Этика и современное управления. Управленческий этикет

<

011014 0458 1 Этика и современное управления. Управленческий этикетЭтика — одна из древнейших наук, возникшая как составная часть философии в период становления рабовладельческого общества.

Этика — большая и важная часть общечеловеческой культуры, нравственности, морали, выработанной на протяжении многих веков жизни всеми народами в соответствии с их представлениями о добре, справедливости, человечности — в области моральной культуры и о красоте, порядке, благоустройстве, бытовой целесообразности — в области культуры материальной.

Продолжительное время этику было принято считать практикующей философией. В настоящее время различают этику теоретическую и этику нормативную. Теоретическая этика занимается изучением вопросов происхождения и сущности морали, выяснением ее места в системе общественных отношений, обоснованием формы и структуры нравственного сознания. Нормативная этика своим предметом имеет все то, что позволяет ответить на вопрос: как должен поступать человек исходя из принципов норм морали. В целом же оба направления представляют собой отрасль научного знания, предметом которой является учение о морали, о законах ее развития, экономических, социальных и психологических механизмах ее функционирования.

Основу предмета этики составляет учение о природе морали как особого социального явления, о роли морали в жизни общества. Знание этого необходимо руководителю при осуществлении управления производством, для придания действиям людей целевого нравственного характера.

Этика же помогает изучать нравственное значение действий, мотивов, характеров. Этика, оставаясь серьёзной философской наукой, становится одновременно жизненной позицией как общества в целом, так и отдельных его членов.

В настоящее время уделяется большое внимание изучению этики деловых отношений, бизнеса и управления с целью повышения уровня культуры этих отношений. Она занимается анализом взаимоотношений деловых партнёров с позиции толкования нравственных оценок причин успехов или неудач в какой-либо деятельности, в частности, в коммерческой и управленческой.

Есть комплекс причин, вызвавших появление интереса к деловой этике и этике менеджмента в частности. Главная среди них — суммарный вред неэтичного, нечестного делового поведения, ощущаемый не только потребителями, но и производителями, деловыми партнёрами, сотрудниками, обществом в целом, превышение этого общественного вреда над индивидуальной или групповой выгодой.

Научная база современного управления широко представлена  различными теоретическими и прикладными отраслями знаний. Среди них должное место призвана занимать этика как специальная научно-теоретическая дисциплина и как нормативно-прикладная область знаний, профессионально вооружающая организаторов производства.

В наши дни считается общепринятым, что вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителя в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Идея о том, что бизнес играет и будет играть активную общественную роль, является почти общепризнанной.

Современный уровень развития науки и техники предъявляет высокие требования к уровню профессиональной подготовленности менеджера, специализирующегося в той или иной области. Кроме этого, любому менеджеру, независимо от сферы деятельности, будь то производство, коммерция, финансовое дело или шоу-бизнес, необходимо обладать навыками работы с персоналом, постоянно учитывать человеческий фактор в решении управленческих задач:

— предвидеть, прогнозировать дальнейшее развитие, определять цели и разрабатывать стратегию и тактику их достижения;

— организовывать деятельность предприятия (отдела, подразделения) в соответствии с его целями и предназначением, учитывая (согласовывая) материальные и социальные аспекты;

— распоряжаться персоналом; — согласовывать (связывать, объединять, сочетать) все действия и усилия; — контролировать выполнение управленческих решений и распоряжений.

Таковы функциональные задачи менеджмента в целом. А в частности, каждый уважающий себя менеджер обязан четко соблюдать нормы этики, принятые на фирме, в которой он работает. Приведем некоторые из них:

  • при поступлении на работу, менеджер принимает на себя этическое и правовое обязательство не разглашать конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из фирмы. Аналогичным образом, если он ранее работал в иной организации, то должен осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего работодателя.
  • менеджер фирмы должен с полной отдачей работать на ее благо. Неэтично иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы существенную часть времени или внимания от выполнения должностных обязанностей в фирме или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на деятельности фирмы.
  • каждый менеджер обязан избегать внешних финансовых или иных связей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах фирмы, создать раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятствовать эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов.
  • ни при каких обстоятельствах не допускается принимать в связи с работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны компании и вовлечь вас в конфликт интересов.
  • менеджеры должны знать законы, которые регламентируют их деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся в распоряжении компании.

