Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

<

010714 0419 1 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

1. Сущность внешней среды организации, ее характеристики

 

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде [6].

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда [6].

Термин «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность [8].

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [24].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.).

010714 0419 2 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

 

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 2).

010714 0419 3 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При ее изучении важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина зарплаты.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивая необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостно состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Как пишет Элвар Элбинг: «Внешнее положение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [31].

Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех. По словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает в себя такие элементы. Как потребители. Конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, конкуренты, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [31].

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий» [10].

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Отношения предприятия с внешней средой динамичны. Для» внешней среды характерно наличие множества связей между ее элементами, которые условно подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи возникают с момента государственной регистрации, поскольку каждый субъект хозяйствования осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Горизонтальные связи обеспечивают непрерывность процессов производства и реализации продукции, отражают взаимоотношения производителей с поставщиками материальных ресурсов, покупателями продукции, деловыми партнерами и конкурентами.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении» [22].

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить – это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 3).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

010714 0419 4 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

К основным элементам внешней среды относятся:

– экономическая среда — инфляция сокращает покупательную способность потребителей, новые налоги могут изменить распределение доходов, уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия;

– политическая обстановка – изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору, политическая нестабильность может привести к тому, что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными;

– юридическая среда — изменения в законодательстве, касающиеся деятельности предприятий, могут поощрять или, наоборот, сдерживать те или иные направления предпринимательства;

– технологическая среда – новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или ее снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент;

– социально-культурная среда — появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности;

– природно-климатическая, географическая обстановка — хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен;

– демографическая ситуация — миграция населения, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются.

 

2. Основные факторы, влияющие на деятельность организации

 

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие [31]. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

010714 0419 5 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления [22].

 

2.1 Факторы прямого воздействия

 

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [31].

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому они все попадают в равную зависимость от действий поставщиков.

Инфраструктура региона (прежде всего, города), где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

 

 

 

 

 

010714 0419 6 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

    К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

    – рыночная инфраструктура;

    – мониторинг окружающей природной среды:

    – здравоохранение;

    – наука и образование;

    – культура,

    – торговля;

    – общественное питание,

    – транспорт и связь;

    – пригородное сельское хозяйство;

    – строительство;

– жилищно-коммунальное хозяйство;

– бытовое обслуживание;

– промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для роста цен и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Например, торговая фирма заказывает большую партию холодильников одной модели и договаривается с производителем о цене, сулящей солидную прибыль. Она старается создать такие условия для продавцов, которые стимулировали бы их в первую очередь продавать именно эту модель, в частности, установив на нее более высокие наценки.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обеспечения и поддержки собственных сотрудников.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела. Облагают предприятия налогами.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: «Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя» [10]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако не коммерческие и государственные организации также имеют потребителей. правительство России и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей российских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

 

2.2. Факторы среды косвенного воздействия

 

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их.

010714 0419 7 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. [7]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации [28].

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов завися и способы ведения своих дел организациями.

Организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться. Сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения и лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.


Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Факторы среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточены на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Различия между культурами выражается и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений [2].

Экономика. Руководство организации обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран. В которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся в США, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Авиационные линии Кубани»

 

Открытое акционерное общество «Авиационные линии Кубани» (сокращенно ОАО «АЛК») является предприятием гражданской авиации России и осуществляет воздушные перевозки, авиационные работы и другие услуги.

Авиапредприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак (знак обслуживания).

Местонахождение ОАО «Авиалинии Кубани»: Российская Федерация, г. Краснодар, Пашковский-2, Аэропорт.

ОАО «АЛК» имеет собственные воздушные суда:

Самолеты:     1 класса Ту-154 —      1 ВС (аренда без экипажа),

            2 класса Як-42 —     11 ВС.

ОАО «АЛК» имеет право выполнять воздушные перевозки на территории России и за рубежом (Стамбул, Рас-Эль-Хайма, Франкфурт-на-Майне, Анталья, Трабзон, Алеппо, Ларнака), сдавать в аренду ВС (с экипажами и без экипажей) иностранным и российским авиакомпаниям, фирмам и организациям. На основе заключенных контрактов приобретать или арендовать ВС. Создавать совместные предприятия, а также осуществлять в установленном порядке другие виды внешнеэкономической деятельности на условиях валютной самоокупаемости.

Высшим органом ОАО «АЛК» является Общее собрание акционеров, а промежутках между собраниями — Совет директоров, который избирает Генерального директора.

Генеральный директор – Бабичев Иван Романович. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ОАО «АЛК». Ему непосредственно подчиняются: «Авиакомпания»; «Аэропорт»; Управление материально-техническим снабжением; Управление безопасностью; Управление кадрами; Управление коммерческой деятельностью; Зам. Генерального директора по экономике; Главный бухгалтер; Договорно-правовой отдел; Начальник инспекции по безопасности полетов; Служба автоматизации систем управления производством; Военно-мобилизационный отдел; Штаб ГО; Отдел VIP; Управляющий делами.

Схема организационной структуры показана в приложении Б.

«Авиакомпанию» возглавляет Зам. Генерального директора – директор авиакомпании. В «Авиакомпанию» входят структурные подразделения:

– авиационно-техническая база (АТБ) — техническое обслуживание и текущий ремонт авиатехники, метрологическая служба;

– летная служба:

— 1 авиаэскадрилья ЯК-42, ТУ-154, 2 АЭ ЯК-42 — осуществление безопасного регулярного и эффективного производства полетов ВС;

— Служба бортпроводников — обслуживание пассажиров на борту ВС, обеспечение безопасности пассажиров в полете;

— Бюро аэронавигационной информации и штурманская — информационное и штурманское обеспечение полетов;

«Аэропорт» возглавляет Зам. Генерального директора – директор аэропорта.

