Формирование трудового коллектива предприятия в условиях рынка » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Формирование трудового коллектива предприятия в условиях рынка

<

110313 0353 1 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

1.1. Подбор и расстановка персонала

 

Одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых в организации руководящим составом, является подбор и расстановка кадров. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Эффективность работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления [7; c. 145].

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [14; c. 263].

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • состояние здоровья [7; c. 342].

    Принцип сменяемости состоит в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения внутри самой организации, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

    Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам [7; c. 343].

    Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

    Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

  • равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
  • использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
  • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни ков на основе овладения ими смежными профессиями;

    обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков [14; c. 265].

    Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [22; c. 371].

    Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников [14; c. 266].

    Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

    Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

    Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

     

    1.2. Оценка персонала

     

    Служба персонала, при приеме на работу, должна отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

    Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

    Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

  • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом [7; c. 348].

    Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

    Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

    Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

    1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

    Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

    2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

    Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую эффективность труда будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

    3.    Беседа по найму (интервью). Из литературных источников известно, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

    Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
  • слабоформализированные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
  • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
  1. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
  2. Проверка рекомендации и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

    При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. ТК РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. В соответствии с ТК РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

    Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу.

  3. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
  4. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

    Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

    1. Центры оценки персоналы. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

  5. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
  6. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
  7. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

    Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    5.    Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

  8. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
  9. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

    8.    Нетрадиционные методы. Из литературных источников известно, что
    среди предприятий, использующих нетрадиционные методы оценки персонала –полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией, алкогольный и наркотический тесты, некоторые виды психоанализа.

    Из литературных источников литературы известно, что правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

    Метод (ступень) отбора

    Затраты

    1. Предварительная отборочная беседа

    Незначительные

    2. Заполнение бланка заявления

    Незначительные

    3. Беседа по найму

    Затраченное время х Затраты на час

    4. Тесты по найму

    5—10 тыс. дол

    5. Проверка рекомендаций и послужного списка

    100 дол

     

    6. Медицинский осмотр

    100 дол

    7. Принятие решения

     

     

    Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

    Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

  • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
  • разработка программы его развития;
  • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
  • определение способов внешней мотивации работника [7, c. 351].

    Кроме того, оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а
    также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Устранить полностью ошибки деловой оценки затруднительно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки оценки.Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    •    разработка методики оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

  • формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
  • определение времени и места проведения оценки;
  • установление процедуры подведения итогов оценивания;
  • проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
  • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    При разработке методики оценки особое внимание следует уделить описанию этапов ее проведения. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов оценки персонала:

  1. сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
  2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
  3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
  4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
  5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

    6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях [14, c. 270].

    Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, д) результаты самооценки работника.

    Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей.
    Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

    В оценке результативности труда
    следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

    «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

    При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

  • не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
  • определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

    Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели [7; c. 355].

    В
    любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

    Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

    Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

    Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 … и
    т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

    Метод анкет (альтернативных характеристик)
    отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

    Метод попарного сравнения
    позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

    Иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).
    В
    соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки персонала используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

     

     

     

     

     

     

     

    2. ОЦЕНКА МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮТК КУБАНЬЭЛЕКТРОСВЯЗЬ КГУЭС»

     

    2.1 Организационная структура предприятия

     

    ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» является обособленным подразделением открытого акционерного общества «Кубаньэлектросвязь», которое является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. В свою очередь ОАО «Кубаньэлектросвязь» входит в объединение ОАО «Южной телекоммуникационной компании».

    ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» как структурный филиал ОАО «Южной телекоммуникационной компании» образован в марте 1999 года путем объединения двух филиалов Краснодарской междугородной телефонно-телеграфной станции и Краснодарской городской телефонной станции. Накопленный потенциал двух крупнейших филиалов – МТТС и ГТС позволил ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» благополучно пережить период становления и адаптации в новых условиях работы. Создано высокорентабельное, более мобильное предприятие с расширенным спектром предоставляемых услуг, соответствующих требованиям времени. В короткие сроки бухгалтерией ГУЭС проведена большая работа по объединению двух бухгалтерий в единую. Сегодня составляется единый ежемесячный баланс.

    В 2000 году к ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» был присоединен городской радиотрансляционный узел. Кроме того, с 01.04.2000г. оказание услуг сети передачи данных было передано во вновь образованный Центр новых технологий.

    Столь значительные преобразования потребовали изменения структуры предприятия, направленные на повышение эффективности его работы. С учетом требований, возникших при объединении и предусматривающие порядок взаимодействия различных служб и отделов в новой организационной структуре разработана единая система оценки качества работы всех структурных единиц, позволяющая эффективно влиять на результаты труда цеха, участка, отдела в целом и конкретно каждого работника ГУЭС. На фоне столь сложных преобразований ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» продолжает работать над поставленными задачами – развитием средств связи, внедрением новой техники, увеличения количества и улучшением качества предоставляемых услуг, выполнение всех плановых заданий.

