Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

<

010414 1754 1 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

1 Понятие и структурные элементы организационной среды организации

 

1.1 Организационная среда организации в стратегическом менеджменте

 

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде [6].

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда [6].

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды [14].

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится е последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, — каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Сущность организационной среды менеджмента состоит в обеспечении качественной  подготовки и выполнения управленческих решений с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого необходимо установить состав требуемых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления определенных взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация составляет одну из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.

Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организационной среды предприятия. Существенными признаками для систематизации и классификации ее видов являются задачи, формы и способы возникновения организационных решений.

 

010414 1754 2 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Рисунок 1 – Распределение видов деятельности по уровням менеджмента

 

В зависимости от задачи различают организацию производственных процессов в пространстве (где? кто?) и организацию процессов во времени (когда?). Организация процессов в пространстве означает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется три типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация).

При функциональной специализации подразделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключение дублирования.

При формировании организационной среды менеджмента, как правило, сначала формируется производственная структура предприятия, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия применения рассматриваются в последующих главах настоящего пособия. Выбор конкретной организационной формы предприятия зависит от таких объективных факторов, как масштабы его деятельности, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

Важно отметить, что организационная структура предприятий является динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Нередко в рамках одного предприятия используется несколько различных типов организационных структур управления: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

Другая задача организационной среды менеджмента заключается в сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения всех работ. На решение этой задачи влияет содержание самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы. Организация процессов во времени включает структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Организация процессов во времени тесно связана с оперативным планированием.

В менеджменте используются различные формы построения его организационной среды. Под формами организации принято понимать способы функционирования и сочетания в пространстве и во времени элементов производственных процессов. По своей сути формы организации представляют собой различные способы разделения труда при осуществлении производственной деятельности. Различают такие формы организации, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование.

Концентрация означает процесс сосредоточения определенного вида деятельности во все больших масштабах в крупных фирмах, предприятиях или их подразделениях. Стремление к концентрации деятельности, наряду с процессами распространения малого и среднего бизнеса, отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности.

Специализация как форма организационной среды используется при построении организационных структур предприятии и реализуется путем ограничения его производственного профиля или закрепления за подразделениями определенных видов работ или продуктов. При этом широта производственного профиля может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях производственной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организационной среды, предусматривающие широкий профиль специализации фирмы. Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должна осуществляться эффективная кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделений.

Кооперирование в международной практике стало важной формой организации в современных условиях. Кооперирование как следствие специализации предприятий и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, развитии международной координации в производственной сфере, проведении масштабных научно-производственных программ.

Комбинирование при организации предприятий проявляется в создании и функционировании на предприятии сопутствующих производств и инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значительный дополнительный эффект получают фирмы, организующие на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппликационные исследования производства, имеющие своей целью поиск новых сфер применения уже полученных результатов и осуществленных инноваций.

Перечисленные формы организации производственных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников осуществляемых процессов. Одна из существенных особенностей современного менеджмента состоит в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации относятся спонтанно возникающие отношения между людьми и структурами в процессе выполнения работ. Значительные практические результаты могут возникать в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, работы форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем.

 

 

1.2 Понятие и сущность внешней, рабочей и общей среды

 

Среда функционирования предприятия
представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы [2].

Термин «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [3].

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда – наемные работники, клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора – политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. Знаменитая IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 2).

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

010414 1754 3 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 3).

010414 1754 4 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [6].

Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Отношения предприятия с внешней средой динамичны. Для» внешней среды характерно наличие множества связей между ее элементами, которые условно подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку [6].

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии [3].

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей [1].

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают [5].

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить– это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [17].

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 4).

К основным элементам внешней среды относятся:

– экономическая среда — инфляция сокращает покупательную способность потребителей, новые налоги могут изменить распределение доходов, уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия [16].

 

 

 

 

 

 

 

010414 1754 5 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

– политическая обстановка – изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору, политическая нестабильность может привести к тому, что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными [16];

– юридическая среда — изменения в законодательстве, касающиеся деятельности предприятий, могут поощрять или, наоборот, сдерживать те или иные направления предпринимательства [16];

– технологическая среда – новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или ее снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент [16];

– социально-культурная среда — появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности [16];

– природно-климатическая, географическая обстановка — хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен [12];

– демографическая ситуация — миграция населения, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса [14].

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

010414 1754 6 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами [13].

