Бизнес-план как эффективный инструмент управления предприятием

<

102913 2318 1 Бизнес план как эффективный инструмент управления предприятием
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководитель собираются достигнуть свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный анализ и макроэкономический анализ, проводяшими специализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес-плана может привлекать специалистов консалтинговых организаций.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Ключевые моменты бизнес-планирования – это оценка инициаторами проекта:

  • возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);
  • потенциальных потребителей;
  • конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешне рынках;
  • своего сегмента рынка;
  • показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной);
  • достаточности капитала у инициатора бизнес — идеи и возможных источников финансирования.

    Бизнес-план – это:

  • изложение системы доказательств, убеждающих инвестора (кредитора) в выгодности проекта;
  • определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;
  • предвидение рисков предпринимательской деятельности;
  • развитие перспективного (стратегического) взгляда на компанию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис. 1.

102913 2318 2 Бизнес план как эффективный инструмент управления предприятием

 

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана.

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов бизнес проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

  • развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы – ограничения – результат);
  • установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;
  • структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);
  • организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;
  • получение одобрения на продолжение работ.

    Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план – это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе планирования.

    Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

    Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышенном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.

    Бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес-планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

    Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Как свидетельствует зарубежный опыт, пренебрежение бизнес-планом может очень дорого стоить предпринимателю: ведь все, с кем он связан по делам фирмы (поставщики, потребители, банки), имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а следовательно, планировать и свою деятельность. План нужен также для того, чтобы все сотрудники имели ясное представление о главных целях и задачах фирмы, а также об основных требованиях, предъявляемых лично к ним.

    Особое значение в российских условиях приобретают разработка и реализация планов организации и развития бизнеса – бизнес-план. Статистические данные о неудачах новых предприятий указывают на то , что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем используется бизнес – план .

    Бизнес–план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого дела , анализирует все проблемы , с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Он является основным средством менеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Основными целями разработки бизнес – плана являются :

    • приватизация объектов государственной и муниципальной собственности
  • осуществление инвестиционных проектов
  • реализация отдельных коммерческих операций
  • эмиссия ценных бумаг
  • определение перспектив развития фирмы
    • проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несостоятельных предприятий (банкротство)
    • финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

      Бизнес – план выполняет девять основных функций, как внешних, так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия.

  1. Хорошо отпечатанный и оформленный бизнес-план – лучшая визитная карточка для бизнесмена. С его помощью стандартизируется процесс ознакомления с предприятием.
  2. На известном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес–плана начнёт восприниматься как нечто абсурдное и вызове настороженное со стороны партнеров, кредиторов и клиентов. Наличие бизнес–плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.
  3. Привлечение денег для развития дела невозможно без того материала, который содержится в бизнес–плане.
  4. Наличие бизнес–плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца
  5. Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия.
  6. Бизнес–план помогает обнаружить в задаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьёзные препятствия и существенно осложнят работу.
  7. Придаёт бизнесу целенаправленность, т.е. чёткое определение конечных и промежуточных целей.
  8. Бизнес-план – это инструмент контроля и управления позволяющий обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям.
  9. В процессе составления бизнес–план является мощным инструментом самообучения, основой для сопоставления с фактическими достижениями.

    Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

Бизнес – план помогает решить 4 основные задачи:

  1. Изучить ёмкость рынка
  2. Оценить затраты
  3. Обнаружить «подводные камни»
  4. Определить финансово-экономические показатели

    Также о бизнес–плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, в который вносят изменения и дополнения.

    В торговле при ее прогнозировании используются те же методы, что и в других отраслях народного хозяйства. Перспективными являются создание рыночных структур в виде сети оптовых продовольственных рынков, совершенствование фирменной торговли, а также создание широкой информационной сети. Оптовая торговля позволяет сократить количество посредников при доведении продукции от товаропроизводителя до потребителя, создать альтернативные каналы реализации, точнее прогнозировать потребительский спрос и предложение.

    В большинстве случаев план экономического и социального развития торгового предприятия состоит в основном из пяти разделов: розничный и оптовый товарооборот и товарное обеспечение; финансовый план; развитие материально-технической базы; социально развитие коллективов; план по труду.

    Планы могут разрабатываться в виде долгосрочных – до 10 лет, среднесрочных – от трех до пяти лет, текущих – до одного месяца.

    В основе планирования – товарооборот по каждой ассортиментной группе товаров.

    Оптовый и розничный товарооборот может прогнозироваться в следующей последовательности:

    1. оценивают ожидаемое выполнение плана за текущий год;
    2. исчисляют среднегодовые темпы товарооборота за два-три года, предшествовавших периоду прогноза;
    3. на основании анализа первых двух позиций экспертным методом устанавливают в процентах темпы роста (снижения) продажи отдельных товаров (товарных групп на прогнозируемый период).

      Умножением объема ожидаемого товарооборота за текущий год на прогнозируемый темп роста продажи рассчитывают возможный товарооборот в прогнозируемом периоде.

      Необходимые товарные ресурсы состоят из ожидаемого товарооборота и товарных запасов. Товарные запасы могут измеряться в натуральном и денежном выражении или в днях оборота. Товарные запасы обычно планируют на основе экстраполяции данных по четвертому кварталу за ряд лет.

