Анализ системы управления производственного предприятия

<

010414 2052 1 Анализ системы управления производственного предприятия

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ФИРМЫ

 

1.1. Название фирмы и его обоснование

 

Общество с ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО «Молочник». Название фирмы является легко произносимым, запоминающимся, способствует формированию имиджа организации. Данное название привлекательно для потребителей, вызывая у них соответствующие ассоциации, связанное с образом молочника, человека который продает молоко и молочные продукты.

 

1.2. Характер собственности фирмы

 

ООО «Молочник» является коммерческой организацией, существующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество с разделенным на доли участников уставным капиталом, участники которого не несут личной (имущественной) ответственности по его долгам (п. 1 ст. 87 ГК; п. 1 ст. 2 Закона об обществах с ограниченной ответственностью1).

В обществе с ограниченной ответственностью обязательна двух-звенная структура управления (ст. 91 ГК; ст. 32 Закона об обществах с ограниченной ответственностью). Высшим (волеобразующим) органом общества является общее собрание его участников. Кроме того, образуется исполнительный (волеизъявляющий) орган, который может быть как коллегиальным (правление, дирекция и т.п.), так и единоличным (президент, директор, генеральный директор и т.д.). При этом коллегиальный исполнительный орган образуется в обществе при необходимости, а единоличный — во всех случаях. Последний не обязательно должен быть участником общества — в его роли может выступить и наемный управляющий (менеджер), и даже управляющая компания (другая коммерческая организация). Возможно одновременное создание и функционирование коллегиального и единоличного исполнительных органов общества.

Размер уставного капитала, состоящего из номинальной стоимости долей участников, должен быть не менее стократной величины минимального размера оплаты труда, установленного в Российской Федерации на дату государственной регистрации общества. На момент государственной регистрации общества его уставный капитал должен быть оплачен учредителями не менее чем наполовину, общий срок заполнения уставного капитала определяется учредительным договором, но не может превышать 1 года с момента государственной регистрации (ст. 16 Закона об ООО).

Участниками общества с ограниченной ответственностью могут быть любые субъекты гражданского права, за исключением государственных и муниципальных органов (абз. 3 п. 4 ст.66 ГК). Унитарные предприятия и учреждениянесобственники могут участвовать в обществах с ограниченной ответственностью с соблюдением установленных для них законом ограничений (по общему правилу — с согласия собственника-учредителя в соответствии с нормами ст. 295—298 ГК). Количество участников общества ограничено 50, с тем чтобы эта конструкция не заменяла собой акционерные общества (для которых, напротив, повсеместно устанавливается минимально необходимое число участников). Общество может быть создано и одним лицом (например, индивидуальным предпринимателем или публично-правовым образованием).

 

1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы

 

ООО «Молочник» занимается производством молочных продуктов.

Основным видом деятельности общества является производство, заготовка, переработка, хранение и реализация молока и молочной продукции. Производство – изготовление и поставка потребителям готовой продукции личного, общественного и производственного потребления.

К основным функциям производственного предприятия можно отнести:

  • изготовление продукции для производственного и личного потребления в соответствии с профилем предприятия и спросом на рынке;
  • продажу и поставку продукции потребителю;
  • послепродажное обслуживание продукции;
  • материально-техническое обеспечение производственного процесса на предприятии;
  • управление и организацию труда персонала на предприятии;
  • повышение качества продукции;
  • снижение удельных издержек и рост объема производства на предприятии;
  • предпринимательство;
  • уплату налогов, внесение обязательных и добровольных взносов и осуществление платежей в бюджет и др.;
  • соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

    Функции предприятия (фирмы) конкретизируются и уточняются в зависимости от размера предприятия (фирмы), который определяется объемом производства; отраслевой принадлежностью; степенью специализации и кооперирования; наличием коммерческой и социальной инфраструктуры; формой собственности; взаимоотношениями с местными органами власти.

    Площадь завода составляет 4,2 га.

    Основные производственные цеха:

  1. приемно-аппаратный (переработка молока);
  2. сметанно-творожный;
  3. маслоцех;
  4. цех СОМ;

    Вспомогательные цеха:

  5. компрессорный;
  6. котельная;
  7. механический;
  8. электроцех;
  9. КИП и А;
  10. гаражи.

    Мощность предприятия составляет 50 тонн молока в смену.

     

    1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке

     

    ООО «Молочник» работает на рынке в течение шести лет. За это время фирма успела приобрести большое число деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет. Кроме того, фирма ООО «Молочник» зарекомендовала себя как надежная и деловая организация, занимающая достоянное место на рынке.

    Качество произведенной продукции подтверждено сертификатами не только российских контролирующих органов, но и многими зарубежными. ООО «Молочник» заключило на 2007 год договоры на поставку своей продукции на рынки дальнего зарубежья – Германии и Франции.

     

    1.5. Ассортимент производимых товаров

     

    На предприятии ООО «Молочник» осуществляется производство следующего ассортимента продукции: молоко 2,5% п/п 1л.; молоко 1,5% п/п 1л.; молоко 3,2% п/п 1л.; молоко 2,5% соевое, п/п 1л.; кефир 2,5% п/п 1л.; ряженка 2,5%; бифидок 2,5%; йогурт 2,5%; творог 9%; сметана 15% весовая; сметана 15% фасованная; творог 5% весовой; творог обезжиренный весовой; творог обезжиренный фасованный; сырки обезжиренные сладкие; масло крестьянское; масло крестьянское фасованное; масло шоколадное.

     

    1.6. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

     

    Фирмы-контрагенты включают поставщиков-производителей молочной продукции и потребители-магазины, осуществляющие конечную доставку розничному потребителю, оптовые фирмы – посредники, осуществляющие доставку продукции в близлежащие регионы, в страны СНГ (Украина и Белоруссия), а с 2007 года предприятие будет самостоятельно доставлять свою продукцию собственным крупнотоннажным автомобильным транспортом свою продукцию в г. Дрезден (ФРГ), откуда местная оптовая фирма будет осуществлять складирование и доставку продукции как по всей Германии, так и в приграничные города Франции.

