Анализ системы управления туристической фирмой

<

012114 1626 1 Анализ системы управления туристической фирмойОбщество с ограниченной ответственностью «Саквояж» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «Саквояж» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Саквояж» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «Саквояж» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

ООО «Саквояж» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

«Саквояж» работает на рынке туристических услуг более 8 лет и является туроператором по Черноморскому побережью Краснодарского края и горнолыжным курортам Северного Кавказа, также весь спектр услуг по организации зарубежных туров, обучение за рубежом.

Основными принципами работы являются индивидуальный подход к каждому клиенту, знание специфики работы с корпоративными клиентами, профессионализм сотрудников и практически неограниченная география путешествий, как в групповых, так и в индивидуальных турах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МАКРОАНАЛИЗ (АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ)

 

2.1. Оценка внешней среды

 

Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России. Последнее время на российском рынке появляется все больше компаний, работающих в области туризма: на данный момент их количество достигает 9000, хотя фирм, в действительности работающих в этом сегменте российской экономики, намного меньше — около 6000. Из них чуть больше 30 компаний реально контролируют рынок: каждая из них обслуживает более 5000 туристов в год. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), ранее известного как Российская ассоциация туристических агентств (РАТА), это одна из наиболее прибыльных отраслей российской экономики: по результатам деятельности за 11 месяцев 2001 года, прибыль предприятий туризма увеличилась в 2,2 раза.

Однако ситуация в отрасли по-прежнему является критической. Во-первых, на российском туристическом рынке работает слишком много мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не имеющих представления о стандартах сервисной индустрии, принятых во всем мире. Это является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране: например, на рынке отмечается переизбыток топ-менеджеров, в то время как горничных со знанием иностранного языка катастрофически не хватает. Во-вторых, до последнего времени не все компании, формально зарегистрированные как турфирмы, реально занимались этим бизнесом, что часто приводит потребителя в растерянность. И, наконец, рынок туризма как таковой не подлежит на данный момент четкой регуляции со стороны органов власти, что приводит к ощущению общей нецивилизованности, царящей в туристической сфере России. Последнее, впрочем, не является исключением из общих правил, управляющих и другими секторами российской экономики.

И все же в российском турбизнесе наметились своего рода подвижки: видимо, в связи с ростом экономических показателей туристического сектора эта отрасль вызвала к себе интерес высших органов российской власти. Новый закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», вступивший в силу 10 февраля 2002 года, призван способствовать улучшению качества предоставляемых услуг. Этим законом предусмотрено раздельное лицензирование туроператорской и турагентской деятельности. Его главное новшество заключается в том, что теперь турфирмы подразделяются на две категории: операторов и агентов. (Туроператоры компетентны в достаточной степени, чтобы формировать туристические пакеты, а турагенты лишь распространяют предложения, составленные туроператорами.) Для фирм, претендующих на допуск в любую из этих сфер бизнеса, установлены соответствующие цензы: по численности персонала, по уровню его образованности, по стажу работы в туризме. Проекты соответствующих Положений разработаны Департаментом туризма и согласованы в Минюсте РФ. Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление лицензирования, является Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации.

 

2.2. Анализ конкурентов

 

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2004 года, а в ноябре 2004 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.

Безусловным лидером в сфере молодежного и студенческого туризма является компания STAR Travel — российское подразделение крупнейшей международной компании STA Travel, работающей в 40 странах мира. Агентство представляет авиабилеты, хостелы, гостиницы, страховки, а также рабочие программы и стажировки за границей.

Также на туристическом рынке представлен исторический туризм, но мы не будем подробно останавливаться на изучении данного сегмента, а сосредоточимся на обзоре корпоративного и массового туризма.

Общепринятые лидеры массового выездного туризма (количество обслуживаемых туристов — от 100 до 130 тыс. в год): «Натали Турс», «Тез Тур» и турфирма «Нева». Пальму первенства в индивидуальном выездном туризме прочно держит «Содис» — компания, предоставляющая VIP-туры по всем направлениям.

Лидеры массового въездного туризма: «Академсервис ДМС», ВАО «Интурист», KMP-Group, «Тари Тур».

ВАО «Интурист» — крупнейшая туристическая компания в России, отметившая в 1999 году свой 70-летний юбилей. Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям «Интурист» — своего рода «флагман» российского турбизнеса, объединяющий 56 дочерних компаний. Основной клиент компании — это быстрыми темпами формирующийся «средний класс», но в компании также работает и специальный VIP-центр. Своим постоянным клиентам ВАО «Интурист» предлагает «клубные карточки», предоставляющие очень существенные скидки. В дополнение к ним, в конце минувшего года «Интурист» и Diners Club International объявили о новой совместной программе «Весь мир в одной карте», которая предусматривает выпуск совместной кобрэндовой пластиковой карты.

Компания «Тари Тур» работает на туристическом рынке с 1989 года и по праву может считаться одной из крупнейших компаний в своем секторе. Помимо нескольких офисов в регионах России, компания представлена в США, в штате Флорида.

Основанная в 1989 году, компания KMP-Group является одной из лидирующих турфирм Москвы, специализирующихся на массовом туризме. Компания входит в Лигу защиты прав путешествующих, аккредитована IATA и имеет свой филиал в Санкт-Петербурге, а также представительства во Франции, США и Канаде.

Среди «билетчиков» (компаний, занимающихся, в основном, продажей авиабилетов) бесспорным лидером является «Инна Тур». Самая крупная турагентсткая сеть: «Магазин горящих путевок». Это франчайзинговая компания, работающая в сфере выездного туризма, к сети которой принадлежат около 100 офисов, расположенных не только в России, но также на Украине и в Белоруссии. Недавно компания открыла сеть турагентств под маркой «Машина времени». «Машина времени» и «Сеть магазинов горящих путевок» 20 мая 2002 года выводят на рынок новый проект, именуемый «Дисконтная туристическая система».

