Этапы разработки системы менеджмента качества

<

020614 0443 1 Этапы разработки системы менеджмента качестваСоздание систем менеджмента качества — процесс трудоемкий и ответственный. Разработка систем менеджмента качества предприятий и организаций в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является не самым легким, но одним из наиболее надежных путей обеспечения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, необходимым условием деятельности организации в рамках международного сотрудничества. Число сертифицированных компаний в мире составляет более 400 тысяч, в России же чуть более тысячи предприятий получили сертификаты соответствия на системы качества.

Продолжительность периода разработки СМК и подготовки предприятия к сертификации системы качества зависит от численности работающих, специфических особенностей предприятия, степени первоначальной подготовки персонала и составляет ориентировочно 1 – 2 года. При этом необходимо иметь ввиду, что от момента введения СМК в действие (либо после введения в действие всей документации СМК) до подачи заявки на сертификацию должно пройти не менее 2 месяцев, поскольку СМК будет функционировать уже в полную силу и все недоработки, «болезни» системного характера проявят себя «во всей красе». Задача специалистов предприятия на этом этапе – устранить все недоработки, осуществить необходимые корректирующие и предупреждающие действия для устранения их причин, в том числе внести необходимые изменения в документацию СМК и практику работы персонала. Эксперты, принимающие участие в сертификационном аудите, обращают пристальное внимание на то, поддерживается ли СМК в рабочем состоянии, т.е. выполняются ли требования, установленные во внутренних документах СМК, своевременно ли проводятся изменения в документацию. Отсутствие каких-либо изменений в СМК в период после введения ее в действие (даже если это кратковременный период – 2-3 месяца) невольно свидетельствует о том, что СМК существует только на бумаге, для комиссии, а предприятие работает совсем по другим правилам.

Основными этапами являются:

– проведение оценочного аудита действующей в организации СМК с целью определения степени ее соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001);

– обучение различных категорий персонала организации вопросам обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000;

– по разработке СМК и подготовке ее к сертификации и программы по документированию СМК;

– разработка документов СМК, реализация плана мероприятий;

– обучение внутренних аудиторов;

– проведение внутренних аудитов, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– проведение предсертификационного аудита СМК, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– подача заявки на сертификацию СМК в орган по сертификации систем качества.

Отдельные этапы этой работы могут выполняться параллельно (например, обучение персонала и разработка плана мероприятий).

На предприятии должны быть специалисты, прошедшие подготовку: по вопросам обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 (менеджер по качеству, кандидат в эксперты по сертификации систем качества, ведущий аудитор систем качества или др. — как минимум один человек), аудиторы по внутренним проверкам (их число зависит от размеров предприятия – чем больше подразделений, служб, тем больше требуется аудиторов, но как минимум их должно быть двое), также прошедшие специализированное обучение. Кроме того, обучение по вопросам обеспечения качества должен пройти в той или иной степени весь персонал предприятия — обычно это обучение проводится консультантами или силами своих специалистов, прошедших обучение в сторонних организациях и имеющих соответствующий документ. Для эффективного ведения работ по разработке СМК 20-30 % персонала предприятия (от общей численности) должны пройти обучение по вопросам менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000, остальной персонал должен быть обязательно проинформирован о том, что на предприятии ведется разработка СМК (с чем это связано, какие изменения происходят в связи с этим и т.д.). Обучение может проводиться как в сторонних организациях, так и непосредственно на предприятии (что менее затратно и более эффективно).

На начальном этапе проблема заключается в интерпретации требований стандарта применительно к предприятию (необходимо понять, что требует стандарт и как эти требования можно реализовать на предприятии).

Наиболее трудоемким этапом является разработка документации СМК. Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) требует, чтобы СМК была документирована (т.е. описана) в ряде документов СМК:

– заявления о политике и целях организации в области качества;

– руководство по качеству;

– шесть документированных процедур (Управление документацией; Управление записями; Управление несоответствующей продукцией; Внутренние аудиты; Корректирующие действия; Предупреждающие действия);

– документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (цели подразделений в области качества, документация по процессам СМК, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия, инструкции и т.д.).

При этом необходимо учитывать, что стандарт не устанавливает требований к тому, насколько подробными должны быть эти документы, каким образом их надо оформлять. Предприятие само определяет и степень подробности документов (в зависимости от опыта и квалификации персонала, степени риска при выполнении работы и др.), и форму документов (текстовый документ или документ в виде блок-схемы, матрицы ответственности и т.д.), главное, чтобы в этих документах были учтены все требования стандарта, они были понятны персоналу и удобны для пользования.