    Главные этические проблемы, которые при этом возникают следующие:

  • сокрытие фактов и неверная информация в отчетах и при проведении проверок;
  • неразумное завышение цен и прямой обман при проведении деловых переговоров;
  • безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтичным и несправедливым оно ни оказалось;
  • сознательное преувеличение преимуществ своего плана работы для получения поддержки;
  • обман клиентов с целью получения выгоды для компании;
  • перемещение по служебной лестнице по головам сослуживцев;
  • принесение в жертву интересов других работников фирмы ради выполнения той или иной работы;
  • производство продукции с сомнительными характеристиками по безопасности;
  • создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую случайность.

    Для того, чтобы соответствовать этим требованиям, менеджеру необходимо развивать ряд способностей и личностных черт руководителя, среди которых наиболее важными являются интеллект, уверенность в себе, честность, ответственность и здравый смысл.

    Сумма этих качеств позволяет в работе опираться не только на властные полномочия, положенные руководителю по должности, но и на неформальный авторитет, способный сыграть более важную роль в работе с людьми, особенно в налаживании атмосферы сотрудничества и формировании здорового морально-психологического климата в коллективе.

    Организации принимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

    Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. Они позволяют ожидать от каждого своего работника в каждом конкретном случае действий в соответствии с высшими стандартами ведения бизнеса.

    Можно привести некоторые нормы этичного поведения менеджера:

  • не подавать и тени сомнения в своей добропорядочности, честности и добросовестности, особенно когда речь идет о повышении по служебной лестнице, премиях, достижении своих целей в карьере;
  • относится с уважением к своему руководству, следуя тем общественным ценностям, которым служит;
  • взять за правило относиться к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам;
  • не хвастаться своими талантами, пусть ваша работа выявит их сама;
  • беречь общественные деньги так же, как свои;
  • ясно выражать свои взгляды на права других людей. Признавая данные права, не выходить за их границы;
  • открыто извиниться перед всеми, если совершил ошибку;
  • стараться, чтобы личные незначительные цели не главенствовали над профессиональными.

    К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят этические нормативы  до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.

     

    2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, ив этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

    Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

    Обобщающие показатели характеризуют конечные результаты:

    –объем производства;

    – прибыль;

    – рентабельность;

    – время и др.

    Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций.

    К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести:

    – снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

    – сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

    – сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда. Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.

    Количественные показатели включают:

    – комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления) и др.;

    – финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

    – показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных. процедур).

    Качественные показатели включают:

    – повышение научно-технического уровня управления;

    – повышение квалификации менеджеров;

    – повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

    – формирование организационной культуры;

    – удовлетворенность трудом;

    – завоевание общественного доверия;

    – усиление социальной ответственности организации;

    – экономические последствия.

    Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая — в будущем.

    Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

    Эффективность управления определяется как в относительных величинах соотношение вели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения — так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.

    Таким образом, понятие эффективности включает в себя различные виды, такие как:

    1) способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

    2) цена ресурсов, затраченных на достижение цели;

    3) степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.). Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.

    К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

    – потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

    – средства производства;

    – культура организации;

    – социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

    Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

    Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность.

    Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знании в области человеческого поведения, интуиции.


    Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа «обеспечение политики». Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.

    Рассмотрим пять базовых функций правления:

    1. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, — решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.

    Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерами-исполнителями.

    Если существует предельно четкое понятие «управления целями (задачами)», то нет точного определения, что понимается под «долгосрочным направлением корпоративных целей». Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например «удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию», или в широком смысле, например «стать лидером в международной туристской деятельности». Опыт подсказывает, что чем более специфичны и качественны предложения по целям, тем более эффективны будут управленческое планирование и процесс контроля, которые базируются на данных целях.

    Много дебатов по поводу, как должны разрабатываться корпоративные устремления (цели). Существуют два основных подхода (метода) по данному вопросу: с одной стороны, цели корпорации должны разрабатываться правлением или его председателем, выступающим, в случае необходимости, в качестве арбитра; и, с другой стороны, что они просто суть суммы целей, разработанных менеджерами отделов или вспомогательных служб по направлениям деятельности. Здесь опять же опыт подсказывает, что прежний подход воспроизводит больше постановочных проблем, чем реальное «вытягивание» способностей из менеджеров нижнего звена.

