Эффективность, результативность и производительность менеджмента. Методы их оценки

<

103113 0904 1 Эффективность, результативность и производительность менеджмента. Методы их оценки

1.1 Сущность эффективности, результативности и производительности в менеджменте

Менеджмент (от англ. management— управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом [15].

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации; подведение итогов работы[15].

Существует более 200 определений менеджмента. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент — эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный.

Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли; повышение эффективности хозяйствования; удовлетворение потребностей рынка; решение социальных вопросов

Задачи менеджмента: организация производства конкурентоспособных товаров; совершенствование производственного процесса; внедрение новейших наукоемких технологий; повышение качества продукции; снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.

Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые. В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера (рис. 1) [15].

103113 0904 2 Эффективность, результативность и производительность менеджмента. Методы их оценки

Менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

  • ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
  • постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов,
  • хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
  • постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
  • конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;
  • необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений [8].

    Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может в не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса. Поэтому менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и др., работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом [8].

    Работать эффективно — это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

    Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что «оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [20, c. 274].

    Эффективность менеджмента — сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы [20].

    Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.

    Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

    Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы(осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами [20].

    Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

    – экономический эффект — вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

    – социально-экономический эффект — имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

    – социальный эффект — вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [17].

    Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

    Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность — результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

    Эффективность = Эффект/Затраты.

    При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму). Обычно затраты подразделяют на:

    – материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

    – трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

    – финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

    Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

    Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

    Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

    – в управлении трудовыми ресурсами;

    – в управлении производством или при создании операционной системы;

    – при определении методов и структур управления.

    О соотношении результативности и эффективности упоминается в известной работе по менеджменту. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи (doing the right things). И первое, и второе одинаково важно… Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи» является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов».

    Именно результативность как показатель, отражающий правильное делание вещей, обязана иметь количественное выражение. Следовательно, результативность — определенный показатель некого процесса, показатель того, что в конце процесса получается нечто, заранее запланированное. Сущность результативности — нечто такое, что можно охарактеризовать неким числом (достигнутым результатом), то есть традиционным отношением результата к затратам.

    1.2 Факторы эффективности, производительности и результативности в менеджменте

    Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знании в области человеческого поведения, интуиции [27].

    Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа «обеспечение политики». Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.

    Рассмотрим пять базовых функций правления:

    1. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, — решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации [27].

    Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерами-исполнителями.

    Если существует предельно четкое понятие «управления целями (задачами)», то нет точного определения, что понимается под «долгосрочным направлением корпоративных целей». Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например «удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию», или в широком смысле, например «стать лидером в международной туристской деятельности». Опыт подсказывает, что чем более специфичны и качественны предложения по целям, тем более эффективны будут управленческое планирование и процесс контроля, которые базируются на данных целях [27].

    Много дебатов по поводу, как должны разрабатываться корпоративные устремления (цели). Существуют два основных подхода (метода) по данному вопросу: с одной стороны, цели корпорации должны разрабатываться правлением или его председателем, выступающим, в случае необходимости, в качестве арбитра; и, с другой стороны, что они просто суть суммы целей, разработанных менеджерами отделов или вспомогательных служб по направлениям деятельности. Здесь опять же опыт подсказывает, что прежний подход воспроизводит больше постановочных проблем, чем реальное «вытягивание» способностей из менеджеров нижнего звена.

    Так как финансовые, людские и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств [26].

    Например, цель — обеспечить ежегодный прирост на 15 % (т. е. удвоение за пять лет) — может быть достигнута различными стратегическими мерами: за счет сверхприбыли или в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста или за счет своей собственной деятельности, или путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.

    Предпочтительность и важность для туристической компании каждого из этих подходов связано с решением правления и зависит от широкого спектра факторов.

    2. Определение базовой политики корпорации. Эта функция является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации [26].

    По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.

    Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (управленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.

    Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и «ожидаемого менеджмента», то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям [26].

    3. Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей [27].

    Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

    Так как изменения в расстановке людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, трудны при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением до тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.

    Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры — недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

    4. Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток [27].

    Ключ к эффективному контролю заключен в слове «планирование» как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:

    а) качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой;

    б) основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей;

    в) утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия;

    г) утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.

    Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине — его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля [31].

    Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

    Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля[31].

    5. Выработка главных решений. Эта функция правления заключается в выработке решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

    Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

    <

    Основная причина — в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам. Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения [31].

    Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.

    Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

    2 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

    2.1 Сравнительные концепции эффективности, результативности и производительности

    Рассмотрим понятие эффективности, которое охватывает разные сферы человеческой деятельности из позиции теории и практики современного менеджмента. Такой подход диктуется не только методологическими рассуждениями, но и тем, что это понятие имеет достаточно широкая трактовка. Буквально эффективность (от лат. effectus) означает действенность, результативность, производительность. Эффектом характеризуется любое взаимодействие, которое дает результат. Однако эффект и эффективность не совпадают. Эффективность свойственна не любому взаимодействию, а лишь целеустремленному, потому эта категория имеет управленческий характер и отображает прежде всего степень достижения цели. Таким образом, в отличие от эффекта, эффективность — это всегда соответствующее соотношение (результата и цели или результата и расходов на его достижение), то есть эта величина относительна. Этой исходной позицией и определяется понимание эффективности управления [43].

    Научный менеджмент, на котором основываются большинство современных теорий и практика управления, справедливо называют эффективным менеджментом. Именно стремление к эффективности функционирования больших промышленных предприятий повлекло появление теории менеджмента. Невзирая на то что сегодня является достаточно конкретными определениями, для многих эффективность значит получать больше в сравнении с более малым или, по крайней мере, с таким же. Для других это означает низкие расходы и высокие прибыли. Действительно, есть определенная истина мысленно близких по значению популярных, этих. В экономике, а следовательно и в менеджменте, понятие эффективность означает максимизацию выпуска продукции с минимальными расходами на производство. Проблемы эффективности труда повлекли ее разделение и специализацию как радикальный перманентный способ ее решения [43].

    Вопросы эффективности общего труда интересовали известных, разных по специальности людей, в частности: экономиста А. Смита, математика Ч. Беббиджа, представителя научного менеджмента Г. Емерсона и других.
    Как известно, Ф. Тейлор создал теорию научного труда именно на основе проблемы эффективности функционирования больших промышленных предприятий. Другой представитель классического менеджмента Г. Емерсон в 1908 году написал известную книгу «Ефективність как основа производственной деятельности и заработной плати», в какой он систематизировал изложенные научные взгляды на эффективность труда из управленческих позиций. Он считал, что проблему неэффективности можно решить двумя способами. Во-первых, для того, чтобы достичь эффективности, необходимо разработать такие методы, которые бы давали возможность людям достичь максимальных результатов, на какие они в состоянии при решении заданий или достижении поставленной цели. Для этого необходим тщательный анализ всех элементов труда и учебы работников оптимальных способов выполнения любой работы. Эти идеи нашли свое отображение и практическое воплощение в концепции научной организации труда Ф. Тейлора. Г. Емерсон считал, что при достижении своей трудовой цели большинство людей работают с эффективностью не выше 60 % . Во-вторых, необходимо произвести способы разработки цели, которая требует максимальной производительности, на которую мы способны. По его мнению, человеческая деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1 % того, на что в состоянии [40].

    Предприятия должны обеспечивать, прежде всего, эффективное производство, чтобы достичь поставленной цели. Проблема эффективности — это глобальная, вечная проблема человечества. Как известно, Содержание эффективности управления в отечественной литературе, как правило, рассматривается в двух аспектах: экономическому и социальному. Экономическая эффективность характеризуется соотношением результатов и расходов, необходимых для достижения их. Социальная эффективность отображает степень достижения социальных параметров управления. Комплексно эти категории составляют социально-экономическую эффективность управления.

    В иностранной литературе понятия эффективность бизнеса внутрифирменного менеджмента выражается тоже двумя ключевыми сроками: efficiency и effectiveness. Первым из них выражается соотношение между объемом выпуска продукции и необходимыми для ее производства ресурсами. Это, так сказать, внутренний параметр функционирования, который используется для оценивания экономичности работы подразделов и организации в целом. Термин effectiveness употребляется для определения меры достижения организацией ее цели. Эффективность в этом понимании значит, что робота имеет высокий уровень эффекта или результата и характеризуется такими параметрами, как выполнение обязательств, адаптивность и развитие. Следовательно, срок effectiveness более полно характеризует успеваемость работы, отображая не только экономичность производства продукции и услуг, но и характеристики взаимоотношений, с внешней средой, которая существенно влияет на развитие организации [40].