      Товарное обеспечение определяют путем сравнения потребности в необходимых товарных ресурсах и их источников. Необходимые товарные ресурсы рассчитывают как сумму товарооборота, вероятного прироста товарных запасов за минусом естественной убыли товаров и их уценки.

      Финансовый план торгового предприятия включает кассовый план, кредитный план и сметы доходов и расходов. Кассовый план составляется поквартально, в кредитном плане определяют потребность в различных видах кредита, в смете доходов и расходов – по статьям доходы и поступления денежных средств, расходы и отчисления средств.

      Объектами планирования материально-технической базы является торговая сеть, техническое оснащение, складское хозяйство, то есть планируются общая потребность в торговой площади, торговых предприятиях, их размещение и специализация, потребность в механизмах и оборудовании, необходимые складские ёмкости.

      Показатели социального развития коллектива включают разработку планов повышения квалификации, улучшения условий труда и охраны здоровья работников, жилищных и культурно-бытовых условий, развития общественной активности.

      Достаточно сложным разделом является план по труду. Необходимо отметить, что в торговле результатом труда выступает не продукт, а услуга, здесь преобладают затраты живого труда в связи с затруднением механизации большинства трудоёмких процессов.

      Производительность труда в торговле измеряется показателями среднего товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени, то есть сумма товарооборота делится на среднесписочную численность работников. В связи с тем, что реализация различных товаров по своей трудоемкости не одинакова, при планировании следует учитывать изменения в товарообороте, индексы цен, ассортиментный состав товаров.

      Развитие товарооборота требует увеличения количества предприятий торговли, общественного питания. При расчете количества, на плановый период исходя из нормативов обеспеченности населения торговыми предприятиями для городской и сельской местности.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЭКО-РОСТ»

    Общество с ограниченной ответственностью «Эко-Рост» создано на основании решения №1 от 02.04.2002г. участника ООО Белейченко Владимира Георгиевича в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью».

    Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Эко-рост».

    Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Эко-Рост».

    Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350058, Россия, гор. Краснодар, Карасунский округ, ул. Селезнева, д. 242.

    Участником ООО является Белейченко Владимир Георгиевич, проживающий: юр. Краснодар, Прикубанский округ, ул. Пригородная, д. 65; паспортные данные: серия 03 01 №412981, выдан 30.11.2001 г ПВС УВД Прикубанского округа гор. Краснодара.

    Целями деятельности Общества являются, извлечение прибыли и расширение рынка товаров услуг.

    В области деятельности ООО являются:

  • торгово-закупочная деятельность;
  • автосервис;
  • закупка, производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;
  • строительные, монтажные, отделочные и иные подрядные работы, в том числе строительство и ремонт объектов социально-культурного и промышленно-гражданского назначения;
  • производство строительных материалов,
  • посредническая деятельность,
  • дилерские, брокерские, дистрибъютерские услуги на товарно-сырьевом рынке;
  • маркетинговые, информационные услуги;
  • автотранспортные услуги;
  • бытовые услуги;
  • организация точек общепита;
  • производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

ООО вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, для осуществления которых требуется получение специального разрешения, ООО вправе заниматься только после получения соответствующего разрешения (лицензии).

Предприятие имеет гражданские права, нести гражданские обязанности, необходимые осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

ООО является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим фирменным наименованием, выступает от своего имени истцом или ответчиком в судах, приобретает имущественные и личные неимущественные нрава. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ООО является собственником.

а) имущества, переданного ему участником;

б) продукции и товаров, производимых ООО;

в) доходов, полученным обществом от выполнения деятельности, предусмотренной настоящим Уставом,

г) иного имущества, приобретенного обществом по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Уставный капитал ООО составляет в размере ООО (десять тысяч) рублей. Уставный капитал должен быть сформирован Участником в полном объеме до государственной регистрации ООО. Размер доли Участника в уставном капитале составляет 100%.

Формирование уставного капитала было осуществлено за счет имущественного вклада Участника.

На основе анализа Отчета о прибылях и убытках предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Эко-Рост».

Таблица 1

Анализ экономических показателей ООО «Эко-Рост»

 

Показатель

 

На начало

периода 

На конец периода

Абсол. отклонение, 

Относ. отклонен.%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

1217 

2402 

+1185 

+97,3 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1520 

2285 

+765 

+50,3 

Валовая прибыль 

-303 

117 

+420 

+138,6 

Коммерческие расходы

0 

544 

+544 

+100 

Прочие операцио

нные расходы

40 

19 

-21 

-52,5 

Внереализационные расходы

12 

6 

-6 

-50 

Прибыль (убыток) отчетного года

-355 

-452 

-97 

-27,3 

Текущий налог на прибыль

0 

19 

+19 

+100 

Чистая прибыль 

-355 

-438 

-83 

-23,4 

 

Некоторая путаница наблюдается по причине двойного налогообложения на ООО «Эко-Рост», так как вид деятельности оптово-розничная торговля, имеется вменённый налог на прибыль и социально-подоходное налогообложение.