В управление входят структурные подразделения:

– производственно-диспетчерская служба (ПДС) — оперативное руководство и контроль за производственной деятельностью служб и подразделений по выполнению суточного плана полетов, обеспечение регулярности движения ВС, организация и выполнение работ по обеспечению своевременного скорректированного и согласованного расписания движения ВС аэропортов Краснодар, Геленджик, совершенствованию информативно-справочной работы, организация оформления и производства расчетов и оплаты представителями эксплуатантов до отправления ВС, для взимания сборов, тарифов и цен за наземное обслуживание ВС;

– служба организации перевозок (СОП) — обеспечение обслуживания пассажиров на внутренних и международных рейсах, изыскание грузов, организация заказных коммерческих рейсов по перевозке грузов, почты, обслуживанию грузовой клиентуры;

– аэропорт Геленджик;

Заместителю директора аэропорта по эксплуатации наземных сооружений подчинены:

– ведущий инженер по охране окружающей среды (эколог); служба спецтранспорта — обеспечение спецмашинами технического и коммерческого обслуживания ВС, эксплуатационного содержания аэродромов, производства погрузочно-разгрузочных работ, перевозок авиатехимущества, ГСМ, хозяйственных грузов и других видов транспортных работ; выполнение, текущего ремонта эксплуатируемых автомашин;

– аэродромная служба — содержание и ремонт летных полей в состоянии необходимом для безопасных и регулярных полетов ВС, систематический контроль его технического состояния;

– служба электросветотехнического обеспечения полетов (ЭСТОП) — обеспечение бесперебойной работы комплекса оборудования электросветотехнической системы посадки, системы электроснабжения объектов радиотехнического обеспечения (РТО) в целях безопасности и регулярности полетов, а также работу электроустановок служебных производственных объектов.

– эксперементально-техническая служба — техобслуживание и ремонт авиадвигателей аэродромных уборочных машин, электроподъемников, кранов-штабелеров, кран-балок, разработка и изготовление нестандартного оборудования, усовершенствование узких мест в технологическом процессе. Зарядка, ремонт и проведение регламентов аккумуляторов (самолетных, перронной механизации). Техобслуживание и ремонт технологического оборудования.

– ремонтно-строительный участок (РСУ) — выполнение работ по капитальному и текущему ремонту, реконструкции и капитальному строительству.

– гостиница — обеспечение проживания летного состава, пассажиров при задержке рейса, лиц, находящихся в командировке, пассажиров с детьми.

– служба тепло- и сантехнического обеспечения (ТиСТО) — эксплуатация, техобслуживание и ремонт котельного, сантехнического оборудования, инженерных сетей, оборудование водозаборного узла, канализационно-насосных станций;

– административно-хозяйственный отдел (АХО) — обеспечение хозяйственными и канцелярскими товарами, бланками служб и отделов; благоустройство, озеленение аэропорта; уборка служебных и производственных помещений, территории; организация работы общежития (проживания работников ОАО «АЛК») и прачечной (стирка белья для бытового цеха АТБ, гостиницы и др. предприятий).

– отдел по строительству и эксплуатации наземных сооружений.

Организационная структура ОАО «Авиалинии Кубани» представляет собой линейно-функциональную структуру управления, (Приложение 1).

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейно-функциональной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводят обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Существующая структура АЛК имеет сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: возможность маневрирования консолидированным денежным потоком и его сокращения (по отношению к варианту профильного разделения) за счет исключения внутреннего оборота и больших возможностей оптимизации налогообложения; возможность маневрирования трудовыми и материальными ресурсами общего характера; высокий уровень управляемости.

Слабые стороны: недостаточная «прозрачность» и, вследствие этого, недостаточная мобильность и конкурентоспособность бизнесов АЛК; длительность принятия управленческих решений и инерция их выполнения; отсутствие мотивации к внутреннему совершенствованию бизнесов; существование обратной зависимости между развитием сектора аэропортового обслуживания и авиационно-перевозочной деятельностью собственного СМП — увеличение объемов перевозок через аэропорт ведет к снижению конкурентоспособности базовой авиакомпании; наличие иждивенческих элементов: развитие аэропортового комплекса за счет прибылей авиакомпании и наоборот; сложности учета финансовой деятельности; уровень принятия решений при существующей организационной структуре обуславливается положением в иерархии и не мотивирует развития инициативы вследствие низкого горизонта самостоятельности.

ОАО «Авиалинии Кубани» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих и прилетающих в аэропорт Краснодар, является агентом по продаже авиаперевозок.

Аэродром имеет две взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием и соответствующим комплексом сооружений, средствами посадки, радионавигации и управления воздушным движением, обеспечивающих выполнение круглогодичных и круглосуточных полетов по 1 категории с обоих направлений как легких, так и тяжелых магистральных самолетов повышенной вместимости.

Пропускная способность аэропорта с учетом наличия двух ВПП и мест стоянок – 14 вылетов и 14 посадок в час. Пропускная способность аэровокзала внутрироссийских авиалиний – 400 человек в час, аэровокзала международных авиалиний – 80 человек за 1 час.

ОАО «АЛК» выполняет транспортные полеты по перевозке пассажиров, почты, груза, осуществляет технико-коммерческое обслуживание самолетов всех авиакомпаний, вылетающих из а/п Краснодар, является агентом по продаже перевозок. Авиапредприятие имеет сезонный характер работы. На самолетах собственного парка ОАО «АЛК» выполняются транспортные полеты регулярными рейсами, которые составляют от общего объема перевозок — 76 %, заказные (внутренние) — 4,0 %, чартерные — 20 % (2007 г.). По объему пассажирских перевозок на внутренних воздушных линиях авиакомпания занимает 9 место. По объему пассажирских перевозок на международных рейсах 14 место.

Хозяйственная деятельность ОАО «Авиационные линии Кубани» направлена на обеспечение его прибыльности финансовой и экономической устойчивости, конкурентоспособности, безопасности полетов и труда.

Производственная программа предприятия рассчитана, исходя из наличия самолетного парка, действующего расписания самолетов по лицензированным линиям и имеющихся договоров на выполнение международных и заказных рейсов. В результате постоянного контроля за загрузкой рейсов, применения гибких тарифов, выполнения дополнительных рейсов, постоянного контроля за расходами ОАО «АЛК» является рентабельным и за анализируемый период получен положительный финансовый результат.

Таблица 1 Структура доходов ОАО «АЛК» в 2006 г.

 

Показатели 

Сумма

млн.руб. 

Удельный вес 

% к ОАО «АЛК»

% к подразд.

Доходы всего, в т.ч.: 

1102,7 

100,0 

 

Авиакомпания 

726,0 

65,9 

100,1 

  • на регулярный рейсах

478,1 

 

65,9 

  • заказных

72,1 

 

9,9 

  • международных

175,8 

 

24,2 

Аэропорт 

362,1 

32,8 

100,0 

  • от реализации материалов и ГСМ

250,4 

 

69,2 

  • от аэропортовых услуг

40,7 

 

11,2 

<
  • за наземное обслуживание

16,0 

 

4,4 

  • дополнит. наземное обслуживание

28,2 

 

7,8 

  • прочие услуги населению и организац.