На рынке консолидаторов — турфирм, формирущих чартерные рейсы и распродающих их другим турфирмам, — четко лидируют «Экспресс Лайн» и Entire Travel.

Сейчас можно четко выделить две основные тенденции в сфере туризма.

Во-первых, в 2000 году наметилась тенденция к консолидации туристического рынка. Во-вторых, стали развиваться турагентские сети.

Тогда как до кризиса 1998 года было множество мелких турфирм, то в результате кризиса мелкие компании разорились, а у крупных резко увеличились объемы продаж. До кризиса самостоятельно формировать турпакеты старалась каждая, даже небольшая, турфирма — считалось, что это выгоднее, чем просто работать на комиссионных, продавая чужие туры. Сокращение нормы прибыли, особенно на направлениях массового отдыха, сделало выгодным лишь крупный туроператорский бизнес. На каждом направлении выделились 3–5 компаний, контролирующих более 50% рынка.

В целом можно говорить о том, что российский турбизнес встал на путь консолидации и готов к переходу на новые, более цивилизованные, условия работы. Однако один аспект по-прежнему не внушает удовлетворения: у нас нет и не предвидится в ближайшее время возможности приобретать туристические предложения в режиме online, не отходя от компьютера, как это делают туристы во многих западных странах. И это ограничение никак не связано с уровнем сервиса, который готовы предоставлять российские туристические компании: все упирается в отсутствие системы безопасности информации в целом, а также в экономические факторы, ограничивающие возможности среднего потребителя.

 

 

2.3. Анализ потребителей

 

Фирма ООО «Саквояж» проводит следующие сегментацию своих потребителей (таблица 1).

 

Таблица 1 – Сегментация потребителей туристических услуг ООО «Саквояж»

Критерий 

Сегменты спроса туристического продукта 

Социально-демографические 

 

Возраст 

Молодежный туризм

Туризм пожилых

Детский туризм

Туризм по возрастным группам 

Пол 

Женский туризм

Смешанный туризм 

Профессия туриста

Множество сегментов по профессиональному признаку: специальные туры для сотрудников различных отраслей экономики, политики, общественной жизни

Профессия главы семьи

Сегменты по принадлежности к различным слоям общества: высший менеджмент, служащие среднего уровня, рабочие и т.д.

Величина пункта постоянного проживания

Большой город; малый город; средний город; сельская местность 

Тип семьи 

Туризм одиночек, семьи без детей, семьи с детьми, многосемейный туризм

Национальность 

Этнический туризм

Религиозные убежэдения

Религиозный туризм 

Доход семьи 

Социальный туризм, люкс-туризм, дешевые туры, эксклюзивные туры

Психолого-поведенческие 

 

Мотив поездки 

Рекреационный; деловой; спортивный; познавательный; коммуникативный

Тип туриста

(психологический портрет)

Различные классификации 

Сезонность 

Сезон, не сезон, месяц года 

Организация поездки

Самостоятельная организация; через туристскую фирмы, через посредника

Форма поездки 

Групповая, индивидуальная 

Используемые средства размещения

Гостиницы, мотели, кемпинги, частные дома и квартиры, другие виды размещения

Длительность поездки

Длительные (более 21 дня), краткосрочные (2 –4 дня) 

Удаленность турцели

Различные критерии сегментирования 

 

 

Продолжение табл. 2

Критерий 

Сегменты спроса туристического продукта

Источники 

Социальный туризм (отдых, поездки малообеспеченных слоев населения субсидируются системой социального страхования); интентив-тур (поощрительные поездки для сотрудников фирмы; их семей; финансируемые фирмой); семейный бюджет

Консультанты и посредники в принятии решения о совершения поездки

Туристские бюро, туроператоры, знакомые, средства массовой информации и т.д.

 

Таким образом, следует отметить, что фирма ООО «Саквояж» пытается охватить все сегменты потребительского рынка. Это и семьи с детьми – детские туры в Европейский Диснейленд, это среднеобеспеченные семьи – автобусные туры и туры с железнодорожным переездом. Среди клиентов и более обеспеченные граждане – это индивидуальные авиатуры, VIP-туры и экзотические туры. В основном это молодые люди в возрасте от 22 до 47 лет. К сожалению, в России мало развиты туры «пожилых».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МИКРОАНАЛИЗ (АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ)

 

3.1. Анализ системы управления

 

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «САКВОЯЖ» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

ООО «САКВОЯЖ» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Организационная схема предприятия ООО «САКВОЯЖ» показана на рисунке 1.

012114 1626 2 Анализ системы управления туристической фирмой

 

ООО может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

 

 

3.2. Цель и миссия предприятия

 

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Саквояж» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Саквояж» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис.2).

012114 1626 3 Анализ системы управления туристической фирмой

 

 

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 2 показано, как цели ООО «Саквояж» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

 

 

 

 

 

 

3.3. Анализ динамики основных результатов деятельности

 

Основные экономические показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Динамика экономических показателей предприятия ООО «Новатор» за 2004 – 2006 гг.

 

Показатель

2004 г

2005 г

2006 г

Темп роста, %

2005 г к

2004 г

2006 г к

2005 г

Выручка (нетто), тыс. р.

24758 

71779 

76258 

289,9

106,4

Себестоимость, тыс. р.

23034 

66318 

69935 

287,9

105,5

Валовая прибыль, тыс. р.


 

1724 

5461 

6323 

316,8

115,8

Коммерческие расходы, тыс. р.

 

, тыс. р.


 

958 

2102 

371 

219,4

17,7

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.


 

766 

3359 

3952 

438,5

117,7

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.

699

2982 

3739 

426,6

125,4

Чистая прибыль (убыток), тыс. р.

454 

2231 

2751 

491,4

123,3

Среднесписочная численность, чел.

20 

21 

24 

105,0

114,3

Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.

93 

92 

92 

98,9

100

Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. р.