По существу выручка от продаж на исследуемом предприятии выросла на 1185 тыс. руб., с 1217 тыс. руб. в 2003 году до 2402 тыс. руб. на конец 2004 года, т.е. на 97,3%. Соответственно валовая прибыль с –303 тыс. руб. до 117 тыс. руб., таким образом прирост составил +420 тыс. руб. В связи с развитием предприятия, строительством новой торговой площади, оснащением дополнительной орг техникой, мебелью и т.д., коммерческие расходы достигли в сумме 544 тыс. руб. –22,6%.

Прочие операционные расходы наоборот уменьшились с 40 до 19 тыс. руб., или на –52,5%. Внерелизационные расходы также имеют тенденцию к снижению с 12 до 16 тыс. руб., т. е. в два раза.

Ввиду довольно значительную долю коммерческих расходов, превышающую почти в три раза валовую прибыль, наблюдается отрицательная динамика прибыли на предприятии –355 тыс. руб. в 2003 году и –42 тыс. руб. в 2004 году.

Однако налог на прибыл платиться 19 тыс. руб., из этого показателя видно, что предприятие прибыльно.

Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «Эко-Рост» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами ООО.

В обществе, состоящем из одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются единственным участником общества единолично и оформляются письменно. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания участников общества.

Текущей деятельностью ООО руководит Директор.

Директор решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и но найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несёт ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи её в архив, представляет отчётные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

По решению Участника ООО полномочия Директора на совершение сделок и заключение договоров могут быть ограничены.

Структура аппарата управления фирмой даёт представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с коллегиальным советом в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

На рис. 2 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

Как видим организационно-управленческая структура ООО «Эко-Рост» относится к линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очерёдность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

102913 2318 3 Бизнес план как эффективный инструмент управления предприятием

Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Отметим ряд преимуществ;

  • Чёткость и определённость в системе взаимосвязей функций и подразделений;
  • Ясно выраженная ответственность;
  • Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Однако с развитием производства, конкуренции и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

  • Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;
  • Трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений;
  • «перегрузка» руководителей верхнего звена;
  • Возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов.

На ООО «Эко-Рост» численность персонала в течение года неравномерна. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала на период сезона. Проведённые расчёты сформируем в соответствующие таблицы.

Таблица 2

Состав трудовых ресурсов ООО «Эко-Рост» на 2004 год

 

Показатель

 

Кол-во, чел. 

 

Уд. вес, % 

Среднесписочная численность персонала, чел

28 

100 

Административно-управленческий персонал 

6 

27,5 

Генеральный директор 

1 

3,5 

Начальник отдела маркетинга 

1 

3,5 

Администратор 

1 

3,5 

Коммерческий директор 

1 

3,5 

Финансовый директор

1 

3,5 

Главный бухгалтер 

1 

3,5 

 

Продолжение табл. 2

 

Показатель

 

Кол-во, чел. 

 

Уд. вес, % 

Начальник сервисной службы 

1 

3,5 

Начальник отдела продаж 

1 

3,5 

Программист 

1 

3,5 

Менеджеры 

2 

7 

Старший монтажник 

1 

3,5 

Монтажники 

от 6 до 14

21/39 

Проектировщик 

1 

3,5 

Кладовщик 

1 

3,5 

Грузчики 

1 

3,5 

Помощник главного бухгалтера-кассир 

1 

3,5 

<

Техперсонал 

3 

10,5 

 

Таблица 3

Численность и состав категорий работников

Годы 

Общая численность

В том числе по категориям 

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал 

чел 

в % к общей численности 

чел 

в % к общей численности 

чел 

в % к общей численности 

2003 

16 

3 

18,7 

12 

75 

1 

6,2 

2004 

28 

6 

27,5 

19 

67,8 

3 

10,5 

 

Таким образом, как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

 

    

АНАЛИЗ МЕТОДИКИ СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭКО-РОСТ»

3.1. Анализ финансового состояния

Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в плане долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от внешних обязательств. Задача анализа финансовой устойчивости — оценка величины и структуры активов и пассивов. Соответствующие показатели характеризуют степень независимости предприятия по каждому элементу активов (оборотных и внеоборотных) и по имуществу предприятия в целом. Они дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво предприятие в финансовом отношении, чтобы бесперебойно работать. Для оценки финансовой устойчивости используется я система коэффициентов.

В связи с этим важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости.

Таблица 4

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Эко-Рост»

Показатель

На начало 2004 г

На конец периода

Абсолют.

отклонение


 

Темп

прироста, %

Коэффициент капитализации (U1)

0 

0 

0 

0 

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования (U2)

0,019 

0 

-0,019 

-100 

Коэффициент финансовой независимости (U3)

0,021 

0 

-0,021 

-100 

Коэффициент финансирования (U4)

0,021 

0 

-0,021 

-100 

Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

0,021 

0 

-0,021 

-100 

 

Как видим, за анализируемый период на исследуемом предприятии финансовое состояние резко ухудшилось за счет роста краткосрочных займов и кредитов, роста кредиторской задолженности.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности и ликвидности.

Проведем анализ ликвидность баланса предприятия.

