ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

<

012215 1811 1 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в них или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают с многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организации без людей, равно как и нет людей, которым не приходиться иметь дело с организациями.

Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон формирования и эффективного функционирования организаций для современных условий России, когда происходят трудные и многообразные процессы радикальной смены социально-экономических систем. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным организации и управлению, построенным на научных принципах, не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, говоря, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления ими.

В связи с формированием рыночных отношений приходится решать вопросы о формах управления в условиях многоукладной экономики, их несоответствии тем или иным формам собственности, о способах перехода от вертикальных к горизонтальным связям. Ключевую роль здесь играют происходящие процессы приватизации государственного и муниципального имущества, т.е. возмездного отчуждения находящегося в собственности Российской Федерации, субъектов Российской Федерации или муниципальных образований имущества (объектов приватизации) в собственность физических и юридических лиц.

При переходе к рыночным отношениям, к разным формам собственности должно происходить реальные и всемерное укрепление основного хозяйствующего субъекта – предприятий, распространение современных форм организации их совместной деятельности на базе прямых и разнообразных горизонтальных связей. Без коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов на уровне хозяйствующего субъекта практически невозможны ни формирование рыночных отношений и их инфраструктуры, ни переход к регулирующей роли органов государственного управления.

Выделение нескольких типов государственной собственности – федеральной, региональной, муниципальной – не должно приводить к восстановлению системы административной подчиненности предприятий теперь уже на республиканском или местном уровнях, создавать помехи для производственной кооперации в масштабе всей страны. Надо ясно и однозначно исходить из того, что основой формирования и функционирования рынка является самостоятельность предприятий и их добровольных объединений, осуществляющих свою хозяйственную деятельность в условиях состязательности и равноправия. Всех форм собственности с учетом антимонопольного и иного законодательства о рынке.

Организационные изменения в связи с переходом к рыночным отношениям коснулись и нашего Краснодарского края. Изменилось время, политика, и краснодарские предприятия начали перестраивать свою организационную структуру с учетом внешних изменений. Кто не успел этого сделать, те обанкротились и поняли, что если не принять эти изменения, и не начать думать и вести дела по-новому, то ничего не получится. Сейчас в нашем Краснодарском крае стали возрождаться такие гиганты, как ОАО «Сатурн», «ЗиП», и многие другие. Появились совершенно новые организационные структуры, стали вводится новаторские должности, такие как маркетолог, менеджер, аналитик и другие. Поменялось сознание людей, отношение к работе, организационная культура. Но без этого нельзя. Ибо прогресс не стоит на месте, и мы должны меняется вместе с ним. И те из предприятий, которые будут следить за инновациями, поддерживать их будут всегда впереди.

 

 

 

1.1. Анализ сложившихся организационных

структур управления

 

Структура любой организации – это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур. К их основным видам относятся, например: технологическая, кадровая, информационная, управленческая и так далее. Основой же структурой, на которой как бы крепятся все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирование соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации. Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором или характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и так далее.

Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их

специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления – первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале,– это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Бюрократическая организационная структура
характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации (до 1900 г. эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций).

Большинство современных организаций представляют собой вариант бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Но бюрократическая структура имеет так же и ряд недостатков. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информации и координации деятельности различных частей организации. Большую часть организационных структур механического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры (см. рис. 1).

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры – результат департаментализации управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и т.д.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виды организационных структур менеджмента

012215 1811 2 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

012215 1811 3 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Выделяют четыре принципа деления структуры предприятия:

  1. функциональный (исходя из функций образуют финансовое подразделение, производственное подразделение, отдел маркетинга и т.д.);
  2. географически – территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах);
  3. товарное деление (разные отделы для производства разных товаров);
  4. потребительское деление.

Если в основе огрструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивзиональными структурами.

Функциональные, дивизионные и линейные оргструктуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

  1. Сотрудники организации не знают друг друга.
  2. Сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.
  1. Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.
  2. В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.
  3. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

 

1.1.1.Линейная организационная структура

 

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него (рис. 2).