    Так как финансовые, людские и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств.

    Например, цель — обеспечить ежегодный прирост на 15 % (т. е. удвоение за пять лет) — может быть достигнута различными стратегическими мерами: за счет сверхприбыли или в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста или за счет своей собственной деятельности, или путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.

    Предпочтительность и важность для туристической компании каждого из этих подходов связано с решением правления и зависит от широкого спектра факторов.

    2. Определение базовой политики корпорации. Эта функция является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.

    По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.

    Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (управленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.

    Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и «ожидаемого менеджмента», то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.

    3. Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.

    Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

    Так как изменения в расстановке людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, трудны при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением до тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.

    Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры — недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

    4. Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.

    Ключ к эффективному контролю заключен в слове «планирование» как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:

    <

    а) качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой;

    б) основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей;

    в) утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия;

    г) утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.

    Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине — его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.

    Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

    Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля.

    5. Выработка главных решений. Эта функция правления заключается в выработке решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

    Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

    Основная причина — в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.

    Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.

    Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.

    Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

     

    Закрытое акционерное общество «Сапиев» было создано 30 сентября 2002 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом РФ «Об акционерных обществах» с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли.

    Полное фирменное наименование общества – Закрытое акционерное общество «Сапиев».

    Место нахождения общества – 385000, Российская Федерация, Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Транспортная, 7.

    Основные виды деятельности:

    оптовая и розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

    оптовая и розничная торговля фруктами, овощами и картофелем;

    оптовая и розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы, включающая торговлю мясом животных и птиц, являющихся объектом охоты (мясом дичи), продуктами и консервами из мяса дичи;

    оптовая и розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами, алкогольными и другими напитками, включая пиво, безалкогольными напитками, включая торговлю фруктовыми и овощными соками, минеральной водой и прочими безалкогольными напитками;

    оптовая и розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями, мукой и макаронными изделиями, крупой, солью и прочими пищевыми продуктами;

    оптовая и розничная торговля изделиями из керамики, стекла, обоями, чистящими средствами, ножевыми изделиями и бытовой металлической посудой;

    оптовая и розничная торговля бытовой химии и полирующими средствами;

    оптовая и розничная парфюмерными, косметическими товарами, непродовольственными товарами, книгами, газетами, журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами;

    розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными и незамороженными товарами;

    розничная торговля сахаром и солью, чаем, кофе, какао;

    розничная торговля сувенирами, изделиями народных художественных промыслов, предметами культового и религиозного назначения, похоронными принадлежностями;

    розничная торговля вне магазинов;

    розничная торговля по заказам;

    розничная торговля в палатках и на рынках;

    рекламная деятельность;

    консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

    исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

    иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

    В настоящее время ЗАО представляет собой широкую разветвленную сеть из магазинов и торговых точек универсам «Спутник» по всей столице Республике Адыгея.

    Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, включая и то имущество, которое передано ему акционерами и оплаты акций. При этом ЗАО имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим возникшим обязательством, отвечая все принадлежащим ему имуществом, в то же время оно не отвечает по обязательствам своих акционеров.

    Общество имеет банковский счет для расчетов.

    ЗАО имеет свою печать, которое содержит его полное наименование, указание на его место нахождение, имеет собственные штампы и банки со своим наименованием, собственную эмблему.

    Информацию о структуре органов управления ЗАО «Сапиев» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ЗАО «Сапиев» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

    Общее руководство деятельностью ЗАО между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров.

    Исполнительными органами Общества являются Правление (коллегиальный исполнительный Орган) и директор (единоличный исполнительный орган).