26,8 

 

7,4 

ТАВС

14,5 

1,3 

100,0 

  • комиссионные

9,9 

 

68,3 

  • прочие

4,6 

 

31,7 

 

Таблица 2 – Сведения по выполнению плана ОАО «АЛК» в 2006 г.

Показатели 

Ед. изм. 

План 

Факт 

+ / — 

% 

Доходы всего, в т.ч.: 

млн. руб. 

1069,6 

1102,7 

+33,1 

103,0 

Авиакомпания 

-»-

721,9 

726,0 

+4,1 

100,6

  • на регулярный рейсах

-»-

501,1 

478,1 

-23,0 

95,4 

  • международных

-»-

129,8 

175,8 

+46,0 

135,4 

  • заказных

-»-

90,0 

72,1 

-18,9 

80,1 

Аэропорт 

-»-

332,0 

362,1 

+30,1 

109,1 

  • от реализации ГСМ

-»-

232,2 

250,4 

+18,2 

107,8 

  • от аэропортовых сборов

-»-

35,9 

40,7 

+4,8

113,4 

  • наземное обслуживание

-»-

14,8 

16,0 

+1,2 

108,1 

  • дополнит. обслуживание

-»-

25,5 

28,2 

+2,7 

119,5 

  • прочие услуги населению

-»-

23,6 

26,8 

+3,2 

113,6 

ТАВС 

-»-

15,7 

14,5 

-1,2 

92,4 

  • комиссионные

-»-

11,4 

9,9 

-1,5 

86,8 

  • прочие

-»-

4,3 

4,6 

+0,3 

107,0

 

Основной объем доходов получен от работы самолетов собственного парка: 726,0 млн. руб. или 65,9 %, в т.ч.

  • на регулярных рейсах    478,1 млн. руб.
  • на заказных              72,1 млн. руб.
  • на международных        175,8 млн. руб.

    Доходы аэропорта: 362,1 млн. руб. или 32,8 %.

    Доходы агентства: 14,5 млн. руб. или 1,3 %.

    В результате выполнения дополнительных рейсов, увеличения процента занятости пассажирских кресел, применения гибких тарифов улучшены финансовые показатели ОАО «АЛК».

    Рост доходов составил в 2005 году – 35,4% (+ 290 336 тыс.руб.)

    в 2006 году — -31,8% (+680 981 тыс.руб.)

    Рост расходов значительно ниже — в 2005г.-27,2%, в 2006г.- 29,7%, в связи с обеспечением постоянного контроля за расходованиям денежных средств.

    За счет превышения роста доходов прибыль увеличена :

    — в 2005г. на 92 972 тыс.руб.;

    — в 2006г. на 61 266 тыс.руб.

    Ежегодно увеличивается доходность предприятия, что подтверждают показатели рентабельности приведенные в таблице; рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность вложенного капитала, рентабельность собственного капитала.

    Таблица 3 –
    Основные показатели деятельности ОАО «Авиалинии Кубани»

     

    Показатель

     

    2004г. 

     

    2005г. 

     

     

    2006г. 

    Темп роста 2005г к 2004г, %

    Темп роста 2006 к 2005г.,%

    Выручка от реализации услуг, тыс.р.

    1272797,2 

    1414121,4 

    1584192,4 

    112 

    112 

    Доходы собственного СМП

    868816,2 

    948487,4

    1025650,7 

    110 

    108,1 

    Рейсы по расписанию

    591670,3 

    625224,1 

    728416,5 

    106,5 

    117 

    Международные рейсы

    182517,2 

    294171,4 

    275193,8 

    162 

    94 

    Заказные рейсы 

    94628,6 

    89091,9 

    22040,4 

    95 

    25 

    Услуги аэропорта

    386300,8 

    446568,4 

    536118,6 

    116 

    120 

    Доходы от аэропортовых сборов

    42410,3 

    52019,7 

    64771,1 

    123 

    125 

    Доходы за наземное обслуживание

    13888,8 

    21500,3 

    38627,4 

    155 

    180 

    Доходы от использования технических средств

    3524,3 

    4558,2 

    5022,4 

    130 

    111 

    Доходы от обеспечения авиаГСМ

    10387,8 

    16477,7 

    19251,4 

    159 

    117 

    Доходы от обеспечения бортпитанием

    367,3 

    545,3 

    583,8 

    149 

    107 

    Продолжение таблицы 3

     

    Показатель

     

     

    2004г. 

     

     

    2005г. 

     

     

    2006г. 

    Темп роста 2005г к 2004г, %

    Темп роста 2006 к 2005г.,%

    Доходы от допол. наземных услуг

    6468 

    10175,6 

    11028,6 

    158 

    109 

    Сверхнормативная стоянка

    2263,8 

    1738,4 

    3703,4 

    77 

    213 

    Платные услуги населению и организаций

    28707,4 

    36292,7 

    40433,4 

    127 

    112 

    Комиссионные сборы от грузов

    1301,7 

    1134,1 

    2664,4 

    88 

    235 

    Реализация ГСМ 

    276981,4 

    302126,4 

    350032,7 

    109 

    116 

    ТАВС 

    17680,2 

    19065,6 

    22423,1 

    108 

    118 

    Себестоимость проданных услуг тыс.р.

    1024093,7 

    1320431,1 

    1499117,2 

    129 

    114 

    Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.р.

    668669,5 

    697752 

    954713 

    104

    137

    Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.р.

    182016,93 

    211763,76 

    207843,33 

    116,3 

    98,1 

    Среднесписочная численность, чел.

    2498 

    2502 

    2507 

    100.3 

    100.20 

    ФОТ, тыс.руб. 

    147782 

    186767

    203140

    126 

    108,7 

    Затраты на 1 руб. проданной продукции, коп.

    0.80 

    0.93 

    0.95 

    118,7 

    102,15 

    Рентабельность

    продукции, % 

    24.29 

    7.10 

    5.68 

     

     

    Рентабельность производства, %

    29,2

    10,3 

    7,3 

     

     

    Сумма ОС и ОФ, тыс.р. 