Для анализа ликвидности баланса составляем табл. 6. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода. Условия абсолютной ликвидности:

  • А1³П1 – соотношение краткосрочных финансовых вложений и денежных средств с кредиторской задолженностью (сроком до 3 мес.);
  • А2³П2 – соотношение дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты) с заемными средствами и прочими краткосрочными пассивами (сроком от 3 до 6 мес.);
  • А3³П3 – соотношение запасов, НДС по приобретенным ценностям, дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес. после отчетной даты), а также прочие оборотные активы к долгосрочным пассивам, расчетам по дивидендам, доходам будущих периодов, фондом потребления, резервам предстоящих расходов и платежей в относительно отдаленном будущем;
  • А4≤П4 – соотношение внеоборотных активов к капиталам и резервам в отдаленном будущем

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, т.е. А1 и П1 (сроки до 3 месяцев), отражает соотношение текущих платежей и поступлений. Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2 (сроки от 3 до 6 месяцев), показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для третьей и четвертой групп отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем. Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Таблица 5

Анализ ликвидности баланса ООО «Эко-Рост»

АКТИВ

На начало 2004 г

На конец периода

ПАССИВ

На начало 2004 г

На конец периода

Наиболее ликвидные активы (А1)

0 

1 

Наиболее срочные

обязательства (П1) 

372 

777 

Быстрореализуемые активы (А2)

97 

66 

Краткосрочные пассивы (П2)

143 

54 

Медленно реализуемые активы (А3)

429 

645 

Долгосрочные пассивы (П3)

0 

0 

Труднореализуемые активы (А4)

0 

0 

Постоянные пассивы (П4)

10 

-120 

БАЛАНС

525 

711 

БАЛАНС

525 

711 

Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 5) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

На начало 2004 года

{А1 < П1; А2 < П2; А3 > П3; А4 < П4};

На конец периода

{А1 < П1; А2 < П2; А3 > П3; А4 >П4};

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как абсолютно неликвидную.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

Таблица 6

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ООО «Эко-Рост»

 

Показатель

На начало 2004 г

На конец периода

Отклоне ние


 

1. Общий показатель ликвидности (L1)

0,40 

0,283 

-0,117 

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

0

0,001 

+0,001 

3. Коэффициент «критической оценки» (L3)

0,203 

0,079 

-0,124 

4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)

1,103 

0,855 

-0,248 

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

0,541 

0,450 

-0,091 

6. Доля оборотных средств в активах (L6)

1 

1 

0 

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

0,019 

0 

-0,019 

 

Из анализа данной таблицы следует сделать вывод о том, что общий показатель платежеспособности как на начало года, так на конец периода не достигает оптимального значения равного 1, следует отметить отрицательную динамику данного показателя. Коэффициент абсолютной ликвидности равен нулю, и также не достигает оптимального значения и говорит о том, что ООО «Эко-рост» не имеет возможности в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовыми вложениями погасить задолженности организации.

Коэффициент «критической оценки» имеет отрицательную тенденцию и очень далек от норматива. Это дает нам возможность сделать вывод о том что на начало периода всего лишь 20,3%, а к концу периода лишь 7,9% краткосрочных обязательств ООО «Эко-Рост» сможет немедленно погасить за счет денежных средств и поступлений по расчетам.

Коэффициент текущей ликвидности имеет отрицательную динамику и снизился на 0,248, что говорит о том, что данный показатель имеет негативную тенденцию. На конец периода организация не сможет полностью погасить свою задолженность, даже мобилизовав все свои оборотные средства.

Коэффициент маневренности имеет тенденцию к уменьшению, что является положительным фактом. В то же время довольно высокое значение данного показателя говорит о том, на что на начало года 54,1% и на конец периода 45% функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.

Как видим, доля оборотных средств в активах составляет 100%.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец периода был далек от норматива, имеет отрицательную динамику, и к концу периода равен нулю, что говорит о полном отсутствии у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее текущей деятельности.

 

3.2. Оценка проблем развития предприятия.

Отечественный рынок климатического оборудования в последние годы является одним из наиболее динамично развивающихся в мире. В 2004 году практически все российские компании отметили увеличение роста продаж кондиционеров на 15– 50%. Во многом всплеск 2004 года был вызван, прежде всего, засушливым летом и висевшим над половиной страны смогом от лесных пожаров (из-за него активные покупки кондиционеров в России продолжались и в сентябре). Помимо этого, на рост продаж кондиционеров и другой климатической техники повлияли такие причины как: увеличение числа крупных и корпоративных заказчиков (банки, финансово-промышленные группы), потребность большого количества офисов и представительств оборудовать свои помещения кондиционерами. Кондиционер перестал быть в сознании российских потребителей предметом роскоши, этому же способствовало значительное снижение цен. К примеру, некоторые популярные модели корейских кондиционеров за последние два года упали в цене в полтора-два раза.

Российский рынок растет не только количественно, но и претерпевает существенные структурные изменения. Так, в богатых регионах (в первую очередь это Москва и С.-Петербург) отмечается рост спроса на сплит-системы. В южных регионах лидером продаж за последние два года стали оконные кондиционеры. В 2004 году на юг пришлось 73% продаж оконных кондиционеров, 9% от общего объема было продано на Дальнем Востоке.

Следует отметить тот факт, что у японских фирм с изначально более дорогостоящей продукцией, сплит-системы пользуются большей популярностью, чем оконные кондиционеры. Процент продаж последних составляет 10-15% от общего объема. Сейчас на рынке оконников господствуют в основном корейские производители. Это обусловлено в первую очередь более низкой ценой (по сравнению с продукцией японского и европейского производства) – порядка 150 у.е. за кондиционер мощностью 1,5 кВт.