 

 

010414 1754 7 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их

 

1.3. Внутренняя среда организации и основные ее структурные элементы

 

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе [21].

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента [22].

Структура любой организации – это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур. К их основным видам относятся, например: технологическая, кадровая, информационная, управленческая и так далее. Основой же структурой, на которой как бы крепятся все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями [23].

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирование соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности [10].

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

На рис. 7 показана упрощенная схема взаимодействия составных компонентов организации, разработанная Г. Ливиттом. Данная базовая модель позволяет сторонним наблюдателям понять стратегически важные части организации и их системное взаимодействие. При этом системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов): целей организации, социальной структуры организации, технологий и персонала, или членов, организации.

010414 1754 8 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы) [29].

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность. Культура организации — это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации [30].

Следует также отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

Центральным элементом любой организации является ее социальная структура. Она относится к шаблонным, или регулирируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации. Существует две точки на социальную структуру организации как целевой группы [3].

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений [40].

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [37].

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого [36].

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации [14].

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить [39].

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно [42].

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован [21].

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации.

Кадры (люди) являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе [27].

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности) [36].

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества [32].

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт [34].

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации [31].

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности [30].

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рисунок 8 представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

010414 1754 9 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [12].

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [11].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации [9].

 

 

 

 

 

2 Методологические аспекты анализа среды организации в стратегическом менеджменте

 

2.1. Определение критических точек организационной среды

 

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

– с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

– с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Анализ организационной структура организации необходимо начинать с выделения из совокупности те элементы среды, которые являются для нее наиболее важными. Фактические уже на начальном этапе необходимо определить пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют три основных фактора:

–  число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

–  анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

Как показывает первый фактор, у каждой функционирующей организации существует свой вполне определенный комплекс точек, который  зависит  от  размера  организации,  характера  ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры  организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды. С другой стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние  крупной  фирмы  на окружающую  среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность.

Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.)

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а поэтому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, кротком периоде становится возможно провести анализ не только рабочей, но и внешней среды. Этот фактор отражен в таблице 1.

Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 2 показано, как реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Степень значимостей уровней в коротком периоде в зависимости от размера организации

Размер организации 

Степень значимости уровней в коротком периоде

высокая 

средняя 

низкая 

Очень большая

(мультинациональная компания)

Внутренняя
Рабочая
Общая

 

 

Большая (национальный гигант)

Внутренняя
Рабочая
Общая

 

 

Средняя 

Внутренняя
Рабочая

Общая 

 

Маленькая 

Внутренняя
Рабочая

Общая 

Очень маленькая

Внутренняя
Рабочая

 

Общая 

 

Таблица 3 – Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями

Факторы внешней среды

Значение фактора для определения стратегических позиций

Крупный производитель
телефонного оборудования

Крупная нефтяная компания

Величина государственных
капиталовложений

очень высокое

высокое

Технологические изменения

очень высокое

ниже среднего (за исключением
электромобилей)

Социальные изменения

высокое (навыки
телефонного общения)

высокое (наличие личных
автомобилей)

Загрязнение окружающей
среды

низкое

высокое

Политические риски (в
странах Ближнего Востока)

низкое

<

высокое

 

Цели  деятельности  фирмы,  в  свою  очередь,  определяют  специфику критических точек  организационной  среды.  Если  общим  направлением деятельности  выбрано развитие,  фирма  должна  хорошо  знать  положение  дел в  отрасли,  куда  она  собирается внедриться  с  новыми  товарами,  своих будущих  конкурентов  и  покупателей,  динамику технологических изменений и пр. Если же фирма стремится к выживанию за счет отказа  от  выпуска неконкурентоспособных  товаров,  ей  следует  лучше  ознакомиться  с юридическими  аспектами  проблемы,  формами  регулирования  отношений  с «трудом» — наемными работниками и т.п.

Исторический период.

В  течение  прошлого  и  первой  половины  нынешнего  века  фирмы  работали  в условиях  стабильных  и  почти  не  подверженных  изменениям  рынков.  Все,  что происходило  во  внешней  среде,  не  представлялось  столь  существенным  для фирмы.

