Дать характеристику основных элементов процесса принятия решения: целеполагание – оценка ситуации – выявлении проблемы – решение. Показать на конкретном примере

<

011414 0424 1 Дать характеристику основных элементов процесса принятия решения: целеполагание – оценка ситуации – выявлении проблемы – решение. Показать на конкретном примереУправленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Решение – это:

– это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;

– это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;

– это выбор альтернативы или направления действия;

– это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;

–это действие руководству, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;

– это процесс целенаправленного преобразования исходной информации состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;

– это один из центральных процессов управления организацией, может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую систему и /или подсистему;

– и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

    Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

    На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

    На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

    Дадим характеристику основных элементов процесса принятия решения.

    Первый элемент – целеполагание подразумевает определение цели необходимости решения, признания необходимости решения имеющейся проблемы, и включает в себя следующие этапы:

    – признание проблемы;

    – формулирование проблемы;

    – формулирование проблемы;

    – определение критериев успешного решения проблемы

    Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

    Оценка ситуации – оценка состояния управляемой системы, оцениваемое целями экономической организации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающее достижение желательного состояния ситуации. Адекватной оценке ситуации способствует:

    – определение основных возникающих проблем;

    – закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

    – механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

    – ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

    – активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

    Выявление проблемы – выявление ведущего противоречия цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели, т.е. выявление противоречия, требующего и первоочередного решения.

    Предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, что позволит менеджеру определить порядок решения проблем, вывив наиболее важные и безотлагательные.

    Реализация решения – включает в себя организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения.

    Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

    Анализ и контроль решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонения работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до оттого, как они проявятся.

    Обратная связь – фаза, входящая в процесс принятия управленческого решении и начинающейся после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период решения. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, по организации еще не нанесен значительный ущерб.

     

    2. Объяснить понятие запрограммированных и незапрограммированных решений и их значение для эффективного управления организаций. Привести примеры таких решений в реальной организации.

     

    Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

    Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

    Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.     

    Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

    Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

    К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

    На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями.

    Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

    Например, в торгующей организации стал падать товарооборот предприятия. На предприятии применяется только окладная форма оплата труда. Перед руководством стала задача – повысить товарооборот и соответственно увеличить прибыль предприятия. Руководство принимает решение изменить мотивацию труда путем применения окладно-премиальной формы оплаты труда путем минимального размера ставки месячного оклада, с премии в размере определенного процента от размеров выручки, введение нематериальных стимулов морального поощрения и т.д.

     

     

    3. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуальных и групповых способов принятия решений. Привести примеры таких решений в реальной организации.

     

    Групповые способы принятия решения

    Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

    Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями (см. рис. 1)

    <

    Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором- отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    011414 0424 2 Дать характеристику основных элементов процесса принятия решения: целеполагание – оценка ситуации – выявлении проблемы – решение. Показать на конкретном примере

    Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

  • Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
  • Принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
  • Принципа Курно –используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
  • Принципа Парето –используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
  • Принцип Эджворта –используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

    Кроме этого, существуют следующие коллективные способы принятия решения:

  1. Конференция идей. Это метод, который можно считать модификацией мозгового штурма, который отличается от него темпом проведения совещания из выдвижения идей и предположением доброжелательной критики в форме реплик, комментариев. Считается, что критика может даже повысить ценность выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи фиксируют в протоколе без указания их авторов.
  2. Синектика — один из наиболее сильных методов стимулирования творческой деятельности. В основу синектики положен мозговой штурм, но этот штурм ведет профессиональная и полупрофессиональная группа, которая от одного штурма к другому накапливает опыт решения задач. При синектическом штурме допускаются элементы критики и предусмотрено обязательное использование четырех специальных приемов, основанных на аналогии: прямой, личной, символической, фантастической.
  3. Пул мозговой записи. В пуле мозговой записи встречаются от четверых до восьми участников, чтобы записать предложения по решению заданной проблемы на специальных формулярах, куда можно внести приблизительно до десяти предложений. В самом начале заседания в середине стола («пуле» — бассейне) лежит один формуляр, который содержит уже несколько предложений по решению проблемы, которые были сформулированы заранее постановщиком проблемы в виде проекта. Теперь все участники вносят в один из формуляров, выданных им, свои идеи, причем каждый свободен предлагать любое количество идей за любое время. Если у какого-нибудь участника поток идей высыхает, он заменяет свой бланк на формуляр на столе. Теперь он может вдохновиться новыми для него идеями, может их расширить или дополнить. Таким же способом любой другой участник в любое время может заменять свой уже обработанный формуляр на формуляр со стола.
  4. Опрос с помощью карточек. При опросе с помощью карточек участники встречаются в спокойной обстановке, им никто и ничто не должны мешать. Участники слушают сообщение о поставленной проблеме. Сама проблема записывается на доске ли на карточке. При этом появляется возможность путем встречных вопросов, выступлений и дискуссии еще большее прояснить проблему.