     

    Таблица 1 – Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ООО «Молочник»

    Фирмы-контрагенты 

    Наименование 

    Поставщики-производители 

    ОАО «Калининское», ОАО «Пригородный»

    индивидуальные поставщики молока 

    Потребители

    ОАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит»)

    Сеть магазинов «Пятерочка»

    Сеть супермаркетов «Табрис»

    Торговая сеть «Метро»

    ООО «Грань»

    ООО «Ветер» (Ростов-на-Дону)

    Фирмы -конкуренты

    «Веселый молочник», «Кубанская буренка», «Лазаревское», Тбилисский маслосырзавод, Калининский маслосырзавод, Краснодарский маслосырзавод

     

    1.7. Численность работников

     

    Общая численность работников ООО «Молочник» составляет 185 человек, в том числе 25 человек – управленческий персонал. Численность работников невелика, несмотря на производственную деятельность предприятия и довольно значительные объемы выпуска продукции. Это объясняется практически полной автоматизацией как самого производства, так и процессов обслуживания и управления (автоматизированное производство, автоматизированный финансовый учет, автоматизация складских операций и т.д.).

     

    1.8. Структура организации

     

    Структура организации ООО «Молочник» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

     

    Таблица 2 – Анализ линейной –функциональной структуры ООО «Молочник»

    Преимущества 

    Недостатки  

    1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

    3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специализации деятельности.

    5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функциональных областях.

    1. Усложняются взаимосвязи.

    2. Затрудняется координация.

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

    4. Содействие узкой специализации подразделений.

    5. Трудности координации.

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

     

    Функция управления – специализированный вид управленческой деятельности. Все многообразие управленческих функций можно разделить на общие и частные функции. В общих функциях выражается содержание управления как особого вида человеческой деятельности. Но управленческий труд имеет и определенное наполнение. Именно оно отражается в частных функциях, таких как управление производством, управление финансами, управление сбытом (маркетинг) и т. п.

    Общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование частных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ).

    Каждая из частных функций, в свою очередь, реализуется через выполнение общих, что позволяет говорить о планировании финансов, организации сбыта, контроле производства. Поэтому в рамках изложения концепции управления производством уделим особое внимание рассмотрению именно общих функций управления.

    Управление – это процесс, или некоторый набор функций, реализуемых в определенном порядке. В него входят: планирование, организация, активизация, координация, контроль.

    Планирование – это, в общем случае, выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Программа действий – это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход. Подготовка программы действий является одной из наиболее важных и трудных задач на всяком предприятии. Она приводит в движение всю систему и служит основой успешной реализации последующих функций.

    Организация – это обеспечение предприятия всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. Обладая необходимыми ресурсами, оно должно функционировать соответствующим образом и выполнять поставленные цели. Результатом выполнения данной функции является созданная производственная система. Следует отметить, что на первоначальном этапе существования системы организация подразумевает разработку модели производственной системы, т. е. ее логического описания, а также проектирование ее структуры — состава элементов и взаимосвязей между ними.

    Активизация. Когда производственная система подготовлена к работе, необходимо заставить ее действовать. Данная функция реализуется путем выдачи распоряжений. Обычно она распределяется между несколькими руководителями, причем каждый берет на себя определенный круг обязанностей и несет ответственность за их выполнение. После активизации производственная система становится действующей.

    Координация подразумевает согласование деятельности всех участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и обеспечить его успех. Это значит – учитывать в отношении каждой подсистемы предприятия (технической, финансовой, коммерческой и т. д.) те взаимосвязи, которые существуют между ней и ее окружением, и те последствия, которые оказывает ее функционирование на связанные с ней подсистемы.

    Контроль на предприятии состоит в проверке – все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его целью является выявление допущенных ошибок с целью исправления и избегания их повторения в дальнейшем. Контроль применяется ко всему: к материальным объектам, действиям, людям. Для того чтобы контроль был действенным, его нужно проводить своевременно и сопровождать соответствующими санкциями. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности. Таким образом, запускается новый цикл функционирования системы. Цель координации и контроля – эффективно действующая производственная система.

     

    3. ПЛАНИРОВАНИЕ

     

    Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени.

    Главное в планировании как в экономическом методе руководства – выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. При этом менеджер ООО «Молочник» должен уметь из альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После этого данное действие включается в перечень действий, подлежащих обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более глубокая детализация планируемых действий.

    Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

    Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

    Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана.

    Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

    Ведущими разделами внутрифирменного плана являются: маркетинг, определяющий объем продаж и доходы, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются: производственные задания на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы и принципы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

    Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

    Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.

    Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

    Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

    Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

    Цель современного предприятия представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним.

    В системе управления организаций цели выполняют ряд важнейших функций, на которых теперь необходимо остановиться:

    Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

    Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности
    как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманное с минимальными затратами, а при тех же – получать дополнительный выигрыш.

    В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

    В четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилия для их выполнения.

    Успешная реализация перечисленных и иных функций возможная при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним:

  11. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой для составления планов.
  12. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение.
  13. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организациям может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.
  14. Поскольку цели обычно достигаются в результате совестной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве в качестве своих личных целей, условиями чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.
  15. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения, и соответствующим образом стимулировать людей.
  16. Наконец, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

    Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей».

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

     

    3.1. Миссия организации и стратегическое видение

     

    Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

    Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

    Философия организации – один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

    В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

    Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

  • представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
  • определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
  • создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
  • согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
  • способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

    Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

    Высшее руководство ООО «Молочник» сформулировало миссию своей организации следующим образом – обеспечивать население качественной, недорогой, разнообразной и удовлетворяющей вкусы разных потребителей молочной продукцией.

    Соответственно миссии формируется стратегическое видение фирмы «Молочник».

    К 2010 году фирма «Молочник» займет значительную долю российского рынка молочной продукции, выйдя на общероссийский уровень, продолжит торговую экспансию в страны Запада (освоение рынков Западной Европы).

     

    3.2. Цели организации

     

    Цели общие – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

    а) обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

    б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;

    в) разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

    Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

    а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли

    б) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов);

    в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

    В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям:

    Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

  • объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
  • число клиентов.
  • доля рынка.

    Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

  • обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы);
  • построить цех (объем капитального строительства);
  • разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

    Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

  • принять на работу трех маркетологов;
  • довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
  • внедрить систему управления проектами.

    Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

  • чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
  • величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
  • валовая и чистая прибыль;
  • рентабельность продаж и т.п.

    Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых — к рыночным и производственным.

    Однако цели фирмы как целого нельзя свести только к целям ее работников или к целям ее хозяев. На самом деле цели предприятия должны представлять собой гармоническое сочетание — систему четырех категорий целей:

  • целей его работников,
  • целей его собственников,
  • целей потребителей его продукции,
  • целей общества в целом.

    Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.

  1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.
  2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.
  3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.

    Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

    Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

  4. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.
  5. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.
  6. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.
  7. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.
  8. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.
  9. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

    В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

    Дерево целей организации ООО «Молочник» представлено в приложении 2. В приложении 2 показано, как цели организации вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    Рассмотрим цели организации ООО «Молочник» в аспекте долгосрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере ее доходов.

     

    1. Прибыльность

    Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 50% к 2010 г.

    Среднесрочные цели:

    Увеличение прибыли до 200 млн. руб. к 2009 г.

    Увеличение рентабельности продукции на 15% к 2009 г.

    Увеличение рентабельности ОПФ на 15% к 2009 г.

    Увеличение рентабельностей вложений в организацию на 10 % к 2009 г.

    Краткосрочные цели:

    Увеличение прибыли от реализации продукции до 100 млн. руб. к 2008 г.

    Увеличение прибыли от внереализационных операций на 15% к 2008 г.

    Увеличение прибыли от реализации активов организации на 5% к 2008 г.

    Снижение издержек на 15% к 2005 г.

     

    2. Рынки

    Долгосрочная цель. Увеличение доли рынка до 20% к 2010 г.

    Среднесрочные цели: Стимулирование продаж и производства.

    Увеличение объема продаж на 15% к 2009 г.

    Краткосрочные цели: Усиление рекламы.

    Введение скидок при ценообразовании на покупки как крупных партий, так и мелкоопотовых.

    Расширение рынка сбыта.

    Увеличение объема закупок на 8% к 2008 г.

    Снижение себестоимости на 5% в 2008 г.

     

    3. Производительность (эффективность)

    Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 30% к 2010 г.

    Среднесрочные цели: Увеличение количества произведенной и реализованной продукции на 1 работника за 8 часовой рабочий день к 2009 г.

    Повышение квалификации рабочих и служащих.

    Краткосрочные цели: Завершение полной автоматизации и механизации производства, учета и контроля.

    Совершенствование организации производства и труда.

     

     

    4. Финансовые ресурсы

    Долгосрочные ресурсы: Достижение финансовой устойчивости организации.

    Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

    Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 18% к 2008 г.

    Таким образом, фирма ООО «Молочник» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

     

    3.3. SWOT-анализ

     

    3.3.1. Оценка и анализ внешней среды

     

    Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ООО «Молочник».

     

    Таблица 3 – Анализ внешней среды фирмы ООО «Молочник»

    Группа факторов

    Факторы

    Факторы

    Способствующие достижению целей

    Препятствующие достижению целей

    1. Экономические факторы

    1. Нормы налогообложения

    2. Таможенные пошлины

    3. Курс валюты

    4. Темпы инфляции

    5. Уровень безработицы

    +

     

    +

     

    +





    2. Рыночные факторы

    1. Уровень конкуренции

    2. Демографические условия

    3. Уровень доходов населения

    4 Жизненный цикл товара

    +

     

    +

     

    +

    +


     


     


    3. Технологические факторы

    1. Совершенствование средств связи

    2. Совершенствование средств доставки товаров

    3. Совершенствование сбыта продукции

    4. Совершенствование технологии хранения

    +

     

     

    +

     

    +

     

    +

     

    Продолжение таблицы 3

    Группа факторов

    Факторы

    <

    Факторы

    Способствующие достижению целей

    Препятствующие достижению целей

    4. Социальные факторы

    1. Отношение людей к работе и к качеству жизни

    2. Установки, жизненные ценности и традиции

    3. Уровень образования рабочей силы

     

    +

     

    +

     

    +

     


     

     

    Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность фирмы ООО «Молочник».

    Экономические факторы

    Налоги (-, +)

    Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирмы, являются нормы налогообложения. Да, можно сказать, что налоговая система нашей страны не совершенна. Но в последние годы налоговые ставки снижаются, сами налоги систематизируются, некоторые отменены. Предприятия получают возможность выбора налоговой системы. Кроме того, хороший финансист может использовать и применять на предприятии законные способы оптимизации налоговых платежей. К примеру, на ООО «Молочник» финансовым директором работает выпускник МГУ, прошедший стажировку на лучших предприятиях России и в Германии (г. Дюссельдорф), который на предприятии применил в целях оптимизации налоговой политики, автоматизированные системы управленческого и операционного учета. В виду правильной финансовой политики, верных управленческих решений, расширения производства и сбыта, налоги для предприятия не являются обременительными и составляют примерно 48% от чистой прибыли предприятия.

    Таможенные пошлины (-)

    Фирма «Молочник» часть оборудования закупило в Германии, и высокие пошлины, конечно, оказали свое отрицательное влияние на стоимость поставки. В то же время, предприятие выходит на мировой рынок, поддержка на краевом уровне данного направления развития, участи в национальной программе развития сельскохозяйства и сельскохозяйственного производства позволило ООО «Молочник» получить некоторые льготы на таможенные пошлины на вывозимую молочную продукцию. Ведь Россия постепенно начинает торговать не только нефтью и природным сырьем, но постепенно, начинает производить и поставлять на внешние рынки готовою продукцию. Это понимают и на самом высоком правительственном уровне.

    Курс валюты (-)

    Курс валюты не оказывают существенного влияния на деятельность предприятия. Фактически курс доллара и евро сохраняется в определенных рамках и складывает парадоксальная ситуация из-за удорожания рубля, ввозимый товар дешев, а отечественный дорожает. Но курс валюты сохраняется усилиями ЦБ РФ на примерно одинаковом уровне, и позволяет предприятию стабильно работать.