    850686,43 

    909515,76 

    1162556,3 

     

     

    Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    14 

    14 

    13 

     

     

    Период оборачиваемости оборотных средств, дней

    26 

    26 

    28 

     

     

    Производительность труда, тыс.р./чел

    509,5 

    565 

    631,9 

    110,9

    111,8 

     

    Основным источником доходов предприятия является работа самолетов собственного парка. За анализируемый период на собственном парке перевезено 429,1 тыс. пассажиров , что меньше плана на 29,1 тыс. пассажиров и выше уровня прошлого года на 16,2 тыс. пассажиров. В связи с этим выручка от реализации услуг увеличилась по сравнению с 2005 г. на 170071 тысячу рублей.

    Среднегодовая стоимость основных средств по сравнению с 2005г. увеличилась на 256961 тысячу рублей. Среднегодовая стоимость оборотных средств уменьшилась на 3920,043 тысяч рублей в связи с сокращением покупки материалов. Фонд оплаты труда вырос на 16373 тысячи рублей в связи с ростом заработной платы и увеличением среднесписочной численности персонала по сравнению с 2005 годом на 5 человек. Производительность труда увеличилась на 66,9 тыс.руб./чел. Рентабельность продукции и рентабельность производства по сравнению с 2005 годом уменьшилась. Это значит , что прибыль в 2006 году по сравнению с 2005 годом уменьшилась, себестоимость реализованных услуг увеличилась на 178686 тысяч рублей и сумма среднегодовой стоимости основных средств и оборотных фондов увеличилась по сравнению с 2005 годом на 253040,3 тысячи рублей.

    По результатам производственно-финансовой деятельности в результате полученных доходов и произведенных затрат, ОАО «АЛК» в 2006 году получило балансовую прибыль с учетом уплаты налога на прибыль и расходов за счет прибыли отчетного года 32346,1 тыс. руб., соответственно в 2005 году – 32610 тыс. рублей., или на 263,9 тыс.рублей меньше.

    Уменьшение получения прибыли произошло, в основном, за счет увеличения расходов на 183155,6 тыс.р.(в основном увеличились прочие производственные расходы) при увеличении выручки на 170071 тыс.р.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4. Анализ степени влияния факторов внешней среды на эффективность деятельности

     

    4.1. Анализ факторов внешней среды

     

     

    В сфере аэропортовой деятельности на юге России прямых конкурентов нет. Косвенными конкурентами выступают: аэропорт г. Ростов (круглогодично), аэропорты г. Сочи и г. Анапа (в летний период).

    Прямую конкуренцию в среднесрочной перспективе составит аэропорт г. Геленджик с момента введения его в эксплуатацию. Объемы отправок могут снизиться на количество населения города и соответствующего района, пользующегося услугами ОАО «АЛК», и количество пассажиров, прибывающих на отдых в районе г.г. Геленджик и Новороссийск через аэропорт Краснодар.

    Аэропорт является монополистом.

    Приоритетной областью в деятельности ОАО «МАКр» являются услуги аэропортового и наземного обслуживания ВС, реализация авиаГСМ.

    Основным фактором негативного воздействия на реализацию эмитентом авиаперевозок является влияние конкурентной среды на ВЛ Москва – Анапа – Москва и Москва – Сочи – Москва. Внешняя привлекательность этих направлений ведет к перенасыщению рынка и невозможности поднять уровень тарифов с целью повышения эффективности (рентабельности) эксплуатации линий.

    Постепенный рост цен на нефтепродукты кардинальным образом не влияет на эффективность производства эмитента, успевающего координировать тарифную политику. Конечный российский потребитель уже адаптирован к росту цен и инфляции на внутреннем рынке. Как правило, эти явления не приводят к снижению спроса на авиаперевозки.

    Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт эмитентом авиаперевозок условно разделяются на внешние и внутренние.

    1. Факторы внешнего воздействия:

    — увеличение цен госмонополии на услуги аэронавигации;

    — скачкообразное увеличение цен на рынке нефтепродуктов;

    — влияние конкурентной среды;

    — усложнение паспортно-визовых режимов;

    — общее сокращение пассажиропотока в РФ.

    2. Внутренние факторы:

    — недостаток инвестиционных средств на расширение маршрутной сети, «накатывание» новых воздушных линий и проведение необходимых рекламных мероприятий;

    — утрата доверия потребителей («потеря авторитета брэнда») из-за возможных летных происшествий;

    — снижение темпов роста производительности труда;

    — превышение «порога инновационных расходов»;

    — моральное старение самолетного парка;

    — утрата ведущих позиций авиакомпании эмитента в базовом аэропорту.

    Возможности противодействия эмитента внешним негативным факторам весьма ограничены и лежат в сфере прогнозирования экономических, политических и социальных процессов.

    Снижение отрицательного воздействия внутренних факторов допустимо при обеспечении эмитентом:

  • необходимого уровня исправности самолетного парка, квалификации летного и технического персонала;
  • поддержания неформального приоритета авиакомпании в базовом аэропорту;
  • обновления парка воздушных судов;
  • роли маркетинга в управлении производством эмитента.

    Основные факторы риска, связанные с деятельностью Общества следующие.

    Селективные риски. Селективный риск — риск неправильного выбора использования имеющихся ограниченных ресурсов по сравнению с другими возможностями. Для авиакомпании, оценка селективного риска предполагает отбор оптимального варианта направления инвестиций в ту или иную область его деятельности, например в развитие СМП (тип самолета и двигателя), программу электронного билетооформления, систему технического обслуживания и ремонта (в том числе увеличение ресурса и надежности авиатехники), подготовку персонала (формы и методы обучения, организация зарубежных стажировок), совершенствование организационных структур управления, развитие системы телекоммуникаций и т.д.

    В частности, существует риск приобретения воздушных судов отечественного производства на фоне альтернативного приобретения ведущими авиакомпаниями воздушных судов иностранного производства.

    В среднесрочной и краткосрочной перспективе, селективные риски АЛК оцениваются на основе технико-экономических обоснований.

    Временные риски. Временной риск — риск неправильного выбора момента принятия решений, что неизбежно влечет за собой потери. Временной риск для авиакомпании, в значительной степени, определяется воздействием конъюнктурообразующих факторов, наличием циклических колебаний в различных фазах макроэкономических циклов воспроизводства, сезонными колебаниями. К таким относятся:

  • выбор периода начала активной эксплуатации нового типа воздушного судна или новых воздушных линий;
  • несвоевременное (запаздывание) осуществление технологических мероприятий по освоению новых рынков;
  • отставание от технологических тенденций на современных рынках, например: использование международных систем бронирования авиаперевозок, приобретение программного обеспечения системы электронного билетооформления.