    Потом на протяжении какого-нибудь ограниченного промежутка времени (в границах 10-45 минут) участники записывают идеи или критические замечания на отдельную карточку. Записи остаются анонимными, опасность критики в чей-либо или персональный адрес отсутствует.

  5. Идейная инженерия — это метод, который учитывает и обрабатывает в письменной форме знания и идеи сотрудников предприятия.
  6. Метод коллективного блокнота очень похож на метод идейной инженерии. Всем опрашиваемым относительно проблемы выдаются так называемые блокноты для идей, которые содержат точное описание проблемы. От каждого эксперта нужно каждый день заносить в свой блокнот все идеи, которые пришли нему относительно проблемы. Приблизительно через месяц все блокноты с идеями передаются координатору, который приводит в порядок материал, резюмирует его и выделяет принципиальные решения. Результаты этой обработки могут изучаться всеми участниками и обсуждаться. Преимущество данного метода состоит в том, что участники не нуждаются в координации во времени и месте проведения группового заседания.
  7. Метод фокальных объектов предполагает активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека. Сущность метода фокальных объектов складывается в перенесении признаков случайно избранных объектов на объект, который усовершенствуется, что лежит в фокусе переноса и потому называется фокальным, в результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Метод фокальных объектов дает красивые результаты во время поиска новых модификаций известных устройств для решения проблем в технологический сфере производства.
  8. Метод гирлянд случайностей и ассоциаций является развитием метода фокальных объектов. Он помогает найти большое количество подсказок для, например, идей новых, совсем необыкновенных товаров широкого потребления, расширить их ассортимент, предложить принципиально новые подходы к конструированию машин и оборудования с помощью ассоциаций.
  9. Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса. Цель его — с помощью вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, если исследователь сам себе задает вопрос и ищет на него ответ, так и при коллективном обсуждении проблемы, например, при мозговой атаке. В практике применяются вопросники, составленные А.Осборном, Э.Раудзенпом, Т.Эйлоартом, Д.Пирсоном, Г.Л.Бушем и др.
  10. Метод морфологического анализа, предложенный Ф.Цвикки, позволяет решать крупномасштабные проблемы. Он основан на комбинаторике — систематическом исследовании всех теоретических возможностей вариантов, которые вытекают из закономерностей задания (морфологии) анализируемого объекта. Синтез охватывает как известные, так и новые, необыкновенные варианты, которые при простом переборе могут быть упущены. При комбинировании вариантов получают большое число разных решений, ряд которых представляет практический интерес.
  11. Функционально-стоимостной анализ системы управления предприятием имеет широкие возможности в вопросах относительно усовершенствования организационной структуры аппарата управления, уточнения функций отдельных функциональных подразделений и должностных лиц, повышения качества процессов обоснование, принятия и реализации управленческих решений, усовершенствования кадрового, информационного и технического обеспечения системы управления производством, регламентации процессов управления.

    Основой метод функционально-стоимостного анализа — это единство функционального и стоимостного подходов, которое состоит в следующем. Все функции анализируемого объекта делятся на основные и вспомогательные, на основе которых строится функциональная схема функционирования объекта (модель FAST). На основе модели выделяются лишние функции, и дублируемые функции; параллельно определяется объем затрат на функции. Исключение из функциональной сферы объекта анализа этих лишних и дублирующих функций приводит к уменьшению затрат на его удержание (общий объем затрат уменьшается за счет исключения затрат на лишние и дублирующие функции).

  12. Математические методы охватывают великое множество методов, среди которых наиболее распространены оптимизационные методы.
    Оптимизационные методы базируются на том, что на основе исходной информации строится целевая функция (главная цель принятия решения) и ее ограничения (как экономического, так и неэкономичного характера), на основе чего находится оптимальный план с помощью графического, симплексного методов, или же методов нелинейного и динамического программирования.