    Проблема повышения эффективности менеджмента как комплексного показателя требует поиску ответа на ряд вопросов, в частности: производство какой продукции (услуги) может обеспечить максимум доходов? Каким рынкам отдать преимущество? В каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынка? Соответственно используются и разнозначные понятия efficient и effective.

    Для того, чтобы понять методологию измерения и оценки эффективности, необходимо рассмотреть теоретические концепции и модели функционирования организаций в системе рыночных отношений. В теории менеджмента выделяют четыре типа моделей организации предприятия.

    Первый тип представлен механистической моделью конструкции предприятия. Теоретической базой ее построения является положение школы научного менеджмента. Ф. Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения. Подол производственного процесса на автономные, полностью программируемые, элементы и следующее оптимальное объединение их в единственное целое — обязательное условие, которое в соответствии с этой теорией формирует высокопродуктивную организацию.
    Другой представитель этого теоретического направления М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому наиболее эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Предприятие — это механизм, который является комбинацией главных производственных факторов: рабочей силы и средств производства. Для достижения максимизации прибыли менеджмент организации должен быть сориентированным в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. В соответствии с этим оцениванием эффективности функционирования организации происходят за экономическим показателем, который определяется как отношение изготовленной продукции к потраченным ресурсам [40].

    Модель рациональной бюрократии (ее также называют механистической моделью организации) дает возможность аналитически выучить технико-экономические связки и зависимости разных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. Однако в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации.
    Второй тип модели — социальная модель — основывается на теории человеческих отношений и данных наук о поведении человека. Она нашла отображение в трудах таких ученых, как Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард, Н.А. Витке но др.

    Эта модель строится на теоретическом положении, согласно какому важнейшему фактору производительности на предприятии есть человек, который самореализуется, а не экономическая, то есть социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работникам, их мотивация, коммуникации, участие, в принятии решений. При этом особенное внимание уделяется стилю управления и его влияния на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом, строится система поддержки человеческих отношений в организации.

    Главное задание менеджеров при таких условиях заключается в управлении персоналом, что в конечном итоге должен приводить к достижению цели предприятия. Если все внутренние управленческие процессы, связанные с персоналом, осуществляются должным образом, в организации не возникает проблем с выполнением заданий из выпуска продукции, прибылью, доходами и тому подобное. Как критерий успеваемости работы за этой моделью берется совершенствование, то есть развитие человеческих ресурсов организации.
    Такой подход требует разработки специальных методов, которые дают возможность оценивать качество труда, состояние организации в целом и обнаруживать внутренние процессы, которые нуждаются в мероприятиях по повышению производительности труда [40].

    Возможности использования модели, построенной на основе теории человеческих отношений и данных наук о поведении человека, для поиска резервов эффективности организации ограниченные, потому что внимание концентрируется лишь на одному внутреннему фактору — человеческому, тогда как остальные факторы производства трактуются как подчиненные этому главному. В этом подходе, как и в механистической модели, управленческая система ориентирована на анализ сугубо внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе этих модели оказываются закрытыми, то есть не учитывают влияния на эффективность внешней среды.

    Третий тип модели подает предприятие в виде сложной иерархической рыночной системы, которая тесно взаимодействует с внешней средой. Основу при этом составляет общая теория систем. Существенный вклад в ее развитие сделали А. Чандлер, П. Лоуренс, П. Друкер, И. Ансофф и др. Главная идея этой теории заключается в признании взаимосвязей и взаемозалежностей элементов и всей системы в целом с внешней средой. Согласно такому подходу организации рассматриваются как составные части рынка, который влияет на их структуру и систему управления. Главным направлением деятельности менеджеров за этой моделью является стратегическое управление. При условиях, когда все взаимоувязываемые предприятия действуют самостоятельно по своему усмотрению, поведение организации не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель предусматривает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как предыдущие модели направлены на упрощение проблем функционирования предприятий [40].

    Эффективность организации при таких условиях оценивается как системная деятельность, которая учитывает ее способность к саморегулированию и самоорганизации, а также достижению цели, при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценивании эффективности оказываются так называемые входы в систему, то есть ресурсы, которые поступают из внешней среды.

    Оценивая эту модель, необходимо учитывать, что в ней, невзирая на большое значение внешней среды, определяются правила игры на поприще эффективности. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием управленческих решений, которые принимаются ее руководством, реально определяет уровень системной эффективности.