    В соответствии с Положением о филиале открытого акционерного общества «Южная телекоммуникационная компания» занимается оказанием услуг связи, основным видом деятельности Краснодарского ГУЭС являются: профильные виды деятельности: услуги городской телефонной связи; услуги сельской телефонной связи; услуги междугородной и международной телефонной связи; услуги документальной электросвязи: внутренние телеграммы, международные телеграммы, предоставление в пользование телеграфных каналов, абонентское телеграфирование, услуги передачи данных, услуги телематических служб, передача газетных полос, прочие услуги документальной электросвязи: услуги Интернет; услуги радиосвязи; услуги радиовещания; услуги телевидения; услуги проводного вещания; услуги беспроводной радиосвязи; услуги персонального радиовызова (пейджинг); услуги сотовой связи; прочие услуги беспроводной связи.

    Непрофильные виды деятельности:

    транспортные услуги;

    изготовление продукции средств телекоммуникаций; услуги торговли; услуги общественного питания; услуги строительного характера;

    услуги информационно-вычислительного обслуживания; информационное обслуживание;

    оказание посреднических (агентских, комиссионных) услуг; услуги по предоставлению доступа к электроэнергии; услуги образования; бытовое обслуживание населения; услуги учреждений отдыха; рекламная деятельность;

    Иные виды деятельности, удовлетворяющие критериям изложенным выше.

    Большое внимание уделяется развитию новых технологий, таким как: Интернет; 18ВН (установка и абонплата); факс; ДВО; бизнес-группа.

    Наряду с внедрением новых технологий уделяется внимание текущим проблема эксплуатации и развития существующих средств связи. В целях экономии затрат при ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» создана электротехническая лаборатория по профилактическим испытаниям электрооборудования МТТС и ГТС.

    На АТС г. Краснодара постоянно проводятся работы по модернизации и улучшению технологии городской телефонной связи. Для улучшения качества работы – уменьшения процент отказов соединений при «ответе станции», на АТС проводится замена релейных регистров на электронные. Проводится работа по развитию сельской телефонной связи. Закончен выпуск всех районных центров края на АМТС города Краснодара. Организован выпуск и предоставление услуги «Разговор по сервисным телефонным картам». Это расширило перечень предоставляемых услуг и получение дополнительных доходов.

    Использование прогрессивных компьютерных технологий помогает Краснодарскому ГУЭС улучшить качество обслуживания услугами связи, автоматизировать производственные и технологические процессы справочных служб, бюро ремонта, абонентских и расчётных отделов, снизить долю ручного труда в работе экономических и бухгалтерских служб.

    ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» осуществляет свою деятельность в соответствии с лицензией общества, выданной Министерством связи и информатизации РФ, а также предоставляет услуги связи и обеспечивает эксплуатацию технических средств связи в соответствии с существующими нормами и правилами, утверждёнными в установленном порядке и действующими на взаимоувязанной сети связи РФ.

    ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» как филиал акционерного общества, не является юридическим лицом и действует от имени общества на основании утверждённого Положения.

    ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» имеет отдельный баланс. Его имущество образуется за счет основных и оборотных средств, закрепленных за ним Обществом, а также денежных и материальных средств, ценных бумаг и материальных активов, приобретенных в ходе хозяйственной деятельности и входящих в общий баланс Общества.

    Для выполнения своих задач и целей общества ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных Уставом Общества, Положением и решениями органов управления Общества.

    Уставный капитал Общества составлен из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

    Обществом выпущены и размещены следующие типы акций: привилегированные акции; обыкновенные акции.

    Высшим органом управления Обществом является общее собрание акционеров, которое собирается один раз в год. Общее руководство деятельностью ОАО «Южная телекоммуникационная компания» в период между собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров, а также руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Правление ОАО. Генеральный директор осуществляет функции Председателя правления общества. Правление действует на основании Устава общества, а также утверждаемого Советом директоров «Положения о правлении общества» и иных внутренних документов общества. Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия – директор ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    Организационная структура ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» схема организационной структуры управления КГУЭС отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними, и относится к линейно-функциональной организационной структуре управления.

    Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая, иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

    Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

    Приведем структуру кадровой службы ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    Функции кадровой службы ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»: обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; оформление трудовых правоотношений; новая функция для отделов кадров — организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

    По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

    Основные преимущества указанной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.


    110313 0353 2 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

    110313 0353 3 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

    110313 0353 4 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 5 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 6 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

     

    110313 0353 7 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 8 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 9 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

    110313 0353 10 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 11 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 12 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

    110313 0353 13 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

    110313 0353 14 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 15 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

    110313 0353 16 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка110313 0353 17 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

     

     

    110313 0353 18 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

     

    110313 0353 19 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

    д

    110313 0353 20 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

     

    110313 0353 21 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

     

     

     

     

     

    Рис. 1 – Организационная структура управления персоналом

    на уровне предприятия служб управления персоналом ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»

    Недостатками являются: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

    Для совершенствования организационной структуры и повышения эффективности работы предприятия можно провести следующие мероприятия: модернизация производства заключается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности; способность быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия формирующейся российской рыночной экономики; внедрение новых организационных структур базируется на построении новой системы организации производства.

     

    2.2 Анализ экономических показателей

     

    Рассмотрим основные экономические показатели коммерческой деятельности ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» за 2002, 2003 и 2004 годы, представленные в сравнительной таблице 2. Основными источниками информации являются: Отчет о прибылях и убытках за 2002 г. (Приложение 1), Отчет о прибылях убытках за 2003 г. (Приложение 2), Отчет о прибылях убытках за 2004 г. (Приложение 3), бухгалтерский баланс за 2003 – 2004 гг.