    К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

    –внесение изменений и дополнений в Устав Общества, утверждение Устава в новой

    – реорганизация;

    – ликвидация, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

    – определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов досрочное прекращение их полномочий;

    – определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

    – увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

    – уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных акций;

    – образование коллегиального и единоличного исполнительного органа общества (директора), досрочное прекращение полномочий исполнительных органов;

    – избрание членов Ревизионной комиссии (Ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

    – утверждение аудитора;

    – утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

    – определение порядка и ведения Общего собрания акционеров, определение порядка ведения собрания;

    – определение формы сообщения Обществом материалов (информации) акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;

    – принятие решений о дроблении и консолидации акций;

    – принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

    – принятие решений об одобрении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет свыше 50 процентов балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки; в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

    – приобретение Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

    – принятие решений об участии Общества в холдинговых компаниях, финансово-Промышленных группах и иных объединениях коммерческих организаций;

    –. утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов;

    – решение иных вопросов, если их решение отнесено к компетенции Общего собрания Уставом или Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах».

    Рассмотрим состав Совета директоров:

    – члены Совета директоров Общества избираются годовым Общим собранием акционеров в рядке, предусмотренном настоящим Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах», сроком на один год.

    – в случае если число акционеров — владельцев голосующих акций Общества составляет нее одной тысячи, выборы членов Совета директоров Общества осуществляются кумулятивным голосованием.

    – количественный состав Совета директоров Общества определяется решением общего собрания акционеров в соответствии с требованиями Федерального закона РФ «Об акционерных обществах».

    Председатель совета директоров Общества избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров Общества. Совет директоров вправе в любое время переизбрать своего председателя единством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров Общества организует его работу, созывает заседания директоров Общества и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на Общем собрании акционеров.

    Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания акционеров.. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных настоящим Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» к компетенции общего Собрания акционеров.

    К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

    – определение приоритетных направлений деятельности Общества;

    – созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

    – утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

    – определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в Общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества;

    – вынесение на решение общего Собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом;

    – увеличение уставного капитала Общества путем размещения обществом акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций, если в соответствии с решением Общего собрания акционеров такое право будет предоставлено Совету директоров;

    – размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

    – определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах»;

    – приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных настоящим Уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

    – рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

    – использование резервного и иных фондов Общества;

    – утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции исполнительных органов Общества;

    – создание филиалов и открытие представительств Общества;

    – утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним.

    – представление на утверждение Общего собрания акционеров годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности;

    – иные вопросы, предусмотренные настоящим Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах».

    Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, не могут быть на решение исполнительному органу Общества.

    Исполнительными органами Общества являются Правление и директор.

    К компетенции Правления и директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

    Правление является коллегиальным исполнительным органом. Членами Правления, как правило, являются руководители ведущих подразделений и служб Общества.

    Правление образуется Общим собранием акционеров в составе Председателя и членов Правления без ограничения срока полномочий.

    Общее собрание акционеров вправе в любое время прекратить полномочия любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Общества.

    Права и обязанности членов Правления определяются законом, настоящим, а также договорами, заключаемыми от имени Общества Председателем Совета директоров с каждым членом Правления.

    Правление:

    разрабатывает политику деятельности Общества, исходя из цели его создания, принимает соответствующие решения, контролирует проведение их в жизнь;

    разрабатывает предложения о величине, условиях и порядке увеличения или уменьшения уставного капитала;

    утверждает производственную программу;

    утверждает решения директора об открытии расчетных и иных счетов в банках для хранения средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций;

    принимает решения о внешнеэкономической деятельности;

    координирует работу служб и подразделений аппарата;

    утверждает должностные инструкции;

    принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности;

    дает рекомендации директору по вопросам заключения крупных сделок, если сумма сделки составляет менее 25 процентов активов;

    утверждает решения директора получении и использовании кредитов, а также о приобретении и использовании валюты;

    решает другие вопросы, не отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров, Генерального директора.

    Руководство текущей деятельностью общества является генеральный директор, который в своей деятельности подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров и Совету директоров. Прав и обязанности, формы и размеры оплаты услуг Генерального директора, определяются договором, который он заключает с ЗАО.

    К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности общества, за исключением отнесенных в исключительную компетенцию общего собрания и Совета директоров общества.

    В свою очередь Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров.