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейная организационная структура

 

012215 1811 4 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Рис.2

В основном, преимущества и недостатки линейной структуры можно свети в табл.1.1.

Таблица 1.1

Анализ линейной организационной структуры

 

Преимущества 

Недостатки 

1. Четкая система взаимных связей.

2. Ясно выраженная ответственность.

3. Быстрая реакция в ответ на прямые приказания.


 

1. Отсутствие звеньев по планиро-ванию и подготовке решений.

2. Тенденция к волоките при ре-шении вопросов между подразделениями.

3. Перегрузка менеджеров верхнего уровня.

4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств 

 

Линейно-иерархическая структура

Может различаться по широте и высоте. Высшие структуры, включающие 5 – 7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, искажение информации, чтобы показать себя в «хорошем» свете (только 0,2% истинной информации дойдет до седьмого (верхнего уровня) управления).

Широкая линейная структура

Она обусловливается чрезмерной полуфункциональностью руководителя (должен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высокую вероятность ошибки. Руководителю низшего и среднего звена свойственны:

  1. Психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в

правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья.

  1. Ролевая неопределенность – нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности; психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обуславливает повышенную тревожность и нервотизацию руководителя (оптимальное количество подчиненных для руководителя определяют как 4–7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

 

1.1.2.Функциональная организационная структура

 

Эта структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентный в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки). Но подчиненному психологически сложнее подчинятся сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент.

 

Таблица 1.2

Анализ функциональной организационной структуры

 

Недостатки 

Преимущества 

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрез-мерной централизации. 

1. Освобождает линейных менед-жеров от решения некоторых спе-циальных вопросов.

2. Создает основу для использова-ния в работе консультаций опыт-ных специалистов.

3. Уменьшает потребность в спе-циалистах широкого профиля. 

 

В чистом виде функциональная структура обычно не применяется. Эти структуры наиболее широко распространены среди органических структур.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и так далее). Конкретные характеристики и черты деятельности всей     организации.

012215 1811 5 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора)

и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

 

1.1.3. Линейно-функциональные структуры

 

Эти структуры очень широко распространены. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдаль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставки потребителям (рис. 4).

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительная. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, где рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

 

Линейно-функциональная структура управления

012215 1811 6 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Рис.4

 

Вместе с тем расширяющиеся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводит к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпорации, расширение номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности права и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решения задерживается, линии коммуникации

удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

 

1.1.4. Штабные структуры управления

 

Эти структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в ВУЗе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат. Штабная организационная структура (рис. 5) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятие решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

 

 

 

 

 

 

012215 1811 7 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.п.

На этой основе работают в фирмах отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров и др.

 

Таблица1.3

Анализ штабных структур управления

 

Преимущества

Недостатки 

1. Более глубокая подготовка реше-ний и планов, связанных со специ-ализацией определенных категорий персонала.

2. Освобождение линейных менед-жеров от более глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения кон-сультантов и экспертов 

1. Недостаточно четкое представление об ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении.

2. Тенденции к чрезмерной централизации. 

 

В чистом виде обычно перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных организационных структур.

Управляющие линейных и функциональных подразделений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

  1. Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.
  2. С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.
  3. Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.
  4. Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

Адаптивные структуры

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

К адаптивным структурам относят:

а) программно-целевую или проектную;

б) матричную или клеточную организационную структуру;

в) групповую (бригадную).

 

1.1.5. Проектная (программно-целевая) структура

 

Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и так далее, то есть на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур – адхократические организационные (термин происходит

от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы, Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.

 

1.1.6. Матричные организационные структуры

Эти структуры базируются на основе целевого управления, и имеют много преимуществ. Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различных усовершенствований, когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка.

Матричные структуры появились в 50-60-х г.г. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно

использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

012215 1811 8 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

Рис. 6

 

 

 

 

 

Таблица 1.4

Анализ матричных организационных структур

 

Преимущества 

Недостатки 

1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов.

3. Более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетентности.

4.Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации, а также их профессиональных навыков.

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.

6.Возможность применения эффектив-ных методов планирования и управле-ния.

7. Работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления.

8. Время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решения. 

1. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделениями.

2. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением).

3.Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений.

4.Сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективаых рабочих групп.

5. Между менеджерами фукциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

 

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На рисунке эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 7).

012215 1811 9 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

В матричной структуре имеется сдвоенное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекту и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителями и необходимостью экономии ресурсов: способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В тоже время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.

Исследование в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

  1. разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

б) необходима частая смена ассортимента или технологии;

в) работа группами над проектом должна вестись ограниченное время.

Как только продукт поступает в серийное производство, он передается в

обычные функциональные отделы;

г) решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способности членов группы.

 

1.1.7. Групповая (бригадная) структура управления

 

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую структуру».

При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентаций, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой, более оперативно решать возникающие проблемы.

Почти все западные кооперации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

 

1.1.8. Организационная структура по принципу рынка

 

Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менеджмента – американский ученый Дж. Форестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию процесса.


1.1.9. Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры

 

Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:

  1. Рисковый бизнес, то есть предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее неразработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В случае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли.
  2. Разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее (в одну треть, а часто и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: способностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура – «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;
  1. Венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладают большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

 

 

1.1.10. Технология и структура

 

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух.

Фирма с инновационной стратегией имеет органическую неформализированную децентрализованную структуру.

Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механических структур (например, всемирно известная корпорация «Ридеррз Дайджест»). Третье категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органистической («IBM», «Дженерал моторс», «Крейслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отражена в табл. 1.5.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические.

Таблица 1.5.

Технология и структура

Единичное (штучное) производствоМассовое производствоНепрерывное производствоХарактеристика структурыНизкая
вертикальная дифференциация
Низкая
горизонтальная дифференциацияУмеренная вертикальная дифференциация
Высокая степень формализацииБольшая вертикальная дифференциация
Низкая степень формализацииНаиболее эффективная структура
Органическая
Механистическая
ОрганическаяОргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы. В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальные страны Востока меняют управленческие структуры каждые 3–5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.
Выделяют следующие фазы жизни организации, представленные на рис. 8.
Фаза 1 – рождение организации. Характерны: определение главной цели; кризис стиля руководства (руководство одним человеком); основная задача – выход на рынок. Организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль – ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача– укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличивание жалования.
Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 – старение организации. (Высшая ступень зрелости). Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда – внедрение НОТ, коллективное премирование.
Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; рост – за счет коллективизма; главная задача – омоложение; в области организации труда – участие в прибыли

Основные фазы в жизни организации

012215 1811 10 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»
Формы, методы реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:
совершенствование структур за счет внутренних упрощений;
 

  1. замена структур механистического типа на адаптивные;
  2. инифпорирование органических структур в существующую механистическую;
  1. создание конгломератов;
    1. формирование структур будущего – модульных и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

2. Замена структур механистического типа на адаптивные.

Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой.

3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механической структуры.

Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.

4. Создание конгломератной структуры.

Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом –– дивизионная по территориальному принципу, в третьем – матричная; и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.

В эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменяется новой формой организации. Это объединение предприятий – модулей, создаваемых в ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей кооперативной культурой и системами телекоммуникации. Это – направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

 

1.2. Анализ организационной структуры

и история развития ООО «Фортуна»

 

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В своей работе мы предлагаем рассмотреть, как

изменяется организационная структура ООО «Фортуна» при изменении целей и задач, поставленных перед нею.

Предприятие «Фортуна» возникло 10 лет назад, в 1991 году в городе Тимашевске как семейное производство. Семья Мелкумян в эпоху начала перестройки, решила заняться своим бизнесом. Решив, что производство и продажа водки наиболее доходное дело, они начали с того, что получили лицензию. Цель они ставили они перед собой такую: организовать свое дело, начать производство и выйти на рынок. В связи с этой целью и организационная структура была простейшей линейной (рис. 9).

