Анализ системы управления предприятием в условиях современности

<

103013 0823 1 Анализ системы управления предприятием в условиях современности

1.1. Понятие системы управления как объекта исследования

В современной науке управления рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо определенной цели, решения какой-либо задачи именно на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей между ними. Это могут быть, например, государственные учреждения, научно-производственные объединения, общественные некоммерческие объединения, частные коммерческие предприятия [1].

Необходимо подчеркнуть, что организации создаются именно для удовлетворения совершенно разнообразных людских потребностей в различной продукции либо услугах и поэтому имеют абсолютно различное назначение, величину, строение и другие характеристики. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные познания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений [1].

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда определенных параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура [2].

При этом каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования, и, в свою очередь, исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность данной концепции определяется тем, что она способствует более глубокому пониманию характеристик исследуемой системы и процесса функционирования организации как системы.

Любой вид управленческой деятельности связан по своей сущности с управлением людьми, которые объединены в рамках предприятия в различные отделы, отдельные подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, рассматриваемые как социально управляемые системы, в качестве которой может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой абсолютно самостоятельный объект исследования и имеет свои определенные особенности [2].

В целом, система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: на микро- и макроуровне, на функциональном уровне, иерархические и процессуальные уровни представления. Каждое из указанных представлений системы отражает определенную группу ее характеристик.

Так на микроуровне представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.

На функциональном уровне под представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.

На макроуровне систему характеризуется как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде), что означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой [7].

На иерархическом уровне представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.

И, наконец, на процессуальном уровне характеризуется состояние системы во времени.

Таким образом, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой [7].

Рассматривая в целом систему управления как объект исследования, выделяют определенные требования, которые предъявляются к системам управления, позволяющие судить о степени организованности самих систем и к ним относятся:

– детерминированность элементов системы;

– динамичность системы;

– наличие в системе управляющего параметра;

– наличие в системе контролирующего параметра;

– наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи [12].

Именно соблюдение указанных требований и должно, в свою очередь, обеспечивать все необходимые условия эффективного уровня функционирования органов управления.

В системах управления детерминированность, являющаяся первым признаком организованности системы, проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления[7].

Вторым требованием системы управления является динамичность, то есть способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, направленное на ее разрушение «изнутри». Примером может быть то, что в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

В то же время, с целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления самого возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления [7].

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений [17].

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра [12].

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Таким образом, рассмотрев требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования, позволяет сделать вывод о том, что при рассмотрении конкретной организации как объекта исследования необходимо всегда фиксировать и сравнивать ее сущностные и определяющие системные характеристики, что, в свою очередь, позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится. Для совершенствования системы управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей. В то же время, необходима личная ответственность руководителей и исполнителей, а при непосредственном проектировании системы управления нужно четко определять, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений [12].

 

 

 

1.2 Принципы и методы построения системы управления

Управление организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [14, С. 5].

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 1 [29, С. 72].

103013 0823 2 Анализ системы управления предприятием в условиях современности

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах [29, С. 73].

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.

Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко-квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат [21, C. 101].

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений [10, C. 81].

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека. Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом [11, C. 115].

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

  • это сложнейший объект социального управления;
  • профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
  • высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;
  • чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации [13, C. 97].

    Высокая степень организованности и порядочности работника, его честность, осознание им личной ответственности перед людьми, обществом, способность к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической революции необходимыми «производственными» качествами. В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в табл. 1 [12. C. 64].

    Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность. Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленной лояльности к организации. К «золотому фонду» должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам — жесткое административное отношение.

    По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

  • экономический — производитель и потребитель благ;
  • биологический — носитель определенной телесной конструкции
    и физического здоровья;
  • социальный — член определенной группы (семейно-родствен-
    ной, демографической, стратификационной, этнической и др.);
  • классовый — наемный работник или собственник;
  • политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;
  • правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;
  • культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;
  • нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы
    и ценностные ориентации [12, C. 65].

    Таблица 1 – Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом организации [12, C. 64]

    Концепция

    Персонал – издержки

    Персонал – капитал

    Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

    Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник – стол же строго выполнять свои обязанности

    Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, брать с людей собственным «интеллектуальным багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям

    Политика вознаграждения

    Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника

    Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет

    Политика найма

    Наем дешевых, пусть не очень квалифицированных работников. Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Политика в области карьеры персонала

    Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»

    Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»

    Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда

    Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиям работы

    Минимизация текучести, разработка программ мотивации

    Политика оценки достижений

    Формализованная оценка персонала

    Индивидуальный подход к оценке персонала

    Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики: рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда; трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы [12, C. 65].

     

    1.3 Цели и функции системы управления организацией

    Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

    Субъект управления – это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

    Объект управления – это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения к запланированной цели (целям).

    Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям. По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п. По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность. По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на: население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности; население областных, районных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений, персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

    Но какой бы иерархический ранг или какой бы то ни было тип объекта управления не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.

    В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

    Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры — определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п. Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения. Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

    Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею. Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап. Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой. Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.

    И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

    Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Его структурная матрица изображена на рис. 2.

    103013 0823 3 Анализ системы управления предприятием в условиях современности


    Рассмотрим концептуальные подходы к формированию системы управления предприятием.

     

    1.4 Концептуальные подходы к формированию системы управления предприятием

    Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

    В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

  1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников».
  2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание».
  3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом».
  4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

    Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

    Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

    Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

    Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

    Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

    Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

    Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

    «Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления».

    Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

  • определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
  • формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
  • кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
  • систему общей и профессиональной подготовки кадров;
  • адаптацию работников на предприятии;
  • оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
  • оценку деятельности и аттестацию кадров;
  • систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
  • формирование кадрового резерва;
  • организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

    Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

    Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

    Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания, во втором — можно соотносить деятельность организаций с другими организациями или учреждениями [26, C. 164].

    В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из системы более высокого порядка (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

    Организации обязаны также удовлетворять требования относительно охраны окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности путем создания условий труда и т.д. Именно поэтому организация не может просто ограничиться производством продуктов и услуг, удовлетворяющих ее покупателей; она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы систем более высокого порядка.

    Теория систем может также описывать поведение работников и их групп. «Входы» индивидуального поведения работника являются его «причинами». Например, причиной могут быть указания руководителя выполнить определенное задание. Затем вводимый фактор (причина) подвергается осмыслению работником, имеющим определенные ментальные и психологические особенности, в зависимости от которых можно получить характерный для данного человека результат. Предпочтительный для руководителя результат — согласие с данным указанием, но в зависимости от индивидуальных процессов переработки полученной информации результатом может оказаться и несогласие. С помощью положений теории систем можно аналогичным образом рассмотреть поведение группы. Например, поведение группы работников при совместном достижении результата (выход) может быть описано с точки зрения воспринятой несправедливости в распределении руководителем работ (вход) и состояния сплоченности группы (процесс).

    Теория систем делает акцент на двух важных моментах: 1) выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды; 2) для удовлетворения этих требований полный цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства. Следовательно, критерии эффективности должны отражать каждый из этих моментов, а эффективность должна определяться соответствующим образом.