    В четвертом типе модели предприятие рассматривается как общественная организация, в деятельности которой заинтересованы разные группы людей, которые являются их составляющими, а также те, которые находятся за ее пределами. В связи с этим цель предприятий трактуется из позиции не только производства, сбыта, получения прибыли, но и удовлетворение разнообразных потребностей таких субъектов, как потребители, поставщики, инвесторы, конкуренты, общество в целом. Основу этой модели (она формируется с 80-х годов XX века) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, согласно которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть достаточно широким. При учете их интересов используется критерий стоимостной оценки услуг, которые получает организация, в сравнении с ее ресурсными расходами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение любой одной цели организации лимитируется требованиями реализации другой цели на допустимом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения соответствующего баланса между такими разными по значению заданиями, как, например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды [40].

    В связи с этим главные функции менеджмента таковы: достижение высокой производительности и эффективности очередей укрепления духа сотрудничества и привлеченной работников к делам организации для усиления позиции предприятия в обществе, постоянное балансирование интересов главных групп, вовлеченных в дела организации.

    Определение эффективности в таких случаях базируется на выборе ценностей и установлении политической ориентации организации. Поэтому рядом с использованием критериев социально-экономической эффективности деятельность организации оценивается и за такими направлениями, как политика, согласование личных интересов с интересами партнеров в бизнесе, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. В реальной действительности трудно найти организации, которые бы планировали свою деятельность лишь за одной моделью. Наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим или сочетания их в зависимости от ситуативных условий влияния внешних и внутренних факторов [40].

    Пути и способы достижения высших показателей эффективности организация выбирает в зависимости от цели и ситуативных особенностей ее функционирования и развития.

    В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде… Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде… В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами» [12]. Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие на эффективность и результативность организации, закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.

    Остановимся подробнее на сущности понятий «эффективность» и «результативность», «результативность».

    В зарубежной и отечественной научной литературе существуют различные подходы к определению этих понятий. При этом следует также заметить, что подходы к определению экономической эффективности деятельности хотя и претерпевают определенные временем изменения, но суть их остается прежней, что и в советское время. Так, еще 1985 г. А. В. Бачурин, рассматривая пути повышения эффективности производства, писал: «Под эффективностью общественного производства в экономической литературе часто понимают соотношение его конечного результата (эффекта) с затратами или используемыми ресурсами. Повышение эффективности характеризуется увеличением конечного продукта (национального дохода) при снижении затрат или используемых ресурсов на единицу прироста национального дохода» [4, c. 26].

    Уже в наше время Г. В. Атаманчук отмечает, что «…эффективность управления — один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление» [3, c. 394-395]. И далее — «…эффективность управленческого или административного труда оценивается путем определения соотношения между полученным результатом и затраченными ресурсами. Оценка объема произведенного продукта по отношению к объему затрат очень важна с точки зрения прежде всего отчетности и подотчетности» [3, c. 390].

    В свою очередь Ф. И. Шахмалов полагает, что «Подход к эффективности органов предприятия характеризуется двумя основными аспектами. Во-первых, анализируется уровень предприятия (следовательно, соотношение затраты—выпуск), а итоги деятельности как бы остаются в тени. Во-вторых, все внимание направлено на результаты деятельности предприятия, практически без учета вопроса об эффективности. Оба подхода подчеркивают большое значение четкого описания затрат. Однако эффективность путем измерения уровня затрат — в высшей степени примитивный метод, по определению не учитывающий производительности. Поэтому перенос внимания на объем производства или на объем выполненной работы — это шаг вперед, поскольку именно так можно учесть интересы граждан, потребителей и налогоплательщиков» [48, c. 534]. И продолжает: «Достоинством этого подхода является стремление исследователей концентрировать внимание на конечном назначении хозяйственной деятельности предприятия — эффективности, хотя и приходится признать, что весьма трудно разделить понятия результативности и эффективности» [48, c. 535].

    Несколько иной подход к определению эффективности наблюдается у А. Ниили, который считает, что «эффективность определяется степенью выполнимости требований клиентов, а рациональность есть показатель оценки, насколько экономично используются ресурсы организации при достижении указанного уровня удовлетворения клиентов» [51].

    Л. П. Кураков и В. Л. Кураков в «Толковом словаре экономических и юридических терминов» дают следующее определение эффективности деятельности: эффективность деятельности — это «результативность экономической деятельности, определяемый как отношение полученного экономического эффекта и затрат, обусловивших получение этого эффекта» [28, c. 726].