3700,5 

2173,5 

2920 

58,7

134,4

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. р.

440 

1795 

1271 

408,0

70,8

Фондоотдача, р./ р.

146,5 

161,7 

77,4 

110,4

47,9

Фондоемкость, р./р.

0,007

0,0062

0,0129

88,6

208,1

Производительность труда, тыс.р./чел.

1237,9

3418,1

3177,4

276,1

93,0

Рентабельность продаж, % 

3,1

4,7

5,1

 

 

Как видим, на исследуемом предприятия выручка в 2005 году выросла на 289,9%, в отчетном 2006 году данный показатель увеличился менее значительно – всего на 106,4%. Валовая прибыль довольно значительно выросла в 2005 г. – на 287,9% В 2006 году валовая прибыль увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 115,8%. Наблюдается довольно значительный рост коммерческих расходов в 2005 году по сравнению с предыдущим 2004 годом – на 219,4%. В следующем 2006 году величина коммерческих расходов довольно значительно снизилась и темп роста данного показателя составил 17,7%. Чистая прибыль на предприятии имеет положительную динамику роста. Если в базовом 2004 году чистая прибыль составляла 454 тыс. р., в следующем 2005 году чистая прибыли составила 2231 тыс. р. при росте на 426,6%, в 2006 году данный показатель продолжил свой рост и равен 2751 тыс. р. (темп роста равнее 123,3%). Среднесписочная численность персонала увеличивается. В 2004 году на предприятии работал 20 человек, в следующем 2005 году – уже на одного человека больше (то есть 21 человек), в 2005 году темп роста данного показателя по сравнению с предыдущем годом составил 114,3%, а среднесписочная численность работников равна 24%. Затраты на 1 рубль товарной примерно одинакова на протяжении всего рассматриваемого периода. В 2004 году величина затрат составляла 93 коп на рубль товарной продукции. В 2005 и 2006 годах данных показатель был равен 92 коп. Среднегодовая стоимость оборотных фондов на исследуемом предприятии в 2005 году уменьшились до 2173,5 тыс. р. (темп роста равен 58,7%), в 2006 году оборотные фонды выросли до 2920 тыс. р. (темп прироста 134,4%). Среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла с 440 тыс. р. в 2004 году до 1795 тыс. р. в 2005 году (темп роста равен 408%), в 2006 году их величина уменьшилась до 1271 тыс. р. (темп роста 70,8%). Фондоотдача на предприятии в 2005 году увеличилась с 146,5 руб/ р. до 161,7 руб/р., что говорит о росте эффективности их использования. В 2006 году фондоотдача снизились довольно значительно и составила 77,4 тыс. р. (темп роста 47,9%). Следовательно, в отчетном году эффективность основных производственных фондов снизилась. Это подтверждает и показатель фондоемкости, которые имеет тенденцию к росту в 2006 году. Производительность труда в 2005 году составила 3418,1 тыс. р./чел. (темп роста равен 276,1%). В 2006 году производительность труда немного снизилась и равна 3177,4 тыс. р./чел. (темп роста равен 93% по сравнению с предыдущем годом). Рентабельность продаж довольно значительно растет с 3,1% до 4,7% в 2005 году, до 5,1% в 2006 г

Представим графически динамику выручки, себестоимости и прибыли от продаж (рис. 3).

012114 1626 4 Анализ системы управления туристической фирмой

 

Как видим, выручка на предприятии , выручка на предприятии довольно значительно выросла в 2005 г., в 2006 г. прибыль снизилась. Примерно соответственна динамика себестоимости реализованных услуг. Значительный рост в 2005 г. и снижение данного показателя в 2006 г. Прибыль от продаж имеет иную динамику. Наибольшую величину прибыль от продаж составляла в 2004 г., минимальная величину достигла в 2005 г. и несколько увеличилась в 2006 г., что не соответствует динамику выручки и себестоимости реализованных услуг, что объясняется влиянием коммерческих расходов.

Построим графическую взаимосвязь себестоимости, объема товарной продукции и затрат на рубль реализованных услуг (рис. 4).

012114 1626 5 Анализ системы управления туристической фирмой

 

Как видим, объем реализованных услуг имеет наибольший объем в 2005 г. , а минимальная величина в 2004 г., в отчетном году данный показатель снизился, но не достиг минимального значения базового периода. Примерно соответственна динамика себестоимости реализованных услуг. Значительный рост в 2005 г. и снижение данного показателя в 2006 г. Затраты на рубль товарной продукции имеют соответствующую динамику. Пик приходится на 2005 г. и минимум на базовый год, на отчетный год снижение.

Построим графическую зависимость объема товарной продукции, среднесписочной численности работников предприятия и производительности труда (рис. 5).

 

012114 1626 6 Анализ системы управления туристической фирмой

 

Объем реализованных услуг имеет наибольший объем в 2005 г. , а минимальная величина в 2004 г., в отчетном году данный показатель снизился, но не достиг минимального значения базового периода. Численность персонала увеличилась на одного менеджера в 2005 г. , что связано с ростом объема работ и реализованных услуг. Максимальная производительность труда как и максимальный объем реализованных услуг наблюдается в 2005 г., а в 2006 г. производительность труда, как и объем реализованных услуг снизился.

Построим графическую зависимость объема товарной продукции, среднегодовой стоимости основных производственных фондов и фондоотдачи (рис. 6).

 

 

 

 

012114 1626 7 Анализ системы управления туристической фирмой

 

Объем реализованных услуг имеет наибольший объем в 2005 г. , а минимальная величина в 2004 г., в отчетном году данный показатель снизился, но не достиг минимального значения базового периода. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов имеет иную тенденцию – отрицательную динамику из года в год. Соответственно, динамика фондоотдачи положительна на протяжении исследуемого трехлетнего периода.

Далее, строим графическую зависимость среднесписочной численности работников, фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы (рис. 7).