    Темп инфляции (-)

    Официальный уровень инфляции определен в 9%, в то же время фактически продукция, товары и услуги дорожают на большую величину. Каждый год начинается с удорожания топливных ресурсов (бензина, дизтоплива, электронергии, коммунальных услуг). Все это ведет к цепному удорожанию всех остальных товаров. Предприятие вынуждено раз в год, а иногда и два раза в год повышать стоимость своей продукции в целях удержания нужного уровня рентабельности. Кроме того, предприятии старается снизить затраты на производство и реализацию продукции, расширяет как ассортимент, так и рынок сбыта. Увеличивает объем производства, что позволят снизить удельный вес постоянных расходов в готовой продукции при сохранении качества, и как следствие, цена растет на продукцию, выпускаемую ООО «Молочник» не значительно.

    Уровень безработицы (+,-)

    Уровень безработицы оказывает как положительное, так и отрицательное влияние. Безработица связана как с получаемыми населениями доходами, так и с качеством рабочей силы. Надо отметить, что на предприятии сложился стабильный коллектив. Текучесть практически нулевая. Заработная плата довольно высокая, и напрямую зависит от конечного результата, поэтому работники работают с высокой отдачей. ООО «Молочник» не надобности привлекать рабочую силу со стороны.

    Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

    Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обеспечения и поддержки собственных сотрудников.

     

    Рыночные факторы

    Уровень конкуренции (+,-)

    Уровень конкуренции может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Сейчас производителей на рынке молочной продукции довольно велико, но качественную продукцию по мировым стандартам производят единицы, поэтому ООО «Молочник» необходимо в целях стабильного развития поддерживать свой имидж, учитывать интересы потребителей, прогнозировать изменения объемов реализации, учитывать качество продукции конкурентов, следить за их маркетинговыми ходами, напоминать потребителю о своей продукции.

    Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

    Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

    Демографические условия (+,-)

    Демографические условия также оказывают влияние на деятельность предприятия, старение населения в России, его численное сокращение приводит к снижению потребителей. Предприятие ООО «Молочник» разрабатывает свой ассортимент производимой продукции с учетом интересов всех возрастов.

    Уровень доходов населения (+,-)

    Уровень доходов населения играет значительную роль в деятельности предприятия. Чем выше доход населения, тем выше его покупательская способность, тем больше товаров и продукции предприятия оно сможет приобрести. Соответственно, снижение доходов населения приведет к снижению его покупательской способности, население будет приобретать только товары первой необходимости. Хотя молоко и является товаров первой необходимости, как и хлеб, в то же время снижение доходов населения приведет к сокращению ассортимента и объемов производства.

    Жизненный цикл товара (+,-)

    Жизненный цикл товара – изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни. Графическая модель ЖЦТ представляет собой кривую спроса (продаж, сбыта) товара, построенную по данным измерения параметров рынка или по прогнозным данным (рис.).

    010414 2052 2 Анализ системы управления производственного предприятия

    Рисунок Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара

     

    Этапы жизненного цикла товара:

    1) Разработка нового товара – создание оригинального товара или модифицирование существующего товара, выпуск новой торговой марки силами научно-исследовательского отдела компании. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.

    2) Выведение на рынок – этап жизненного цикла, на котором новый товар (услуга) впервые поступает в продажу, он начинается с первого появления товара на рынке.

    3) Этап роста. Если на новый товар есть спрос, то он переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями: первые из них продолжают покупать, новые покупатели следуют их примеру, особенно если они слышат хорошие отзывы. Охват рынка увеличивается. Конкурирующие фирмы обращают внимание на этот товар и предлагают свои, аналогичные. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Увеличение числа конкурентов приводит к увеличению числа дистрибьюторов. Прибыли довольно высоки, так как рынок приобретает значительное число продуктов, а конкуренция ограничена.

    4) Этап зрелости – в некоторый момент рост продаж товара замедляется, так как большинство покупателей уже его приобрело, и продукт переходит на этап зрелости. Этот этап обычно длится дольше предыдущих этапов и ставит перед менеджерами по маркетингу ряд серьезных проблем.

    Рост продаж замедляется, потому что появляется много производителей и большое количество товара. Товар переходит в разряд традиционных. Потребители здесь – медленно признающие люди и консерваторы. Становится более жесткой конкуренция. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Это приводит к падению прибыли. Слабые конкуренты вытесняются более сильными.

    5) Спад – этап жизненного цикла товара, на котором происходит падение продаж товара. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на низком уровне долгое время. Продажи падают по многим причинам, включая технический прогресс (появление нового, более совершенного товара), изменение вкусов потребителей и рост конкуренции. При падении продаж и прибыли многие фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут сузить рынок товара. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта или сократить расходы на стимулирование сбыта, уменьшив за счет этого цены. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей-консерваторы.

    Предприятие ООО «Молочник» выпускает продукцию, часть которой находится в зрелой стадии – это всем известное молоко в пакетах, творог классический, творожки. Некоторая часть продукции на стадии роста – это творожки фруктовые, молочные пудинги с кусочками фруктов и др., и ряд продукции – на стадии внедрения.

    Расширение ассортимента, увеличение объемов производства классической продукции, находящейся на стадии зрелости, все это приводит к росту объемов производства, в результате рост прибыли.

     

    Технологические факторы

    Совершенствование средств связи (+)

    Совершенствование средств связи приводит к улучшению коммуникативных отношений между партнерами и поставщиками, контрагентами и покупателями, позволяет снизить время на согласование условий поставок.

    Совершенствование средств доставки товаров (+)

    Продукция ООО «Молочник» относится к скоропортящимся и требует особых условиях транспортировки и доставки (специальная тара, рефрежераторы и т.д.).

    Соблюдение температурных и климатических условий позволит снизить потери при доставке, доставить качественную продукцию до потребителя.

    Совершенствование сбыта продукции (+)

    Совершенствование сбыта продукции позволяет более интенсивно стимулировать производимую продукцию, привлечь новых потребителей и покупателей продукции.

    Совершенствование технологии хранения(+)

    Совершенствование технологии хранения продукции позволяет более долго хранить продукцию на складах при сохранении ее качества и вкусовых свойств.

    Социальные факторы

    Отношение людей к работе и к качеству жизни

    Отношение людей к работе и к качеству жизни оказывает определенное влияние на деятельность предприятия. Если работник стремиться повысить качество своей жизни, повышает требования, он мотивирован в труде. Качественный труд, точное и полное выполнение своих обязанностей, повышение производительности труда – вот немаловажные факторы, оказывающие значительное влияние на конечный результат работы любого предприятия.