    Косвенные потери при этом могут достигать 40 %.

    Внешние риски. Данные риски возникают вне зависимости от основной деятельности и порождаются внешними факторами (природные (стихийные бедствия), экологические, политические).

    В плане законодательных изменений в рамках решений Правительства РФ в 2007 г. возможно увеличение издержек по охране объекта сотрудниками ОВД и аренды федерального имущества.

    Коммерческие риски. Наличие коммерческого риска определяется исполнением коммерческих обязательств/заключенных договоров с авиакомпаниями и контрагентами.

    Риски ликвидности. Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь при реализации имущества авиакомпании (в первую очередь авиатехники). Быстрое моральное и физическое старение российской авиатехники, малый ее ресурс, повышенный уровень шума, загрязнение окружающей среды может привести к тому, что потенциальные покупатели или арендаторы российских самолетов будут воспринимать их как товар низкого качества и предлагать невысокую цену.

    Риск ликвидности может возникнуть в результате утраты имиджа торговой марки, например, из-за тяжелых летных происшествий или повторяющихся актов купли-продажи авиакомпании и отражения этих событий в средствах массовой информации.

    Негативным образом на рыночную цену акционерного пакета компании может повлиять утрата части маршрутной сети из-за сокращения самолетного парка, или под воздействием конкурентной среды и недостатков в реализации рекламной стратегии на воздушных линиях. В среднесрочной перспективе данные риски являются актуальными для АЛК.

    Утрата или отказ от эксплуатации воздушных линий, особенно международных, способны нанести ущерб рыночной стоимости через утрату отраслевого авторитета и имиджа авиакомпании больший, чем, собственно, сами убытки от эксплуатации такой линии (например ВЛ Краснодар – Ташкент, Краснодар – Франкфурт), то есть утрата статуса международного перевозчика.

    Рыночные риски. Рыночный риск — риск, связанный с неправильным выбором целевого рынка (его сегмента). Этот вид риска целиком зависит от степени конъюнктурной проработки рынка, учета всего комплекса действующих факторов, выбранной стратегии проникновения на рынок, правильных форм и методов коммерческого сотрудничества.

    Одним из важнейших факторов выступает конкурентоспособность авиакомпании, связанная с типом авиатехники, ее недостатками и преимуществами.

    В настоящее время в аэропорту Краснодар, в рамках единого собственника, пока еще осуществляется политика сдерживания процесса проникновения на рынок регулярных перевозок воздушных судов иностранного производства, действующих на этом рынке операторов.

    В случае ослабления политики «Международного аэропорта Краснодар» в отношении таких перевозчиков, для ОАО «АЛК» на первое место выходит риск снижения конкурентоспособности. Изменение такой политики может повлечь за собой сокращение пассажиропотока, связанное с выбором пассажирами перевозчиков, эксплуатирующих более комфортабельные и менее изношенные самолеты иностранного производства с известными брэндами производителей.

    Финансовые риски. Влияние снижения уровня доходности (ценовые и объемные факторы) аэропортового и наземного обслуживания – оценивается как низкое, так как для данного бизнеса ОАО «МАКр» является монополистом, существующая статистика отличается стабильностью.

    Влияние повышения закупочной цены авиаГСМ – в связи со значимостью данного фактора, обусловленные им риски можно рассматривать как внешние (глобальные экономические изменения в РФ).

    Изменение валютного курса может оказывать влияние на реализацию услуг аэропортового и наземного обслуживания иностранным авиаперевозчикам и стран СНГ.

    Риски законодательных изменений. Любые изменения, а также неясности, коллизии законодательства в области форм собственности, предпринимательства, налогообложения, финансов и т.д. могут вызвать дополнительные издержки и потери для общества.

    Любые изменения, а также неясности, коллизии законодательства в области форм собственности, предпринимательства, налогообложения, финансов и т.д. могут вызвать дополнительные издержки и потери для общества.

    В частности, в соответствии с п.2 ст.3 Федерального закона №137-ФЗ «О введении в действие Земельного кодекса Российской Федерации» от 25 октября 2001 г. № 137-ФЗ юридические лица должны переоформить право пользования земельными участками на право аренды или выкупить их в срок до 01.01.2008г.

    В настоящее время в пользовании ОАО «Международный аэропорт «Краснодар» находятся земельные участки:

    — площадью 4248170,7 кв.м, предоставленный для эксплуатации взлетно-посадочной полосы в аэропорту Краснодар на основании госакта КК-2 №401001722;

    — площадью 85,7059 га, предоставленный для эксплуатации аэропорта Геленджик на основании госакта КК-2 №408-393.

    Неясным является вопрос определения размера арендной платы, так как:

    1) В соответствии с п.2 вышеуказанного Федерального закона арендная плата за использование указанных земельных участков устанавливается в соответствии с решением Правительства Российской Федерации. В настоящее время такой документ отсутствует.

  1. В соответствии с п.2 ст.3 вышеуказанного Федерального закона размер арендной платы за использование земельных участков, находящихся в государственной или муниципальной собственности и занятых объектами транспортных систем естественных монополий, не может быть выше ставок земельного налога, установленных для земель промышленности, транспорта, энергетики, транспорта, связи, радиовещания, телевидения, информатики, земель для обеспечения космической деятельности, земель обороны, безопасности и земель иного специального назначения. Однако в настоящее время отсутствует документ, определяющий понятие «объекты транспортных систем естественных монополий», в связи с чем указанный пункт не применяется уполномоченными органами, выступающими на стороне арендодателя федерального и муниципального имущества.

    Изменения в области налогового законодательства. Внесенные в налоговый кодекс Российской Федерации Федеральным законом №137-ФЗ от 27.07.2006г. изменения вступили в силу 01.01.2007г. Указанные изменения значительно изменили ряд положений налогового законодательства.

    В частности, действующей редакцией Налогового кодекса РФ установлен бесспорный порядок взыскания штрафов, что возлагает на налогоплательщика дополнительные обязанности по обжалованию решений налоговых органов, возврату из бюджета бесспорно взысканных сумм.