 

 

 

012114 1626 8 Анализ системы управления туристической фирмой

 

Как видим, среднесписочная численность персонала увеличилась в 2005 г., в отчетном году не изменилась. Фонд оплаты довольно значительно увеличился в 2005 г., что связано как с ростом заработной платы, так и приемом на работу нового работника. В 2006 г. рост фонда оплаты труда менее значителен, что связано только с ростом заработной платы.

В целом, следует охарактеризовать деятельность фирмы как эффективную и прибыльную, производительность труда довольно высока, как и рост объемов реализованных услуг по сравнению с базовым годом.

Среди финансовых показателей непосредственно характеризующих деятельность предприятия выделяют систему показателей, к которым относят: рентабельность продаж, бухгалтерскую рентабельность от обычной деятельности, чистая рентабельность, экономическая рентабельность, рентабельность собственного капитала, а также частные показатели: валовая рентабельность, затратоотдача, рентабельность перманентного капитала, коэффициент устойчивости экономического роста (табл. 3).

 

Таблица 3 – Анализ рентабельности ООО «САКВОЯЖ», %

 

Наименование показателя

 

 

2004 г 

 

 

2005 г. 

 

 

2006 г 

Отклонение

2005 г. к 2004 г. 

2006 г. к 2005 г. 

Рентабельность продаж

3,1 

4,7 

5,1 

+1,6 

+0,4 

Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности

1,8 

3,1 

3,6 

+1,3 

+0,5

Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности

1,8 

3,1 

3,6 

+1,3 

+0,5 

Чистая рентабельность продаж 

1,8 

3,1 

3,6 

+1,3 

+0,5 

Экономическая рентабельность

(рентабельность активов)

32,4 

33,6 

25,4 

+1,2 

-8,2 

Рентабельность собственного капитала 

72,0 

99,6

78,6 

+27,6 

-21 

Частные показатели

Валовая рентабельность

7,0 

7,6 

8,3 

+0,6 

+0,7 

Затратоотдача 

3,2 

4,9 

5,6 

+1,7 

+0,7 

Рентабельность перманентного капитала

72,0 

99,6 

78,6 

+27,6 

-21 

 

Как видим на исследуемом предприятии основные показатели рентабельности имеют тенденцию к росту, что говорит о повышении общей эффективности деятельности ООО «САКВОЯЖ»,. Так, рентабельность продажа выросла с 3,1% в 2004 г. до 5,1% в 2006 г., что показывает увеличение прибыли, приходящейся на рубль выручки предприятия. Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности за исследуемый трехгодичный период выросла фактически в 2 раза, составив 3,6% в 2006 г. Аналогичный рост составила и чистая рентабельность ООО «САКВОЯЖ», которая выросла с 1,8% в 2004 г. до 3,6% в 2006 г. Экономическая рентабельность, показывающая эффективность использования всего имущества организации, имеет отрицательную динамику в последние два года. Так, рентабельность активов выросла в 2005 г. по сравнению с предыдущим 2004 годом на 1,2%, а в 2006 г. снизилась на 8,2%. Рентабельность собственного капитала довольна высока и в 2004 г. (72%), и в 2005 г. (99,6%), и в 2006 г. (78,6%). Следует отметить значительный рост рентабельности собственного капитала в 2005 г. по сравнению с 2004 г. – прирост составил 27,6%, в то же время в 2006 г. наблюдается снижение данного показателя по сравнению с предыдущим 2005 г. на 21%, достигнутая величина рентабельность собственного капитала 78,6% все же превышает аналогичный показатель 2004 г. на 6,6%.

Валовая рентабельность, показывающая величину валовой прибыли на единицу выручки, имеет тенденцию к росту. В 2005 г. данный показатель превысил показатель предыдущего 2004 года на 0,6%, а в 2006 г. составил 8,3% – прирост по сравнению с 2005 г. равнее 0,7%.

На ООО «САКВОЯЖ», затратоотдача имеет тенденцию к росту: в 2004 г. величина затратоотдачи составила 3,2%, в 2005 г. – 4,9%, а в 2006 г. величина данного показателя превысила 2005 г. на 0,7%, составив 5,6%. Это свидетельствует об увеличении, прибыли от продажи на исследуемом предприятии на тысячу рублей.

Рентабельность перманентного капитала, показывающая эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный период в 2005 г. выросла на 27,6% по сравнению с предыдущим 2004 г., составив 99,6%, а в 2006 г. снизилась на 21% и равна 78,6%, что превышает величину соответствующего показателя в 2004 г. на 6,6%.

Деловая активность предприятия проявляется в повышении уровня эффективности использования его ресурсов и ускорении оборачиваемости оборотных средств, а также степени выполнения заданий бизнес-плана по основным показателям и обеспечении темпов их роста. Расчет ведем в табл. 4.

 

 

Таблица 4 – Показатели деловой активности ООО «САКВОЯЖ»,

 

Показатель 

 

2005 г.

 

2006 г.

(+,-)

% 

Выручка предприятия, тыс.р.

71779

76258

4479

106,2

Средняя численность работников, чел

21

24

3

114,3

Средняя величина общей суммы капитала предприятия, тыс.р.

 

4018

 

8742,5

 

4724,5

 

217,6

Средняя величина основных и прочих внеоборотных средств, тыс.р.

 

282,5

 

714,5

 

432

 

252,9

Средняя величина мобильных оборотных средств , тыс.р.

 

3700,5

 

8028

 

4327,5

 

216,9

Средняя величина материальных оборотных средств, а также НДС, тыс.р.

 

2173,5

 

2920

 

746,5

 

134,4

Средняя сумма готовой продукции и товаров для перепродажи, тыс.р.

 

1774,5

 

2262

 

487,5

 

127,5

Средняя сумма дебиторской задолженности, тыс.р.

 

1501,5

 

5064

 

3562,5

 

337,3

Средняя сумма кредиторской задолженности, тыс.р.