Одной из важных тенденций на российском рынке в 2002 году — рост спроса на полупромышленные кондиционеры и системы VRF. В последние несколько лет наметилась тенденция роста продаж и инверторных кондиционеров. По данным журнала «Мир климата», в 2003 году на российском рынке было продано около 10 тысяч инверторных кондиционеров. В 2004 году эта цифра увеличилась вдвое.

Продажи инверторных кондиционеров в сегменте мульти-сплит систем сейчас составляют почти 40% от общих объемов продаж. Причем, с каждым годом продажи растут. В первую очередь, это связано с активной политикой японских дистрибьюторов, продвигающих на рынке мульти-сплит-системы типа «конструктор», отличающиеся возможностью создания десятка комбинаций внутренних блоков.

На сегодняшний день российский рынок бытовых кондиционеров представляют более двух десятков зарубежных компаний. Большую часть торговых марок в России представляют производители из Японии: Daikin, Fujitsu General, Hitachi, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Sanyo, Sharp, Toshiba, Chofu. Помимо японских кондиционеров Вы найдёте американских производителей: Carrier, General Electric, McQuay и York; корейских: Daewoo, Hyundai, LG и Samsung. Есть два представителя Европы: Airwell (Франция), DeLonghi (Италия) и Израиля: Electra, Tadiran, Polaris. Австралии: Jax, Китая: Gree, Малайзии: Acson.

Отечественные производители, как и на многих других рынках бытовой техники, пока представлены мало: компании «Rolsen» (российско-сингапурское производство с 2001 года), «Энергия» (завод «Элемаш» выпускает оконные кондиционеры и сплит-системы) и «МВ». Все они вышли на рынок лишь после 2000 года и сейчас пытаются отвоевать себе место под солнцем низкой ценовой политикой и продажей кондиционеров в кредит.

Торговые марки кондиционеров по убыванию стоимости позиционируются следующим образом:

– бизнес — класс: «Daikin», «Carrier», «Trane», «York», «Mitsubishi Electric», «Mitsubishi Heavy», «Fujitsu»; «Panasonic», «Chofu», «DeLonghi»;

– первый класс: «General Electric», «Hitachi», «Sanyo», «Sharp», «Toshiba»;

– эконом — класс: «Daewoo», «Hyundai», «LG», «Samsung» и прочие.

Основные конкуренты компании «Эко-Рост»:

«Центр климата»; «Такон»; «Сити-Климат»;«Кубань-Климат»; «Фреш-Эйр-Раш»; «Арктика»; «НСТ»; «Волтри»; «Конвент»; «Волконд»; «Ветеко-Юг»; «Империя окон»; «Климатические системы»; «БДБ-юг»; «Аркас»; «Атек»; «Аттик»; «Вертекс сервис»; «Мир техники»; «Бриз Краснодар»; «Полюс»; «Риа»; «Самсунг»; «Кубаньоптторгсервис»; «Фотон»; «Стелс-Юг»; «Климат строй»; «Глобус ТВ»; «Планета климата»; «Эй Ви Групп»; «Газбыттехника»; «Амон-юг»; «Свежий ветер»; «Оазис»; «Промвентсервис»; «Арос»;«Экострой» и т.д.

Потребители продукции «Эко-Рост» – гостиницы, дома отдыха, продуктовые магазины, офисные помещения, новое и вторичное жильё, частный потребитель, и т.д.

Из полупромышленной серии, включая вентиляцию и центральное кондиционирование (оборудование, рассчитанное на большую мощность, производительность, повышенные нагрузки) – потребители – Гостиницы, кинотеатры, места общественного питания, ночные клубы, дискотеки, бары, рестораны, выставочные павильоны, супермаркеты, мясокомбинаты, молочные заводы, комбинаты, производственные цеха, и т.д.

Из теплового оборудования полупромышленного класса потребители: производственные предприятия, колхозы, совхозы, строительные организации, подрядчики, животноводство, тепличники, фермеры, станции тех обслуживания, и т.д.

 

 

3.3. Определение основных направлений деятельности

 

Как было выявлено при оценке финансового состояния, предприятие находится в тяжелом экономическом положении и для него крайне необходимым является разработка новых направлений деятельности и поиск возможных новых партнеров, что позволит освоить новый рынок сбыта продукции.

Поэтому предлагается в 2005 году провести анализ и снизить кредиторскую краткосрочную задолженность путем использования долгосрочных займов в банке, а получение кредита в банке предприятию возможно лишь на основании повышения финансовой устойчивости предприятия.

В целях повышения финансовой устойчивости предприятия ООО «Эко-Рост» крайне необходимо:

– изучить изменения в составе активов предприятия и их структуре. Особое внимание уделить изучению состояния, динамики и структуры основных фондов, т.к. они занимают большой удельный вес в долгосрочных активах предприятия. Необходимо проанализировать изменения по каждой статье наиболее мобильной части капитала;

– проанализировать динамику состояния производственных запасов и проверить соответствие фактических остатков их плановой потребности.