    Установки, жизненные ценности и традиции

    На ООО «Молочник» придерживаются вырабатываемой традиции. Постоянный слаженный коллектив, благоприятный психологический климат, доброжелательная атмосфера оказывает социально-психологическое стимулирование персонала.

     

    3.3.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

     

    Проведем анализ внутренней среды фирмы ООО «Молочник» (таблица 4).

     

    Таблица 4 – Анализ внутренней среды ООО «Молочник»

    Сфера

    Факторы

    Сильная сторона

    Слабая сторона

    Кадры

    1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификации)

    +

     

    2. Мораль и квалификация сотрудников

    +

     

    3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли

    +

    4. Кадровая политика

    +

     

    5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы

    +

     

    6. Текучесть кадров и прогулы

    +

    7. Опыт

    +

     

    Организация общего управления

    1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей)

    +

     

    2. Престиж и имидж фирмы

    +

     

    Организация системы коммуникаций

    +

     

    Продолжение таблицы 4

    Сфера 

    Факторы 

    Сильная сторона 

    Слабая сторона 

    Организация общего управления

    4. Эффективность общей для всей организации системы контроля

    +

     

    5. Организационная культура

     

    6. Использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений

    +

     

    Производство

    1. Возможность продажи продукции по более низкой цене, чем у конкурентов

    +

     

    2. Возможность обслуживания рынков не доступных конкурентам

     

    3 Сравнительная по отношению к конкурентам и средняя по отрасли величина издержек

    +

     

    4 Система контроля запасов, оборот запасов

    +

     

    Маркетинг

    1. Продукция, продаваемая фирмой (конкурентоспособность продукции)

    +

     

    2. Сбор необходимой информации о рынке

    +

     

    3. Доля рынка

    +

    4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения

    +

    5. Жизненный цикл основных товаров

    +

     

    6. Организация сбыта: знание потребностей потребителей

    +

     

    7. Имидж, репутация и качество товаров

    +

     

    8. Продвижение товаров на рынок и их реклама

    +

    9. Ценовая политика

    +

     

    Финансы

    1. Возможность привлечения краткосрочного капитала

    +

     

    2. Возможность привлечения долгосрочного капитала

    +

    3. Отношение к налогам

    +

     

    4. Гибкость структуры капитала

    +

     

     

     

     

    Кадры

    Управленческий персонал (+)

    Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

    Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел в организации, владеют ситуацией.

    Квалификации менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

    Мораль и квалификация сотрудников (+)

    Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работник организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

    Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (+,-)

    В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д. и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне выше среднего по отрасли.

    Кадровая политика (+)

    На предприятии ООО «Молочник» проводится рациональная кадровая политика. Кадровая политика предприятия — это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

    Важнейшими условиями, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, являются:

    1) соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;

    2) рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития — как цели и как средства этого развития;

    3) учет временного горизонта планирования;

    4) ориентация на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;

    5) сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;

    б) обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики;

    7) сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

    На ООО «Молочник» ряд принципов, составляющих основу кадровой политики. К ним относятся: во-первых, демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству; во-вторых, знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы; в-третьих, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

    На предприятии ООО «Молочник» составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие.

    1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

    2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

    3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

    4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

    5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

    Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, охватывая такие направления деятельности, как:

    — в сфере занятости анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

    — в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

    — в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

    — в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

    — в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

    Основная цель кадровой политики ООО «Молочник» — внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

    Использование стимулов для мотивирования выполнения работы

    Мотивация, стимулирование сотрудников – важнейшая управленческая функция руководителя.

    Приемы и способы социально-психологического воздействия на подчиненных во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Опыт убеждает, что результаты деятельности менеджера гораздо в большей степени зависят от умения работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может или увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

    Прогресс общества требует улучшения конкретных управленческих подходов. Появляются идеи «обогащения труда», вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы оценки завершенной деятельности, учитывающие вклад сотрудников и создающие мотивацию высокоэффективного труда.

    Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

    — Стимул и наказание, люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше, тех, кто работает не качественно, наказывают.

    — Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную, приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

    — Систематическая связь с менеджером: определяйте цели работы вместе с подчиненными, обеспечиваете положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и приемлемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Характерны следующие мотивационные методы:

  • использование денег как вознаграждение и стимул;
  • наложение взысканий;
  • развитие чувства сопричастности;
  • вознаграждение и признание достижений, мотивирование через саму работу, участие в руководстве;
  • поощрение и вознаграждение групповой работы;
  • общение и развитие сотрудников;
  • лиминирование ограничительных факторов.

    Повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка зарплаты приводят к росту недовольства и снижению результатов труда. Следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих потребностей.

    Исключением служат ситуации, когда внутренняя привязанность к работе сотрудника превалирует над финансовыми соображениями. Менеджер должен знать, что, чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора, следует платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов, обеспечивать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости, связывать плату за труд с качеством работы. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

    Текучесть кадров и прогулы

    Текучесть кадров на предприятии ООО «Молочник» невелика. Большинство работников работает с момента создания предприятия, прошли соответствующее обучение и профессиональное обучение.

    На предприятии ведут жесткую борьбу с прогулами. Один прогул – увольнение в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

    Опыт

    Большинство работников имеют достаточный профессиональный уровень. Руководство постоянно направляет сотрудников на профессиональные курсы повышения квалификации, поощряет обучение во внерабочее время и заочно по специальности.

    Организация общего управления

    Организационная структура ООО «Молочник» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Престиж и имидж фирмы

    Престиж и имидж фирмы поддерживает и включает культура поведения персонала, фирменная одежда, у потребителей и контрагентов имидж фирмы поддерживает специально разработанная рекламная компания и маркетинговые мероприятия.

    Престиж и имидж фирмы несомненно поддерживает и стиль работы – стабильность работы, качество готовой продукции, соблюдение стандартов и санитарных норм.

    Организация системы коммуникаций

    На предприятии используется функциональная система коммуникаций.

    Эффективность общей для всей организации системы контроля

    Контроль на предприятии состоит в проверке — все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его целью является выявление допущенных ошибок с целью исправления и избежания их повторения в дальнейшем. Контроль применяется ко всему: к материальным объектам, действиям, людям. Для того чтобы контроль был действенным, его нужно проводить своевременно и сопровождать соответствующими санкциями. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности. Таким образом,запускается новый цикл функционирования системы. Цель координации и контроля — эффективно действующая производственная система.