1575

4865

3290

308,9

Средняя сумма собственного капитала, тыс.р.

 

1435

 

2870,5

 

1435,5

 

200,0

Производительность труда , тыс.р.

3418,1

3177,4

-240,7

93,0

Коэффициент общей оборачиваемости капитала , число оборотов

17,9

8,7

-9,2

48,6

Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов, р.

254,1

106,7

-147,4

42,0

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, число оборотов

50,0

26,6

-23,4

53,2

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, число оборотов

19,4

9,5

9,9

49,0

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, число оборотов

33,0

26,1

-6,9

79,1

Средний срок оборачиваемости запасов, дней

11,1

14,0

+2,9

126,1

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции, число оборотов

40,5

33,7

-6,8

83,1

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов

<

47,8

15,1

-32,7

31,6

Средний срок оборота дебиторской задолженности , дней

7,6

24,2

16,6

3,2

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, число оборотов

45,6

15,7

-29,9

34,4

Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней

8,0

23,2

15,2

2,9

Продолжительность операционного цикла, дней

18,7

38,2

19,5

204,3

Продолжительность финансового цикла

10,7

15,0

+4,3

140,2

 

Как видно из данной табл. 4 за исследуемый период наблюдается изменение деловой активности предприятия. Средняя численность работников увеличилась на 3 человека. Средняя величина общей суммы капитала предприятия выросла на 4724,5 тыс. р. (217,6%). На 432 тыс. р. или 252,9% выросла среднегодовая величина основных и прочих внеоборотных средств. Средняя величина мобильных оборотных средств выросла с 3700,5 тыс. р. в 2005 году до 8028 тыс. р. в 2006 году. При этом абсолютный прирост данного показателя составил 4327,5 тыс. р. или в относительном выражении 216,9 тыс. р. Производительность труда наоборот снизилась на 240,7 тыс. р., что свидетельствует о снижении трудового участия работников предприятия. Коэффициент общей оборачиваемости капитала снизился почти в два раза и составил 8,7 оборотов, что является негативным фактом. Фондоотдача основных средств снизилась на 147, р./ р., следовательно, основные средства и прочие внеоборотные активы на предприятии стали использоваться менее эффективно. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала также снизился почти в два раза и равен 26,6 оборотов. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 9,9 оборотов. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 6,9 оборотов. Средний срок оборачиваемости запасов увеличился на 3 дня, что говорит об увеличении товарных запасов на предприятии. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился более чем в три раза и составил 15,1 оборотов. Средний срок оборота дебиторской задолженности увеличился более чем в три раза и равен 24,2 дня. Средний срок оборота кредиторской задолженности также увеличился с 8 до 23,2 дня. Продолжительность операционного цикла увеличился на 19,5 дней, продолжительность финансового цикла увечилась на 4,3 дня.

Затраты торгового предприятия, которые относятся на издержки обращения и которые не учитываются в их составе, в совокупности образуют экономические издержки, т.е. характеризуют суммарную величину затрат.

Проведем анализ динамики издержек обращения исследуемого предприятия (таблица 5).

Таблица 5 – Издержки обращения ООО «САКВОЯЖ»

 

 

Показатель

 

 

2004 г., руб.

 

 

2005 г., руб.

 

 

2006 г, руб.


 

Абсолютное отклонение (+,-), руб.

Темп роста, %


 

2005 г

к

2004 г.

2006 г

к

2005 г.

2005 г

к

2004 г.

2006 г

к

2005 г.

Транспортные расходы (по завозу) 

 

209164 

 

565805 

 

96955 

 

356641 

 

-468850 

 

270,5 

 

17,1 

Расходы на оплате труда

202865 

531974 

129510 

329109 

-402464

262,2 

24,4 

Налоги от ФОТ (ЕСН) 

79340 

189383 

46106 

110043 

-143277 

238,7 

24,4 

Амортизация основных средств 

 

34232 

 

39651 

 

10782 

 

5419 

 

-28869 

 

115,8 

 

27,9 

Текущий ремонт ОС 

85141 

203727 

7846 

118586 

-195881 

239,3 

3,9 

Расходы на содержание зданий (ком. услуги, электро. энергия)

 

 

42860 

 

 

95458 

 

 

9900 

 

 

52598 

 

 

-85558 

 

 

222,7 

 

 

10,4 

Расходы на рекламу 

75795 

114238 

10573 

38443 

-103665 

150,7 

9,3 

Расходы на тару 

3414 

5823 

1146 

2409 

-4677 

170,6 

19,7 

Расходы на хранение, сортировку, упаковку

6801 

17655 

2837

10854 

-14818 

259,6 

16,1 

Товарные потери 

8772 

13832 

3346 

5060 

-10486 

157,7 

24,2 

Бланки, канцтовары

18097 

23336 

4686 

5239 

-18650 

129,0 

20,1 

Информационное обслуживание

16535 

17192 

3894 

657 

-13298 

104,0 

22,7 

Услуги связи 

32010 

73999 

18773 

41989 

-55226 

231,2

25,4 

Командировочные 

93106 

133809 

16246 

40703 

-117563 

143,7 

12,1 

Арендная плата 

18000 

47985 

2628 

29985 

-45357 

266,6 

5,5 

Прочие налоги 

15604 

9890 

2410 

-5714 

-7480 

63,4 

24,4 

Прочие расходы 

16479 

17996 

3289 

1517 

-14707 

109,2 

18,3 

Итого 

958215

2101753

370927

1143538 

-1730826 

219,3 

17,7 

 