    В энциклопедической литературе эффективность определяется как «степень соизмерения результатов с затратами; система показателей, характеризующих уровень использования производственных мощностей системы; в управлении — достижение целей управления при минимальных нежелательных последствиях или издержках» [37, c. 692].

    Из приведенных определений видно, что, несмотря на различия в формулировках, сутью эффективности является отношение стоимости затрат на обеспечение деятельности к стоимости результатов данной деятельности, при этом нигде не говорится о том, как управлять эффективностью деятельности предприятий, что и как необходимо делать для ее повышения.

     Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

    1. Экономические — прибыль, рентабельность, доход.

    2. Комплексные — производительность труда, производительность работы системы управления.

    Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

    Существует несколько определений производительности:

    – производительность в количественном выражении — это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон [32]);

    – производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс [47]);

    – производительность – производство изделий, услуг, полуфабрикатов и т. д. В единицу времени, одним работником, единицей оборудования, одним подразделением и т.д. (А.Азрилиян БЭС).

    Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т.д.

    2.2 Основные составляющие оценки эффективности, результативности и производительности социально-экономических систем

    Эффективность управленческого труда – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них — обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки [17].

    Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах [17].

    Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

  • соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;
  • соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;
  • соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление [17].

    Эффективность управленческого труда – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты [17]

    Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете, снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.

    Оценка эффективности управления кадровой стратегии персонала основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

    Оценка кадровой стратегии должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

    Так Патрушев В. Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

    – уточнению целей и задач исследуемой области;

    – определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

    –установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

    – нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях» [35, c. 76].

    Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления кадровой стратегии для того, чтобы:

    – улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

    – определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

    – помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [20, c. 292].

    Рeзyльтaтивнocть мeнeджмeнтa — этo cпocoбнocть cиcтeмы yпpaвлeния coздaвaть ycлoвия для peaлизaции нaмeчeнныx цeлeй и cтaбильнoгo paзвития coциaльнo-экoнoмичecкoй cиcтeмы, кoтopaя зaвиcит oт cтeпeни и кoличecтвa дocтигнyтыx peзyльтaтoв пpeдпpиятия зa oпpeдeлeнный cpoк нa кaждoй cтyпeни aппapaтa yпpaвлeния [20].

    Цeль мeнeджмeнтa — этo coздaниe ycлoвий дoлгoвpeмeннoгo cyщecтвoвaния и paзвития opгaнизaции. В pынoчныx ycлoвияx цeли opгaнизaции cвязaны c пoтpeбнocтями oбщecтвa и экoнoмики в цeлoм тaк кaк ycпex дeятeльнocти пpeдпpиятия зaвиcит oт cтeпeни yдoвлeтвopeннocти пoкyпaтeля пpeдлaгaeмыми eмy тoвapaми (ycлyгaми) [20].

    Слoжнocть oцeнки мeнeджмeнтa зaключaeтcя в тoм, чтo yдoвлeтвopeннocть пoкyпaтeлeй нe являeтcя иcчиcляeмым пoкaзaтeлeм. В peзyльтaтe дaнный пoкaзaтeль пpивязывaeтcя к выpyчкe (пpибыли)тaк кaк чeм вышe yдoвлeтвopeннocть пoтpeбитeлeй тeм чaщe oни вoзвpaщaютcя зa пoкyпкoй в этy жe кoмпaнию или coвeтyют ee cвoим знaкoмым.

    Цeль — этo пepвocтeпeннaя зaдaчa opгaнизaции тaк кaк oшибки в ee пocтaнoвкe влeкyт зa coбoй плaчeвныe пocлeдcтвия. Вo избeжaниe oшибoк paзpaбaтывaютcя пpoмeжyтoчныe цeли, кoнкpeтизиpyющиe глaвныe и вoплoщaющиecя нapядy c ними.

    Пoкaзaтeли peзyльтaтивнocти мeнeджмeнтa:

  1. ypoвeнь дocтижeния цeли — этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к зaплaниpoвaннoй вeличинe;
  2. cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти пoтpeбнocтeй — этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к вeличинe cyщecтвyющeй пoтpeбнocти;
  3. вeличинa пoтeнциaльнoй пoтpeбнocти, пpoгнoзиpyeмaя oтдeлoм мapкeтингa, включaющaя нeyдoвлeтвopeннyю или внoвь вoзникшyю пoтpeбнocть;
  4. oпpeдeлeниe дoли пpoдyкции нa pынкe, нa кoтopoй cпeциaлизиpyeтcя пpeдпpиятиe;
  5. ycтoйчивocть кoнкypeнтныx пpeимyщecтв;
  6. пoтeнциaльныe вoзмoжнocти paзвития пpeдпpиятия.