 

Организационная структура ООО «Фортуна» в 1991 году

 

012215 1811 11 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Рис. 9

 

В производстве было занято 8 человек, которые занимались всем на свете, и в принципе, определенных функций не у него не было. И еще, что отличает эту структур-то, что все занятые в производстве люди были родственники между собой. И руководитель мог так же выполнять функции водителя, бухгалтера и даже грузчика. Но, как ни странно, маленький заводик начал развиваться, семья Мелкумян получила заказы на водку от многих оптовиков края и магазинов. Продукция пришлась по вкусу людям, и завод требовал расширения. Теперь перед предприятием стали стоять уже другие цели: расширить производство – добиться самоокупаемости и – минимизировать издержки. В связи с этим расширили завод, арендовав более большое помещение, наняли людей для работы на новой линии розлива водки, автоматизировали производство и арендовали помещение под склад. Организационная структура осталась по-прежнему линейной, но выглядит несколько иначе (рис. 10).

 

Организационая структура ООО «Фортуна» в 1995 г.

 

012215 1811 12 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Прогресс заключался в том, что для работы было нанято 6 человек, и производство водки отделили от офиса. Но по-прежнему бухгалтерия занималась приемом людей на работу, выполняла обязанности кассира, оформляла документы на отгрузку товара. Кладовщик мог быть и грузчиком, а зачастую и водителем. А руководитель занимался доставкой сырья и поиском новых клиентов. Но на этом этапе в новообразовавшейся фирме произошел кризис. В связи с тем, что руководитель поставил перед собой цель расширяться, он закупил дорогостоящее оборудование в кредит, и чтобы расплатится, то решил поднять цены на водку. В связи с этим необходимым шагом, предприятие потеряло почти половину клиентов. И тут руководство решило принять ответственный шаг и для достижения целей обратится к помощи учредителей. Учредителями выступали частные лица и вложили свои доли денежных средств в развитие производства. В связи с этим, совет учредителей поставил новые цели для развития фирмы. А именно: расширение рынка сбыта – достижение оптимального соотношения цены им качества водки – освоение новых сортов и новых технологий производства. Для достижения новопоставленных целей было принято открыть офис в Краснодаре, это сделало бы общение с клиентами и координацию работы фирмы более мобильной. А завод решили оставить в Тимашевске, поскольку производство там уже налажено, более дешевая аренда помещения и рабочая сила. Теперь в организационную структуру ввели новые должности: коммерческий директор, который занимается вопросами продажи товара, зам.директора по производству – этот человек стоит во главе завода в Тимашевске. Он ведет все дела на заводе, отвечает за снабжение, розлив водки и своевременную доставку партий товара и на склад в Краснодаре. В городе арендовали помещение под офис по адресу: ул. Гражданская, 4 и под склад – ул. Ростовское шоссе, 24. В офисе 3 отдела: финансовый, коммерческий и отдел кадров. Теперь структура выглядит как на рис. 11.

 

Организационая структура ООО «Фортуна» в 1999 г.

012215 1811 13 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Рис. 11

Теперь фирма разделилась как бы на три основных отсека: офис в г. Краснодаре, где осуществляется бухгалтерская работа, работа кассы, операционисты, коммерческий отдел и отдел кадров. Следующий отсек – это склад, который осуществляет предпродажную подготовку, сбор заявки, и отправку машин в развозку товара по городу. И третий отсек – производство водки непосредственно в г. Тимашевске. В функции этого отсека входит производство водки, розлив ее по бутылкам, наклейка этикеток, упаковка в коробки и отправка на склад готовой продукции. Благодаря такой организационной структуре были достигнуты цели, поставленные перед фирмой. Но в среде бизнесменов, которые занимаются алкогольной продукцией очень много конкурентов. И для того, чтобы фирме-производителю выжить в реально существующем рынке, необходимо брать на вооружение самые современные методы и технологии управления производством. И вот какие цели стоят перед ООО «Фортуна» сейчас, и какая имеется организационная структура на сегодняшний день, по прошествии 10-ти (десяти) лет со дня основания фирмы.

Вопрос о цели существования организации далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Понятно, что поскольку достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть полезна данному субъекту или окружающим, иначе огромные затраты энергии на ее достижения окажутся бесполезными, что само по себе лишено здравого смысла.

Наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому, прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше

всех». Эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татекси является основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. На первый взгляд может показаться, что цели определяются владельцами или руководителями организаций произвольно, но на самом деле они представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.

В системе управления организаций цели выполняют ряд важнейших функций, на которых теперь необходимо остановиться:

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности
как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом. Это помогает действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманное с минимальными затратами, а при тех же – получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать всевозможные усилия для их выполнения.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможная при

условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

  1. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать, устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой для составления планов.
  1. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение.
  2. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организациям может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.
  3. Поскольку цели обычно достигаются в результате совестной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве в качестве своих личных целей, условиями чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.
  4. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения, и соответствующим образом стимулировать людей.
    1. Наконец, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

Миссия – это генеральная цель. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей и выработки стратегии.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис.12).

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Но миссию можно сформулировать и так «Обеспечение людей доступной и качественной водкой. Эта миссия соответствовала бы назначению организации, но при этой формулировке нарушается этическая сторона дела. Поскольку существуют такие понятия как алкоголизм, неполноценные семьи, дефективные дети.

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание международного рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


012215 1811 14 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

Рис.12

 

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации,

поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением. В данному случае, перед службой управления персоналом.

На рис. 12 показано, как цели ООО «Фортуна» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

Вот мы и определили «дерево целей» ООО «Фортуна». Теперь исходя из целей, поставленных перед фирмой, перейдем к рассмотрению существующей на данный момент организационной структуре. Руководство фирмы решило взять на вооружение новые методы маркетинга, и ввело в организационную структуру новую должность – менеджер, или торговый агент. В свой штат они набрали девять менеджеров, в обязанность которых входит искать новых клиентов, привозить им образцы продукции, новые прайс-листы, потом заключать договора о поставке водки. Менеджер находится в дружеских отношениях со своими клиентами, информирует их об изменениях, собирает деньги за отгруженный товар, сдает их в кассу и получает процент от собранных денег. Есть менеджеры, которые работают по краю, есть которые работают только с оптовиками или с магазинами, и есть сезонные менеджеры, которые в начало курортного сезона вывозят товара на побережье. В связи с таким нововведением изменилась и структура управления фирмой, и приобрела свой окончательный вид, который показан в

Приложении.

Вот таким образом выглядит «дерево целей», и в связи с вышеуказанными целями в настоящий момент построена такая организационная структура управления ООО «Фортуна».

Из всего вышеперечисленного в главе 1.1 следует, что структура управления ООО «Фортуна» является линейно-функциональной. Проанализируем эту структуру.

Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

В линейно-функциональную структуру управления ООО «Фортуной» включены четыре блока – это отдел управления персоналом, финансовый отдел, коммерческий и производственный. Это – широкие области

деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Так в нашей оргструктуре функциональный руководитель – зам.директора по организационным вопросам поделила свое влияние на два подотдела: отдел управления персоналом и отдел охраны и безопасности фирмы.

Зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Л.А. Подразделила свой блок на три отдела: отдел оптимизации налогов, финансовый отдел и аналитический. Отдел маркетинга, коммерческий отдел и складирование и развозка готовой продукции подчиняется зам. директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвелу Джанибековичу. А замдиректора по производству – Ахвердов Рафаэль Рубенович является ответственным за все производство в г. Тимашевске. Ему подчиняется: 2 бригады по производству, розливу и упаковке алкогольной продукции; обслуживающий персонал: зав.спирто-хранилищем, главный инженер, технолог, купажист и т.д.; склад и доставка товара, и вспомогательный персонал. Эти подразделения называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Но линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Вот мы и проанализировали организационную структуру фирмы, как яркого представителя линейно-функциональных организационных структур управления. Теперь поподробнее рассмотрим систему функций и обязанностей работников ООО ЛВЗ «Фортуна».