    Примером коллективного способа принятия решения может служить следующий пример. На предприятии ООО «Вектор», выпускающим шлакоболочные изделия, было решено разработать новый вид товара, который позволил бы повысить объем реализации на основе имеющихся материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

    Этапы разработки:

    1. Проблема – снижения объемов реализации

    2. Цель – повысить объем продаж.

    3. Определены участники процедуры – 12 человек из управленческого и технического персонала.

    4. Форма работы – совещание

    5. В результате работы были предложено несколько различных решений поставленной задачи.

    6. Руководителем были рассмотрены все предложенные решения, несмотря на их порою оригинальность, фанатичность и выбрано решение – наладить выпуск шлакоблочных изделий не только различной формы, но и различных цветов.

    Индивидуальные стили принятия решений.

    Личность, как капля в море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

    В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

  13. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
  14. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
  15. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
  16. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
  17. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

    Примером принятия индивидуального принятия решения на ООО «Вектор» было введение отдела оперативного контроля на основе единоличного решения руководителя предприятия. До принятия данного решения на предприятии существовала проблема оперативного контроля за технологическим процессом производства, существовала проблема эффективного взаимодействия руководителя компании с подчиненными, что тормозило эффективность управления, и не существовала обратная связь с подчиненными. Руководитель предприятия на основе анализа имеющейся проблемы, оценки ситуации, было принято решение о создании нового отдела в организационной структуре предприятия.

     

    4. Опишите по этапам пример реальной разработки управленческого решения в какой-либо конкретной организации любой отрасли.

    Рассмотрим по этапам пример реальной разработки управленческого решения на предприятии ЗАО «Кубаньторс», которое занимается выпуском макаронных изделий.

    Организационная и производственная структура управления предприятия.

    011414 0424 3 Дать характеристику основных элементов процесса принятия решения: целеполагание – оценка ситуации – выявлении проблемы – решение. Показать на конкретном примере    Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

        Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

        Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

        Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

        Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

        В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

        Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

        Начальник производства следит за работой мастера по цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

        Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

        лавный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

        

    Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения

        ЗАО «Кубаньторс» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества нашей продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.

        Конечная цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции.

     

     

     

     

     

     

     

    Построение дерева цели управленческого решения.

        Проблема и цель – повышение качества продукции в течение полугода.

    011414 0424 4 Дать характеристику основных элементов процесса принятия решения: целеполагание – оценка ситуации – выявлении проблемы – решение. Показать на конкретном примере

     

        На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

    Определение места решения в системе управления

        Данное решение относится к функции организации.

        Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

    Разработка решения

        Повышение качества продукции возможно путем:

  • повышения качества сырья и расходных материалов;
  • обновления оборудования;
  • повышения качества труда работников.

        Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

    Организация выполнения принятого решения

        Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

        План реализации решения представлен в таблице.

    Таблица

    План реализации решения

    Содержание этапов выполнения решения

    Конкретные действия

    Ответствен-ный исполнитель

    Срок исполнения

    Контролиру-ющее должностное лицо

    Работа со старыми поставщиками

    Пересмотр догово-ров и проведение пе-реговоров на пред-мет предоставления скидки на продукцию

    Генеральный директор 

    2 недели 

    Генеральный директор

    Поиск новых поставщиков

    Анализ рынка предложений, выбор подходящих поставщиков

    Начальник снабжения 

    1 месяц 

    Генеральный директор

    Заключение дого-воров с новыми поставщиками

    Получение «пилот-ной» партиии про-дукции, проведение переговоров, заклю-чение договоров

    Начальник снабжения 

    1 месяц 

    Главный бухгалтер

     

    Контроль выполнения решения

        Ответственный за выполнение решения начальник отдела снабжения, который еженедельно подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Голубков Е.П. Какое принять решение? М., 2000.
  2. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. М., 2004.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс – М.: Фирма «Гардарика», 2003.
  4. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СпБ., 2003.
  5. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2002.
  6. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2000.
  7. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2001.
  8. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Воронеж, 2000.
  9. Уткин Э.А. Управление фирмой. М., 2003.
  10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М, 2003.
  11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2001.
  12. Шегда А.В. Основы менеджмента. М., 2002.
  13. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Банки и биржи, 2000.

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.97MB/0.00157 sec

WordPress: 22.64MB | MySQL:124 | 1,526sec