– крайне необходимо проанализировать структуру дебиторской задолженности, причины ее возникновения и установить, нет ли в ее составе сумм, по которым истекают сроки исковой давности. Следует принять меры по своевременному ее взысканию, что позволит повысить выручку предприятия при той же себестоимости проданной продукции и соответственно позволит повысить прибыльность предприятия;

– проанализировать темпы изменения реализации продукции;

– очень важно активизировать привлечение инвестиционного капитала, причём это должны быть не краткосрочные ссуды банков, которые предприятие «проест» на неотложные нужды, а действительно финансовое обеспечение конкретной экономической программы. Это позволит сократить и рассчитаться с краткосрочной кредиторской задолженностью, на погашение которой у ООО «Эко-Рост» нет временной возможности;

– необходимо в дальнейшем осуществлять систематический мониторинг финансового состояния ООО «Эко-Рост»;

– произвести поиск и внедрение новых ресурсосберегающих технологий;

– добиться ликвидации дебиторской задолженности или снизить значительно ее величину;

– внедрить мероприятия по совершенствованию организации труда и управлению;

– снизить издержки производства. Самые большие обязательства у предприятия по счету 76, которые связаны с его значительной долей коммунальных расходов: плата за пользование электроэнергией, водоснабжение, теплотой, канализацией и т.п. Следует минимизировать коммунальные платежи, для чего необходимо организовать управление коммунальными платежами с целью сокращения текущих затрат путем анализа потерь, связанных с нерациональным использованием воды, тепла и электроэнергии;

– в целях повышения уровня управляемости денежными потоками предприятия проводить: анализ поступления денежных средств на предприятие и его платежей за определенный период; на каждый месяц (неделю) периода необходимо производить расчет показатели достаточности средств у предприятия – внутри этого периода (месяца) необходимо выделять недели, декады, когда у предприятия появляется недостаточность средств, то есть признаки неплатежеспособности и принимать меры по их устранению;

– осуществлять реструктуризацию кредиторской задолженности, т.е. комплекс мероприятия, направленных на сокращение обязательств перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.

В план реструктуризации кредиторской задолженности можно включить следующие меры финансового оздоровления предприятия.

– отсрочки и рассрочки платежей, которые предоставляются предприятию путем изменения срока уплаты просроченной задолженности.

– зачет взаимных платежных требований, то есть погашение взаимных обязательств предприятий, в том числе с привлечением третьих лиц.

– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные путем перевода осуществляется корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на период более года, что влечет за собой улучшение показателя краткосрочной ликвидности.

– погашение задолженности залогом имущества, то есть передача предприятием кредитору находящегося в собственности имущества, балансовая стоимость которого не меньше суммы просроченной задолженности. После исполнения должником своих обязательств залог имущества прекращается. В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов с целью ликвидации просроченной задолженности.

– переоформление задолженности в качестве займа.

Руководство компании планирует в текущем 2005 году заключить выгодный контракт на сотрудничество с новом компанией «Haier»

План вывода на рынок Краснодарского края брэнда «Haier»

  1. Стратегическая позиция ООО «Эко-Рост»
  2. План развития на 2005 год
  3. Брэндовая политика
  4. Организация товаропродвижения «Haier»
  5. Организация рекламной кампании

    Проанализируем основные положения предлагаемого плана сотрудничества с компанией «Haier».

    1. Стратегическая позиция «Эко-Рост»

      Фирма «Эко-Рост» – один из основных участников рынка кондиционеров и тепловой техники г. Краснодара и Краснодарского края. Накопленный за 3 года работы опыт в части организации продаж, монтажа, гарантийного и послегарантийного обслуживания позволяет нам уверенно работать в сегменте «премиум», обеспечивая своих клиентов высококачественной техникой, и решать широкий круг проблем в части обеспечения климатическим оборудованием помещений разного назначения и поддержания в них оптимального теплового режима с возможностью регулировки. Основными направлениями нашей работы являются продажи бытовой, полупрофессиональной и профессиональной техники.

      2. План развития на 2005 год

      2005 год в соответствии с бизнес-планом предприятия должен стать годом бурного развития нашей фирмы. Для этого созданы все предпосылки: вводится в эксплуатацию новый торговый зал (общая площадь нашего предприятия составляет сегодня 250 кв. м., фирма расположена на одной из самых оживленных транспортных магистралей г. Краснодара), наработана компетенция в части комплекса работ по поставке, монтажу и обслуживанию продаваемой техники, создан спаянный и амбициозный рабочий коллектив, развиваются отношения с кредитными и страховыми организациями, раскручивается корпоративный брэнд.

      3. Брэндовая политика

      Особенностью нашей политики в части брэндов является ориентация на качество продаваемой продукции и имидж нашего поставщика и его торговой марки. «Хорошее дешевым не бывает» — один из принципов нашей работы, который позволяет давать нашим клиентам обоснованные обязательства в части гарантии и обслуживания продаваемой техники. Демпинг цен на нашей торговой площади запрещен.

      Сегодня приоритетами в части политики брэндов для нас являются дорогие, широко известные своим качеством, техническим уровнем и эксплуатационными характеристиками торговые марки «Мицубиси Электрик» и «Панасоник». В планах на 2005 год – расширение ассортимента продукции за счет продукции «ультра-премиум» — торговой марки «Дайкин Даичи» и продукции сегмента «премиум» — торговой марки «Haier».