    Уcлoвия oпpeдeлeния peзyльтaтивнocти мeнeджмeнтa:

  7. дocтигнyты кoнeчныe цeли opгaнизaции, в ниx peaлизoвaны ee миccия и глaвнaя цeль;
  8. дocтигнyт плaниpyeмый peзyльтaт oтдeльныx пpoизвoдcтвeнныx звeньeв и фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний пpeдпpиятия;
  9. кoнeчныe peзyльтaты coизмepимы c пoтpeбнocтью;
  10. oпpeдeлeнa пoтeнциaльнaя пoтpeбнocть, oпpeдeляющaя дaльнeйшee нaпpaвлeниe дeятeльнocти фиpмы [20].

    Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления кадровой стратегией в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д. Такой подход, в частности, видно у А. Бравермана и А. Саулина [6, c. 108], для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

    Шекшня С. В. оценку эффективности управления кадровой стратегией предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек [49, c. 18].

    Следует определить основные факторы, влияющие на производительность персонала.

    Производительность труда – это количество продукции, произведенное за определенный период в расчете на одного работника или затраты рабочего времени на единицу продукции.

    Следует различать понятия производительности и интенсивности труда. При повышении интенсивности труда повышается количество физических и умственных усилий в единицу времени и за счет этого увеличивается количество производимой в единицу времени продукции. Повышение интенсивности труда требует повышения его оплаты. Производительность труда повышается в результате изменения технологии, применения более совершенного оборудования, применения новых приемов труда и не всегда требует повышения заработной платы. Показатели, определяющие уровень производительности труда, учитывают как изменение собственно производительности, так и интенсивности труда.

    Оценка эффективности управления кадровой стратегией производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка [40, c. 87], оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель [41, c. 262].

    Эффективность функционирования системы управления кадровой стратегией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках [48, c. 295].

    В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей» [23, c. 41]. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

    Но в настоящее время для многих российских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход можно встретить у А. А. Лобанова [20, c. 288].

    Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом» [48, c. 296].

    Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе [25, 27, 40] представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1).

    Таким образом, эффективность кадровой стратегии представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности.

    103113 0904 3 Эффективность, результативность и производительность менеджмента. Методы их оценки

    Производительность управленческого труда является одним из важнейших, но не единственным показателем его эффективности. Производительность управленческого труда характеризует взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженными выполненным объемом работ, и затратами управленческого труда (живого труда).

    3 Пути повышения эффективности, ПРИБЫЛЬНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ менеджмента в организации

    Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора.

    1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым. За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы [38].

    2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. При решительном руководстве эта задача — одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли.

    3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли – неотъемлемая часть фирмы.

    Например, каждый исполнитель и супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два вопроса: Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году? С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены? Фирмы, использующие подобные методы, могут достичь больших успехов, чем фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.

    4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.

    Для того чтобы соответствовать этим требованиям, фирма должна сосредоточить свои усилия на процессе планирования. Например, в начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и представить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма может расширить сеть своих представительств. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?» [38].

    Эффективная направленность управления может обеспечить развитие компании быстрее, нежели рост общей экономики, или любого сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением данного сектора экономика. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как экономического сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом.

    Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.

    Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.

    Существуют четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли:

    – составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы;

    – разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией;

    – необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы);

    – проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности [38].

    Эти принципы достаточно успешно применяются различными фирмами.

    Таким образом, эффективность менеджмента представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности. Производительность управленческого труда является одним из важнейших, но не единственным показателем его эффективности. Производительность управленческого труда характеризует взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженными выполненным объемом работ, и затратами управленческого труда (живого труда).

    Одной из главных задач менеджмента является эффективное управление человеческими ресурсами, использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации.

    В задачи менеджмент входит и обеспечение к оптимизации производства, стимулирование работы сотрудников фирмы путем их мотивации, контроль за эффективностью работы фирмы, координация работы, поиск и освоение новых рынков; определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, разработка стратегии развития фирмы, выработка системы мероприятий для решения проблем, определение необходимых ресурсов и их источников; установление контроля за выполнением поставленных задач.