    Генеральный директор действует без доверенности и от имени общества , в том числе и в следующих случаях:

    осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

    имеет право первой подписи под финансовыми документами;

    распоряжаться имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных законом и уставом;

    представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами;

    утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работникам общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

    совершает сделки от имени общества, за исключением случае, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом общества;

    выдает доверенности от имени общества;

    подписывает исковые заявления в суды;

    открывает в банках счета;

    организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

    представляет ежегодный отчет и другую финансовую отчетность в соответствующие органы;

    организует публикацию в средствах массовой информации сведений, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другими нормативными правовыми актами;

    издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

    исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом обществом, за исключением функций, которые закреплены Федеральным законом «ОБ акционерных обществах» и уставом общества за другими органами управления общества.

    Генеральный директор избирается общим собранием акционеров общества на 5 лет. Его полномочия действуют с момента избрания или переизбрания

    В период отсутствия Генерального директор в период его обязанности исполняет заместитель Генерального директора, назначаемый на должность в соответствии с действующим законодательством.

    Структура любой организации – это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур. К их основным видам относятся, например: технологическая, кадровая, информационная, управленческая и так далее. Основой же структурой, на которой как бы крепятся все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

    Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Таким образом, высшим органом управления на ЗАО является общее собрание акционеров.

    Директор магазина «Спутник» является сотрудником отдела продаж ЗАО «Сапиев», находится в непосредственном подчинении менеджера по розничной торговле, а также коммерческого директора.

    Директору магазина подчиняется весь персонал магазина.

    В своей деятельности директор магазина руководствуется законами РФ, должностной инструкцией, внутренними (письменными и устными) приказами и распоряжениями администрации.

    Функциональные обязанности директора магазина:

    – планирование деятельности магазина;

    – анализ деятельности магазина выявление сильных и слабых сторон с целью оптимизации работы;

    – организация эффективной работы сотрудников магазина.

    – обучение и помощь в работе персоналу магазина;

    – создание команды единомышленников, работающих в соответствии с нолями компании;

    – формирование корпоративного духа в команде;

    – контроль за работой персонала;

    Описание работы следующее.

    Директор магазина участвует во всех планерках и совещаниях, проводимых отделом продаж. Он обязан еженедельно предоставлять менеджеру но розничной торговле отчет о работе магазина прошедшую неделю.

    Директор магазина обязан еженедельно проводить оперативную планерку с подчиненными но итогам прошедшей недели. Является ответственным лицом за открытие и закрытие магазина, обязан каждое утро организовывать и контролировать готовность торгового зала к работе с покупателями, должен контролировать, координировать и направлять работу вверенною ему персонала, обязан участвовать в формировании ассортимента магазина; обязан контролировать выкладку товара в торговом зале в соответствии с правилами мерчендайзинга.

    Директор магазина обязан контролировать, уровень сервиса во вверенной ему торговой точке. Он должен следить за соблюдением трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка сотрудниками магазина.

    Обязан организовывать проведение еженедельной инвентаризации.

    В случае внешних и внутренних проверок директор магазина обязан предоставить проверяющим лицам все необходимые документы и оказать помощь в проведении проверки.

    Директор магазина обязан заниматься обучением сотрудников, прибывших на стажировку, обеспечить условия для быстрой адаптации новых сотрудников в коллективе; обязан поддерживать корпоративный дух среди подчиненных и верность целям компании; должен своевременно и четко выполнять рабочие поручения начальника отдела продаж.

    Директор магазина является материально ответственным лицом, равно как и остальные члены коллектива.

    Директор имеет право:

    1. Самостоятельно решать в пределах своей компетенции организационные и административные вопросы, связанные с выполнением возложенных на нею обязанностей.

    2. Вносить предложениями по совершенствованию и оптимизации деятельности магазина и компании в целом.

    3. Участвовать в подборе персонала.

    4. Участвовать в разработке мотивационной стратегии по оплате труда сотрудников магазина.

    5. Уменьшать размер премии сотрудников магазина за нарушение трудовой дисциплины.

    Товаровед является сотрудником отдела продаж ЗЛО «Сапиев» находится в непосредственном подчинении директора магазина. В подчинении товароведа находится весь торговый персонал магазина (продавцы-консультанты, кассиры-операторы, работники «Сервис-контроля»). В отсутствии директора его функции выполняет товаровед (организация, координация, контроль работы персонала магазина). В своей деятельности товаровед руководствуется законами РФ, должностной инструкцией и внутренними (письменными и устными) приказами и распоряжениями администрации ЗАО «Сапиев».