    <

    Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы. Так 2003 году выручка возросла на 135831050.27 руб. (18,8 %) по сравнению с предыдущим годом, в свою очередь в 2004 он вырос на 104 980 033,73 руб. (12,2%) в связи с улучшением экономического положения.

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2003 году на 42243789 руб. (11%) по сравнению с предыдущим 2002 годом, а к 2004 г. снизилась на -48577092 руб. (88,6%), составив 377570530 руб.

     

    Таблица 1 – Основные экономические показатели коммерческой деятельности ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»

    за 2002 – 2004 годы

    Показатели 

    2002 г. 

    2003 г. 

    2004 г. 

    Отклонение

    2003 г. к 2002 г. 

    Отклонение

    2004 г. к 2003 г.

    (+,-)  

    % 

    (+,-) 

    % 

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.

    722533761

    858364811 

    963344845 

    135831050 

    18,8 

    104980034 

    12,2 

    Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб.

    383903833

    426147622

    377570530

    42243789

    11,0 

    -48577092

    88,6

    Уровень себестоимости, % 

    53,1

    49,7

    39,2

    -3,4

    89,5

    Валовая прибыль, руб.

    338629928 

    432217189 

    585774315 

    93587261 

    27,6

    153557126 

    35,5

    Уровень валовой прибыли, % 

    46,9

    50,3 

    60,8 

    3,4

    10,5

    Прочие операционные доходы, руб.

    32612695 

    5105510 

    8203612 

    27507185 

    15,7

    3098102 

    60,7

    Прочие операционные расходы, руб.

    68091384 

    56356951 

    50468344 

    11734433 

    82,8

    5888607 

    89,6

    Внереализационные расходы, руб.

    5847281 

    28047321 

    30035743 

    22200040 

    379,7

    1998422 

    7,1 

    Внереализационные доходы, руб.

    12581513 

    10664291 

    8943426 

    1917222 

    15,2

    1720865 

    83,9

    Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.

    296435486 

    398607021 

    564601600 

    102171535 

    34,5

    165994579 

    41,6 

    Уровень прибыли (убыток) до налогообложения, %

    41,0

    46,4

    58,6

    5,3

    12,2

    Налог на прибыль, руб.

    296375671 

    115773

    416365 

    296259897 

    0,1

    300591 

    259,6

    Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб.

    59815 

    398491247 

    564185235 

    398431432 

    66106,2

    165693988 

    41,6

    Уровень чистой прибыли (убытка) отчетного периода, %

    0,0082

    46,43

    58,54

    293,33

    157,8

    110313 0353 22 Формирование трудового коллектива предприятия  в условиях рынка

    Коммерческие расходы включены в состав себестоимости в связи со спецификой деятельности ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» – оказание услуги связи. Целесообразнее предприятию рекомендовать выделять коммерческие и управленческие расходы для более эффективного управления получаемой прибылью.

    Одним из основных источников получения предприятием прибыли является валовая прибыль предприятия. Анализируя валовую прибыль КГУЭС, следует отметить увеличение, за счет увеличения товарооборота. Так в 2003 году валовая прибыль возросла на 93587261 руб. (27,6 %) по сравнению с прошлым годом, а в 2004 на 153 557 126 руб. (35,5%).

    Прибыль от реализации увеличилась на 93587261 руб. (27,64%) с 2002 по 2003 годы. В период 2003– 2004 выросла на 153 557 126 руб. (35,5%).

    В 2003 году по сравнению с 2002 прочие операционные доходы возросли на 27507185 руб. (15,7%) и составили 5105510 руб. С 2003 по 2004 увеличились на 3098102 руб. (60,7%).

    За 2002 годы предприятие незначительно снизило прочие операционные расходы, в последующие годы эта тенденция продолжается.

    Внереализационные доходы предприятия увеличились в 2003 году по сравнению с 2002 годом на 22200040 руб. и составили 28047321 тыс. руб. Среднегодовой темп роста составил 479,7%. При этом внереализационные расходы уменьшились на 1917222 тыс. руб. (84,8 %). Внереализационные доходы в 2004 году увеличились не значительно, на 1988422 руб. (7,1%), а уменьшение внереализационных расходов составило 1720865,4 руб. (83,9 %).

    Показатель финансового анализа «внереализационные доходы» включает следующие виды доходов: штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; полученные безвозмездно активы, поступления в виде причиненных убытков; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; суммы кредиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности, курсовые разницы. Балансовая прибыль или прибыль до налогообложения в 2003 году выросла на 102171535 руб. по сравнению с 2002 годом. Среднегодовой темп роста составил 34,5 %. В 2003 в связи с увеличением прибыли до налогообложения и уменьшением налогового бремени за счет целевого финансирования, чистая прибыль в отчетном году возросла на 398431432 руб., среднегодовой темп роста составил 66106 %. В связи с увеличением прибыли предприятия, возросла сумма налога на прибыль в 2004 году на 300591 руб., по сравнению с предыдущим годом.

    В связи тем, что часть прибыли в 2003 и 2004 годах направляется на техническое обновление ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС», наблюдается снижение налога на прибыль с 296375671 руб. в 2002 г. до 115773 руб. в 2003 г. и 416365 руб. в 2004 г.