    Применение концепции теории систем к рассмотрению организационной эффективности показывает важность внешней среды. Теория систем также подчеркивает важность достижения баланса между элементами системы, в состав которой входит организация.

    Целевой подход к определению эффективности подчеркивает, что организации отдают предпочтение достижению целей.

    Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.

    Работники и их группы в данной организации предполагают, что организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но эти ожидания могут быть совместимыми или несовместимыми с ожиданиями других работников или групп. Как могут руководители достичь эффективности в смысле удовлетворения притязаний всех, кто вступает в контакт с организацией, при условии, что Организация может быть признана эффективной или неэффективной в зависимости от того, кто делает оценку?

    Настоящий подход учитывает, что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Он подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, нет основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.

    В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединять возможности ее членов.

    Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.

    Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что следует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности. Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.

    Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбирать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со стороны руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих: 1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

  • руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
  • руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
  • руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;
  • руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности [16, C. 39].

    Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно.

    Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.

    С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, уносящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции (системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно пользовать для комбинирования целевого и системного подходов целью получения более достоверного определения организационной эффективности.

    Таблица 2 – Взаимосвязь между функциями управления и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью

    Функции управления


    Факторы эффективности

    личности

    группы

    организации

    Планирование

    Четкое понимание задачи

    Четкое понимание цели

    Миссия

    Организация

    Проектирование работ

    Функции и размер отделов

    Интегративные методы и процессы

    Контроль

    Индивидуальная результативность

    Групповая результативность

    Организационная результативность

    Мотивация

    Индивидуальная

    Групповая

    Организационная

    Координация

    Межличностная

    Межгрупповая

    Внутриорганизационная

    Формирование

    Обязанностей и полномочий

    Структуры подразделений

    Структуры организации

    Использование

    Потенциала личности

    Потенциала группы

    Организационных ресурсов

    Развитие

    Индивидуальных компетенций

    Навыков группового взаимодействия

    Образовательные программы

    Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, к которым относятся правовая, делопроизводственная, информационная, техническая, нормативно-методическая подсистемы.

    Правовая подсистема включает комплекс средств правового воздействия на всю систему управления персоналом для повышения эффективности деятельности организации. К основным задачам правовой подсистемы относят:

  • правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником;
  • защиту прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений [29, 73].

    Делопроизводственная подсистема включает комплекс средств, связанных с организацией разработки и исполнением документов, обеспечивающих эффективное использование персонала организации. К основным задачам делопроизводственной подсистемы относятся:

  • своевременная подача кадровых документов во внешнюю среду отчеты в пенсионные и налоговые фонды и т.д.);
  • разработка форм внутриорганизационной системы кадрового документооборота с возможностью использования электронных форм документов;
  • обеспечение бесперебойного цикла «жизни» кадрового документа (разработка, принятие, исполнение и утилизация документа) всеми

    Информационная подсистема включает определенный объем информации, позволяющей эффективно функционировать системе управления персоналом. К основным задачам информационной подсистемы относятся:

  • определение необходимого объема и структуры информации для
    принятия кадровых решений;
  • получение, переработку, передачу, хранение и уничтожение информации [29, C. 80].

    Техническая подсистема включает комплекс взаимосвязанных технических средств, позволяющих собирать, регистрировать, накапливать, передавать, обрабатывать и выводить в форме документов кадровую информацию.

    Основными задачами технической подсистемы являются:

  • способность с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки перерабатывать необходимый объем кадровой информации;
  • обеспечивать необходимый доступ для пользователей с различными объемами информации [29, С. 78].

    2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой» создано на основании Указа Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и зарегистрированного Постановлением первого заместителя Главы Администрации г Краснодара № 199-п от 24.05.1994 года.

    Правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров определяются Уставом предприятия в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

    Срок деятельности Общества не ограничен.

    Фирменное наименование Общества на русском языке: полное — Открытое акционерное общество «Краснодаргазстрой»; сокращенное — ОАО «Краснодаргазстрой».

    Сокращенное наименование Общества на английском языке: JSC «KRASNODARGAZSTROY».

    Место нахождения Общества: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный округ, ул. Гаражная, 75.

    Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является организация рентабельной работы и получение прибыли в сфере производства строительно-монтажных работ и оказания услуг.

    Основными видами деятельности Общества являются:

    -строительство трубопроводов магистральных газо-нефте-продуктопроводов, газопроводов высокого, среднего и низкого давления для газового хозяйства;

    -строительство насосных, компрессорных станций и иных объектов, связанных с сооружением трубопроводов;

    -строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений;

    -строительство объектов жилья и социального назначения;

    -строительство гостиниц, спортивных комплексов;

    -выпуск и реализация производственных товаров народного потребления;

    -оказание различных производственных, посреднических торгово-закупочных, коммерческих, транспортных услуг предприятиям и населению;

    -строительство трубопроводов за рубежом по прямым договорам;

    -ремонтно-технические и восстановительные работы;

    -изготовление нестандартного оборудования, резинотехнических и полимерных изделий, ремонт двигателей, генераторов, погружных электронасосов;

    -капитальный ремонт и реконструкция автомобильных дорог, благоустройство всех типов наземных сооружений;

    -производство строительных материалов, конструкций и изделий, и контроль качества продукции, разработка проектов производства работ на виды деятельности, осуществляемые предприятием, производство сельскохозяйственной продукции;

    -разработка месторождений общераспространенных полезных ископаемых;

    -маркшейдерские работы;

    -эксплуатация горных производств и объектов.

    Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации.

    ОАО «Краснодаргазстрой» является генеральным подрядчиком «Программы газификации регионов Российской Федерации» в Южном Федеральном округе. С 2009 года в рамках программы компанией было построено более шестидесяти объектов регионального газораспределения уровня межпоселковых газопроводов, инфраструктурных объектов для их функционирования и газораспределительных станций. Строительство ведется как в полевых, так и в городских условиях с усложнениями в виде рельефа природного ландшафта кавказских гор и пересечением внутригородских коммуникаций.

    ОАО «Краснодаргазстрой» — компания, имеющая технологические и ресурсные возможности для прокладки всех видов трубопроводов собственными силами, начиная с геодезической подготовки трасы и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

    Виды работ:

    – монтаж;

    – сварка;

    – изоляция;

    – укладка;

    – проведение испытаний.

    Департамент линейного строительства осуществляет работы:

    – укладка всех видов трубопроводов диаметром до 1420 см.

    – строительство сопутствующих объектов, узлов подключений, ГИС, ВЛ.

    – капитальный ремонт трубопроводов.

    – реконструкция трубопроводов.

    Департамент наземного строительства ОАО «Краснодаргазстрой» имеет расширенную специализацию, и осуществляет строительство, реконструкцию и ремонт объектов нефтегазового сектора:

    – компрессорные станции;

    – подземные хранилища газа;

    – объекты гражданского назначения;

    – строительство всех видов автомобильных дорог, с применением новейших технологий;

    – прокладка мостов и виадуков;

    – строительство под ключ жилых домов (многоквартирные жилые дома, котеджные поселки) и административных зданий.