    Функциональные обязанности товароведа:

    – прием товара по накладным от экспедитора;

    – экспортирование приходных накладных в электронном виде;

    – распечатка ценников;

    – осуществление прихода;

    – работа с сертификатами, качественными удостоверениями, растаможками (наличие и хранение);

    – работа с браком и неликвидами;

    – формирование заявки на поставку товара;

    – организация и участие в еженедельной инвентаризации.

    – составление инвентаризационною отчета;

    – ведение всей документации по магазину (разрешение на торговлю, на функционирование объект, договор о сигнализации, разрешение пожарной охраны, свидетельство об уплате налогов и др.).

    Товаровед ежедневно осуществляет прием товара по накладным от экспедитора, при подвозе товара организует процесс приемки товара, рационально используя работников магазина. До разгрузки товара обязан произвести экспортирование/ импортирование накладных в электронном виде. При экспорте /импорте накладной товаровед должен сверить суммы и количество позиций по складской и экспортируемой (импортируемой) накладным. В случае расхождений прием товара производится по складской накладной, но товар в торговый зал не выносится до устранения ошибки.. Товаровед должен производить прием товара вручную но распечатанным накладным.

    Товаровед обязан проверить наличие фактически доставленного товара и заявленною в накладных. В случае недовоза, перевоза, пересортицы, брака товара он обязан оформить соответствующий акт и внести изменения в компьютерную программу (раздел РАСХОД).

    Товаровед обязан организовать быструю доставку принятого товара в торговый зал и обеспечить о выкладку; обязан следить за наличием на имеющийся в ассортименте товар необходимых сопроводительных документов: сертификатов, качественных удостоверений, растаможек. В случае их отсутствия следует обратиться к старшему товароведу Центра оптовой торговли. Товаровед магазина несет личную ответственность за наличие и хранение документов на реализуемый товар.

    Товаровед обязан ежедневно отслеживать сроки годности реализуемого товара и принимать меры по продвижению товара с истекающим сроком годности (выставление товара на видное место, активная работа продавцов-консультантов по продаже таких позиций, уценка). При наличии товара с истекшим сроком годности обязан снять его с продажи. Он несет личную ответственность за реализацию товаров с истекшим сроком годности (денежный штраф в соответствии с действующим законодательством).

    Товаровед обязан ежедневно следить за товародвижением на неликвидность и превышение товарного остатка; должен ежедневно формировать заявки на поставку товара с учетом покупательскою спроса; обязан участвовать в ассортиментной политике с целью оптимизации товарного ассортимента и повышения рентабельности магазина.

    Товаровед обязан следить за наличием ценников на все товары, представленные в торговом зале. Он несет персональную ответственность за отсутствие ценников на товарах; должен следить за выкладкой товара в торговом зале с соблюдением правил товарище) соседства; обязан принимать непосредственное и активное участие в процессе продаж; товаровед принимает участие в еженедельно проводимых директором магазина планерках с целью анализа результатов прошедшей недели.

    Товаровед обязан предоставлять бухгалтерии документы строгой отчетности в установленные сроки и в установленном порядке; обязан следить за наличием и сроками действия санитарных книжек сотрудников магазина; несет ответственность за санитарное состояние магазина, выполнение требований санитарной и личной гигиены персоналом.

    Товаровед обязан постоянно повышать уровень профессиональной квалификации, следить за поступлением новых товаров, систематически знакомит!) с новыми поступлениями торговый персонал магазина.

    Товаровед является материально ответственным лицом за полученный товар, равно как и остальные члены коллектива.

    Товаровед имеет право:

    1. Самостоятельно решать в пределах своей компетенции организационные и административные вопросы, связанные с выполнением возложенных на него обязанностей.

    2. Вносить предложениями по совершенствованию работы магазина и компании в целом.

    3. Участвовать в разработке мотивационной стратегии для оплаты труда персонала.

    С целью оптимизации деятельности товароведа подразделения рекомендуется:

    систематически получать консультации по товарам и товароведению у старшего товароведа ЗАО «Сапиев»;

    — привлекать и организовывать торговый персонал магазина на приход товара;

    — привлекать продавцов-консультантов к работе с товаром на предмет отслеживания сроков реализации;

    привлекать персонал магазина для изучения покупательского спроса, выявления ходовых/ неходовых позиций, сезонных колебаний покупательского спроса;

    привлекать продавцов-консультантов к составлению заявок.