    Прибыль (убыток) от обычной деятельности, получаемая предприятием за год, рассчитывается как разница между балансовой прибылью и суммой налога на прибыль. Данный показатель является важнейшим показателем эффективности деятельности предприятия. Это является достаточно высоким показателем и говорит об эффективной коммерческой деятельности предприятия.

    Если рассматривать экономическое состояние КГУЭС, в период с 2002 по 2004 г., опираясь на данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, то имеем следующее. Бухгалтерский баланс КГУЭС за 2003 г. свидетельствует о том, что финансовое состояние предприятия по сравнению с 2002 г. улучшилось, так как чистая прибыль, полученная за 2003 г., по сравнению с предыдущим увеличилась. В 2004 году предприятие сработало с тенденцией увеличения прибыли, что позволяет говорить об успешной работе предприятия.

    Анализ оценки получения и распределения прибыли на примере реальных данных одного из самых крупных филиалов ОАО «Кубаньэлектросвязь» – Краснодарского городского узла электросвязи, показал, что предприятие обладает достаточными ресурсами для получения прибыли.

    Так как Краснодарский ГУЭС является филиалом ОАО «Кубаньэлектросвязь», его прибыль отчисляется в ОАО, которое в свою очередь покрывает необходимые затраты ГУЭС. Анализ, проведенный по данным бухгалтерского отчета за 2002, 2003 и 2004 г., в сравнении, показывает влияние различных факторов на финансовое состояние Краснодарского ГУЭС.

     

    2.3 Анализ трудовых ресурсов

     

    Для анализа трудовых ресурсов предприятия сформулируем следующие таблицы 2 и 3.

     

    Таблица 2 – Численность и состав основных категорий работников ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»

     

     

    Годы 

     

    Общая численность

    В том числе по категориям 

    Административно-управленческий персонал

    Торгово-оперативный персонал

    Вспомогательный персонал

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2003

    1281 

    278 

    21,7 

    981 

    76,6 

    22 

    1,7

    2004

    1260

    264

    20,9

    977

    77,5

    19

    1,6

     

    Таким образом, численность персонала на ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» наблюдается снижение персонала на 21 человека. Если в 2003 г. число работающих на предприятии составляла 1281 человека, то в 2004 г. она снизилась до 1260 человек. В 2004 году наблюдается снижение численности административно-управленческого персонала с 278 в 2003 г. до 264 человек в 2004 г., т.е. произошло сокращение на 12 человек. Отметим, и снижение удельного веса административно-управленческого персонала с 21,7% в 2003 г. до 20,9% в 2004 г. Следует отметить, что удельный вес торгово-оперативного персонала выросла с 76,6% в 2003 г. до 77,5% в 2004 г., при этом заметить уменьшение абсолютной численности данной категории работников на 3 человека. В 2004 г. была сокращена численность вспомогательного персонала на 3 человека, с одновременным снижением удельного веса указанной категории в общей численности.

     

    Таблица 3 – Структура административно-управленческого персонала по уровню образования

     

     

    Годы 

     

    Численность административно-управленческого персонала

    В том числе имеют образование 

    Кандидат наук 

    Высшее  

    Средне-специальное

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    чел 

    в % к общей численности

    2003 

    278 

    271

    97,5

    7

    2,5

    2004 

    264

    264

    21

     

    В 2003 году в общей численности административно-управленческого персонала 97,5% или 271 человек имело высшее образование, а 7 человек или всего 2,5% имело среднеспециальное. Ситуация изменилась в 2004 г. за счет снижения общей численности административно-управленческого персонала на 14 человек, с одновременным снижением числа работников имеющих высшее образование, а лиц со среднеспециальным образованием нет.

     

    2.4. Инструменты осуществления кадровой политики ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»

     

    Основными направлениями кадровой политики анализируемого предприятия являются:

    ─ отбор, прием и адаптация сотрудников;

    – осуществления рациональной расстановки персонала;

    – оценка используемого кадрового потенциала;

    ─ формирование и подготовка резерва кадров;

    ─ мониторинг и контроль социально-психологического климата в коллективе.

    Порядок отбора и приема сотрудников регулируется Положением о порядке отбора и приема сотрудников в ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    Первичное собеседование с кандидатом на вакантное место осуществляется в отделе управления персоналом ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» для определения взаимных интересов, деловых качеств и опыта работы, приемных для организации, проверки трудовой книжки, выявление потенциальной возможности приема.

    В отделе управления персоналом (по имеющимся утвержденным вакансиям) определяются подразделения и должности, на которых мог работать претендент.

    Претенденту выдается бланк анкеты для заполнения и чистый бланк заявления с визой отдела управления персоналом.

    Проводится проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме или личном деле (проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата).

    Собеседование с претендентом проводится по результатам анкетирования (с заполненной анкетой и телефонами):

    • жизненный путь, автобиографические данные;

    • общеобразовательный уровень (базовое образование, повышение квалификации, получение дополнительного образования, прохождение курсов):

    • практический опыт (время и место работы на конкретной должности, суть работы, возможные совмещения, как кандидат понимает суть предстоящей работы, что ждет от компании и т.д.);

    • характеристика с последнего места работы (прояснить причины поиска новой работы);

    • получаемое вознаграждение (система оплаты труда на предыдущем месте работы и ожидания на новом месте работы);

    • индивидуальные характеристики.