Поэтому  экономические  организации  действовали  как  замкнутые  на  себе, закрытые системы,  которые  были  озабочены  только  своими  внутренними проблемами. Приспособление  к  внешним  условиям  воспринималось фирмой  как излишняя  роскошь — ведь рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В  последние  десятилетия  резко  возросло  влияние  внешней  среды  и  бизнес вынужден  сочетать  анализ  внутренних  проблем  с  особо  внимательным подходом  к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами,  конкуренция  в  предложении  продуктов  и услуг  достигла  особой  остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения.  Неотъемлемым  элементом сегодняшней  хозяйственной  деятельности становится  глобализация  бизнеса, приобретение  им  международного  характера.  Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика. Современные экономические  организации —  это  открытые  системы,  внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Как  с  точки  зрения  внутренних  и  внешних  аспектов  можно  оценить  среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, тем менее насыщен он товарами, чем больше  степень  его  монополизации,  тем  слабее  учет  действующими  на  этом рынке фирмами факторов  внешней  среды. Для  огромного  числа  небольших, преимущественно коммерческих,  российских  фирм  проблема  насыщенного, остроконкурентного  рынка сегодня становится актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого  коммерческого  банка,  проблема  внешней  среды  очень  актуальна  из-за воздействия трех глобальных факторов.

ƒ  политического —  У  различных  политических  сил,  стремящихся  к власти,  разное отношение  к  бизнесу —  не  только  в  частностях, например  в  вопросах  косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и  в  основном подходе,  определяющем  соотношение  государственного  и  частного бизнеса,  сферы  предпринимательской  деятельности,  возможность прямого контроля над фирмами;

ƒ  социального — резкое расслоение населения по уровням доходов привело к сжатию первичного, потребительского  спроса на  рынках конечных продуктов. Это  влечет за  собой  сокращение  вторичного спроса,  то  есть  спроса  фирм,  предприятий  на рынках экономических ресурсов —  средств производства,  сырья и  т.д. Кроме того, социальное  расслоение  означает  создание  различных сегментов  потребительского рынка -рынка  для  богатых  и  рынка для  бедных,  что  ставит  проблему  выбора предприятием своей товарной политики; 

ƒ  экономического,  когда  ситуация  спада  в  российской  экономике существенно ухудшила  перспективы  роста  российских  предприятий, снизила  возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

 

 

 

2.2. Применение матричных инструментов в оценке внутренней и внешней среды корпорации

 

Сущность анализа состояния внешней и внутренней среды и деятельности предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней и внутренней средой [2].

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

  • функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы [1];
  • бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия – цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку [13];
  • анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости [13];
  • классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени [13];
  • сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. [13].

    Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Инструменты, применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в деловой литературе, поэтому останавливаться подробно на них не будем. Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний [20].

    Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов и т. д., — то есть все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников. По каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие этой цели целям собственников, то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании. Например, для группы влияния «местные власти» цели определяются как «рабочие места и налоги». Если мы сокращаем часть бизнеса, то, соответственно, влияние — «противодействие» (слабое или сильное — зависит от величины бизнеса), реакция компании на противодействие – либо создание рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью [20].

    Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды — например, экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т. д. факторы. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов [20].

    Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую модель «5 сил Портера», описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании по достижению такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы [27].

    Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как: «узнаваемость брэнда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибуции». Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли [27].

    Конкурентный анализ. Конкурентный анализ, в наипростейшем, но действенном варианте, состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает «направление главного удара», определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия [35]

    Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней среды предприятия описано великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т. д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией [35].

    Инструменты выработки стратегических альтернатив, которые могут быть с успехом применены в анализе внутренней и внешней среды корпорации:

    — «Теория развития предприятий Л. Грейнера» и «Теория фазовых трансформаций бизнеса БКГ», позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;

    — «Поле конкурентной борьбы М. Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;

    — «Матрица BCG» как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;

    — «Матрица И. Ансоффа» как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;

    — другие инструменты, такие как «Матрица GE/McKinsey», «Матрица аутсорсинга БКГ», двухфакторные и сценарные методы прогнозирования и т. д.

    С помощью «Матрицы аутсорсинга» могут быть проанализированы работы, компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления. Смысл применения матары аутосрсинга состоит в следующем.

    Любая работа, процедура, компетенция и т. д. рассматривается с двух точек зрения — соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

    В результате разнесения по полям «Матрицы» вырабатываются управленческие решения:

    — покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т. д.) на внешнем рынке и, соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе — поле «Покупай»;

    — создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т. д.), обучать ли персонал — поле «Учись»;

    — развивать ли (инвестировать ли в…) компетенции, работы, направления, подразделения и т. д. — поле «Развивай»;

    — являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т. д. — поле «Защищай»;

    — являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес, — поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо направление деятельности);

    — являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны, — поле «Продавай».