    В отрасли магистрального строительства ОАО «Краснодаргазстрой» выполняет следующие работы: реконструкция и строительство автомобильных дорог; текущий и капитальный ремонт дорог; содержание автомобильных дорог; строительство автомобильных дорог на слабых грунтах; производство и восстановление асфальтобетонных покрытий; строительство дорожного покрытия мостов; благоустройство территорий и площадок; укрепительные работы, бетонные работы; демонтаж и установка бордюрного камня, прикромочных лотков; сдача в аренду тяжелой землеройной техники (экскаваторы, бульдозеры, грейдеры); оказание лабораторных услуг.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» является лицензированной и прошедшей необходимую сертификацию. Процессы и технологии, используемые компанией, соответствуют самым строгим требованиям как российских, так и международных стандартов ISO.

    Техническое оснащение ОАО «Краснодаргазстрой» позволяет выполнять работы значительного объёма и высокой степени сложности на объектах строительства магистральных газопроводов. Парк техники акционерного общества включает в себя более 700 единиц машин и механизмов.

    Технический парк ОАО «Краснодаргазстрой» оптимально сбалансирован по мощности и производительности, вследствие чего обеспечивает выполнение любых работ, сопряженных со специализацией строительства продуктопроводов и структурных объектов промышленного и гражданского назначения. Специалисты предприятия регулярно проводят тестирование каждой единицы этого парка, обеспечивая своевременность и качество выполняемой работы.

    Информацию о структуре органов управления ОАО «Краснодаргазстрой» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Таблица 3 – Состав и структура имущества ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» за период 2009 – 2011 гг. (на конец года)

     

    Вид имущества

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    1 Внеоборотные активы – всего

    765429

    21,48

    380669

    11,21

    652800

    8,06

    85,29

    в том числе

     

     

     

     

     

     

    2 –нематериальные активы

    23

    0,00

    20

    0,00

    18

    0,00

    78,26

    3– основные средства

    473799

    13,30

    354864

    0,10

    626746

    7,73

    132,28

    4– незавершенное строительство

    254265

    7,13

    22731

    0,01

    21558

    0,27

    8,48

    5– долгосрочные финансовые вложения

    168

    0,00

    15

    0,00

    15

    0,00

    8,93

    6– прочие внеоборотные активы

    34027

    0,95

    2242

    0,07

    3688

    0,05

    10,85

    7 Оборотные активы, всего

    2798303

    78,52

    3016143

    88,79

    7451089

    91,94

    266,27

    Продолжение таблицы 3

     

    Вид имущества

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    7 Оборотные активы, всего

    2798303

    78,52

    3016143

    88,79

    7451089

    91,94

    266,27

    в том числе

     

     

     

    8 – запасы

    583957

    16,39

    240984

    7,09

    1876026

    23,15

    321,26

    9 – НДС по приобретенным ценностям

    279931

    7,85

    14816

    0,44

    40175

    0,50

    14,35

    10 – Расчеты с дебиторами

    1577962

    44,28

    2700100

    79,49

    5495249

    67,81

    348,25

    11 Краткосрочные финансовые вложения

    86667

    2,43

    29

    0,00

    29

    0,00

    0,034

    12 – Денежные средства

    263202

    7,39

    53630

    1,58

    32155

    0,40

    12,22

    13 – Прочие оборотные активы

    6584

    0,18

    6584

    0,19

    7455

    0,09

    113,23

    14 Всего имущества

    3563732

    100

    3396812

    100

    8103889

    100

    227,90

    За анализируемый период отмечается рост имущества исследуемого предприятия на 127,9%, составив 8103889 тыс. руб. на конец 2011 г. Прирост имущества предприятия обусловлен значительным приростом оборотных активов на 166,27%. В то же время, величина внеоборотных активов снизилась на 14,71%, составив 652800 тыс. руб. Прирост оборотных активов предприятия обусловлен ростом материально-производственных запасов на 221,26%, их величина составила 1876026 тыс. руб. в 2011 г., значительным ростом расчетов с дебиторами на 248,25%, в основном за счет увеличения краткосрочной дебиторской задолженности. Рост прочих оборотных активов составил 13,23%, их величина на конец 2011 г. составила 7455 тыс. руб.

    Необходимо отметить, рост основных средств предприятия – на 32,28%, их величина на конец 2011 г. составил 626746 тыс. руб.

    За анализируемый период значительно изменилась структура активов предприятия. Наибольший удельный вес занимают оборотные активы, доля которых составляла 78,52% на конец 2009 г., 88,79% на конец 2010 г. и 91,94% на конец 2011 г. Соответственно, снижается доля внеоборотных активов с 21,48% на конец 2009 г. до 8,06% на конец 2011 г.

    В таблице 4 приведены состав и структура источников формирования имущества исследуемого предприятия.

    Таблица 4 – Состав и структура формирования имущества ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» за период 2009 – 2011 гг. (на конец года)

     

    Источник

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к 2009г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    1 Собственные средства – всего

    403354

    11,32

    630086

    18,55

    769248

    9,49

    83,87

    в том числе

     

     

     

     

     

     

    2– уставный капитал

    71

    0,00

    71

    0,00

    71

    0,00

    43,98

    3 – добавочный капитал

    167260

    4,69

    166440

    4,90

    165666

    2,04

    43,56

    4 – резервный капитал

    11

    0,00

    11

    0,00

    11

    0,00

    43,98

    5– нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

    236012

    6,62

    463564

    13,65

    603500

    7,45

    112,45

    <
    6– Заемные и привлеченные средства

    3160378

    88,68

    2766726

    81,45

    7334641

    90,51

    102,06

    в том числе

     

     

     

     

     

     

    7 Долгосрочные обязательства – всего

    191571

    5,38

    77025

    2,27

    64357

    0,79

    14,77

    из них

     

     

     

     

     

     

    8 – отложенные налоговые обязательства

    56172

    1,58

    1666

    0,05

    1

    0,00

    0,00

    9 – прочие долгосрочные обязательства

    135399

    3,80

    75359

    2,22

    64356

    0,79

    20,90

    10 Краткосрочные обязательства – всего

    2968807

    83,31

    2689701

    79,18

    7270284

    89,71

    107,69

    из них

     

     

     

     

     

     

    11– краткосрочные займы и кредиты

    553728

    15,54

    80457

    2,37

    348398

    4,30

    27,67

    12 – кредиторская задолженность

    2414992

    67,77

    2609160

    76,81

    6921812

    85,41

    126,04

    13 – задолженность перед участниками по выплате доходов

    87

    0,00

    84

    0,00

    0

    0,00

    0,00

    14 Всего источников формирования имущества

    3563732

    100

    3396812

    100

    8103889

    100

    227,90

    За анализируемый период 2009 – 2011 гг. величина источников финансирования увеличилась аналогично динамике имущества предприятия. Наибольший удельный вес занимают заемные и привлеченные средства, доля которых составила 88,68% на конец 2009 г., 81,45% на конец 2010 г. и 91,51% на конец 2011 г. Сокращение доли собственного капитала с ростом доли внешних источников финансирования является негативным фактом, отрицательно влияющим на платежеспособность, ликвидность и платежеспособность предприятия. При этом доля долгосрочных обязательств сократилась с 5,38% на конец 2009 г. до 2,27% на конец 2010 г. и до 0,79% на конец 2011 г. Следовательно, предприятие за анализируемый период увеличило свою зависимость от краткосрочных финансовых внешних источников, что является крайне негативным фактом. Величина собственных средств предприятия снизилась на 16,13%, составив 769248 тыс. руб. на конец 2011 г. Величина долгосрочных обязательств снизилась на 85,23% и равна 64357 тыс. руб. на конец 2011 г. Величина краткосрочных обязательств увеличилась на 7,69% и равна 7270284 тыс. руб. на конец 2011 г.