    Для определение профессиональной пригодности проводится интервью:

    • с непосредственным руководителем (мастером, начальником участка, руководителем отдела (сектора, службы) с их подписью на бланке заявления);

    • с руководителем подразделения (с его подписью на бланке заявления);

    • для руководителей и специалистов — собеседование с главным специалистом (по профилю), заместителем генерального директора (директором по направлению), курирующим данное подразделение.

    На данном этапе иногда проводится психологическое и профессиональное тестирование.

    Следующий этап – анализ результатов отбора и сообщение их претендентам.

    В результате положительного прохождения предыдущих стадий инспектор подразделения согласовывает бланк заявления кандидата, после подписания руководителем подразделения и начальником отдел организации оплаты труда и социального развития на наличие вакансии.

    Руководитель подразделения получает письменное согласование директора (по отдельным специальностям рабочих и служащих — заместителя директора по направлению работы или кадрам) на прием на основании собеседования и результатов исследования и решает вопрос о необходимости назначения испытательного срока.

    Согласованные документы направляются на оформление в отдел управления персоналом (ОУП). Специалист отдела управления персоналом вызывает претендента с документацией для оформления, уточняет сроки увольнения с предыдущего места, необходимость запроса на перевод.

    ОУП готовит приказ о приеме, получает подпись претендента об ознакомлении на приказе, оформляет проект трудового договора (контракт). Претенденту сообщается дата и время его прибытия в отдел управления персоналом для зачисления.

    Приказ о приеме на работу, завизированный юрисконсультом, отделом управления персоналом, РСС и бухгалтерией, подписывается у директора. Претендент проходит инструктаж: по технике безопасности ООТ и ТБ; по пожарной безопасности (ВПЧ); по гражданской обороне (штаб ГО) по ПВТР, коллективному договору (отдел управления персоналом), так же сдает трудовую книжку.

    Руководитель подразделения проводит собеседование с работником, знакомит его с условиями труда и быта подразделения, с коллективом, делает запись в журнале первичного инструктажа по технике безопасности.

    Непосредственный руководитель проводит инструктаж нового сотрудника на рабочем месте, совместно с ОУП, осуществляются мероприятия по адаптации в трудовом коллективе.

    Отдельным направлением кадровой политики ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» является адаптация вновь принятых сотрудников в коллективе (она осуществляется в соответствии с Положением о порядке адаптации новых сотрудников в ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»). Адаптационные мероприятия включают предварительные, вступительные и контрольные процедуры.

    Предварительные процедуры включают в себя следующее. При первичном собеседовании с будущим сотрудником работники ОУП в общих чертах (в пределах информации, допустимой по требованиям режима и коммерческой тайны) рассказывают о филиале, структурном подразделении, о социальной политике предприятия и предстоящей работе. На собеседовании перед приёмом руководитель структурного подразделения рассказывает будущим работникам о характере подразделения, о сущности предстоящей работы.

    В период оформления на работу: сотрудники ОУП знакомят новых сотрудников с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, действующим коллективным договором, социальными льготами и гарантиями; сотрудники службы охраны труда и надёжности, техники безопасности проводят вводный инструктаж, инструктаж по вопросам соблюдения правил техники безопасности, профилактики травматизма, санитарным требованиям в организации, о применяемых средствах индивидуальной защиты.

    Вступительные процедуры включают в себя следующее. После оформления трудового договора, непосредственный руководитель нового сотрудника показывает рабочее место, знакомит с условиями труда, непосредственными обязанностями, с товарищами по работе, местами отдыха и питания, режимом работы. Непосредственный руководитель, либо наставник производит обучение нового сотрудника непосредственно на рабочем месте навыкам, характерным для данной конкретной работы.

    Контрольные процедуры формализованы в отношении новых сотрудников, молодых и новых специалистов, новых руководителей.

    При приеме новых сотрудников:

    ─ специалист ОУП по подготовке кадров в течение адаптационного периода (от 1 до 6 месяцев) знакомится с условиями труда новых сотрудников, беседует с ними об условиях труда;

    ─ в случае необходимости информирует руководителя подразделения о необходимых мерах по улучшению адаптации работника в коллективе, обеспечению необходимыми инструментами, средствами защиты и т.п.;

    ─ в случае не обеспечения выполнения требований положения специалист ОУП по подготовке кадров докладывает начальнику ОУП, директору предприятия об этом для принятия мер к руководителям структурных подразделений.

    При приеме молодых и новых специалистов:

    ─ в течение адаптационного периода специалист по подготовке кадров, психолог ОУП встречаются с новыми работниками, выявляют проблемы, условия освоения профессии и адаптации к ней, взаимоотношения в коллективе и возникшие проблемы, беседуют с непосредственными руководителями об обеспечении условий для выполнения поставленных задач новым сотрудникам (а для молодых специалистов программы освоения профессии);

    ─ в течение адаптационного периода специалист по подготовке кадров, психолог ОУП периодически посещают рабочие места новых специалистов, оказывают помощь в адаптации в коллективе, беседуют с руководителями подразделений о ходе адаптации и профориентации новых сотрудников;

    ─ в конце адаптационного периода начальник ОУП совместно с руководителями структурных подразделений обсуждают итоги освоения новыми сотрудниками порученной работы, вносят предложения о целесообразности продолжения трудового договора по окончании испытательного срока (в случае его установления).