Таким образом, общая величина издержек обращения выросла в 2005 году и снизилась к концу 2006 года, но все равно их величина на конец отчетного года снизилась на 96955 – 209164 = -112209 руб. Наибольший рост издержек обращения практически по всем показателям наблюдался в 2005 году, а в 2006 году положительная динамика по сравнению с 2005 годом не наблюдается. Следует заметить, что величина прочих налогов в 2005 году снизилась на 5714 руб. Налоги от ФОТ увеличились на 110043 руб. в 2005 г., но их величина снизилась на 143277 руб. в 2006 г. (темп прироста 24,4%). Расходы на содержание зданий увеличились на 227,7% в 2005 г. и снизились в 2006 г -85558 руб. (темп роста составил 10,4% от показателя 2005 г.). Расходы на рекламу в 2005 г. увеличились на 38443 руб. (темп прироста 150,7%), в 2006 г. величина данной статьи издержек обращения снизилась на 103665 руб. Расходы на тару в 2004 г. составили 3414 руб., в следующем году их величина увеличилась на 2409 руб. или на 170,6%. В отчетном году рассматриваемый показатель снизился на 4677 руб. и составил 1146 руб. Расходы на сортировку, хранение и упаковку выросли на 10854 руб. в 2005 г. и снизились на 14818 руб. в 2006 г. Товарные потери на предприятии в виду торгового характера деятельности и особенностей торгово-операционного персонала присутствует в статьях издержек обращения, составляя 8772 руб. в 2004 г., 13832 руб. в 2005 г., 3346 руб. в 2006 г. Расходы на бланки и канцтовары составили 18097 руб. в 2004 г., 23336 руб. в 2005 г., 4686 руб. в 2006 г. Если в 2005 г. наблюдается значительный рост данного показателя по сравнению с базисным годом на 5239 руб., то в 2006 г. произошло также снижение и данного показателя на 18650 руб. Информационное обслуживание, включающее обслуживание юридическими и аудиторскими фирмам, обошлось предприятию в 2004 г. в сумме 16535 руб., в 2005 г. – в размере 17192 руб., в 2006 г. данная статья расходов снизилась до 3894 руб. Довольны значительны затраты на услуги связи – 32010 руб. в 2004 г., 73999 руб. в 2005 г. и 18773 руб. в 2006 г. Командировочные расходы составляли 93106 руб. в 2004 г., 133809 руб. в 2005 г., 16246 руб. в 2006 г. Арендная плата снизилась с 18000 руб. в 2004 г. и 47985 руб. в 2005 г. до 2628 руб. в 2006 г., так как предприятие отказалось от части арендованных помещений. Прочие налоги и расходы также увеличились в 2005 г., в отчетном году снизились.

 

3.4 Анализ финансового состояния предприятия

 

Для проведения анализа и оценки финансового состояния предприятия используются формулы бухгалтерской отчетности – форма 1 «Бухгалтерский баланс» и форма 2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложение).

Для анализа ликвидности баланса составляем таблицу 6. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода.

 

Таблица 6 – Анализ ликвидности баланса ООО «САКВОЯЖ», тыс. р.

 

АКТИВ

2004 г.


 

2005 г.

2006 г

ПАССИВ

2004 г.


 

2005 г.

2006 г

Наиболее ликвидные активы (А1)

 

 

18 

 

 

42 

 

 

46 

Наиболее срочные обязательства (П1)

 

 

772 

 

 

2380 

 

 

7350 

Быстрореализуемые активы (А2)

 

12 

 

2991 

 

7137 

Краткосрочные пассивы (П2)

 

0 

 

2014 

 

0 

Медленно реализуемые активы (А3)

 

1191 

 

3156 

 

2684 

Долгосрочные пассивы (П3)

 

0 

 

0 

 

0 

Труднореализуемые активы (А4)

 

182 

 

444 

 

985 

Постоянные пассивы (П4)

 

631 

 

2239 

 

3502 

БАЛАНС

1403

6633 

10852 

БАЛАНС


 

1403

6633 

10852 

 

Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 6) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

2004 г.:

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

2005 г.:

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

2006 г.:

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

Таким образом, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную, как в 2006 году, так и в 2005 году, так и в 2004 году. Сопоставление первых неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). Далее рассчитаем коэффициенты платежеспособности (табл. 7).

 

Таблица 7 – Коэффициенты платежеспособности ООО «САКВОЯЖ»,

Показатель

 

2004 г

 

2005 г

 

2006 г

Отклонение


 

2005 г к 2004 г.


 

2006 г к 2005 г.

1. Общий показатель ликвидности (L1)

 

1,43 

 

0,73 

 

0,6 

 

-0,7 

 

-0,83 

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

 

0,02 

 

0,004 

 

0,006 

 

-0,0196 

 

+0,002 

3. Коэффициент «критической оценки» (L3)

 

0,039 

 

0,69 

 

0,98 

 

-0,651 

 

+0,29 

4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)

 

1,58 

 

1,41 

 

1,34

 

-0,17 

 

+0,07 

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

 

 

0,6 

 

 

0,48 

 

 

0,16 

 

 

-0,12 

 

 

-0,32 

6. Доля оборотных средств в активах (L6)

 

0,87 

 

0,93 

 

0,91 

 

+0,06 

 

-0,02 

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

 

 

0,37

 

 

0,29 

 

 

0,26 

 

 

+0,08 

 

 

-0,03 

 

 

Динамика коэффициентов L1, L2, анализируемой организации отрицательная. В конце отчетного периода данное предприятие могло оплатить лишь 0,6% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Нормальным считается значение 0,7+0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. Оптимально, если L3 приблизительно равен 1. У ООО «САКВОЯЖ», он на начало периода исследования, т.е. 2004 г., минимален, близок к нулю, а на конец периода, т.е. в 2006 году, почти достиг оптимального значения 1.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Данные коэффициенты у исследуемого предприятия за анализируемый период имеют отрицательную тенденцию к снижению. Если в 2004 году он достигал нормативного значения 1,5, но не достигал оптимального значения 2, то уже в 2005 году он уменьшился, и эта тенденция продолжилась в 2006 году.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала имеет тенденцию к снижению, что является положительным фактом и говорит о том, что увеличивается движение капитала предприятия.