    В структуре источников финансирования хозяйственной деятельности предприятия наибольший удельный вес занимает кредиторская задолженность, доля которой составила 67,77% на конец 2009 г., 76,81% на конец 2010 г. и 85,41% на конец 2011 г.

    В таблице 5 приведен состав и структура основных средств исследуемого предприятия.

    Таблица 5 – Состава и структура формирования имущества ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» за период 2009 – 2011 гг. (на конец года)

     

    Вид основных средств

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к 2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    1 Здания

    170250

    35,70

    153500

    43,26

    200127

    31,93

    117,55

    2 Сооружения и передаточные устройства

    194510

    40,79

    107520

    30,30

    198510

    31,67

    102,06

    3 Машины и оборудование

    93548

    19,62

    72451

    20,42

    153581

    24,50

    164,17

    4 Транспортные средства

    12510

    2,62

    12354

    3,48

    12354

    1,97

    98,753

    5 Другие виды основных средств

    1547

    0,32

    4416

    1,24

    52325

    8,35

    3382,35

    6 Основные средства – всего

    476893

    100

    354864

    100

    626746

    100

    131,42


    В структуре основных средств предприятия наибольший удельный вес занимают сооружения и передаточные устройства, доля которых составила 40,79% на конец 2009 г., 30,30% на конец 2010 г., 31,67% на конец 2011 г. Величина сооружения и передаточных устройств увеличилась на 2,06%, составив 198510 тыс. руб. на конец 2011 г. Также значителен удельный вес зданий, доля которых составила 35,70% на конец 2009 г., 43,26% на конец 2010 г., 31,93% на конец 2011 г. В целом величина зданий увеличилась на 17,55%, величина сооружений и передаточных устройств выросла на 2,06%, величина машин и оборудования увеличилась на 64,17%. Доля машин и оборудования увеличилась с 19,62% на конец 2009 г. до 20,42% на конец 2010 г. и 24,5% на конец 2011 г.

    В таблице 6 приведены показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств.

    Таблица 6 – Показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» за период 2009 – 2011 гг. (на конец года)

     

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к 2009 г., +,-

    1 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

    238446,5

    415878,5

    490805

    252358,5

    2 Производственная площадь, м2

    15950

    21580

    25450

    9500

    3.Среднесписочная численность работников, чел.

    458

    450

    398

    -60

    4.Выручка от реализации, тыс. руб.

    10270361

    10855355

    9578279

    -692082

    5.Валовая прибыль, тыс. руб.

    425535

    629374

    425671

    136

    6.Фондооснащенность, тыс. руб./м2

    14,95

    19,27

    19,29

    4,34

    7.Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

    520,63

    924,17

    1233,18

    712,55

    8.Коэффициент фондоотдачи

    43,07

    26,10

    19,52

    -23,56

    9.Коэффициент фондоемкости

    0,0232

    0,0383

    0,0512

    0,0280

    10. Коэффициент рентабельности основных средств

    1,78

    1,51

    0,87

    -0,92

    В целом, фондооснащенность выросла с 14,95 тыс. руб./м2 в 2009 г. до 19,29 тыс. руб./м2 на конец 2011 г. Фондоворуженность выросла на 612,55%, составив 1233,18% на конец 2011 г. Коэффициент фондоотдачи снизилась на 23,56, одновременно увеличился коэффициент фондоемкости, что говорит о снижении эффективности использования основных фондов предприятия

    Коэффициент рентабельность основных средств также снизился, что говорит о снижении эффективности использования основных средств и уменьшении валовой прибыли, которая приходится на 1 руб. основных средств.

    В таблице 7 приведены показатели эффективности использования оборотных средств исследуемого предприятия.

    Таблица 7 – Показатели обеспеченности и эффективности использования оборотных средств ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ» за период 2009 – 2011 гг. (на конец года)

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к 2009 г., +,-

    1Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    1399151,5

    2907223

    5233616

    3834464,50

    2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

    238446,5

    415878,5

    490805

    252358,50

    3Выручка от реализации, тыс. руб.

    10270361

    10855355

    9578279

    -692082,00

    4Валовая прибыль, тыс. руб.

    425535

    629374

    425671

    136,00

    5 Оборотные средства в расчете на 1 руб. основных фондов, руб.

    5,87

    6,99

    10,66

    4,80

    6 Коэффициент оборачиваемости

    7,34

    3,73

    1,83

    -5,51

    7 Продолжительность оборота оборотных средств, дней

    49,04

    96,41

    196,71

    147,66

    8 Коэффициент закрепления оборотных средств

    0,14

    0,27

    0,55

    0,41

    9 Коэффициент рентабельности оборотных средств

    0,30

    0,22

    0,08

    -0,22

    На основании таблицы 7 можно сделать вывод о том, что произошло за период 2009 – 2011 гг. произошло снижение эффективности использования оборотных средств, что подтверждается отрицательной динамикой коэффициента оборачиваемости на 5,51 оборота (привело к росту продолжительности оборота оборотных средств), увеличился коэффициент закрепления оборотных средств, снизился коэффициент рентабельности оборотных средств

    В таблице 8 приведены стоимостные показатели производительности труда исследуемого предприятия.

    Таблица 8 – Стоимостные показатели производительности труда работников ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

     

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к 2009 г., %

    1 Среднесписочная численность работников, чел.

    458

    450

    398

    86,90

    2 Выручка от реализации, тыс. руб.

    10270361

    10855355

    9578279

    93,26

    3 Валовая прибыль, тыс. руб.

    425535

    629374

    425671

    100,03

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    221870

    419512

    204686

    92,25

    5 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    2759427

    1621013

    592684

    21,48

    6 Чистая прибыль, тыс. руб.

    1717

    226767

    139162

    8104,95

    Приходится на 1 работника, тыс. руб.:

     

     

     

     

    7–выручки от реализации

    22424,37

    24123,01

    24066,03

    107,32

    8– валовой прибыли

    929,12

    1398,61

    1069,53

    115,11

    9– прибыли от продаж

    484,43

    932,25

    514,29

    106,16

    10– прибыли до налогообложения

    6024,95

    3602,25

    1489,16

    24,72

    11 – чистой прибыли

    3,75

    503,93

    349,65

    9326,80

    Из таблицы 8 можно сделать вывод от том, что среднесписочная численность работников исследуемого предприятия снизилась на 13,1%. Чистая прибыль выросла довольно значительно – на 8004,95%, составив 139162 тыс. руб. в 20011 г. Отмечается рост эффективности использования работников предприятия, о чем говорит рост выручки от реализации на 1 работника на 7,32%, рост валовой прибыли на 1 работника на 15,11%, рост прибыли от продаж на 1 работника на 6,16%, рост чистой прибыли, приходящейся на 1 работника на 9226,8%.

    В таблице 9 приведена структура затрат на производственную деятельность исследуемого предприятия.

