Что представляет собой процесс подбора персонала? Каковая роль отдела человеческих ресурсов? Какова роль руководителя подразделения?

<

021714 0134 1 Что представляет собой процесс подбора персонала? Каковая роль отдела человеческих ресурсов? Какова роль руководителя подразделения?Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления.

Отбор персонала можно представить в следующем виде:

— определение правил отбора

— первичный отбор

— собеседование с менеджером по персоналу

— справки о кандидате

— собеседование с руководителем подразделения

— испытание

— заключение трудового соглашения

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

  • равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
  • использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
  • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни ков на основе овладения ими смежными профессиями;
  • обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

    В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

    Таблица 1.

    Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

     

    Функции отбора 

    Руководитель подразделения (непосредственный руководитель работника)

    Служба отдела человеческих ресурсов

    Выбор критериев отбора

     

     

     

    Утверждение критериев отбора

    Отборочная беседа

    Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

    Беседа по поводу принятия на работу

    Проведение тестов

    Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций

    Конечное решение при отборе

    Осуществляет выбор критериев

     

     

    ——

     

    ——

    Иногда проводит

     

     

    Совместно

     

    ——

    ——

     

     

    Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом 

    Консультирует выбор и вводит критерии , отражающие особенности работы

    Утверждает

     

    Проводит

    Обычно выполняет

     

     

    Совместно

     

    Проводит

    Заполняет

     

     

    Даёт рекомендации линейному менеджеру 

     

    Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

     

    2. Какие методы определения требования каждому на замещение вакантной должности Вам известны?

     

    Методы определения требований каждому на замещение вакантной должности: профильный метод; отборочная беседа; метод отбора по завялением и анкетам, беседа; тестирование.

    Методы отбора:

    проверка рекомендаций и послужного списка;

    отбор без беседы;

    Тест на качество работы и навыки;

    Медицинский осмотр;

    Схематическая беседа;

    Изучение кандидатур агентством вне предприятия ;

    Тест на знание специфики работы ;

    Тест на умственные способности ;

    Заполнения бланка заявления ;

    Тест на личные качества ;

    Изучение кандидатур в центре по оценке работников;

    Тест на физические способности ;

    Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность);

    Другие.

    Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

    Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

    Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • состояние здоровья.

    Принцип сменяемости состоит в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения внутри самой организации, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

    Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

    Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

    Основу профильного метода составляет каталог характеристик— требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

    Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

    В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 2 приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

    1. Показатели уровня квалификации:

    1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей;

  1. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
  2. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

    2. Показатели деловых качеств:

  3. работник не выполняет многие должностные обязанности;
  4. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
  5. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
  6. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

     

     


    Таблица 2

    Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

    <

     

     

    Наименование категорий показателей


     

     

     

     

    Наименование (шифр) показателей


     

    Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места

    Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности

    Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

    Уровень квалификации

    Деловые качества

    Работоспособность

    Качество выполняемой работы

    Стиль и методы работы

    Аналитические способности

    Участие в инновационной деятельности

    Дисциплинированность

    Психологическая совместимость

    1.1, 1.2, 1.3

    2.1,2.2,2.3,2.4

    3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5

     

    4.1,4.2,4.3,4.4

    5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5

     

    6.1,6.2,6.3,6.4

     

    7.1,7.2,7.3,7.4

     

    8.1,8.2,8.3

    9.1,9.2,9.3

    1.1

    2.1,2.2

    3.1,3.2

     

    4.1

    5.1,5.2

     

    6.1,6.2

     

    7.1

     

    8.1

    9.1

    1.2, 1.3

    2.3, 2.4

    3.3, 3.4,3.5

     

    4.2,4.3,4.4

    5.3, 5.4, 5.5

     

    6.3, 6.4

     

    7.2, 7.3, 7.4

     

    8.2, 8.3

    9.2, 9.3

     

     

    3. Показатели работоспособности:

  7. работник недостаточно трудолюбив;
  8. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
  9. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
  10. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
  11. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

    4.    Показатели качества выполняемой работы:

  12. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
  13. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;
  14. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
  15. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

    5.    Показатели стиля и методов работы:

  16. работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
  17. работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе;
  18. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе;
  19. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
  20. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

    6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

  21. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
  22. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
  23. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
  24. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

    7.    Показатели участия в инновационной деятельности:

  25. работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (организаций);
  26. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
  27. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

    7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой, творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

    8.    Показатели дисциплинированности:

  28. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
  29. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической или исполнительской дисциплины;
  30. работник дисциплинирован.

    9.    Показатели психологической совместимости с коллективом:

  31. работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
  32. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
  33. работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

    Данные таблицы 2 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

    приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

    приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

    приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным;

    приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

    021714 0134 2 Что представляет собой процесс подбора персонала? Каковая роль отдела человеческих ресурсов? Какова роль руководителя подразделения?приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым

    Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

     

    3. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного набора Вам известны?

     

    Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Первичный отбор — процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.

    Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель — отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

    Наиболее распространенные методы:

  • анализ анкетных данных по резюме, стандартной форме, записям в трудовой книжке;
  • тестирование — методики изучения интеллектуальных способностей, поведенческих, мотивационно — ценностных особенностей, уровня профессиональной компетентности, социально — психологической диагностики;
  • собеседование (первичное, по телефону, с помощью Интернет, структурированное интервью, групповое);
  • самооценка кандидата часто в форме письменного ответа на заранее поставленные вопросы.

    Выбор методов и технологий первичного отбора зависит от стратегии компании, выделенного бюджета, организационной культуры и важности данной должности для достижения поставленных компанией целей. Важно помнить, что для получения наиболее достоверной информации о кандидате следует применять комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов.

    Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода — в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

    1) личный листок по учету кадров;

    2) справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме — профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

    Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток — высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

    Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

     

    4. Какие основные этапы собеседования по отбору персонала?

     

    После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

    На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое внимание.

    Важно понять, что собеседование — двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала фирмы.

    Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации — на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью.

    Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать последний вопрос.

    Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

    5. Источники набора персонала

     

    Традиционно, источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки.

    В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы:

    1. Продвижение но службе внутри организации.

    2. Переводы из отдела в отдел.

    3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей.

    4. По рекомендациям сотрудников

    5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в отрасли.

    6. Объявления в средствах массовой информации (СМИ).

    7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов.

    8. Государственная служба занятости

    9. Частные агентства по подбору персонала.

    Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних источника

    Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

    1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

    2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

    3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

    4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

    5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

    6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

    Список литературы

     

  1. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  2. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998.
  3. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998.
  5. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я.– М.: ИНФРА-М. 1999. – 512 с.
  6. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999. – 352 с.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.97MB/0.00174 sec

WordPress: 21.95MB | MySQL:119 | 1,441sec