    Система управления в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления.

    Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

    Эффективность менеджмента — сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

    Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

    Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала

    Эффективность управления, как социально-экономическая категория, — это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

    Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью

    Рeзyльтaтивнocть мeнeджмeнтa представляет собой cпocoбнocть cиcтeмы yпpaвлeния coздaвaть ycлoвия для peaлизaции нaмeчeнныx цeлeй и cтaбильнoгo paзвития coциaльнo-экoнoмичecкoй cиcтeмы, кoтopaя зaвиcит oт cтeпeни и кoличecтвa дocтигнyтыx peзyльтaтoв пpeдпpиятия зa oпpeдeлeнный cpoк нa кaждoй cтyпeни aппapaтa yпpaвлeния

    Совершенствование хозяйственного механизма — это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

    Список использованной ЛИТЕРАТУРЫ

  11. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Дело, 2010. – 250 с.
  12. Аристова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. – М.: Прогресс, 2008. – 310 с.
  13. Атаманчук Г. В. Управление: сущность, ценность, эффективность: уч. пособие для вузов. — М.: Академический проект; Культура, 2006. – 600 с.
  14. Бачурин А. В. Интенсификация и эффективность. — М.: Экономика, 1985. – 250 с.
  15. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Потенциал, 2009. – 240 с.
  16. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики. 2008. №6. – С. 31 – 33.
  17. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Дело, 2006. – 540 с.
  18. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики, 2006. – 384 с.
  19. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009. – 400 с.
  20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2007. – 360 с.
  21. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
  22. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2010. – 325 с.
  23. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.: Деловое время, 2010. – 584 с.
  24. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 330 с.
  25. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. – М.: Зевс, 2007. – 326 с.
  26. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства / Науч. ред. О. Н. Пашкевич. — Минск: Наука и техника, 2007. – 300 с.
  27. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. – М.: Матадор, 2010. – 287 с.
  28. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. – М.: Финанс, 2006. – 250 с.
  29. Екомасов В.В.С чего начинается корпоративный культура ? // Кадры предприятия. 2008. № 12. – С. 14 – 16.
  30. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2007, С. 274.
  31. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования // Работа и зарплата. 2006. №4. – С. 21 – 22.
  32. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2005. – 215 с.
  33. Китов А. И. Экономическая психология. М., 2007.
  34. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2006.– 270 с.
  35. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 390 с.
  36. Кумарин А.П. Основы оперативного управления производством.– Самара: Кругозор, 2006. – 265 с.
  37. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. –М.: Дело, 2005. – 780 с.
  38. Кураков Л. П., Кураков В. Л. Толковый словарь экономических и юридических терминов. Московский психолого-социальный институт. — М. —Чебоксары, 2010. – 500 с.
  39. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. – С. 12 – 14.
  40. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2007. –315 с.
  41. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2007. – 702 с.
  42. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 2006. – 360 с.
  43. Монден Я. «Тойота»« – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 2007. – 385 с.
  44. Лютекс Ф. Организационное поведение. – М.: Мир, 2008. – 400 с.
  45. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. – М.: Наука, 2007. – 500 с.
  46. Ремизов К.С. Основы экономики труда. –М.: Феникс, 2006. – 180 с.
  47. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 1100 с.
  48. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 2007. – 250 с.
  49. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 480 с.
  50. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 2007. – 490 с.
  51. Статистика / Под ред. Ионина В. Г. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 510 с.
  52. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. – М.: Дело, 2007. – 540 с.
  53. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. – М.: Прогресс, 1965. – 298 с.
  54. Сухоруков М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2007. № 11. – С. 29 – 30.
  55. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 250 с.
  56. Уотермин Р. Фактор обновления. – М.: Прогресс, 2006. – 198 с.
  57. Фостер Р. Обновление производства. – М.: Зарубежная литература, 2003 – 205 с.
  58. Шахмалов Ф. И. Теория управления. – М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 590 с.
  59. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 2006. №6. – С. 18-24.
  60. Ященко Г.В. Мотивация и демотивация сотрудников в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. 2006. – С. 315 – 328.
  61. Neely A. Measuring business performance, why, what and how, The Economists Books, London, 1998.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.05MB/0.00066 sec

WordPress: 22.28MB | MySQL:120 | 1,692sec