Доля оборотных активов превышает нормативное значение.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит о том, что предприятие в достаточной степени обладает оборотными средствами для обеспечения своей текущей деятельности.

В связи с этим важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия, являются коэффициенты финансовой устойчивости (табл. 8).

 

Таблица 8 – Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ООО «САКВОЯЖ»

 

Показатель

 

2004 г

 

2005 г

 

2006 г

Отклонение

2005 г к 2004 г.


 

2006 г к 2005 г.

Коэффициент капитализации

1,22 

1,06 

2,1 

-0,16 

+1,04 

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования

 

0,37 

 

0,29 

 

0,26 

 

-0,12 

 

-0,03 

Продолжение табл. 8

 

Показатель

 

2004 г

 

2005 г

 

2006 г

Отклонение

2005 г к 2004 г.


 

2006 г к 2005 г.

Коэффициент финансовой независимости

0,45 

0,34 

0,32 

-0,11 

-0,02 

Коэффициент финансирования

0,64 

0,51 

0,48

-0,13 

-0,03 

Коэффициент финансовой устойчивости

0,45 

0,34 

0,32 

-0,11 

-0,02 

 

У исследуемого предприятия коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость в основном имеют тенденцию к снижению. Коэффициент капитализации в 2004 и 2005 годах не превышал нормативного значения равного 1,5, а в 2005 году даже уменьшился по сравнению с базовым на -0,16, но в 2006 году превысил норматив и составил 2,1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования лежит в нормативным предела от 0,1 до 0,5, но имеет тенденцию к снижению. За исследуемый период он снизился на — 0,13, но он не достиг минимального предела. Коэффициент финансовой независимости также имеет тенденцию к снижению. Если он в 2004 году был равнее нормативному значению 0,45, то уже с 2005 года он понизился и не достигает норматива. Эта тенденция снижения данного коэффициента продолжилось и в 2006 году. Следующий коэффициент финансирования не достигает нормативного показателя 0,7 ни в базовом 2004 году, ни в 2005 году, ни в отчетном, 2006. При этом коэффициент финансирования снизился до значения 0,48. Коэффициент финансовой устойчивости также не достигает норматива равного 0,6 и более.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. SWOT – АНАЛИЗ

 

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Саквояж»:

1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

5) Желание работать и добиться лучшего;

6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента;

9) Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ООО «Саквояж»:

1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

2) Потеря клиентов;

3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

5) Уход с рынка туристических услуг;

6) Потеря партнеров;

7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг;

8) Старые знания, неумение перестроиться;

9) Потеря хороших кадров;

11) Угроза банкротства;

12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Саквояж»:

1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг;

2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

3) Сплоченный коллектив единомышленников;

4) Хорошо развитая информационная база;

5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

7) Предоставление услуг нужных для населения;

8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала;

9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Саквояж»:

1) Отсутствует система планирования и управления;

2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

4) Недостаточное обоснование проектов развития;

5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

 

 

Таблица 10 – Матрица возможностей для ООО «Саквояж»

 

    

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новой конкурентоспособными услугами

Приобретение новых производственных мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги

Низкая вероятность

Заключение конт-ракта с выгодным для предприятия партнером  

Большой ассор-тимент, рассчи-танный в основ-ном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

 

Таблица 11 –Матрица угроз для ООО «Саквояж»

 


 

Влияние угроз на организацию

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


 

Высокая вероятность

Нарушение связи с парнерами

Потеря потребителей

Неподготов-ленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втя-нуть в новое русло

 

Средняя вероятность

Уход рынка данных работ, услуг

Потеря поставщиков

Рост конкурен-ции на рынке данных услуг  

Старые знания, неумение пере-строиться

 

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

 

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

6. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «САКВОЯЖ»

 

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которыезаключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «Саквояж».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия).

По результатам проведенных исследований и анализа ситуации в компании разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволяет выявить организационные, технологические и маркетинговые качества компании, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Венцом проектирования организации является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде, а также результаты, связанные с новым ее видением. Затем уточняются стратегические цели.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды туристского предприятия и от его целей на рынке.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них:

  • вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма;
  • состояние внешнего окружения;
  • характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей;
  • уровень риска;
  • внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны;
  • опыт реализации прошлых стратегий;
  • факторы своевременности, актуальности.

    Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:

    план —> действия — >результаты.

    Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.

    Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски.

    Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

    Стратегические планы достижения цели должны учитывать экономическую, социальную и личную заинтересованность сотрудников всех уровней.

    Выделяют четыре группы взаимосвязанных планов, разрабатываемых в современной фирме:

  • генеральный план развития производства отражает основные направления деятельности и является стратегическим перспективным планом на 10 –15 лет и более;
  • план развития производства на 1 – 5 лет – это стратегическое планирование задач этого периода (например, выход на партнеров из других стран, расширение ассортимента предлагаемых маршрутов по освоенным направлениям, совершенствование структуры предприятия и др.);
  • тактические планы (на месяц, квартал, полугодие) определяют текущую деятельность предприятия (заключение договоров с поставщиками услуг, достижение определенного уровня продаж и др.);
  • программы и планы-проекты целевого характера – это участие в выставочных мероприятиях, выход на региональную агентскую сеть, снижение себестоимости туристского продукта путем дополнительных переговоров и специальных соглашений с поставщиками услуг и т. д.

    Каждая следующая группа планов вытекает из предыдущей, детализируя конкретные цели и задачи. Планы генеральные и развития производства на 1 – 5 лет конкретизируются в планах-проектах и в тактических планах, посредством которых и могут быть достигнуты генеральные цели. На рис. 9 представлена концептуальная система планов туристского предприятия в условиях рыночной экономики.

    Каждый план должен содержать цель, стратегию и мероприятия по их достижению.