    Кассир-оператор является сотрудником одного из структурных подразделений отдела продаж (магазина), находится в непосредственном подчинении директора магазина, товароведа торгового зала.

    Функциональные обязанности кассира-оператора:

    1. Формирование накладных но выбранным потребителем товарам;

    2. Взаиморасчете потребителями через кассу;

    3. Ведение необходимой кассовой документации;

    4. Ежедневное снятие кассы и сдача выручки и центральную кассу.

    Описание работы:

    1. До начала работы в зале кассир должен подготовить рабочее место: включить компьютер, кассовый аппарат принтер.

    2. Кассир обязан способствовать увеличению объема продаж, используя следующие возможности:

    стимулирование «импульсных покупок» путем предложения покупателям сопутствующих товаров и товаров. расположенных у кассы:

    оповещая покупателя о системе скидок при покупках на крупные суммы.

    3. Кассир обязан знать ассортимент магазина, систему скидок, действующую в конкретной торговой точке; гибко использовать ценовую политику для активизации покупательской способности.

    4. При обслуживании клиентов кассир должен строго придерживаться следующей схемы:

    а) при покупке товара клиентом кассир на компьютере формирует накладную с указанием количества и цены, согласно артикулам и суммы; проводится «двойной контроль» по накладной, что позволяет избежать пересортицы или пропуска товара:

    б) на основании накладной выбивается кассовый чек (сумма накладной должна соответствовать выбитому чек):

    в) при расчете с клиентом кассовый чек отдается одновременно со сдачей. Обсчет клиента не допускается.

    5. При проверке бухгалтером-ректором или контролирующими органами: должно быть соответствие суммы выбитых накладных и суммы пробитых чеков по кассе; соответствие суммы пробитых чеков и наличие денег в кассе.

    6. При несоответствии наличия денег в кассе и пробитых чеков:

    а) при недостаче составляется акт о недостаче и сумма погашается за счет кассира-оператора;

    б) при излишках, независимо от несоответствия суммы выбитых накладных и пробитых чеков, составляется акт и изымается сумма излишка, она сдается в центральную кассу бухгалтером-ревизором как излишки по кассе:

    в) акты подписывают администратор, бухгалтер-ревизор, кассир-опера-тор.

    7. На конец рабочей смены, если сумма выбитых накладных превышает сумму пробитых чеков по кассе, недостача погашается кассиром-оператором.

    8. Кассир обязан правильно заполнять контрольно-кассовую книгу, согласно накопительного чека. Исправления не допускаются.

    9. При проверке контролирующими органами ответственность за нарушение положения о применении контрольно-кассовой машины в расчетах с населением несет кассир.

    10. Выручку в течение дня кассир-оператор обязан хранить в строго отведенном для этого месте (сейфе).

    11. По окончанию работы магазина, кассир должен произвести снятие кассы и сдать дневную выручку в центральную кассу

    12. Кассир должен строго придерживаться делового (форменного) стиля одежды.

    13. Кассир при расчете с покупателями должен проявлять внимательность, точность, аккуратность.

    14. Кассир при обслуживании клиентов и при взаимодействии с коллегами должен быть тактичным, вежливым, корректным, доброжелательным.

    15. Еженедельно в установленные сроки кассир обязан участвовать в проводимой в магазине инвентаризации.

    16. Кассир должен иметь мед. книжку и следить за сроками мед. осмотров.

    Кассир является полностью материально ответственным лицом за сохранность всех принятых им ценностей.

    Продавец является сотрудникам одного из структурных подразделений отдела продаж (магазина), находится и непосредственном подчинении директора магазина, товароведа торгового зала.

    Функциональные обязанности

    1. Своевременная доставка товара в торговый зал. Оформление торгового зала: расстановка товара, рекламной продукции, оформление витрин.

    2. Поддержание порядка в торговом зале.

    3. Контроль поведения покупателей в торговом зале.

    4. Продвижение товара.

    5. Стимуляция покупательского спроса.

    6. Консультирование потребителей по свойствам, качествам товаров, производителям.