     

    4.2. Анализ влияния поведения потребителя на услуги авиакомпании

     

    Пассажир – главный ориентир в деятельности «Авиационных линий Кубани». Стратегия авиакомпании строится на исследованиях пассажирских предпочтений, четком понимании и анализе рынка авиационных услуг, применении мирового опыта авиабизнеса и новейших международных стандартов обслуживания.

    Приоритетами компании являются: безопасность полетов, удобная сеть маршрутов, обновление авиапарка, высокий уровень сервиса.

    Безопасность полетов. Авиакомпания уделяет большое внимание безопасности полетов. Высокий уровень безопасности «АЛК» достигается за счет внедрения международных стандартов безопасности, работы высокопрофессиональных пилотов, современного оборудования и поддержания летной годности воздушных судов.

    Удобная сеть маршрутов. Основными принципами формирования сети маршрутов являются открытие новых направлений, увеличение частоты рейсов, развитие региональных перевозок по всему Южному Федеральному Округу. Так, «АЛК» претендуют стать единственной российской авиакомпанией, выполняющей полеты по трем направлениям: международное, внутрироссийское и региональное.

    Парк воздушных судов. Обновление авиапарка предусматривает оптимизацию типов ВС, их вместимости в соответствии с сетью маршрутов, переход на современные и более комфортабельные типы воздушных судов. Обновление самолетного парка возможно за счет современных, комфортных лайнеров, в том числе малой вместимостью: 50-60 кресел.

    Высокий уровень сервиса. «Авиационные линии Кубани» стремятся к повышению качества обслуживания и расширения набора услуг для пассажиров на авиационных маршрутах.

    ОАО «Международный аэропорт «Краснодар» является одним из лидеров в области оказании услуг по обслуживанию авиапассажиров РФ. Положение аэропорта Краснодар в 2006 году остается стабильным об этом свидетельствуют рейтинги 35 ведущих аэропортов РФ.

     

    Таблица 4 – Рейтинг аэропорта Краснодар (Пашковский) по данным информационно-аналитического агентства «РусАэро-Инфо»

     

    2004г. 

    2005г. 

    2006г. 

    Перевезено пассажиров на ВВЛ и МВЛ 

    9 

    8 

    8 

    Перевезено пассажиров на ВВЛ 

    8 

    8 

    8 

    Перевезено пассажиров на МВЛ 

    11 

    10 

    9 

    Перевезено грузов и почты на ВВЛ и МВЛ 

    16 

    17 

    18 

    Перевезено грузов и почты на ВВЛ 

    16 

    16 

    18 

    Перевезено грузов и почты МВЛ

    28 

    25 

    20 

     

    Объем общего пассажиропотока аэропорта Краснодар увеличился по итогам 2006 года, в сравнении с аналогичным периодом 2005 года, на 6,6% и составил 1 227 287 пассажира, число отправленных пассажиров увеличилось на 6% и составило 615 472 пассажиров, число принятых пассажиров выросло на 7,1% — 611 815 пассажиров.

    Рейсы, выполняемые из аэропорта Краснодар в 2006 году, связывали столицу Кубани более чем с 53 городами России и зарубежья. Наибольшую долю по количеству перевезенных пассажиров занимает московское направление – 40,6% от общего пассажиропотока аэропорта Краснодар. Доля международных рейсов в 2006 году составила 20,3%, из них 9,8%-перевозки в страны дальнего зарубежья.

     

     

    4.3. Анализ рынки сбыта продукции, работ, услуг

     

     

    Рынок реализации авиационных перевозок представляет собой маршрутную сеть регулярных и чартерных перевозок на собственном самолетном парке.

    Основными потребителями авиаперевозок являются непосредственно физические лица, корпоративные клиенты и чартерные заказчики. Доли выручки от продаж находятся в соотношении:

    — физические лица – 86,6 %

    — корпоративные клиенты – 1,3 %

    — чартерные заказчики – 12,7 %

    Элементы конкурентной борьбы присутствуют в отдельных сегментах рынка регулярных авиационных перевозок. Эти сегменты представляют собой воздушные линии (участки воздушных линий, направления воздушных перевозок), на которых перевозки осуществляются конкурентами АО. Их можно расставить в списке по объему перевозок и остроте конкурентной борьбы:

  2. Краснодар – Москва
  3. Краснодар – Сургут
  4. Краснодар – Нижневартовск
  5. Краснодар – Санкт-Петербург
  6. Краснодар – Калининград
  7. Краснодар – Европа
  8. Краснодар – Ереван
  9. Краснодар – Ташкент
  10. Москва – Сочи
  11. Москва – Анапа

    Характеристикой объема рынка является «провозная емкость», единицей измерения — «количество разрешенных мест» на воздушных судах перевозчиков, доли рынка – в процентах от общего объема рынка. Распределение долей конкурентов на рынках приведены в таблицах, а динамика распределения рынков – в диаграммах.

     

    Таблица 5 – Воздушная линия Краснодар – Москва – Краснодар

     

    № пп 

    Сегмент 

    Перевозчик

    Код 

    03г. 

    04г. 

    05г. 

    I кв. 06г. 

    II кв. 06г. 

    III кв. 06г. 

    IV кв. 06г. 

    1. 

    Краснодар-Москва 

    Эмитент 

    ЮК 

    63% 

    57% 

    51,25% 

    55% 

    52% 

    53% 

    56,6% 

    2. 

    Аэрофлот 

    СУ 

    21% 

    27% 

    33,25% 

    29% 

    34% 

    31% 

    26,6% 

    3. 

    Сибирь 

    С7 

    16%

    14% 

    11,5% 

    15% 

    12% 

    12% 

    12,7% 

    4. 

    Якутия 

    ЯК 

      

    2% 

    2,25% 

    1% 

    2% 

    3% 

    0,3% 

    5. 

    Владивостокавиа

    ДД 

      

      

    1,75% 

           

    6. 

    Аэрофлот-Норд 

     

               

    3,9% 

     

    010714 0419 8 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

    На рынке «Краснодар – Москва – обратно» наблюдается рост предложения и перераспределение занимаемых перевозчиками долей.

    В 2005 году а/к «Аэрофлот» увеличила свои провозные емкости на линии Краснодар – Москва – Краснодар. Способом противодействия со стороны базовой компании «АЛК» явилось адекватное увеличение провозных емкостей.