    В «Матрице аутсорсинга БКГ» центральное поле обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые попадают туда, так или иначе должны разноситься по остальным 8 полям «Матрицы» при уточнении стратегических целей бизнес-системы.

    Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т. д.

    В случае, если бизнес-система коренным образом отличается от представления и желаний собственников, если в компании сильны клановость, неформальные лидеры, кумовство, компания развивается по своим собственным законам, руководители перегружены текучкой и не могут разобраться, кто и что делает, необходимы более радикальные инструменты реструктуризации. В такой ситуации проще и эффективнее проектировать бизнес-систему «с чистого листа».

    «Универсальная процессная модель БКГ»

    Для того, чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым, то есть отвечать критериям системности. Тогда такой шаблон сможет быть применен к любому типу систем.

    Для точного и подробного описания деятельности компании и возможности разбить такую деятельность на составные части мы используем стандарт IDEF 0, который был разработан в США в рамках подготовки программы разработки шаттла. Применение этого стандарта позволило увязать деятельность более чем 3 тыс. фирм — разработчиков, поставщиков, производителей, сервисных и финансовых организаций.

    Суть этого стандарта проектирования проста.

    Деятельность компании (направления, дивизиона, подразделения, вплоть до отдельного работника) описывается с помощью 5 типов определений:

    — результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т. д.);

    — ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т. д.), необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

    — управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

    — механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

    — формального описания основной деятельности в рамках процесса.

    Такой формат представления позволяет описать, практически любую деятельность. Более того, в аналогичном формате описываются элементы, составляющие основной описываемый процесс (так называемая «декомпозиция»), как это показано на иллюстрации.

    При описании и проектировании бизнес-систем применяется так называемый «процессный подход» — подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности. Под процессами здесь и далее понимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве». Таким образом, устанавливаются границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» — «кто, что, где, как».

    При проектировании бизнес-систем используют универсальную модель, применимую для описания и формализации деятельности любой бизнес-системы.

    «Универсальная модель БКГ» достаточно логична и описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены (то есть определены границы) с точки зрения результатов их деятельности. При таком подходе выделяется 8 общих, типовых видов (процессов) деятельности.

    «Выработка согласованных условий деятельности» — все виды деятельности по определению «правил игры» бизнес-системы, то есть стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса — регламенты системы управления.

    «Развитие» — все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом «выработка согласованных условий деятельности». Результат деятельности — производственные регламенты.

    «Продажи» — все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса — поток обязательств, в общем виде — дебиторская задолженность и планы предприятия.

    «Производство» — все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию, объемами, по качеству и количеством соответствующую требованиям внешней среды. Результат процесса — готовая продукция.

    «Воспроизводство ресурсов» — все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов, в количестве и по качеству соответствующих требованиям процесса «производство». Результат — ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве.

    «Воспроизводство механизмов» — все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, в количествах и по качеству соответствующими требованиям производства востребуемой внешней средой ценности. Основной результат процесса — работоспособные основные средства в эксплуатации.

    «Расчеты» — все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса — чистый денежный поток.

    «Воспроизводство компетенций» — все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом). Основной результат процесса — персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций.

    Несомненно, «Модель» достаточно идеалистична. Но ее главная характерная особенность и отличие — в универсальности, в применимости к любой бизнес-системе.

    Часть видов деятельности предприятия не находят своего отражения в «Модели», например работа бухгалтерии. Это связано с тем, что бухучет и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции/услуг, предлагаемых на внешний рынок. Это исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу.

    Другие аспекты деятельности — подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT-система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение и т. д., не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели. Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями — практически невозможно однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходят по локальным специализированным моделям.