      4. Организация товаропродвижения «Haier»

      «Haier» — это компания, технологические решения и достижения которой направлены прежде всего на то, чтобы потребители наших товаров всегда оставались довольными. Такая идеология полностью совпадает с политикой ООО «Эко-Рост» в области организации продаж. Поэтому сотрудничество в части продаж «Haier» сегодня – безусловный приоритет нашей деятельности.

      В сотрудничестве по продвижению торговой марки «Haier» на территории России мы готовы взять на себя обязательства по работе на рынке Краснодара и Краснодарского края. При организации товаропродвижения мы готовы рассматривать два варианта сотрудничества – пассивный и активный.

      Пассивный вариант предусматривает консигнацию, присутствие торговой марки «Haier» в составе выставки оборудования в торговом зале, продвижение продукции в границах г. Краснодара, товарооборот до 200 тыс. долларов в год.

      Активный вариант предусматривает консигнацию, сотрудничество в организации и проведении массированной рекламной кампании, сотрудничество в организации промоушен-акций, маркетинговые исследования, эксклюзивные предложения и организацию «беговой» работы на крупных объектах г. Краснодара и края, товарооборот до 500 тыс. долларов в год.

      5. Организация рекламной кампании «Haier»

      На сегодняшний день в России представлены около 35 брэндов бытовых и полупромышленных кондиционеров в различных ценовых нишах и соответственно группах надежности техники. В Краснодарском крае представлены следующие торговые марки: Airwell, Ballu, Carrier, Chofu, Daikin, DeLonghi, Electra, Haier, Hitachi, Hyundai, Fujitsu General, Gree, LG, McQuay, Acson, Midea, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Rolsen, Samsung, Sanyo, Tadiran, Toshiba. Брэнд «Haier» присутствует на рынке, т.е. в принципе и при большом желании его можно купить, однако (и это слабая черта практически всех краснодарских компаний в бизнесе климата) активной наступательной стратегии на покупателя не ведется.

      Продукция компании «Haier» обладает значимыми конкурентными преимуществами в сравнении с продукцией конкурентов:

      — опыт создания техники;

      — внедрение в производство достижений научно-технического прогресса;

      — бережное отношение к окружающей среде;

      — забота о здоровье потребителей;

      — улучшение качества жизни потребителей;

      — одно из лучших соотношений «цена/качество» по выпускаемой продукции;

      — продажи более 4 млн. кондиционеров в год.

      Слабыми сторонами продукции «Haier» на рынке г. Краснодара и Краснодарского края являются крайне низкая осведомленность потребителей о наличии и достоинствах этой торговой марки, отсутствие активной позиции в товаропродвижении и рекламе. Именно в устранении этих слабых сторон состоит огромный потенциал для торговой марки «Haier».

      Для достижения указанной цели необходима активная рекламная кампания по следующим направлениям:

      — телевизионная реклама на местных каналах;

      — реклама в печатных средствах массовой информации;

      — наружная реклама (шиты 6Х4, реклама на маршрутных такси);

      — информационно-рекламные материалы в точках продаж.

      В случае пассивного варианта сотрудничества предпочтительной суммой рекламного бюджета является сумма от 1000 долларов в месяц, в этом случае будет обеспечено функционирование наружной рекламы (1 – 2 рекламных щита) + информационно-рекламные материалы. В случае активного варианта сотрудничества сумма рекламного бюджета может оцениваться от 3000 долларов, в этом случае будет задействован весь комплекс рекламы, что даст более весомые и значимые результаты.

      Концепция рекламы торговой марки «Haier» должна, по нашему мнению, строиться с использованием следующих элементов:

      — продвижение брэнда (качество продукции, ее конструктивные особенности, конкурентные преимущества, ассортимент);

      — проект, монтаж, гарантия и сервис как неотъемлемые стороны продажи кондиционеров;

      — позиционирование брэнда в торговой точке «Климат-контроль» как основного представителя «Haier» на Северном Кавказе.

    Таблица 7

    Состав выставки оборудования

    Техника 

    Цена, у.е.

    1. Бытовая серия 

     

    1.1. Эконом-класс

     

    1.1.1. HSU-07RD03

    296 

    1.2. Бизнес-класс 

     

    1.2.1. HSU-09RF03 (с цветным дисплеем)

    470 

    1.2.2. HSU-09RA03 (генератор кислорода)

    627

    1.2.3. HSU-10HM03 (инвертор)

    604 

    2. Полупрофессиональная техника 

     

    2.1. HBU-18CC03 (кассетный тип)

    884 

    2.2. HPU-44H03 (колонный тип)

    1767 

    2.3. HDU-42H03/Н (канальный тип)

    1728 

    3. Аксессуары (пульты ДУ, декоративные панели, элементы автоматики)

     

    Итого по выставке 

    6376 

     

        В случае пассивной формы сотрудничества нам необходимо оборудования на консигнацию в размере от 15 000 у.е., при активном сотрудничестве необходимо постоянное наличие продукции бытовой и полупромышленной серии на складе в Краснодаре, достаточное для розничной торговли и дилерской сети (от 50 000 у.е.).

        Наличие запасных частей на складе у дилера необходимо в обоих формах сотрудничества.

        Страхование рисков транспортировки и хранения – по договоренности.