    Описание работы:

    1. Основная задача продавца заполнение товаром стеллажей.

    2. Продавец призван помочь покупателю сориентироваться в товарах, представленных в ассортименте, и тем самым способствовать совершению покупки.

    3. Продавец обязан способствовать увеличению объема продаж, используя следующие возможности:

    – технологии продаж:

    – стимулирование «импульсных покупок» путем предложения покупателям сопутствующих товаров;

    – оповещая покупателей о системе скидок при покупках на крупные суммы.

    4. Продавец обязан:

    знать ассортимент магазина:

    свойства, качественные характеристики, преимущества товаров;

    систему скидок, действующую в конкретной торговой точке:

    гибко использовать ценовую политику для активизации покупательской способности.

    5. Продавец должен следить за сроком годности имеющегося товара и продавать товар до истечения его срока годности (выставлять на видное место, акцентировать на нем внимание покупателей).

    6. Продавец должен поставить в известность директора магазина о наличии позиций, до окончания срока годности которых осталось 14 дней.

    7. Продавец должен знать основы мерчендайзинга и правильно расставлять товар в торговом зале.

    8. Продавец обязан следить за заполненностью стеллажей товарами, представленностью всего ассортимента в торговом зале и своевременно формировать заявки поставки.

    9. До начала работы в зале продавец должен подготовить торговый зал к работе: укомплектовать товарные стеллажи, проверить наличие ценников на всех товарах, оформить витрины, вытереть пыль.

    10. Продавец должен следить, чтобы на все товары были ценники и вовремя менять их в случае изменения цен.

    11. При обслуживании клиентов продавец должен быть тактичным, вежливым, корректным, доброжелательным.

    12. При входе покупателя в торговый зал продавец должен предложить ему товарную корзинку или тележку; проследить, чтобы крупногабаритные сумки покупатель оставил в месте для сумок.

    13. Продавец обязан находиться в поле видимости покупателя, чтобы тот мог в любой момент обратиться к продавцу с вопросом или просьбой.

    14. Продавец обязан следить за порядком в торговом зале, пресекать попытки выноса неоплаченною товара.

    15. Продавец должен строго придерживаться делового (форменного) стиля одежды.

    16. Продавец при взаимодействии с коллегами обязан соблюдать правила делового этикета.

    17. Еженедельно в установленные сроки продавец обязан участвовать в проводимой в магазине инвентаризации.

    1 8. Продавец имеет право вносить предложения по усовершенствованию системы сервисного обслуживания покупателя.

    19. Продавец несет ответственность за своевременное оформление медицинской книжки

    Продавец является полностью материально ответственным лицом за сохранность всех принятых им ценностей.

    011014 0458 2 Этика и современное управления. Управленческий этикет

    Как видим организационно-управленческая структура ЗАО «Сапиев» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Как известно, линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

     

    Таблица 1

    Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО ««Сапиев»

    Преимущества 

    Недостатки  

    1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

    3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специализации деятельности.

    5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функциональных областях.

    1. Усложняются взаимосвязи.

    2. Затрудняется координация.

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

    4. Содействие узкой специализации подразделений.

    5. Трудности координации.

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    На основе проведенного анализа можно рекомендовать внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры исследуемого предприятия:

    – ввести в отдел продаж (магазин) должность старшего продавца, подчиняющегося непосредственно директору магазина, на которую можно назначить кого-либо по результатам профессиональной аттестации из работающих продавцов-консультантов, что позволит разгрузить директора магазина и облегчит контроль за работой отдела;

    – подчинить работников отдела технического обслуживания непосредственно старшему продавцу, что в свою очередь также разгрузить директора и товароведа, и позволит осуществлять эффективный контроль за работой отдела;

    –послужит методом поощрения персонала продавца и морально мотивировать одного из сотрудников отдела (магазина).

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент.–М.: РМАТ, 2004.
  2. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995.
  3. Семёнов А. К., Е. Л. Маслова Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Дело, 1999.
  4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994
  5. Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. М.: ИНФРА-М, 2002.
  6. Петрунин Ю.Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса: Учеб. пособие.- М.: Дело, 2000.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.03MB/0.00169 sec

WordPress: 24.35MB | MySQL:116 | 2,410sec