    Организационная культура

    Культура организации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

    Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений

    Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

    Решение – это:

    – это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;

    – это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;

    – это выбор альтернативы или направления действия;

    – это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;

    –это действие руководству, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;

    – это процесс целенаправленного преобразования исходной информации состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;

    – это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую систему и /или подсистему;

    – и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий

    Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

    На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

    На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     

    Производство

    Возможность продажи продукции по более низкой цене, чем у конкурентов

    Предприятие ООО «Молочник» имеет возможность продавать товар по более низкой цене, чем у конкурентов при росте объемов производства за счет снижения удельного вес постоянных издержек в структуре продукции.

    Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам

    Предприятие ООО «Молочник» имеет выходы на рынке, не доступные конкурентам – это выход на рынки стран СНГ и Европы.

    Сравнительная по отношению к конкурентам и средняя по отрасли величина издержек

    Величина издержек на производство продукции значительно меньше чем средняя по отрасли, и сравнима и меньше, чем у конкурентов.

    Система контроля запасов товаров, оборот запасов

    На предприятии ООО «Молочник» создается функционирующая система логистики, которая эффективно управляет запасами готовой продукции.

    Маркетинг

    Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров)

    Продукция, производимая фирмой конкуретноспособна и востребована на рынке.

    Сбор необходимой информации на рынке

    Маркетинговая служба постоянно занимается отслеживанием ситуации на рынке.

    Доля на рынке

    Предприятие ООО «Молочник» занимает на рынке долю, равную примерно 15% .

    Номенклатура товаров и потенциал расширения

    На предприятии ООО «Молочник» осуществляется производство следующего ассортимента продукции: молоко 2,5% п/п 1л.; молоко 1,5% п/п 1л.; молоко 3,2% п/п 1л.; молоко 2,5% соевое, п/п 1л.; кефир 2,5% п/п 1л.; ряженка 2,5%; бифидок 2,5%; йогурт 2,5%; творог 9%; сметана 15% весовая; сметана 15% фасованная; творог 5% весовой; творог обезжиренный весовой; творог обезжиренный фасованный; сырки обезжиренные сладкие; масло крестьянское; масло крестьянское фасованное; масло шоколадное.

    Предприятие имеет значительный потенциал для расширения как ассортимента, так и объемов производства продукции

    Жизненный цикл основных товаров

    Предприятие ООО «Молочник» выпускает продукцию, часть которой находится в зрелой стадии – это всем известное молоко в пакетах, творог классический, творожки. Некоторая часть продукции на стадии роста – это творожки фруктовые, молочные пудинги с кусочками фруктов и др., и ряд продукции – на стадии внедрения.

    Расширение ассортимента, увеличение объемов производства классической продукции, находящейся на стадии зрелости, все это приводит к росту объемов производства, в результате рост прибыли.

    Организация сбыт: знание потребностей потребителей

    Продукция предприятия рассчитана на широкий круг потребителей, а основная продукция – молоко и творог относятся к товарам первой необходимости.

    Имидж, репутация и качество товаров

    Качество, имидж и репутация товаров находятся на высоком уровне. Продукция предприятия неоднократно побеждала на общероссийских и краевых выставках-смотрах.

    Продвижение товаров на рынок и их реклама

    Реклама товаров ведется на краевых телевизионных каналах, в средствах массовой информации и на центральных телеканалах.

    Ценовая политика

    Ценовая политика определяется в основном затратным методом.

    Финансы

    Предприятие при необходимости привлекает краткосрочный капитал – и имеет кредитную линию в банке «Юг-банк-Уралсиб».

    Возможность привлечения долгосрочного капитала

    Предприятие работает довольно долго на рынке, стабильно. Отчетность предприятия прозрачна. Предприятие имеет значительные основные средства и средства в ликвидных активах. При необходимости банки готовы предоставить долгосрочные кредиты.

    Отношение к налогам

    Предприятие уплачивает полностью все начисляемые налоги и рассчитывается по ним в срок.

    Гибкость структуры капитала

    Структура капитала представлена наиболее ликвидным активами (их доля (10%), ликвидными активами (70%), малоликвидными активами (22%), и неликвидными активами (8%).

     

     

    3.3.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

     

    По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

    1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

    2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

    3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

    4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     

    Стратегии имеют несколько отличительных черт.

    1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     

    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

    4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

    5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

    6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

    7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

    Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

    Выбор стратегии фирмы осуществляется руководство на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

    Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

    – состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма;

    – позиция фирмы в отрасли.

    Проанализируем силу отрасли молочной промышленности, в которой действует организация по основным экономическим показателям.

    1. Темпы роста рынка.

    Темпы роста рынков, на которых работает фирма ООО «Молочник» относительно высокие: темпы роста рынка молочных продуктов составляет примерно 21%, что характеризует рынок молочных продуктов как на стадии роста. Это объясняется ростом доходов населения.

    2. Прибыльность (доходность) отрасли.

    Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.

    3. Размеры рынков.

    Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

    4. Технологические изменения.

    Технологические изменения в отрасли осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

    5. Обновление ассортимента продукции.

    Обновление ассортимента продукции происходит относительно недостаточно быстро. В то же время ассортимент продукции расширяется постоянно, что позволяет обгонять конкурентов.

    6. Масштабы конкуренции.

    Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

    7. Характеристика продукции

    Ассортимент продукции сильно дифференцирован.

     

     

    3.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка

     

    Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

    Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис.1 ).

    010414 2052 3 Анализ системы управления производственного предприятия

     

    Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных, изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

    1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования .

     

    010414 2052 4 Анализ системы управления производственного предприятия

     

    2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

    3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

    Сравнивав результаты работы фирмы ООО «Молочник», можно отметить, что в целом они совпадают со стратегическими целями развития предприятия.

     

    4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

     

    4.1. Построение структуры организации

     

    Структура организации является линейно-функциональной. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирование соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

    Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором или характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и так далее.

    Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Структура организации представлена в приложении 2.

    Как в и любой организации, в фирме ООО «Молочник» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.