Во главе фирмы стоит Совет Учредителей. В этот совет входит 2 частных и три юридических лица. Отношения между участниками совета определены пунктами Устава. Совет учредителей собирается только в тех случаях, когда возникают вопросы касающиеся стратегии управления, организационных изменений, введений инноваций. А так же для принятия крупных решений, которые касаются работы предприятия. В состав Собрания учредителей входит и директор – Куля Зинаида Александровна.

 

Таблица 1.6

Анализ линейной –функциональной структуры ООО «Фортуна»

 

Преимущества 

Недостатки  

1. Освобождает линейных менед-жеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для исполь-зования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в спе-циалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специали-зации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ре-сурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функ-циональных областях. 

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрез-мерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6.Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфлик-тов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. 

 

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит:

  1. Определить цели. То есть, если миссией фирмы является завоевание рынка сбыта, то директор принимает решение о сотрудничестве с крупными оптовиками регионов России. Ставит цели по расширению производства, поднятию прибыли и т.д.
  2. Формирует организационную структуру. В дипломной работе мы показали, что поставлены определенные цели перед фирмой, и для их достижения была разработана рассматриваемая нами управленческая структура.
  3. Распределяет стратегические ресурсы.
    1. Управляет прибылью. Руководители высшего звена решают, какую часть прибыли надо вложить в развитие производства, какую распределить между собой и сотрудниками, и сколько денежных средств оставить в резервных фондах и в процентах под кредитование.

К высшему звену управления ООО «Фортуной» относятся также зам.директора по организационным вопросам –Трегубова Ольга Леонидовна; зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Людмила Анатольевна; зам.директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвэл Джанибекович и зам.директора по производству –Ахвердов Рафик Рубенович. Эти люди управляют каждым вверенным ему блоком подразделения. Все функциональные руководители тесно общаются друг с другом, обмениваются информацией. Эти люди координируют работу своих блоков управления.

К руководителям среднего звена относятся начальник подразделений.

Например: директор отдела оптимизации налогов – Геворкян Арутюн Мартинович; начальник торгового отдела – Козубенко Елена Ивановна и так далее. В их обязанности входит:

  1. Давать задания. Планировать. Принимать решения.
  2. Подбирать кадры. Обучать персонал.
  3. Контролировать и координировать работу.
  4. Поддерживать самостоятельность работы сотрудников.

И так же добиваться четкой работы своего подразделения.

<

Обязанности сотрудников. Сотрудники – это люди, которые работают в своем отделе и приводят в исполнение пожелания начальства.

  1. Сотрудник должен принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции.
  2. Сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.
  3. Откровенно высказывать свое мнение.
  4. Придумывать возможность улучшения своей деятельности.
  5. Информировать руководителя о своей деятельности.
  6. Координировать свою деятельность с другими сотрудниками.
  7. Повышать свою квалификацию.

А теперь опишем работу каждого подразделения поподробнее. В первую очередь мы расскажем о работе такого крупного бока, как финансовый. Во главе этого блока стоит зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Людмила Анатольевна. В ее ведении находится отдел оптимизации налогов, финансовый отдел и аналитический отдел. Эти три отдела находятся в ведении функционального руководителя. Функциональный руководитель следит за работой каждого отдела и докладывает об этом высшему руководству.

Отдел оптимизации налогов. С этим отделом все прости. Во главе его стоит начальник – Геворкян Арутюн Мартинович, который является координатором работы этого отдела и в его ведомости находятся три специалиста налогообложения. Эти люди принимают решения о снижении уплаты налогов, сотрудничают с представителями налоговых органов г. Краснодара.

Финансовый отдел. Руководят этим отделом двое финансистов. Они следят за денежными потоками предприятия, принимают решения, куда их следует вложить, какой процент уплатить кредиторам, как рассчитать прибыльность продукции и т.д. В их подчинении находятся бухгалтерия. Во главе с главным бухгалтером – Горбушиной Надеждой Ивановной. Главный бухгалтер сдает годовой и квартальный баланс, возит отчеты по фондам, руководит работой бухгалтеров. Бухгалтеров четыре человека, каждый занимается своим счетом, Билдан Н.В. – ведет отчеты по спирту, и расходу сырья на предприятии, а так же за выпуск готовой продукции. Киреева М.А. –занимается начислением зарплаты работников. Хахуцкая Е.А. – расчет с поставщиками и подотчетными лицами. А также, в ведении финансового отдела является касса – кассир Кайшева С.А. Она собирает выручку менеджеров, ездит в банк, выдает зарплату. Финансисты контролируют бухгалтеров, и докладывают заместителю по финансовым вопросам.