    При приеме новых руководителей:

    ─ начальник ОУП в течение адаптационного периода нового сотрудника проводит беседу с сотрудником и вышестоящим руководителем о ходе введения в суть новой работы и возникающих проблемах, необходимой помощи;

    ─ периодически в течение адаптационного периода психолог ОУП беседует с новым сотрудником на предмет оказания помощи по адаптации в коллективе;

    ─ в конце адаптационного периода работы начальник ОУП проводит собеседование с новым работником и затем его вышестоящим руководителем о результатах адаптации и освоении на новом месте, соответствии занимаемой должности. Он подготавливает решение о целесообразности продления трудового договора по истечении испытательного срока (в случае его установления) и мерах необходимой помощи для более эффективной работы нового сотрудника со стороны руководства подразделения, филиала.

    Достаточно новое для современных предприятий в России явление – формирование и подготовка резерва кадров. Ее цель – обеспечить повышение эффективности деятельности персонала Краснодарского городского узла связи за счет ведения постоянной и планомерной работы по улучшению качества кадрового состава. Регламентирует эту деятельность Положение о порядке формирования и подготовке резерва кадров в ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    Резерв кадров ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» представляет собой специально скомплектованную группу работников с потенциальными возможностями для продвижения по работе и руководящей деятельности, которые при дополнительной подготовке будут отвечать квалификационным требованиям соответствующих должностей.

    Отбор специалистов для зачисления в резерв основан на всесторонней оценке результатов их трудовой деятельности. Итогом этой работы является выявление специалистов, способных к замещению должностей более высокой категории.

    Резерв комплектуется на каждую должность номенклатуры руководителей ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС». На каждую должность в резерв подбирается не менее 2 кандидатов.

    Основными этапами формирования резерва кадров является подбор кандидатов в состав резерва, оценка отобранных кандидатур, согласование резерва с соответствующими должностными лицами и определение сроков, форм и методов его подготовки.

    Анализ квалификационной структуры кадров руководителей и специалистов, состоящих в резерве, преследует выполнение задач по выявлению их положительных качеств, недостатков, сильных и слабых сторон, степени подготовленности к замещению должности более высокого уровня, а также определения необходимых видов и форм их обучения.

    Мониторинг и контроль социально-психологического климата в коллективе анализируемого предприятия осуществляются в соответствии с Положением о психологическом обследовании персонала Краснодарского городского узла электросвязи.

    Под психологическим обследованием персонала понимают плановое (текущее) или возникающее при необходимости детальное изучение отдельных лиц, категорий работников, а также коллективов ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС», проводимое с помощью соответствующих психологических методов и средств.

    Психологическое обследование персонала ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» проводится с целью повышения эффективности кадровой политики, обеспечения безопасности производственной деятельности, оптимизации социально процессов в коллективах и повышения общей психологической культуры персонала.

    Психологическое обследование персонала осуществляет психолог — специалист ОУП ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    В ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» осуществляются следующие виды психологического обследования: профессиональное психологическое обследование руководителей и специалистов; психофизиологическое обследование основных энергетических профессий; социально-психологическое изучение персонала и коллективов.

    Профессиональное психологическое обследование руководителей и специалистов проводится для подтверждения соответствия психологических качеств (свойств) кандидатов требованиям профессии.

    Обследование проводится в два этапа: первичное собеседование (с кандидатом из числа нового персонала); психодиагностическое обследование (психологическое тестирование).

    Первичное собеседование является обязательным для всех кандидатов и проводится в соответствии с Положением о порядке отбора и приема сотрудников ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС», утвержденным директором ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС». Психодиагностическое обследование не является обязательным и проводится только с согласия кандидата.

    Обследование проходят: кандидаты на существующие вакансии ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» из числа нового персонала; сотрудники ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» при их служебном перемещении; сотрудники предприятия, принятые на работу с испытательным сроком по его окончании.

    Объем психологического обследования, набор конкретных методик исследования может варьироваться в зависимости от конкретной вакансии. По результатам обследования составляется характеристика обследуемого.

    В ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»осуществляются следующие виды психофизиологического обследования персонала: психофизиологическое обследование персонала в интересах профессионального первичного отбора рабочих основных энергетических профессий; психофизиологическое обследование персонала — мониторинг функционального состояния рабочих; углубленные или периодические психофизиологическое обследование персонала.

    На ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» оценка персонала осуществляется путем аттестация работников. Аттестация проводится администрацией организацией в целях управления развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители профсоюза, действующего на предприятии.

    На ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» аттестация персонала проводится по заранее разработанной программе и предполагает последовательную реализацию определенных шагов. По результатам аттестации пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руководителем предприятия торговли и утверждаются соответствующим приказом.

    Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем предприятия ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» или его соответствующего подразделения). В ее состав входят заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» или начальник отдела кадров), секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров), члены комиссии. В соответствии со спецификой и структурой персонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом по ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС.

    На ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» аттестация проводится один раз в год. А также она проводиться также через месяц после вступления в должность нового работника, по истечении испытательного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация.

    Непосредственная оценка аттестуемых осуществляется линейными и функциональными менеджерами организации.

    В соответствии с действующими регламентами отделом кадров ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации.