    В декабре 2006 г. на ВЛ Краснодар – Москва – Краснодар вышел новый субъект (перевозчик) – авиакомпания «Аэрофлот-Норд», которая забрала часть рынка авиакомпании «Аэрофлот».

     

    Таблица 6 – Воздушная линия Краснодар – Сургут – Краснодар

     

    Сегмент

    Перевозчик

    Код 

    2003г.

    2004г.

    2005г.

    I кв. 2006г.

    II кв. 2006г.

    III кв. 2006г.

    IV кв. 2006г.

    1. 

    Краснодар-Сургут

    Эмитент 

    ЮК 

    12% 

    10% 

    20,75% 

    23,6% 

    11,3% 

    7% 

    21% 

    2. 

    ЮтЭйр 

    ЮТ 

    58% 

    55% 

    43,5 % 

    36,7% 

    52,5% 

    62% 

    41% 

    3. 

    Когалымавиа

     

    30% 

    35% 

    35,75% 

    39,7% 

    36,2% 

    31% 

    38% 

     

    010714 0419 9 Анализ внешней среды предприятия авиационной сферы

    Наиболее конкурентоспособными, услуги ОАО «Авиалинии Кубани» представляются на линиях, с протяженностью, соответствующей эксплуатационным параметрам используемого воздушного судна (ЯК42), т.е. там, где провозные емкости используются полностью – 120 кресел (или 100 кресел с обязательным предложением бизнес-обслуживания).

    Самолет Як-42 – базовый самолет ОАО «Авиалинии Кубани», является воздушным судном 2-го класса, предназначенным для межрегиональных перевозок на воздушных линиях малой протяженности 1500 – 1800 км. (2 – 2,5 часа). К таким линиям относятся: Краснодар – Москва, Анапа – Москва, Краснодар – Стамбул, Краснодар – Санкт-Петербург, Краснодар – Калининград.

    При использовании самолета Як-42 на линиях с продолжительностью полета менее 1,5 часов и более 3,5 часов, себестоимость перевозок резко возрастает, а условия конкуренции становятся неблагоприятными. К таким линиям можно отнести: Краснодар – Ташкент, Краснодар – Франкфурт.

    При соблюдении упомянутых параметров, эффективными становятся факторы конкурентоспособности: географическое положение базового аэропорта, теплый климат, низкие издержки на техобслуживание; присутствие в структуре предприятия собственной авиатехнической базы; достаточно высокие для российского рынка показатели экономичности двигателей самолета Як-42; близость традиционных зон массового отдыха; достаточный уровень сервиса для пассажиров на борту воздушных судов.

    Основным способом конкурентной борьбы на рынке регулярных перевозок является перераспределение его долей между участниками путем варьирования (увеличением) провозных емкостей. Это – а/к «Аэрофлот» на московском направлении, а/к «ЮТэйр» на участках линий Краснодар – Сургут, Краснодар – Нижневартовск, а/к «Армавиа» на линии Краснодар – Ереван.

    Со стороны эмитента – применение конкурентоспособных тарифов. Всеми участниками рынка ведется борьба за владение наиболее удобными СЛОТами (временными интервалами в расписании аэропортов).

     

    5. Перспективы развития предприятия ОАО «Авиационные линии Кубани»

     

    Российская авиационная промышленность, под влиянием мирового рынка производства самолетов и внутреннего организационно-управленческого кризиса, находится в состоянии стагнации.

    В настоящее время в гражданской авиации эксплуатируется 2528 воздушных судов. Более 60% перевозок осуществляется на ВС разработки 1960–70-х годов. Около 50% провозной мощности магистрального пассажирского парка воздушного транспорта России обеспечивают ВС, не соответствующие современным международным нормативам по уровню шума на местности. Но и этот стареющий парк стремительно сокращается.

    Отсутствие поставок в нужных объемах отечественной авиатехники приводит к необходимости использовать иностранные воздушные суда, в основном, со вторичного рынка. Их количество составило уже 166 единиц, а объем перевозок на них достиг 29% от общего пассажирооборота. При этом, доля перевозок пассажиров новыми российскими самолетами составляет только 8%.

    В этой ситуации, альтернативой для перевозчиков становится приобретение воздушных судов иностранных производителей на вторичном рынке. Это объясняется рядом причин:

  • ценовая доступность самолетов;
  • лучшие, по сравнению с отечественной техникой, эксплуатационно-экономические параметры;
  • высокий рейтинг торговых марок ведущих мировых производителей авиатехники;
  • соответствие тех. характеристик требованиям мирового и европейского авиационного сообщества.

    Возможности выхода из сложившейся ситуации связаны с созданием ОАК («Объединенная авиастроительная корпорация»). ОАК призвана обеспечить эффективное развитие российского авиапрома, концентрацию ресурсов на перспективных авиастроительных проектах, и, в конечном счете, высокую конкурентоспособность отрасли.

    В настоящее время после более чем 10-летнего спада объемов перевозок, начиная с 2000 года, российский авиатранспортный рынок вступил в стадию устойчивого роста. Рост услуг в среднем в год составлял для пассажирских перевозок 10% при ежегодном росте экономики страны в среднем на 6%.

    За последние 5 лет объем перевозок увеличился на 60%. Вместе с тем, несмотря на общую адаптацию воздушного транспорта России к рыночным условиям, объем авиационных перевозок все еще на 40% ниже уровня 1992 г. При этом, внутренние перевозки составляют всего 30% от уровня 1992 г., а весь рост происходил за счет увеличения международных перевозок, которые, за этот период выросли в 3 раза.

    За последнее время, внутренний рынок авиаперевозок, из-за низкой покупательной способности потребителей (за исключением линий московского направления), исчерпал свои возможности по обеспечению перевозчиков прибылями, достаточными для обновления собственного самолетного парка. Это обстоятельство заставляет авиакомпании обратить свои устремления на рынок международных перевозок, т.е. на потребительский сегмент с более высокой покупательной способностью.

    Позиционировать себя на этом рынке возможно только располагая современным самолетным парком.

    Следующим моментом формирования тенденций является укрупнение (слияние предприятий, создание альянсов). Это явление преследует ту же цель – увеличение уровня капитализации за счет расширения маршрутной сети, и, на этой основе – инвестирование программ по обновлению самолетного парка.

    Перевозчики, игнорирующие эти тенденции, рискуют сохранить свои позиции только на рынке внутренних перевозок и остаться в разряде внутрирегиональных компаний.