     

    4.2. Делегирование полномочий

     

    Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Молочник» на примере транспортного отдела.

    Директор транспортного отдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными фирмами-покупателями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед генеральным директором. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом «о закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по его значению и правильностью оформления документации.

    На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируется схемы управления. Существуют следующее схемы управления:

    – Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

    – Линейно- штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

    – Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

    — Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям. В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональным руководителям линейных функций.

    Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четка организация в ней взаимодействий и распределение полномочий.

     

     

    4.3 Мотивация

     

    Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. В современной психологии это понятие рассматривается двояко. Первое значение определяет мотивацию как систему факторов, детерминирующих поведение человека (мотивы, намерения, интересы, потребности, цели). Второе значение — мотивация как характеристика процесса, стимулирующая поведенческую активность.

    Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними — знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

    Мотивация — это совокупность мотивов, побуждающих к активности и определяющих ее направленность.

    Активность и направленность личности определяют стремление к достижению личных целей и целей организации. Достижение целей возможно при выполнении намеченных задач (личностных и задач организации). Поэтому под мотивацией иногда понимают также систему факторов, способствующих достижению определенных целей, процесс побуждения себя и других к деятельности, ориентированной на достижение личностных и целей организаций.

    Мотивационный менеджмент — это вид управленческой, деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда2.    

    Понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование».

    Мотив — это побуждение к выполнению определенной деятельности, к совершению поступков, в основе которых лежат потребности человека. Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

    Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

    Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным. При этом между различными мотивами могут складываться отношения как позитивного, то есть взаимоусиливающего, так и негативного характера.

    Потребности человека — это осознаваемые и неосознаваемые нужды, которые он переживает, они необходимы для жизнедеятельности организма и развития личности.

    Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский — до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.), 6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).

    Для того чтобы учитывать и использовать потенциальные возможности людей, активизировать их побудительные силы, руководитель, менеджер, проводит определенную работу по мотивированию и стимулированию работников. Под мотивированием понимается создание у исполнителей внутренних психологических побуждений к деятельности.

    Заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде — эти факторы являются основными мотиваторами исполнительской деятельности.

    Стимулирование представляет собой побуждение работников к труду, вызываемое внешними факторами (материальными и нематериальными).

    Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. Нематериальное стимулирование обеспечивается системой мер для удовлетворения социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении.

    Человек — существо социальное. В своем поведении он ориентируется на нормы, ценности и мнения реальной или воображаемой социальной общности, принимаемой им в качестве референтной группы. Одной из функций такой референтной группы является нормативная функция, проявляющаяся в мотивационной сфере, а именно — в процессе мотивировки.

    Мотивировка как рациональное объяснение субъектом причин своих действий посредством указания на социально приемлемые для него и его референтной группы обстоятельства. Очень часто она используется человеком для маскировки действительных мотивов своего поведения. В таких случаях она служит для него своеобразной психологической защитой, средством оправдания действий и поступков, средством приведения их в соответствие с нормами поведения, задаваемыми обществом.

    Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рис. 3).

     

     

     

     

     

     

    010414 2052 5 Анализ системы управления производственного предприятия

     

    Мотивационная сфера личности имеет иерархическую структуру: от диспозиций, основу которых составляют мотивы, желания, интересы, стремления и т. п., к потребностям и от потребностей — к целям.

    Концепция иерархии мотивов А. Маслоу. Согласно данной концепции потребности личности делятся на пять групп, составляющих основу пяти иерархических уровней потребностей: физиологических потребностей, потребностей в безопасности, социальных потребностей, потребности в уважении, потребности в самоактуализации (рис. 4):

    1. Физиологические потребности, необходимые для выживания организма. Они лежат в основе гомеостатической регуляции. К ним относятся потребность в пище, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении, жилище и т. п.

    2. Потребности в безопасности, то есть в защите от физических и психологических опасностей (защита от неустроенности, боли, гнева, страха и т. д.).

    3. Социальные потребности (потребности в принадлежности) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к определенной социальной группе, к стране, находиться в социальных контактах, вообще в социальных взаимосвязях.

    010414 2052 6 Анализ системы управления производственного предприятия

    4. Потребности в уважении (в уважении со стороны других и самоуважении, в компетентности, личностных качествах и достоинствах).

    5. Потребности самоактуализации (самовыражения) выражаются в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в понимании, в осмыслении и развитии своего собственного «Я».

    Потребности каждого вышележащего уровня проявляются тогда, когда уже удовлетворены потребности всех нижележащих уровней. Это положение справедливо для большинства людей, хотя иногда встречаются исключения. Поведение и поступки людей полимотивированы. Это означает, что в определенные периоды развития личности могут доминировать потребности одного уровня иерархии, однако одновременно на поведение людей в определенной степени влияют и потребности более низких уровней.

    Потребности первого и второго уровней иногда определяют как потребности «нужды». Они обеспечивают выживание организма. Потребности более высоких уровней иерархии (особенно четвертого и пятого) называют еще «потребностями роста», они обеспечивают развитие личности.

    Процесс развития личности не ограничен, высший уровень мотивации (пятый уровень), по выражению А. Маслоу, «принципиально ненасыщаем». 6 концепции А. Маслоу существует понятие «актуализирующаяся личность». Это личность, которая стремится подняться выше достигнутого ею уровня развития, постоянно стремится к самосовершенствованию, к реализации своего личностного потенциала. Человек, по выражению А. Маслоу, «должен быть тем, чем он хочет быть». Потребность «быть тем, чем можно быть» развита у самоактуализирующейся личности, стремящейся реализовать свое «Я» в разных сферах деятельности (науке, политике, искусстве, бизнесе, профессиональной деятельности).

    А Маслоу предположил, что средний человек удовлетворяет свой потребности примерно так: на 85% — физиологические, на 70% — в безопасности и защите, на 50% — в любви и принадлежности, на 40% — в самоуважении и только на 10% — в самоактуализации. Неважно, насколько высоко поднялся человек в иерархии потребностей. Если потребности более низкого уровня оказываются у него недостаточно удовлетворенными, человек возвращается на этот уровень и остается там, пока они не будут удовлетворены.