    SWOT-анализ – это анализ деловой среды, который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

    Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

    Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

    Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

    Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

    Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия

     

    Таблица 1 – Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

    Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

    Потенциальные внутренние слабости(W):

    Четко проявляемая компетентность

    Потеря некоторых аспектов компетентности

    Адекватные финансовые источники

    Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

    Высокое искусство конкурентной борьбы

    Рыночное искусство ниже среднего  

    Хорошее понимание потребителей

    Отсутствие анализа информации о потребителях

    Признанный рыночный лидер 

    Слабый участник рынка 

    Четко сформулированная стратегия

    Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

    Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

    Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

    Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

    Устарелые технология и оборудование

    Проверенное надежное управление

    Потеря глубины и гибкости управления

    Надежная сеть распределения 

    Слабая сеть распределения 

    Высокое искусство НИОКР 

    Слабые позиции в НИОКР 

    Наиболее эффективная в отрасли реклама

    Слабая политика продвижения

    Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

    Потенциальные внешние угрозы (Т):

    Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов

    Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения 

    Расширение диапазона возможных товаров

    Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

    Благодушие конкурентов  

    Ожесточение конкуренции 

    Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки  

    Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

     

    Продолжение табл. 1

    Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

    Потенциальные внутренние слабости(W):

    Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

    Потенциальные внешние угрозы (Т):

    Благоприятный сдвиг в курсах валют

    Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

    Большая доступность ресурсов 

    Усиление требований поставщиков 

    Ослабление ограничивающего законодательства

    Законодательное регулирование цены  

    Ослабление нестабильности бизнеса

    Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

     

    Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

    Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 8, перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

    010414 1754 10 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

     

    Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

    Правило 1.
    Тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

    Правило 2. Определить и оценить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

    Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

    Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

    Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. 10. К примеру часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих современное оборудование.

    Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

     

    2 Оценка внутренней и внешней среды ООО «Домашний текстиль»

     

    2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

     

    Общество с ограниченной ответственностью «Домашний текстиль», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Оно создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства и зарегистрировано 19 июля 1992 г. Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Местонахождение общества: г. Краснодар, ул. Северная, д. 329.

    Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «Домашний текстиль».

    Сокращенное наименование – ООО «Домашний текстиль».

    Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Целями Общества являются: получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами.

    Главный и основной вид деятельности: оптовая и розничная торговля.

    Предметом деятельности Общества является:

    • выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий,
    • оптово-розничная торговля;
    • производство и реализация товаров народного потребления (изделия из кожи, меха, пластмассы, резины и других материалов, в том числе швейное производство) и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;
    • товарно-посреднические услуги по продвижению товаров на экспорт и проведение импортных закупок, инновационная деятельность;
    • снабженческо-сбытовая деятельность;
    • оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг,
    • изготовление станочного оборудования и поточных линии;
    • изготовление дачной и садовой мебели, малых архитектурных форм;
    • изготовление металлических художественных изделий и всевозможных декоративных пространственных наименовании;
    • производство и реализация металлоконструкций, трубных и сантехнических заготовок для предприятий и населения;
    • оказание производственно-правовых, коммерческих, торговых, рекламных, транспортных, культурно-развлекательных и лечебно-оздоровительных услуг;
    • оказание всех видов консультационных услуг, связанных с коммерческой и валютно-финансовой деятельностью клиентов, в том числе представление их интересов как в российских, так и в иностранных органах и фирмах;
    • производство и реализация строительных материалов, в том числе домостроительных материалов;
    • строительство, проектирование любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;
    • монтажные, эксплуатационные, проектные, наладочные работы, изготовление столярных изделий и мебели;
    • ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;
    • оформление интерьеров жилых и производственных помещений;
    • организация туризма в пределах Российской Федерации и за рубежом для граждан Российской Федерации и иностранных граждан, гостиничные услуги;
    • организация культурно-просветительской деятельности в том числе организациям и проведение научных и образовательных программ и мероприятий, включая организацию научно-популярных лекций, проведение семинаров и конференций, организация учебных курсов;
    • проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработка, тиражирование, внедрение и коммерческое использование отечественных и зарубежных высокоэффективных видов оборудования, техники, технологий и материалов;
    • производство, закупка, заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства, земледелия и животноводства (включая создание рыбных, пчеловодческих и иных хозяйств и филиалов) как собственного производства, так и приобретенную у организаций, учреждений, граждан;
    • организация производства сувениров на базе народных промыслов;
    • разработка программного обеспечения для всех видов вычислительной и электронной техники
    • проведение операций с недвижимостью;
    • выполнение научно-технической, патентной и экономической информационной деятельности типа инжиниринг, маркетинг, консалтинг;
    • работы по внедрению информационных и ресурсосберегающих технологий,
    • разработка и активное участие в реализации коммерческих и некоммерческих экологических программ регионов и предприятий;
    • разработка, изготовление и поставка потребителям опытных и серийных образцов материалов, технологических процессов, оказание услуг потребителю во внедрении разработок;
    • проведение работ в сфере маркетинга, рекламы, организации внешнеэкономической деятельности, экспортно-импортные операции;
    • строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов, оздоровительных учреждений в Российской Федерации и за рубежом для организации гостиничного обслуживания;
    • создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;
    • печатно-издательская деятельность, в том числе выпуск и реализация информационной, художественной рекламно-коммерческой литературы, периодических и научно-методических изданий;
    • производство и реализация электронно-вычислительных комплексов и иного оборудования, их установка и сервисное обслуживание;
    • разработка, адаптация, производство и реализация программно-технических средств различного характера,
    • предоставление информационных услуг на базе созданного банка данных информационно-экономического характера;
    • информационно-рекламная деятельность;
    • оказание хозяйственно-бытовых услуг, включая проведение ритуально-праздничных мероприятий, оказание услуг производственно-технического характера;
    • заготовка, переработка и реализация вторичного сырья, отходов производства, в том числе металлолома, горюче-смазочных материалов;
    • оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей;
    • оказание научно-практической помощи по выбору и приобретению вычислительной техники, оборудования, программных и аудиовизуальных средств;
    • изобретения, разработка и производство технических средств для инвалидов;
    • оказание транспортных услуг по перевозке грузов населению и юридическим лицам, в том числе за пределы СНГ, в соответствии с Автомобильным кодексом РФ;
    • организация, проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и внедренческих разработок в различных отраслях народного хозяйства;
    • осуществление проектно-конструкторской деятельности в сфере строительства, промышленности и сельского хозяйства;
    • приобретение и реализация интеллектуальных видов собственности;
    • автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан;
    • внешнеэкономическая деятельность;
    • производство и реализация услуг в области общественного питания, открытие ресторанов, кафе, закусочных, баров и т.п.;
    • проведение выставок, презентаций, ярмарок, аукционов;
    • оказание населению бытовых услуг всех видов.