<

Стандарт требует обязательного выполнения всего, что записано в документах СМК (т.е. необходимо не только определить каким образом выполнять ту или иную работу, но и делать все именно так, как это написано). В связи с этим все работы по разработке в организации СМК в целом и по разработке документации в частности должны выполнять непосредственно работники данной организации (начиная от подготовки плана разработки СМК и заканчивая разработкой общесистемных документов СМК, документацией по отдельным видам работ, проведением внутренних аудитов и др.), поскольку только они могут описать выполняемые работы с учетом всех особенностей организации, сложившегося распределения обязанностей и т.д., и именно им же и придется выполнять все написанное. Разработку общесистемных документов (руководство по качеству, документированные процедуры) обычно осуществляет служба качества (специалист по качеству), документы по процессам СМК и конкретным направлениям деятельности разрабатывают руководители соответствующих подразделений. Только в этом случае документация отражает реальное положение дел и СМК в целом является жизнеспособной. Разработка документации СМК консультантами или только службой качества (без привлечения специалистов по соответствующим направлениям деятельности) нецелесообразна и неэффективна. Иногда консультанты могут передать предприятию макеты отдельных документов СМК в качестве справочного материала. В отдельных случаях (например, когда исполнитель работ не имеет навыка и способностей к разработке документов) документ может быть разработан консультантом, но в этом случае консультант должен выяснить у исполнителя все подробности и особенности выполняемой работы, ознакомиться со всеми записями, которые ведутся по ходу выполнения работы, с документами, которые необходимы для выполнения работ и т.д., т.е. консультант должен четко представить себе все действия исполнителя. Написанный таким образом документ обязательно должен быть «одобрен» непосредственным исполнителем работы и, при необходимости, откорректирован. Такой подход к написанию документов СМК является очень трудоемким и к нему прибегают в исключительных случаях.

 

 

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО

 

Организации, которым не удается обеспечить требуемый уровень качества товаров, услуг, несут высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы удовлетворить покупателей и быть конкурентоспособными, руководству организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого учета затрат на качество внутреннее дело каждой организации, в состав такой системы следует включать общие элементы. Это:

– принципы учета затрат на качество продукции;

– классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими;

– методики учета затрат на качество с использованием различных подходов;
      – методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией.

 Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям [ 3 ].

Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их.

Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.

Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.

Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия (internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.

Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.

Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная А.В. Орешиным [ 4 ].

    
 

020614 0443 2 Этапы разработки системы менеджмента качества

 

Рис.1. Классификация затрат на качество

 

Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.

Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:

– стоимость предупреждающих мероприятий;

– стоимость обучения персонала;

– затраты на развитие бизнеса;

– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);

– стоимость разработки продукции.

Секция Б. Затраты на оценку качества:

– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);

– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);

Секция В. Прямые внутренние затраты:

– затраты на ошибки при проектировании продукции;

– затраты на ошибки при закупке;

– затраты на ошибки в процессе производства.

Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:

– ошибки менеджмента;

 – потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;

– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;

– затраты на исправление ошибок административного персонала;

– затраты из-за неэффективности производства;

– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.

Секция Д. Прямые внешние затраты:

– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;

– затраты по гарантии;

– затраты на отзыв продукции;

– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;

– затраты на штрафы и неустойки.

Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:

– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;

– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;
      – снижение продаж из-за потери репутации на рынке.

Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).

     
 

020614 0443 3 Этапы разработки системы менеджмента качества

 

Рис. 2. Классификация затрат на качество

  
 

Первая группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).

Вторая группа   затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.

В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).

Четвертая группа это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.

Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.

Рассмотренная классификация по сути аналогична той,  что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные делятся на три категории:

– затраты на предупреждение возникновения дефектов;

– затраты на контроль и оценку качества продукции;

– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.

Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории:

– затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества;

– затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях;

– затраты на демонстрационные испытания рекламного характера;

– затраты на сервисное обслуживание.

Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Система экономики качества. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 182 с.
  2. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 878 с.
  3. Кампанелла Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 232 с.
  4. Орешин А.В. Стоимость несоответствий, или оценка затрат на качество // Методы менеджмента качества. 2006. – № 6. – С.14-15.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.15MB | MySQL:115 | 1,732sec