    Распорядительными документами, регламентирующими проведение аттестации, на ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» являются: Приказ о порядке проведения аттестационной оценки (в нем указываются цель аттестации, форма и порядок проведения); распоряжение о введении в действие методических и инструктивных материалов; приказ по итогам проведения аттестации. Методической документацией являются: Положение о проведении аттестации (подробное описание процедуры и механизма проведения аттестации, процедуры разрешения конфликтных ситуаций по результатам оценки), аттестационные листы. Спорные вопросы решаются в соответствии с действующим законодательством. В случае несогласия работника с результатами аттестации представителем отдела кадров в установленный срок проводится повторный анализ аттестационных документов. Материалы аттестации передаются руководству ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» для принятия решения.

    На ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности: соответствует занимаемой должности; заслуживает повышения в должности; заслуживает зачисления в резерв на выдвижение; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией; не соответствует занимаемой должности.

    Если по результатам повторной аттестации комиссия пришла к заключению, что выявленные недостатки не устранены, работника увольняют.

    Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

     

    Таблица 4 – Данные об аттестации руководителей и специалистов в ноябре 2004 гг. на ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС»

    Категории работников 

    Показатели

    Численность персонала

    1260

    в том числе аттестовано: 

    1253 

    руководителей

    67

    специалистов

    197

    сервисно-технический персонал 

    989 

    Соответствуют занимаемой должности, в том числе 

    1244 

    руководителей 

    65 

    специалистов 

    195 

    сервисно-технический персонал

    984 

    Заслуживают повышения в должности 

    277 

    руководителей 

    58 

    специалистов 

    23 

    сервисно-технический персонал 

    196 

    Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение 

    110 

    руководителей 

    31 

    специалистов 

    14 

    сервисно-технический персонал

    25 

    Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций с повторной аттестацией

    9 

    руководителей 

    2 

     

    Продолжение табл. 4

    Категории работников 

    Показатели 

    специалистов 

    2 

    сервисно-технический персонал 

    5 

    Не соответствует занимаемой должности

     

     

    Таким образом, в 2004 г. было проаттестовано 1253 человека, из которых руководители составили 67 человек, специалистов – 197 человек, сервисно-технический основной персонал 989 человек. Следует отметить, что большинство как руководителей, специалистов, так и сервисно-технического персонала соответствуют занимаемой должности. Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций с повторной аттестацией – 9 человек. Довольно высоко число работников, которые заслуживают повышения в должности. Так среди руководителей – это 58 человек, среди специалистов – 23 человека, сервисно-технического персонала – 196 человек. На выдвижение в резерв аттестационной комиссией рекомендовано всего 110 человек, в том числе 31 руководителей, 14 специалистов и 25 сервисно-технического персонала. Негативным фактом является присутствие среди персонала ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» работников, которые соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций с повторной аттестации ввиду отсутствии необходимой профессионально-образовательной подготовки. Так двум руководителя крайне необходимо получение высшего профессионального образования в области связи. Двум специалистам – техникам по обслуживанию коммуникационного оборудования рекомендовано пройти обучение на курсах повышения квалификации по работе с новым оборудованием, внедренным на городских АТС в последний год работы. Пятерым работникам следует повысить свой образовательный уровень путем общей профессиональной подготовки.

    Администрация ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

    Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

    Реализация кадровой политики является основным направлением деятельности отдела управления персоналом анализируемого предприятия. Она обеспечивается высоким уровнем организационного обеспечения кадрового менеджмента.

    Подводя итог сказанному, отметим: на изучаемом предприятии реализовано полноценное организационное обеспечение реализации кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики анализируемого предприятия являются: отбор, прием и адаптация сотрудников; формирование и подготовка резерва кадров; мониторинг и контроль социально-психологического климата в коллективе. Для этого применяются регулярные и разовые (углубленные) исследования с использованием социологических методов (прежде всего анкетирования).

    Отметим также следующие выводы:

    ─ на изучаемом предприятии реализовано полноценное организационное обеспечение реализации кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики анализируемого предприятия являются: отбор, прием и адаптация сотрудников; формирование и подготовка резерва кадров; мониторинг и контроль социально-психологического климата в коллективе. Для этого применяются регулярные и разовые (углубленные) исследования с использованием социологических методов (прежде всего анкетирования);

    – недостатками механизма найма работников на работу являются потери, связанные с адаптацией на новом мест работы работника, нанятого извне, вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов, вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом, вероятность профессиональной непригодности для работы (недостаточный практический опыт работы и т.д.), а при использовании внутренних источников найма работников – возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС», напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении, вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы, отсутствие притока новых идей со стороны, более высокие затраты на обучение персонала, порою прием на работы осуществляется по «протекции» родственников, друзей и знакомых, без учета их морально-профессиональных качеств, что крайне неблагоприятно сказывается на психологический климат в коллективе, на эффективности деятельности подразделения, отдела и всего предприятия в целом.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА, ПРИМЕНЯЕМЫЕ НА ООО «ЮТК КУБАНЬЭЛЕКТРОСВЯЗЬ КГУЭС»

     

    На основе выявленных в предыдущем подразделе выпускной квалификационной работы проблем разработаем предложения по совершенствованию существующих механизмов методов подбора, расстановки и оценки кадров, применяемых на исследуемом предприятии.

    Предложим мероприятия по совершенствованию механизма приема и подбора кадров.

