24. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002.
  25. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2003.
  26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
  29. Худокорнов А.Г. Академия рынка: Маркетинг / Пер. с фр. А. Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар. – М.: Экономика, 2003.
  30. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2001.
  31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 2003.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ПРИЛОЖЕНИЯ

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.18MB/0.00056 sec

WordPress: 24.46MB | MySQL:120 | 3,730sec