     

     

    012114 1626 9 Анализ системы управления туристической фирмой

     

    В настоящее время ООО «Саквояж» планирует вложить денежные средства в два проекта – развитие внутреннего туризма или экстремального туризма. Необходимо определить период окупаемости приложении 1000 тыс. руб. по каждому из двух инвестиционных проектов на основе данных таблицы 9.

     

     

    Таблица 11 – Планируемые показатели инвестиционных проектов

     

    Проект 

     

    Показатели

    Периоды 

    2007 

    2008 

    2009 

    2010 

    2011 

    2012 

    1 (инвестиции во внутренний туризм)

    Чистые денежные потоки денежных средств

    -1000 

    500 

    400 

    300 

    200 

    100 

    2 (инвестиции в экстремальный туризм)

    Чистые денежные потоки денежных средств

    -1000 

    100 

    200 

    300 

    400 

    500 

     

    В качестве метода оценки инвестиционных проектов используем метод текущей (приведенной) стоимости, который ориентирован на достижение главной цели инвестирования – получение приемлемого для инвестора чистого дохода в форме прибыли. Данный метод позволяет получить наиболее обобщенную характеристику финансового результата реализации проекта, т.е. конечный эффект в абсолютном выражении.

    Чистая текущая стоимость – это эффект от проекта, приведенный к настоящей стоимости денежных поступлений.

    Критериями эффективности инвестиций (1С) служат два показателя: общая накопленная величина дисконтированных доходов от проекта (РV) и чистый дисконтированный доход (NРV), рассчитываемые по следующим формулам:

    NРV = РV – IС,

     

    012114 1626 10 Анализ системы управления туристической фирмой

     

    где Рk – годовой доход от инвестиций в k-м году (k = 1, 2, 3,…, n);

    n – количество лет, в течение которых инвестиции будут генерировать доход;

    r – коэффициент дисконтирования, устанавливаемый инвестором исходя из ежегодного процента возврата инвестиций, который он хочет иметь на вложенный им капитал;

    i – планируемый уровень инфляции;

    j – объем инвестиций, вкладываемых j-м году (j = 1,2, 3,…, m);

    m – количество лет, в течение которых инвестируется проект.

    Очевидно, что если NРV> 0, то проект эффективен; NРV< 0, то проект неэффективен; NРV=0, то проект неприбыльный, но и неубыточный.

    Принимаем дисконтированный доход равный 10%.

     

    Таблица 12 – Расчет настоящей стоимости денежных поступлений по инвестиционным проектам, тыс.р.

     

     

    Год 

    1 проект 

    2 проект 

    Будущая стоимость денежных поступлений NРV

    Дисконтированный множитель при ставке 10%

    Настоящая стоимость денежных поступлений

    Будущая стоимость денежных поступлений

    Дисконтированный множитель при ставке 10%

    Настоящая стоимость денежных поступлений

    2008 

    500 

    0,909

    454,5 

    100 

    0,909 

    90,9 

    2009 

    400 

    0,826 

    330,4 

    200 

    0,826 

    165,2 

    2010 

    300 

    0,752 

    225,6 

    300 

    0,752 

    225,6 

    2011 

    200 

    0,683 

    136,66 

    400 

    0,683 

    273,2 

    2012 

    100 

    0,621 

    62,1 

    500 

    0,621 

    310,5 

    Всего

    1500 

     

    1209,26 

    1500 

     

    1065,4 

     

    NРVПольша = 1209,26 – 1000 = 209,26 у.е.,

    NРVЛитва = 1065,4 – 1000 = 65,4 у.е.,

    Таким образом, второй проект менее выгоден.

    Дисконтированный период окупаемости вложенных средств устанавливается по формуле:

    012114 1626 11 Анализ системы управления туристической фирмой

    где I — сумма инвестиций, направленных на реализацию проекта;

    PVt
    – средняя величина денежных поступлений в периоде t.

    Данный показатель можно рассчитать как без учета временной стоимости полученных денежных средств, в этом случае для данных двух проектов он будет равным

    DPP = 1000/(1500:5) = 3,33 лет или 3 года 4 месяца

    Если учитывать временную стоимость полученных средств, то

    для первого проекта сроку окупаемости составит

    DPP1 = 1000/(1209,26 : 5)= 4,1 лет или примерно 4 года 1 месяц

    для второго проекта сроку окупаемости составит

    DPP2 = 1000/(1065,4: 5)= 4,7 лет или примерно 4 года 8 месяцев

    Таким образом, наиболее выгоден и более окупаем первый проект.

    Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. При этом нужно владеть инструментами стратегического, тактического и текущего планирования Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT-анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей.

    Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития.

    Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы и утвердить план работы.

    Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

    По результатам работы можно сделать следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Порядок проведения мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности. Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению: Распоряжение от 31 марта 1999 г. № 13-р // Экономика и жизнь. 1999. № 22
  2. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии// Деньги и кредит №7, 2001.
  3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.–М.: Прогресс, 2003.
  4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. –М.: Финансы и статистика, 2000.
  5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческим ресурсами.–М.: ИНФРА-М, 2002.
  6. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — Н.:  Финансы и статистика, 2003.
  7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. –М.: Финансы и статистика, 2005.
  8. Быкова Е.В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия // Финансы. 2002. № 2
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2005. – 516 с.
  10. Горицкая Н. Финансовая стратегия //Финансовый директор. 2005. № 11. – С 21 – 23.
  11. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. — 4-е изд., перераб, и доп. — М.: Дело и сервис, 2006.
  12. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.
  13. Круглов М.И., Круглова Н.Ю. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2004.
  14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2003.
  15. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: ИВЦ Маркетинг, 1998. – 449 с.
  16. Подъяблонская Л.М., Поздняков К.К. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий // Финансы. 2000. № 12.
  17. Финансовый менеджмент / Под ред. Поляка Г.Б. М.: Финансы, Юнити, 2005.
  18. Футхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2004.

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.24MB/0.00272 sec

WordPress: 26.73MB | MySQL:123 | 5,232sec