    По итогам 10 месяцев 2006 года в сфере гражданской авиации РФ наблюдается рост основных показателей в сравнении с аналогичным периодом 2005 года. Несомненно, характеристики системы ГА в 2006 году отличается явно выраженной положительной динамикой в сравнении с показателями 2005 года, которые к сентябрю свидетельствовали о стагнации отрасли. В 2006 году наблюдаются положительные тенденции развития отрасли, косвенно подтверждается стабильность экономики РФ и наличие определенного платежеспособного спроса на авиаперевозки.

    Характеристика состояния российской гражданской авиации определяется следующими показателями: пассажирооборот, тоннокилометры, грузооборот, перевозки пассажиров, перевозки грузов и почты, занятость пассажирских кресел, коммерческая загрузка.

    Общий рост пассажирооборота по итогам 10 месяцев 2006 года составил 8,6 %, на международных ВЛ этот показатель вырос на 9,6 %, а на внутренних – на 7,5 %. При этом, рост общего числа перевезенных пассажиров составил 8 %, из них, на МВЛ – 7,7 %, на ВВЛ – 8,2 %. Наиболее активный рост показателей перевозок наблюдается на ВЛ между Россией и СНГ как по показателям пассажирооборота (+17,5 %), так и по числу перевезенных пассажиров (+12 %), что свидетельствует о более интенсивном развитии международных перевозок в аэропорты СНГ, выполняемых российскими авиакомпаниями.

    Показатель занятости пассажирских кресел в среднем возрос на 0,6 %. Рост на МВЛ составил 1,3 %, из них на ВЛ между РФ и СНГ на 2,2 %, на ВВЛ отмечено снижение этого показателя на 0,3 %, на местных ВЛ – этот показатель возрос на 4 %. Таким образом, общие показатели занятости пассажирских кресел имеют незначительное положительное отклонение, которое может быть следствием статистической погрешности. Можно говорить о некоторой положительной тенденции роста занятости пассажирских кресел на местных перевозках.

    Общий объем перевезенных грузов и почты изменился незначительно (+1,8 %), рост на МВЛ – 6,3 %, в т.ч. между РФ и странами СНГ на 9,5 %, снижение на ВВЛ – 4,2 %. Это связано с наличием конкуренции между различными видами транспорта. Грузовые авиаперевозки являются самым дорогостоящим видом услуг и не выдерживают конкуренцию на внутреннем рынке в условиях расширения автодорожной сети РФ и относительно невысокой стоимости ЖД перевозок.

    Необходимо отметить, что общие показатели эффективности использования провозных емкостей в ГА характеризуются положительной динамикой. Рост общего по РФ показателя «тоннокилометры» (характеризующего общий объем перевозок пассажиров, грузов и почты) возрос на 7,4 %, из данных приведенных выше, очевидно, что этот рост связан, прежде всего, с ростом пассажирских авиаперевозок. Показатель коммерческой загрузки ВС, непосредственно характеризующий экономическую эффективность использования провозных емкостей (не превышает 0,2 %), свидетельствует о сохранении и стабильности уровня эффективности эксплуатации линий и ВС российскими перевозчиками на МВЛ и ВВЛ. Положительная динамика этого показателя отмечается на ВЛ между РФ и СНГ и местных линиях.

    Особое беспокойство вызывает отраслевая проблема подготовки кадров. В 2006 г. образовательные учреждения гражданской авиации выпустили 220 пилотов при потребности для восполнения убыли 750 – 800 специалистов.

    Рынок развивается под воздействием потребностей общества в авиационных перевозках

    Аэропорт «Пашковский» — один из крупнейших международных аэропортов юга России и основные «воздушные ворота» Краснодарского края. Руководство авиапредприятия, расставляя приоритеты в своей деятельности, ориентируется на требования пассажира.

    Тенденции на рынке аэропортового обслуживания:

    — внедрение в аэропортах современных автоматизированных систем планирования и управления наземным обслуживанием;

    — привлечение к ремонтам и реконструкции аэропорта средств федерального бюджета;

    — расширение ассортимента неавиационных видов деятельности.

    Основные виды деятельности ОАО «Международный аэропорт «Краснодар» подвержены сезонным колебаниям и зависят от уровня спроса на авиационные перевозки в периоды увеличения деловой активности в весенне-осенний период и в летний отпускной период традиционного отдыха. Увеличение объемов работ в пики летних перевозок в сравнении с зимним периодом превышает 50%.

    По прогнозам экспертов, ежегодный рост ВВП в России составляет 5-7%, а спрос на авиаперевозки 8-10%.

    Для аэропортовой деятельности, включая реализацию авиаГСМ, рынок сбыта услуг представлен двумя группами сегментов: деловые клиенты (перевозчики) и конечные потребители (пассажиры и грузоотправители).

    На 2007 год определены следующие приоритетные задачи:

    — укрепление тенденции роста производственных показателей (пассажиропотока, количество обслуженных рейсов, грузов, почты, реализация авиаГСМ);

    — сохранение статуса базового аэропорта для ОАО «АЛК»;

    — реконструкция слада ГСМ, обновление оборудования и техники;

    — улучшение уровня обслуживания ВС и пассажиров;

    — повышение доходности непрофильных бизнесов за счет объемов услуг (аренда, реклама, гостиничный бизнес).

    Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

    Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

    Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

    Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия.

    Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

    Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

    Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

    Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

    К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

    Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

    Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Список использованной литературы

     

  1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2005. №3.
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер, 2005.
  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарика, 2003.
  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М: Гардарика, 2003.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2004.
  7. Дерябин Н. Стратегия развития корпорации и вопросы количественной оценки результатов её деятельности // Бухгалтер и компьютер, 2004 г. № 10.
  8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  9. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2007.
  10. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 8-е изд. — М.: Дело, 2008.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2005.
  13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 1998.
  14. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2007. № 4.
  15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004.
  16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2008.
  17. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004.
  18. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 2007
  19. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 2006.
  20. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комарова и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  21. Менеджмент: (современный российский менеджмент): Учебник /
    Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разум. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2007.
  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
  23. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М.: Дело, 2006.
  24. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002.
  25. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2003.
  26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
  28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.
  29. Худокорнов А.Г. Академия рынка: Маркетинг / Пер. с фр. А. Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар. – М.: Экономика, 2003.
  30. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2005.
  31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 2003.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.21MB/0.00100 sec

WordPress: 25.05MB | MySQL:116 | 3,661sec