    В концепции А. Маслоу личность, находящаяся на пятом, высшем уровне иерархии потребностей, выбирает собственный путь самосовершенствования, стремясь стать тем, кем может быть. Для самоактуализирующихся людей, по А. Маслоу, характерны следующие особенности:

    1. Более эффективное восприятие реальности: они видят действительность такой, какая она есть, а не такой, какой хотелось бы ее видеть. Самоактуализирующиеся личности более толерантны к противоречивости и неопределенности, чем большинство людей (ожидание, тревога, стереотипы, ложный оптимизм или пессимизм оказывают на них меньшее влияние, чем на других).

    2. Приятие себя такими, какие они есть. Поэтому они не отягощены чрезмерными переживаниями вины, стыда и тревоги, которые присущи другим.

    3. Непосредственность, простота и естественность. Самоактуализирующиеся люди могут быть терпимы к принятой в различных образовательных учреждениях практике обучения, которую сами считают неправильной и скучной. Но они, не колеблясь, отклоняют социальные нормы, если считают, что это необходимо.

    4. Центрированность на проблеме. Они не эгоцентрированны, ориентированы на решение проблем.

    5. Независимость и потребность в уединении. Это помогает им легче справиться с неудачами и жизненными невзгодами.

    6. Автономия, независимость от культуры и окружения. Они полагаются на свой интеллектуальный потенциал и свои внутренние источники роста и развития.

    7. Свежесть восприятия. Они обладают способностью оценивать по достоинству обычные случаи жизни, ощущая при этом новизну, получая удовольствие или же испытывая экстаз.

    8. Демократический характер. Как считает А. Маслоу, самоактуализирующиеся люди самые «демократические»: у них нет предубеждений против других, независимо от того, к какому классу, расе, религии, полу те принадлежат, и независимо от их возраста, профессии и прочих показателей статуса.

    9. Креативность. А. Маслоу обнаружил, что все эти люди обладают способностью к творчеству. Чтобы быть креативными, не обязательно писать книги, сочинять музыку или создавать живописные полотна. Маслоу, например, считал самоактуализирующейся свою тещу. Хотя она не была ни писателем, ни артисткой, зато творчески готовила суп. «6 первоклассном супе гораздо больше творчества, чем во второстепенной поэзии», — утверждал Маслоу.

    Концепция А. Маслоу играет важную роль в понимании мотивов трудовой деятельности. Руководителю эта концепция позволяет более точно оценить систему мотивационных факторов, на основе которых реализуется мотивационная функция управления, а также уяснить побудительные причины управленческой деятельности. Такие потребности, как социальное признание, уважение, самораскрытие, самореализация личности, являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидерства, власти, доминирования, социального влияния. Эти потребности входят в высшие уровни иерархии, а характерной особенностью их является творческий характер проявления, что очень важно для лиц, занятых в управленческих звеньях организации.

    Отправной точкой анализа системы мотивации
    на ООО «Молочник» является ответ на следующие вопросы:

    1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?

    2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

    3. Связаны ли между собой существующие элементы системы?

    4. Насколько целесообразными являются связи между ними?

    Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации — негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

    Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

    Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

    Все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

    Наряду с премиями в организации ООО «Молочник» существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной, коммерческой и налоговая тайна.

    Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме ООО «Молочник» применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация фирмы с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников карточки сотовой связи в сумме от 300 – 500 руб. Администрация ООО «Молочник» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

    Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

    На основе проведенного анализа мотивационного механизма были рекомендованы следующие предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия ООО «Молочник»:

    1. Материальные мероприятия. Материальную мотивацию предлагается реализовать через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

    2. Социально-психологические мероприятия. Данный вид мотивации следует основывать следует основывать на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

    3. Организационные мероприятия. Данный вид мотивация рекомендуется основывать на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

    Нами предлагается на ООО «Молочник» в качестве способа повышения эффективности мотивации персонала использовать комплексную систему мотивации в виде компенсационного пакета работника организации.

    Предлагаемый компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации. Основной частью предлагаемого компенсационного пакета работника организации является заработная плата, которая включает: тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам; доплаты и компенсации; надбавки; премии. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью. Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.    

    К числу наиболее значимых мероприятий материального стимулирования в этой области относят, которые следует предложить к применению на ООО «Молочник»:

    1. Выплаты по пенсионным схемам (надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию),

    2. Выплаты и льготы, повышающие степень личной безопасности. В настоящее время их наличие наиболее актуально для значительной части работников торговли. Применение данной формы способствует формированию чувства защищенности, уверенности в завтрашнем дне в случае болезни, несчастий, потери работы.

    3. Выплаты и льготы, направленные на удовлетворение социально-бытовых потребностей персонала, обеспечивающие условия для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях).

    4. Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой труда, неудобствами и неблагоприятными его условиями (использование собственных технических средств, частые разъезды, повышенные психологические и физические нагрузки).

    5. Статусные выплаты и льготы, фиксирующие привилегии работникам в соответствии с заслугами или результатами труда.

    6. Другие выплаты и льготы, способствующие повышению жизненного уровня работников и формирующие чувство удовлетворенности условиями труда.

    Таким образом, в качестве дополнительных социально-экономических выплат и гарантий в настоящий момент на ООО «Молочник» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

     

     

    4.4. Контроль

     

    Предварительный контроль в фирме ООО «Молочник» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков обеспечивающих высокое качество поставляемого сырь. В фирме в целом и в каждое отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организация.

    Текущий контроль в организаций ООО «Молочник» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятием новых законов и др.). Так и изменением внутренней среды самой фирмы экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы. Итоговый контроль в фирме ООО «Молочник» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результата сравнивая с требуемыми. Итоговый контроль с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей дельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

    Рассмотрим процедуру контроля в организации ООО «Молочник» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого перестала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством генерального директора по контролю за отдельным отделом (отделами).

    1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня производства и продаж в 54000 тыс. руб. в 2007 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (54000 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

    2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и ее оценке. Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (140 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщении, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале марта 2007 года уровень продаж составляет 22540 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

    3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

    Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы .

     

    ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

     

    В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ООО «Молочник», осуществляющей производство молочной продукции

    Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

    В процессе планирования были выработаны цели организации ООО «Моолочник» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целен,

    Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы

    Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

    Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.19MB/0.00084 sec

WordPress: 25.35MB | MySQL:120 | 3,484sec