    Таблица 9 – Структура затрат на производственную деятельность ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    Материальные затраты, включенные в себестоимость продукции

    9306561

    92,62

    9809125

    93,99

    8010012

    85,45

    86,07

    Затраты на оплату труда

    136802

    1,36

    154805

    1,48

    1010510

    10,78

    738,67

    Отчисления на социальные нужды

    46513

    0,46

    52634

    0,50

    343573

    3,67

    738,67

    Продолжение таблицы 9

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    Амортизация основных средств

    3094

    0,03

    5056

    0,05

    5890

    0,06

    190,37

    Прочие затраты

    555521

    5,53

    414223

    3,97

    3608

    0,04

    0,65

    Итого по элементам затрат

    10048490,7

    100

    10435843

    100

    9373593,4

    100

    93,28

    На основании таблицы 9 можно сделать следующие выводы. Наибольший удельный вес в структуре затрат на производственную деятельность исследуемого предприятия имеют материальные затраты, доля которых составляет 92,62% в 2009 г., 93,99% в 2010 г. и 84,45% в 2011 г. За анализируемый период величина материальных затрат снизилась на 13,93%, в то же время значительно выросли затраты на оплату труда – на 638,67%. Доля затрат на оплату труда выросли с 1,36% в 2009 г. до 1,48% в 2010 г. и до 10,78% в 2011 г.

    В таблице 10 проведен анализ показателей прибыли исследуемого предприятия.

    Таблица 10 – Анализ показателей прибыли ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    тыс. руб.

    %

    1 Выручка от реализации продукции

    10270361

    100

    10855355

    100

    9578279

    100

    93,26

    2 Себестоимость реализации

    9844826

    95,86

    10225981

    94,20

    9152608

    95,56

    92,97

    3 Валовая прибыль

    425535

    4,14

    629374

    5,80

    425671

    4,44

    100,03

    4 Управленческие расходы

    203665

    1,98

    209862

    1,93

    220985

    2,31

    108,50

    5 Прибыль от продаж

    221870

    2,16

    419512

    3,86

    204686

    2,14

    92,25

    6 Проценты к уплате

    138338

    1,35

    34490

    0,32

    37223

    0,39

    26,91

    7 Прочие доходы

    2726375

    26,55

    1559488

    14,37

    655940

    6,85

    24,06

    8 Прочие расходы

    2759427

    26,87

    1621013

    14,93

    592684

    6,19

    21,48

    9 Прибыль до налогообложения

    50480

    0,49

    323497

    2,98

    230728

    2,41

    457,07

    10 Текущий налог на прибыль и иные платежи их прибыль

    48763

    0,00

    96730

    0,89

    91566

    0,96

    187,78

    11 Чистая прибыль

    1717

    0,02

    226767

    2,09

    139162

    1,45

    8104,95

    На основании таблицы 10 можно сделать вывод о том, что выручка за анализируемый период снизилась на 6,74%, составив 9578279 тыс. руб. в 2011 г., себестоимость реализации снизилась на 7,03%, составив 9152608 тыс. руб., валовая прибыль выросла на 0,03%, составив 425671 тыс. руб., прибыль от продаж снизилась на 7,75%, прибыль до налогообложения выросла на 347,07%, составив 230728 тыс. руб. на конец 2011 г., чистая прибыль увеличилась на 8004,95% и равна 139612 тыс. руб. в 2011 г.

    В структуре выручки от реализации продажи наибольший удельный вес занимает себестоимость реализации, доля которой составила 95,86% в 2009 г., 94,2% в 2010 г., 95,56% в 2011 г. доля управленческих затрат выросла с 1,98% в 2009 г. до 2,31% в 2011 г.

    В таблице 11 рассчитан уровень рентабельности реализации товаров и авансированного капитала.

    Таблица 11 – Уровень рентабельности реализации товаров и авансированного капитала в ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

     

    Показатель

    2009 г.

    2010 г.

    2011 г.

    2011 г. к

    2009 г., в %

    1 Выручка от продажи, тыс. руб.

    10270361

    10855355

    9578279

    93,26

    2 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

    9844826

    10225981

    9152608

    92,97

    3 Валовая прибыль, тыс. руб.

    425535

    629374

    425671

    100,03

    4 Прибыль от продаж, тыс. руб.

    221870

    419512

    204686

    92,25

    5 Среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, тыс. руб.

    1637598

    3323101,5

    5724421

    349,56

    6 Уровень рентабельности производства и реализации, %

    2,25

    4,10

    2,24

    х

    7 Уровень рентабельности авансированного капитала, %

    25,99

    18,94

    7,44

    х

    На основании таблицы 11 можно сделать вывод о том, что эффективность основной деятельности исследуемого предприятия практически не изменилась, о чем говорит уровень рентабельности производства и реализации 2,25% в 2009 г. до 2,24% в 2011 г. Уровень рентабельности авансированного капитала снизилась с 25,99% в 2009 г. до 7,44% в 2011 г., что говорит о снижении эффективности использования авансированного капитала.

    3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КРАСНОДАРГАЗСТРОЙ»

    3.1 Оценка организационно-управленческой структуры предприятия

    Высшим органом управления ОАО «Краснодаргазстрой» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ОАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган) (рисунок 3).

    103013 0823 4 Анализ системы управления предприятием в условиях современности

    Совет директоров Общества является органом управления Общества, который в соответствии Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

    К компетенции Совета директоров Общества относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и договором, заключаемым с Обществом.

    Департамент наземного строительства (далее ДНС) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДНС подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора-Главному инженеру Общества. ДНС возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора-Главного инженера Общества

    Департамент материально-технического снабжения является структурной единицей ОАО «Краснодаргазстрой». Департамент МТС подчиняется Генератьному директору ОАО «Краснодаргазстрой», а в оперативном руководстве — главному инженеру Общества. Департамент МТС возглавляется директором Департамента, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора Общества по представлению главного инженера Общества.

    Департамент механизации и транспорта (далее ДМиТ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ подчиняется непосредственно Первому заместителю генерального директора – Главному инженеру ОАО «Краснодаргазстрой». ДМиТ возглавляется Директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению Первого заместителя генерального директора – Главного инженера Общества.

    Департамент подрядной деятельности, экономики и ценообразование (далее ДПДЭиЦ) является структурным подразделением ОАО «Краснодаргазстрой». ДПДЭиЦ подчиняется непосредственно первому заместителю генерального директора. ДПДЭиЦ возглавляется директором департамента, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора Общества по представлению первого заместителя генерального директора-главного инженера Общества.

    Как видим, организационная структура управления ОАО «Краснодаргазстрой» относится к линейно-функциональной.