     

    Таблица 8

    Розничные цены на бытовые кондиционеры тепло/холод различных производителей, представленных на рынке Краснодара

     Кондиционеры тепло/холод

    Розничные цены $=28.5 (руб)

      

    до 20 м2

    до 30 м2

    до 40 м2

    Daikin 

    1250 

    1300 

    1550 

    Mitsubishi Electric 

    750 

    860 

    1060 

    Toshiba 

    713 

    775 

    910 

    Panasonic биз класс

    688 

    730 

    922 

    Panasonic эк класс

    420

    485 

    578 

    Haier бизн. класс 

    572 

    603 

    657 

    Haier эк класс 

    442 

    462 

    537 

    Gree 

    568 

    615 

    663 

    Ballu 

    420 

    484 

    563 

    Samsung 

    291 

    354 

    435 

     

     

    Для реализации поставленной стратегической цели – заключение контракта на реализацию продукции «Haier»    для финансирования проекта планируется взять льготный кредит в сумме 3000 тыс. рублей сроком на 36 месяцев под 25 % годовых.

    В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты.

    Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 9.

    Таблица 9

    Финансово-экономические риски

    Виды рисков 

    Отрицательное влияние на прибыль

    Неустойчивость спроса 

    Падение спроса с ростом цен 

    Появление альтернативного продукта

    Снижение спроса

    Снижение цен конкурентов 

    Снижение цен 

    Рост налогов 

    Уменьшение чистой прибыли 

    Платежеспособность потребителей

    Падение продаж 

    Рост цен на курс валюты 

    Снижение прибыли из-за роста цен

    Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы

    Снижение прибыли из-за роста цен

     

    Проанализировав виды рисков можно сказать, что:

  • неустойчивость спроса вероятна, потому что сбыт климатической техники во многом зависит от погодных явлений, но основным слабым местом является отсутствие техники на складе. Как показывает практика клиент не будет ждать в жару кондиционер 5-6 дней. Даже учитывая умеренную температуру в летний период (лето 2003г.), маркетинговые исследования говорят о том, что рынок кондиционирования является бурно развивающимся и имеет большую ёмкость в Краснодарском Крае, кроме этого в структуре организации предприятия имеется большая наработанная клиентская база из числа подрядчиков, строителей, прорабов, многочисленных дилеров и других контрагентов работающих с ООО «Эко-Рост» на взаимно выгодных условиях, что непосредственно влияет на объём продаж;
  • появление альтернативного товара имеет небольшую вероятность из-за отсутствия качественной конкуренции в данном сегменте рынка, конечный потребитель стал разборчивей, низкая цена на кондиционер ставит под вопрос гарантийные обязательства. Позиция предприятия изначально ориентированна на высокое качество предлагаемого оборудования и выполнения работ;
  • снижение цен конкурентов и снижение цен на данный тип продукта также имеет небольшую вероятность но, как говорилось выше, стратегия предприятия направлена на своего потребителя, что подразумевает определенный уровень сервиса и обслуживания, характеризующих это превосходство;
  • рост налогов маловероятен, но даже в случае этого события предприятие будет акцентировать внимание на налоговом планировании своей деятельности;
  • платежеспособность потребителей в современной ситуации достаточно невысокая, но, предприятие имеет возможность производить отпуск оборудования и монтаж в кредит через банк ОВК (общество взаимного кредитования) + индивидуально предлагаем незначительные рассрочки платежа (70% сразу и 30% в течении месяца) ;
  • изменение цен на курс валюты, материалы и перевозки имеет большую вероятность, так как большинство предприятий индексируют свои цены в соответствии с ростом курса доллара, но в настоящее время на рынке оборудования, материалов и перевозок имеется большая конкуренция и всегда можно найти оптимальное решение этой проблемы;
  • зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы имеет малую вероятность по причинам указанным выше.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

 

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия, учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.
  2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. –М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем: Издательство ЭКМОС, 1998.
  3. Голубков Е.П. Как принять решение? Практикум хозяйственника.– М.: Экономика, 1999.
  4. Гончарук В.А. Развитие предприятия.–М.: Дело, 2000.
  5. Дашков Л.П., Памбухчияянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий.–М.:ИВЦ Маркетинг, 1999.
  6. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.
  7. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия, методы оценки. — М.: ПКЦ «ДИС», 1997.
  8. Мерчандайзинг: Управление розничными продажами.–М.: Издательство Жигульского, 2002.
  9. Раицкий К.А. Экономика предприятия.–М.: Маркетинг, 2000.
  10. Савицкая Г. Анализ хозяйственной деятельности АПК.–М.: Учеб.-ИП «Экоперспектива», 2003.
  11. Семь нот менеджмента. –М.: ЗАО «Журнал Экперт», 2002.
  12. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты.–М.: ИНФРА-М., 2003.
  13. Стуков С.А. Экономический анализ и рынок// Бухгалтерский учет. 1991. №3. с. 28.
  14. Торговое дело: экономика и организации / Под общ. ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько.-М.: ИНФРА-М, 2003.
  15. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. –М.: Маркетинг, 2002.
  16. Шермет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.–М.: ИФРА-М, 2004.
  17. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.–М.: ИНФРА-М, 2002.
  18. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н Соломатина.– М.: ИНФРА-М, 2001.
  19. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхина О.В. и др.–СПб.: Изд. Дом. «Бизнес-пресса», 2003.

 


 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.11MB/0.00182 sec

WordPress: 23.58MB | MySQL:121 | 2,489sec