      и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    Общество в установленном порядке получает лицензии для осуществления тех видов деятельности, которые в соответствии с действующим законодательством подлежат лицензированию.

    Организационная схема предприятия ООО «Домашний текстиль» показана на рисунке 9.

     

     

     

     

    010414 1754 11 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    ООО «Домашний текстиль» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

    Общество имеет и собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать и бланки со своим наименованием, вправе в установленном порядке открывать банковские счета.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществам.

    Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

    Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

     

    2.2 Матричная оценка внутренней и внешней среды предприятия

     

    Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Домашний текстиль» – завоевание большей доли рынка текстильной продукции г. Краснодара и Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Домашний текстиль» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 10). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

010414 1754 12 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 10 показано, как цели ООО «Домашний текстиль» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Домашний текстиль»: 1) Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ООО «Домашний текстиль»: ) Перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка климатических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Домашний текстиль»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке климатических товаров; 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Домашний текстиль»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Основными конкурентами исследуемой компании являются:

ООО «Вента» – имеет 4 салоны по шторам в г. Краснодаре, оптовый отдел с крупными клиентами (санатории, пансионаты, строительные компании).

ООО «Гардинный мир» – имеет 2 салона по шторам, основное направление работы – оптово-розничная торговля частным клиентам.

Поставщики ООО «Домашний текстиль» – производители России, Турции, Китая, Италии.

Партнеры компании ООО «Домашний текстиль» – администрация Краснодарского края, нефтяная корпорация «Лукойл», ЗАО «Мегафон», санатории: «Луч», «Голубая вольна», «Редисон SAS Лазурная», «Жемчужный», «PARC OTEL» и т.д.

Направления развития компании ООО «Домашний текстиль»:

– открытие мастер-класса дизайна;

– развитие торговли мебелью.

 

 

Таблица 2 – Матрица возможностей для ООО «Домашний текстиль»

 

    

Показатели

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент, рассчитанный в основ-ном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

 

 

Таблица 3 –Матрица угроз для ООО «Домашний текстиль»

 

 

Показатели

Влияние угроз на организацию 

Разрушение 

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами

Потеря потребителей

Неподготовленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло

Средняя вероятность

Уход с данного рынка

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «Домашний текстиль», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ООО «Домашний текстиль», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

Таблица 4 – Профиль среды для ООО «Домашний текстиль»

 

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направлен- ность влияния С

Степень важности D=АхВхС

Возможности

1. Выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

2. Приобретение новых мощностей

3 

2 

+1 

D=3 2 1=6 

3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

4. Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

5. Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

6. Недорогая и практичная продукция , услуга

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

9. Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1 1 1=1

Угрозы

1. Перебои в снабжении и обеспечении деятельности

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

2. Потеря потребителей  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

5. Уход с рынка данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

6. Потеря поставщиков-партнеров

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)—9

7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

8. Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9. Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

10. Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

11. Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3 З (-1)=-9

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рис. 11), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Домашний текстиль» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

010414 1754 13 Анализ внешней среды организации в системе стратегического менеджмента

 

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

 

2.3 Предложения по повышению эффективности управления предприятием

 

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ, большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом ценности, социальные нормы, которые заставляют вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на соблюдении интересов продавца и покупателя.