    Линейно-функциональная структура – это наиболее широко распространенная структура для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Проведем анализ действующей структуры управления на ОАО «Краснодаргазстрой». Согласно данным таблицы 6 организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличия аппарата управления, которые выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

    К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:

    – более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников ОАО;

    – освобождение линейных руководителей ОАО от решения чисто функциональных проблем;

    – возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;

    Таблица 12 – Анализ линейно-функциональной структуры ОАО «Краснодаргазстрой»

    Преимущества

    Недостатки

     

    1. Освобождение линейных руководителей подразделений ОАО «Краснодаргазстрой» от решения некоторых специальных вопросов

    2. Создание основу для использования в работе ОАО «Краснодаргазстрой» консультаций опытных специалистов

    3. Уменьшает потребность ОАО «Краснодаргазстрой» в специалистах широкого профиля, так как каждый специалист отвечает за свой объем работы

    4. Эффективность управления ОАО «Краснодаргазстрой» за счет специализации деятельности

    5. Централизованный контроль ОАО «Краснодаргазстрой» за стратегическим решениями, принятыми руководством предприятия

    6. Дифференциация и делегирование полномочий руководящих сотрудников ОАО «Краснодаргазстрой»

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию работников ОАО «Краснодаргазстрой», каждый руководитель отвечает за свой участок деятельности

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

    9. Улучшает координацию в функциональных областях, так как руководитель предприятия имеет возможность координировать работу каждого подразделения в с учетом положения дел в других отделах

     

    1. Усложняются взаимосвязи

    2. Затрудняется координация на ОАО «Краснодаргазстрой», так как отсутствует связь между подразделениями

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации ОАО «Краснодаргазстрой», так как все руководство осуществляется одним руководителем уровня (отдела), который в свою очередь подотчетен генеральному директору

    4. Содействие узкой специализации подразделений

    5. Трудности координации, работа каждого структурного подразделения ОАО, не учитывает деятельность другого

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров, так как менеджеры отделы имеют узкую специализации

    7. Отделы ОАО «Краснодаргазстрой» могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

    8. Так ОАО «Краснодаргазстрой» является курпным предприятием, то и цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длинной

    – исключение дублирования управленческих функций;

    – развитие функциональной профессиональной компетентности.

    К недостаткам следует прежде всего отнести следующее:

    – замедленность технологического процесса принятия решений на ОАО;

    – склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;

    – снижение прямой ответственности за результаты решений;

    – тенденция к чрезмерной централизации;

    – отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.

    Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

    Следует признать тот факт, что применяемая линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

    3.2 Оценка системы управления предприятия

    Миссия ОАО «Краснодаргазстрой» состоит в создании глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках. С учетом сформулированной миссии ОАО «Краснодаргазстрой» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

    1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

    2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

    3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

    4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

    5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

    Цели вытекают друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 4).

    103013 0823 5 Анализ системы управления предприятием в условиях современности

    На рис. 4 показано, как цели ОАО «Краснодаргазстрой» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой и требованиями потребителей; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка климатических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке газостроительных работ; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) достаточно прочная позиция на рынке строительно-монтажных услуг; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами и головной организацией корпорацией ОАО «Газпром», включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг, важных и нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ОАО «Краснодаргазстрой»: 1) отсутствует слаженная система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и непосредственного финансового планирования; 3) в не полной мере выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития на отдаленное будущее; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства предприятия, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа стратегического развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    Таблица 13 – Матрица возможностей для ОАО «Краснодаргазстрой»


    Показатели

    Влияние возможностей на организацию

    Сильное влияние

    Умеренное влияние

    Малое влияние

    Вероятность использования

    возможностей

    Высокая вероятность


    Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

    Приобретение новых производственных мощностей, расширение производство, постоянное обновление технологий, оборудования, машин

    Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

    Средняя вероятность

    Предлагаемые услуги и работы всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса Желание работать и добиться лучшего Востребованные услуги

    Низкая вероятность

    Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером Широкий ассортимент предоставляемых услуг, работ, которые привлекательны как крупным потребителям, так и средним и частным лицам Перестановки, изменение структуры предприятия

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Таблица 14 –Матрица угроз для ОАО «Краснодаргазстрой»

    Показатели

    Влияние угроз на организацию

    Разрушение

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»

    Вероятность угроз

    Высокая вероятность Нарушение связи с партнерами, поставщиками материалов – приведет к нарушению хозяйственного процесса Потеря потребителей – приведет к снижению ликвидности предприятия, покажет, что предприятие не удовлетворяет потребности потребителя, становится Неподготовленность к работе в новых условиях, трудность управляемости в условиях современного экономического кризиса , невозможность оперативного и быстрого реагирования на изменяющиеся Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло , обусловлено психологическими особенностями каждого работника как человека, который психологически внутренне противится
    Средняя вероятность Уход с данного рынка, маловероятен, так как по своему экономическому позиционированию, Россия является сырьевым предприятием, геопложение Краснодарского края – пограничное, требуются предприятия, обеспечивающие строительство газо- и нефтепроводов для транспортировки сырьевых ресурсов. Кроме того, в настоящее время есть регионы не газифицированы
    Потеря поставщиков Рост конкуренции на данном рынке Старые знания, неумение переустроиться

    Продолжение таблицы 14

    Показатели

    Влияние угроз на организацию

    Разрушение

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»

    Вероятность угроз

    Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты Потеря хороших кадров, так как предприятие обеспечивает достойные материальные и социальные условия жизни своих работников, стимулирует повышение их профессионализма
    Угроза банкротства, так как предприятие имеет высокое количество ликвидных средств, обладает долговременными контрактами, в том числе и государственными Обнищание работников, угроза остаться без работы , низкая вероятность обеспечивается высоком стабильным финансовым положением Компании в целом Потеря партнеров, так как заключены долговременные контракты

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

    К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

    Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

    Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на ОАО «Краснодаргазстрой» представлены в таблице 15.

    Таблица 15 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    2011 год

    Численность управленческого персонала, чел.

    26

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    387

    Численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления, чел.

    149

    Выручка от реализации, млн. руб.

    9578

    Себестоимость реализации, млн. руб.

    9153

    Прибыль до налогообложения, млн. руб.

    230

    Численность линейного персонала управления, чел.

    85

    Численность функционального персонала управления, чел.

    75

    Продолжение таблицы 15

    Показатели

    2011 год

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.руб.

    50

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    24

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    5

    С учетом данных по ОАО «Краснодаргазстрой» приведенных в таблице 15 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов

     

    Кц = Чрук/Чспец = 149/26 = 5,7

     

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции:

    К = В/С = 9578/9153 = 1,05

     

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника:

     

    Кэу = П /Чупр = 230/26 = 8,85 млн. руб.

     

     

    где П – прибыль до налогообложения.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала

        Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 26/387*100% =6,72

     

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника

    Кр = В/Ч = 9578/26 = 368,4 млн руб.

    Соотношение линейного и функционального персонала

     

    Слф = Члп/Чфау = 85/75 = 1,13

     

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала:

     

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 24 = 2083,3 млн.руб/чел.

     

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 368,4 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства.

     

     

     

     

     

     

     

    3.3 Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «Краснодаргазстрой»

    Стратегической целью ОАО «Краснодаргазстрой» является создание глобальной энергетической компании – мирового лидера за счет дальнейшего повышения надежности поставок природного газа, а также диверсификации видов деятельности в энергетическом секторе, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

    Деятельность ОАО «Краснодаргазстрой» строится на принципах:

  • повышения эффективности основной деятельности;
  • диверсификации деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
  • повышения капитализации и корпоративного рейтинга;
  • соблюдения интересов всех акционеров Общества;
  • совершенствования корпоративного управления;
  • повышения «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;
  • персональной ответственности руководителей за принятие управленческих решений.