    1. Прежде всего следует настоятельно рекомендовать руководству Краснодарского узла электросвязи избегать приема на работу по «родственному» критерию, включающему прием знакомых, родственников и друзей руководящего состава предприятия и продвижения по службе по этому же принципу. В противном случае трудно избежать объективности в оценке профессиональных и морально-психологических качеств принимаемых на работу, ведет к социально-психологической напряженности в рабочем коллективе.

    2. Рекомендуется при приеме и подбору кадров руководствоваться предлагаемой разработанной методикой. Кроме того, на исследуемом предприятии прием новых работников обусловлен расширением зоны обслуживания телефонной сети Краснодара, ростом числа абонентов, постройкой новых абонентных станций, что обуславливает значительный рост объема выполняемых сервисных работ. Рост численности сервисно-производственного персонала требует роста руководящего состава предприятия.

    Нами предлагается следующая методика по найму и отбору персонала, которая позволит минимизировать времени, затрачиваемого на процедуру рекрутинга, затраты на осуществление указанных мероприятий, повышения качества подбора работников.

    В целях минимизации времени, затрачиваемого на процедуру рекрутинга, рекомендуется администрации ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» подготавливать качественное и точное описание кандидата и позиции, на которую он подбирается. Следует отметить, что экономия на составление описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Здесь очень важно сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам исследуемой организации, а не только видению и желаниям руководства организации. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, который в соответствии с практикой, принятой в некоторых компаниях, составляется в форме брифа (Приложение 4). Получение описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала.

    Следует предложить в целях эффективного отбора персонала, начинать его с точной характеристики работы.

    Для руководящей и управленческой работы на ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» существенными данными служат:

    — цель работы, ее роль в организации;

    — основные функции и задачи работы, время и периодичность производства работ;

    — связи с другими подразделениями, распределение информационных потоков;

    — зоны прав и ответственности;

    — компенсационный пакет;

    — оценка деятельности.

    Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном сотруднике, могущем заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, рекомендуется администрации ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» принимать во внимание:

    — физические данные (рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол);

    — квалификацию (образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка; требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация; необходимая конкретная профессиональная подготовка; опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая);

    — ум (интеллект),

    — способности (технические способности, ловкость рук, вербальные способности

    — письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности);

    — интересы (решение интеллектуальных проблем, практические/ конструктивные интересы, общественные, художественные);

    — характер (способность работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя; быть готовым сказать другим, что делать; получать удовольствие от напряженной работы, обладать определенным набором качеств (часто характеризуемыми как личностные);

    — мотивацию (деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем);

    — обстоятельства.

    На этой стадии чрезвычайно важно определить качества:

    — существенные, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

    — желательные, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

    — противопоказанные, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками.

    Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но также и то, «впишется» или нет кандидат в коллектив ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС».

    В то же время подчеркнем, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований.

    Составляя описание должности, рекомендуется менеджеру по персоналу ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» указывать положительные моменты работы в компании, положительные моменты работы в отделе и предположительно мотивирующие факторы для перехода в исследуемую организацию из другой.

    В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие менеджеру по персоналу ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» с линейными менеджерами и руководителями отделов и структурных подразделений.

    Непосредственно поиск кандидатов рекомендуется начинать с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудника. Параллельно с заявкой руководителем подразделения готовится должностная инструкция с подробным описанием обязанностей установленного образца.

    Следующей рекомендацией является предложение для оценки возможностей оптимизации в ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» следует использовать метод SWOT-анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутинга не оказывает влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.

    Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

    Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников предприятия, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте (Приложение 5).

    Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии.

    Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и несрочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудников на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.

    В итоге следует вырабатыть некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутинга; например, нами рекомендуется для ООО «ЮТК Кубаньэлектросвязь КГУЭС» выбрать самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутинг обойдется вам дешевле, потому что себестоимость потраченного времени менеджера по персоналу ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — ст. 3301.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. — 2001. — 31 декабря.
  3. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. –Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – 464 с.
  4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 511 с.
  5. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
  6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
  7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
  8. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.– 1999. – №1
  9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. Изд. 3, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
  10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5.
  11. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998.
  13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Минск: БГЭУ, 2002.
  14. Кохно П. А., Микрюков В. А., Ломаръ Е. Е. Менеджмент. –М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
  15. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2000. – 384 с.
  16. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
  17. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 136 с.
  18. Менеджмент в сфере услуг: Учеб. для вузов / Александров Г. И., Алисов А. П., Белевцев Ю. А. и др. / Под ред. В. Ф. Уколова. – М.: Луч, 2000. – 346 с.
  19. Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 432 с.
  20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 704 с.
  21. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. – 160 с.
  22. Ниссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования / Сокр. пер. с фин. / Авт. Пре-дисл. А. И. Китов. – М.: Экономика, 2000.– 192 с.
  23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн., 2001. – 871 с.
  24. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.– 454 с.
  25. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: учеб. Пособие.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.– 480 с.
  26. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д. В. Валового. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», Академия труда и социальных отношений, 2001. – 384 с.
  27. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
  28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.– 261 с.
  29. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 512 с.
  30. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2001. – 352 с.
  31. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред, спец. учеб, заведений. Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2001. – 304 с.
  32. Экономика труда и социально- трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложения

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 24.25MB | MySQL:118 | 2,639sec