Для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ООО «Домашний текстиль» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

В условиях быстроменяющихся параметров внешней среды особо важным моментом являются внутренние факторы мотивации, то есть мотивация на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

Таким образом, рекомендуем менеджерам ООО «Домашний текстиль» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения, придерживаясь следующих принципов:

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ее ценностями, целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, то есть возможность проявить свои способности.

Упражнение в руководстве, применение руководства, как ключевого фактора мотивации, позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты труда; плохие условия работы; неадекватный надзор; и другие.

В первую очередь, менеджеры ООО «Домашний текстиль» должны воспитывать в своих работниках чувство ответственности, самодисциплины и осуществлять функцию контроля за действиями работников.

В связи с этим необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, материальное стимулирование работников позволит увеличить производительность их труда, улучшить качество выполняемых работ и добиться необходимых для предприятия результатов.

 

Таблица 4 – Мероприятия по совершенствованию системы управления на ООО «Домашний текстиль»

Мероприятия по совершенствованию системы управления

Методы осуществления этой работы

Достигаемые цели

Показатели эффективности, характеризующие результат

Провести снижение производственных затрат на предоставляемые предприятием услуги

Внутрифирменная экономия, обоснование стоимость предлагаемых услуг, расширение ассортимента за счета предложения потребителям наиболее востребованных услуг

Получение прибыли от продаж

Рост выручки, снижение себестоимости услуг, повышение прибыли

Достижение стабильности реализации

Налаживание связей с новыми поставщиками

Увеличение числа потребителей

Снижение цен на продукцию 

Проведение рекламной политики

Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли

Увеличение числа потребителей

Чистая прибыль 

Повысить профессионализм сотрудников

Повышение квалификации и компетентности

каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить

образовательного и професисиональный уровень

Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

Экономическая эффективность результатов управления

Мотивация персонала по результатам работа за год

Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников,

участие работников в прибыли

улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

На наш взгляд, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления компанией ООО «Домашний текстиль», основанные на проведенном анализе внутренней и внешней среды с применением матричных инструментов, позволят оптимизировать и повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

 

Список использованных источников

 

  1. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
    1. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 1999. – 395 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 549 с.
  3. Бабасов Е.М. Социология управления.–Мн.: ТетраСистемс, 2002. – 681 с.
  1. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 1999. – 291 с.
  2. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2006. – 499 с.
  3. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций.–М.: ИНФРА-М., 2006. – 392 с.
  4. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 186 с.
    1. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 515 с.
    2. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2002. №1. С. 44 – 45.
    3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2003. – 498 с.
    4. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М: Гардарика, 2003. – 517 с.
    5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 1994.– 442 с.
    6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2006. – 591 с.
    7. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002. – 619 с.
    8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 581 с.
    9. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 1. С. 13 – 15.
    10. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
    11. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2003.– 199 с.
    12. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 45 – 46.
    13. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
    14. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2008. – 487 с.
    15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. 2000. № 10. С. 47 – 49.
    16. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2002. – 241 с.
    17. Кравченко А.И. Социология управления. –М.: Академический проект, 2006. – 381 с.
    18. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 1996. – 1151 с.
    19. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 681 с.
    20. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник /
      Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2000.– 728 с.
    21. Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2000. – 79 с.
    22. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
    23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2002. – 221 с.
    24. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2004. – 368 с.
    25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006. – 451 с.
    26. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 201 с.
    27. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 1994. №6. С. 11 – 12
    28. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
    29. Фролов С.С. Социология организаций.–М.: Гардарики, 2001.
    30. Энтони Гидденс. Группы и организации. Виды ассоциаций. М., 2000.
    31. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ.- СПб., 2006. -Ч.1. – С. 181 – 215.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.19MB/0.00046 sec

WordPress: 24.52MB | MySQL:119 | 3,015sec