    Для удовлетворения потребностей внутреннего рынка и выполнения экспортных обязательств ОАО «Краснодаргазстрой» планирует обеспечить добычу газа в объеме не менее 56 – 57 млрд.куб.м в 2010 году, 58 – 59 млрд.куб.м — к 2020 году. Указанные объемы добычи к 2020 году могут быть скорректированы в случае изменения перспективной потребности в энергетических ресурсах и конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков природного газа.

    Задачи обеспечения необходимых уровней добычи газа до 2010 года будут решаться за счет эксплуатации действующих месторождений, а также вывода на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Песцовой площади Уренгойского месторождения (сеноман).

    Приоритетным направлением деятельности ОАО «Краснодаргазстрой» будет являться также освоение газовых ресурсов Восточной Сибири, Дальнего Востока, акваторий Обской и Тазовской губ, Штокмановского месторождения, потенциал которых позволяет сформировать ряд крупных газодобывающих центров.

    Выход Общества в новые регионы будет способствовать решению задач поддержания устойчивого газоснабжения в России и диверсификации направлений экспортных поставок газа.

    В конце мая 2011 года Правление ОАО «Краснодаргазстрой» рассмотрело и одобрило стратегию развития нефтяного бизнеса Группы. Стратегия предусматривает рост годовой добычи нефти до 8 млн.т к 2020 году. При этом среднегодовые темпы роста нефтедобычи должны составить 4%, что в два раза выше показателей роста крупнейших нефтяных компаний мира.

    План выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает поэтапное начало эксплуатации всех разведанных месторождений ОАО «Краснодаргазстрой» и расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы, а также приобретения новых лицензий.

    Интенсификация геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

    Одним из приоритетных направлений деятельности Общества является реконструкция и техническое перевооружение объектов добычи газа и объектов газотранспортной системы. В ОАО «Краснодаргазстрой» разработаны и реализуются детальные комплексные программы реконструкции и технического перевооружения объектов транспорта газа, ДКС и КС ПХГ на период 2009 –2 010 годы и реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа на период до 2010 года. Программы предусматривают замену физически и морально устаревшего газодобывающего и газотранспортного оборудования на современные образцы, внедрение автоматизированных систем управления и оптимизации работы как отдельных объектов, так и системы в целом.

    ОАО «Краснодаргазстрой» поэтапно реализует ряд проектов по строительству магистральных газопроводов: «Ямал-Европа» (введены мощности на территориях Германии, Польши, Белоруссии и России; поставки газа начались в 1999 году), «Голубой поток» (введены мощности на сухопутном и морском участках, с 2009 года осуществляются поставки газа в Турцию), Северные районы Тюменской области — Торжок, расширение Уренгойского газотранспортного узла, Починки — Изобильное — Северо-Ставропольское подземное хранилище газа, Починки-Грязовец, Грязовец-Выборг и другие.

    ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляются работы по реализации проекта строительства газопровода «Северный поток». «Северный поток» — принципиально новый маршрут экспорта природного газа в Западную Европу и один из приоритетных долгосрочных проектов Общества. Стратегическим преимуществом данного проекта является возможность диверсифицировать транспортные маршруты, повысить надежность и увеличить объемы российского экспорта природного газа. Предполагается, что газопровод пройдет напрямую из России (район Выборга) в Германию по акватории Балтийского моря минуя транзитные страны, что позволит снизить стоимость транспортировки газа, а также уменьшить политические риски. Проект получил политическую поддержку Европейского Союза, который присвоил ему статус TEN (Трансъевропейские сети).

    Предполагается строительство двух ниток газопровода. Проектная производительность «Северного потока» составит порядка 55 млрд.куб.м газа в год. Протяженность трассы — более 1 200 км.

    Партнерами ОАО «Краснодаргазстрой» в проекте «Северный поток» являются ОАО «Газпром», немецкие компании «BASF AG» и «E.ON AG», с которыми 8 сентября 2010 года было подписано принципиальное соглашение о строительстве данного газопровода.

    В ноябре 2010 года в Швейцарии было создано совместное предприятие «Nord Stream AG» (первоначальное название «North European Gas Pipeline Company») для осуществления работ на всех этапах реализации проекта: от проектирования и строительства до эксплуатации газопровода.

    В августе 2011 года ОАО «Краснодаргазстрой», «Wintershall AG» («BASF AG») и «E.ON Ruhrgas AG» («E.ON AG»), как акционеры «Nord Stream AG», подписали Окончательное соглашение, определяющее правовые основы разработки проекта.

    ОАО «Краснодаргазстрой» также прорабатываются возможные схемы и маршруты поставок сжиженного и сжатого природного газа.

    Перспективные планы ОАО «Краснодаргазстрой» предусматривают развитие подземного хранения газа. Стратегия развития подземного хранения газа до 2030 года основывается на следующих основных принципах:

    — поддержание достигнутого уровня мощностей российских подземных хранилищ газа за счет проведения реконструкции и замещения морально и физически устаревших мощностей;

    — ускоренное наращивание суточной производительности российских ПХГ за счет расширения действующих и строительства новых ПХГ;

    — обеспечение мощностями подземного хранения газа дефицитных регионов Российской Федерации;

    — оптимальное развитие системы ПХГ вместе с развитием ЕСГ, синхронизация режимов эксплуатации ПХГ и магистрального транспорта газа.

    На территории Российской Федерации в эксплуатации находится 25 объектов подземного хранения газа с объемом товарного газа 63,5 млрд.куб.м и максимальной потенциальной суточной производительностью на начало сезона отбора до 608 млн.куб.м. К сезону отбора 2010 – 2011 годов Компания планирует достичь максимальной суточной производительности по отбору газа из ПХГ России в объеме 758 млн.куб.м. В настоящее время ОАО «Краснодаргазстрой» ведет строительство трех новых подземных газохранилищ (Удмуртский резервирующий комплекс, Калининградское, Волгоградское), а на стадии разведки и принятия решения по обустройству находятся еще несколько структур под ПХГ. Осуществлена разработка обоснования инвестиций в строительство комплекса по сжижению природного газа, хранению и регазификации сжиженного природного газа в Ленинградской области на объем регазифицированного газа — 140 млн.куб.м с пиковой производительностью 28 млн.куб.м/сутки.

    Интерес ОАО «Краснодаргазстрой» связан также и с развитием подземного хранения газа за рубежом. Компании Группы, в которой участвует ОАО «Краснодаргазстрой», совместно эксплуатируют подземные хранилища газа на территории Германии (Реден), Латвии (Инчукалис) и Армении (Абовянское). В настоящее время завершено строительство первой очереди ПХГ Хайдах. По завершении строительства ПХГ Хайдах станет крупнейшим в Австрии и вторым по величине в Центральной Европе. Осуществляется геолого-техническое изучение возможности создания ПХГ на территории Германии, Италии, Бельгии и Венгрии.

    Компания планирует проводить техническое перевооружение и реконструкцию действующих газоперерабатывающих заводов для более глубокой переработки углеводородного сырья, максимального извлечения ценных компонентов из газа, повышения экономической эффективности и экологической безопасности предприятий.

    ОАО «Краснодаргазстрой», как стратегический партнер ОАО «Газпром», нацелено на расширение производства продуктов газонефтехимии, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Задача Компании — расширение сбыта и увеличение уровня доходности для обеспечения конкурентной позиции на рынках России, стран СНГ и Европы. Общество , совместно с ОАО «Газпром», участвует в контроле ОАО «СИБУР Холдинг» — основную нефтехимическую компанию страны, которой принадлежат активы в государствах СНГ, Центральной и Восточной Европы.

    Основным направлением экспортной стратегии ОАО «Краснодаргазстрой» является сохранение и усиление позиции лидера на газовом рынке Европы.

    В условиях либерализации газового рынка Европы ОАО «Краснодаргазстрой» проводит более активную маркетинговую политику, планирует развивать новые формы и методы торговли (разменные операции, разовые и биржевые сделки, краткосрочные контракты, электронная торговля) при сохранении долгосрочных контрактов как основы газового бизнеса, формировать совместные подходы по защите интересов поставщиков газа с другими зарубежными экспортерами, развивать торговлю сжиженным газом и жидкими синтетическими углеводородами, полученными из газа.

    ОАО «Краснодаргазстрой» активно изучает рынки газа стран Азиатско-Тихоокеанского Региона (АТР), имеющие значительный потенциал роста. Правительство России назначило ОАО «Газпром» координатором по реализации газовых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Компания предлагает использовать комплексный подход при освоении месторождений углеводородов в этом регионе, осуществлять глубокую переработку сырья, считать приоритетным газоснабжение российских потребителей и поставки газа в страны АТР через единый экспортный канал.

    C 2010 года ОАО «Краснодаргазстрой» осуществляет своповые (обменные) поставки на американский рынок сжиженного природного газа. В ближайшие годы поставки планируется продолжить на основе краткосрочных и среднесрочных контрактов с американскими компаниями. После 2010 года планируются прямые поставки в США российского СПГ по долгосрочным контрактам.

    ОАО «Краснодаргазстрой» развивает сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития газотранспортных систем в центральноазиатских странах. Газовые ресурсы Центральной Азии позволяют использовать новые возможности по расширению рынков сбыта при сохранении надежных поставок традиционным потребителям.

    В последние годы наметилась устойчивая тенденция к снижению негативного воздействия газовой отрасли на окружающую среду, что связано с внедрением новых технологий и оборудования. В ОАО «Газпром» ведется работа по повышению эффективности действующих и вводу новых очистных сооружений, обустройству мест захоронения отходов и внедрению нового оборудования для утилизации отходов.

    Одним из важных мероприятий по снижению вредного воздействия автотранспорта на окружающую среду является работа Компании по переводу автомобилей на газомоторное топливо.

    Уже сейчас Общество осуществляет переход на более эффективные формы финансирования своих проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволят разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную (на 10-15 лет) финансовую программу заимствований, учитывающую осуществление крупнейших проектов Компании.

    В соответствии с Порядком планирования и с целью достижения утвержденных СЦП в Обществе разработана Программа развития газового бизнеса ОАО «Краснодаргазстрой» на 10 лет. Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующие капитальные вложения, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития Компании.

    Совершенствование системы планирования на основе Порядка планирования призвано усилить взаимосвязь между элементами системы управления Общества — системами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, бюджетирования, управления затратами, контроля, мотивации, и, в конечном итоге, — обеспечить соответствие текущей финансово-хозяйственной деятельности Общества его стратегическим целям. Система планирования с использованием СЦП позволит обеспечить прозрачность деятельности Компании и сформирует у инвесторов объективное представление о вероятном развитии Общества в долгосрочной перспективе.

    В целях реализации стратегического развития в части строительства и эксплуатации подземных газохранилищ в России и за рубежом как одного из перспективных направлений расширения бизнеса корпорации предлагаем внедрить Департамент по строительству и эксплуатации подземных газохранилищи.

    Руководит Департаментом по строительству и эксплуатации подземных газохранилищ Заместитель Генерального директора, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

    103013 0823 6 Анализ системы управления предприятием в условиях современности

    Таким образом, проанализированы возможная стратегия развития корпорации ОАО «Краснодаргазстрой» и потенциальные возможности экономического роста в ближайшие годы.

    3.4 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий

     

    Проведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления.

    Создание нового Департамента подразумевает следующие планируемые затраты:

    1. Годовой фонд оплаты труда управленческого персонала, исходя из привлечения трех человек, включая руководителя, заработной платы по 100000 р./месяц, составит 3,6 млн. руб.

    2. Годовой фонд оплаты труда специалистов в количестве 7 человек, заработной оплаты труда по 70000 р./месяц, составит 5,88 тыс. руб.

    3. Привлечение промышленно-производственных работников в количестве 25 человек, заработной платой по 40000 р./месяц, годовой фонд оплаты труда составит 16,8 млн. руб.

    4. Привлечение вспомогательного персонала в количестве 10 человек, заработной платой по 20000 р./месяц, годовой фонд оплаты труда 2,4 млн. руб.

    Общие затраты на оплату труд составят 28,68 млн. руб.

    5. Затраты на приобретение нового оборудования – 500 млн. руб.

    6. Организационные расходы – 10 млн. руб.

    Общая величина затрат на реализацию проекта 536,68 млн. руб.

    Составим табл. 16 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

     

    Таблица 16 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

    Основные показатели

    Базовый вариант

    Проект

    Индекс

    Объем реализованной продукции, тыс.руб.

    9578279

    10536106,9

    110,0

    Общая величина затрат, тыс.руб.

    9373593

    9910273

    105,7

    Среднесписочная численность персонала, чел

    592

    647

    109,3

    Производительность труда тыс. руб.

    16179,53

    16284,6

    100,7

    Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

    204686

    625833,9

    305,8

    Прибыль на одного работника предприятия, тыс. руб./чел.

    345,8

    967,3

    279,7

    Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10% или 957827,9 тыс. руб., рост производительности труда на 0,7%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 305,8% или 421147,9 тыс. руб.

    Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

    До внедрения:

    Э0 = П00 *100% = 204686/9578279 *100% = 2,1%

    После внедрения:

    Э1 = П11 *100% = 625833,9/ 10536106,9 *100% = 5,9%.

    Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль 421147,9 тыс. руб., увеличит рентабельность на 3,8%. Кроме того, предлагаемый проект имеет долгосрочные стратегические перспективы – расширение сферы деятельности, выход на новый уровень международного сотрудничества, позволит обеспечить стабильность поставок газа вне зависимости от политической и экономической конъектуры.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2009
  2. Архипов Н.И. Исследование систем управления. — М.: ПРИОР, 2009.
  3. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2000.
  4. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. — Л.: Политехника, 1991.
  5. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 1993.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ.1995.
  7. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.: ОАО НПЦ «Крылья», 2000
  8. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993.
  9. Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. – М.: Юрист, 2002.
  10. Исследование систем управления / Коротков Э.М., ред. – М.: ИНФРА, 2009.
  11. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
  12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА, 1996.
  13. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. – М.: ЮНИТИ,2009.
  14. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.
  15. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.
  16. Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1998.
  17. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. – М.: Экзамен, 2009.
  18. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, 2009.
  19. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
  20. Poманов А.И. и др. Маркетинг. — М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 1995.
  21. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1996.
  22. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 1997.
  23. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 1998.
  24. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.
  25. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 1999.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.37MB/0.00256 sec

WordPress: 25.67MB | MySQL:122 | 5,603sec