Аналитический отдел. Этот отдел занимается составлением прогнозов будущей прибыли. А экономист – Ларионова И.Г. выдает отчеты о настоящем положении дел. В аналитическом отделе сводят прогноз и учет.

Следующим блоком заведует заместитель директора по коммерческим вопросам Саркисян Самвэл Джаникович. Этот человек ведет дела с крупными оптовиками по краю и России. Принимает решения о скидках на товар, условия поставки. Он руководит работой менеджеров. В ведении этого функционального руководителя находится отдел маркетинга, коммерческий отдел и складирование и разводка готовой продукции по точкам назначения.

Отдел маркетинга. Во главе отдела стоит Евтеев А.С. Он, совместно со специалистом по рекламе – Лиховидом И.А. ведет рекламную компанию продукции. Проводит выставки, дегустации, сотрудничает с теле- и радиостанциями. Организовывает ярмарки и выставки продукции в Москве, и других регионах России. Водка «Генеральская» – это один из шести сортов, выпускаемых заводом, которая удостоилась высшей награды на Московской выставке «Сто лучших товаров России». В этот отдел так же входит и специалист по новым разработкам водки – Потапова Елена Вениаминовна. Она разрабатывает новые сорта, следит за новинками на рынке, разрабатывает форму бутылок и этикетки, виды розлива. Недавно завод выпустил новый сорт водки под названием «Фортуна» – туда входит этиловый спирт, сделанный из проращенных зерен пшеницы, высококачественная вода, вкусовые добавки и антипохмельные ингредиенты. Водка «Фортуна» отличается высоким качеством и вкусом, и завоевала уже широкую массу потребителей.

Коммерческий отдел. В первую очередь, в этом отделе используются новые методы менеджмента, поскольку для реализации продукции и привлечение новых покупателей на работу было принято десять менеджеров. Их специально обучали маркетолог, специалист менеджмента и психолог. Эти люди находят клиентов по городу и краю, заключают с ними договора о поставке продукции, сроках оплаты, ценах и скидках. И от партии товара, отгруженной клиенту менеджер получает 3% от собранных за товар денег. Менеджеры делятся на тех, кто работает по городу с магазинами в розницу – их три человека: Аветисян С.Р., Власов В.В., Головаха С.В. Менеджеры курируют магазины, привозят новые прайс-листы, рассказывают о новинках. Саркисян С.Д. работает только с крупными оптовиками алкогольной продукции. С такими фирмами, как «Да!Лпорт+ трейдинг», «Титан», «Лотос-Лэнд». Он правомочен делать скидки оптовикам и откладывать сроки расчета за товар. Менеджеры, такие как Караев Р.П., Агабалян В.С., Мартисорян Г.Л. работают торговыми представителями по краю. Караев снабжает продукцией Геленджик и близлежайшее побережье, а Агабалян – Сочи, Адлер, Лазоревскую и т.д. У ООО ЛВЗ « Фортуна» продукцию берут такие фирмы, как «Веснушки» г.Сочи, «Ариюр» г. Москва, «Грамслик» г. Санкт-Петербург и т.д.

Отдел складирования и доставки готовой продукции. В фирме существует два склада – или пункта предпродажной подготовки товара. Первый склад находится на Одесской, 41, а второй – на ул. Ростовское шоссе, 24. На складах работают бухгалтеры- операционисты, которые оформляют путевые листы, вписывают в документы номера партий товаров, акцизные марки и заполняют справки А и Б установленного образца. После чего, грузчики собирают заявки, и водители-экспедиторы развозят товар по точкам. Документы на товар выписываются в двух экземплярах – первый отдают в руки покупателю, а второй с подписью покупателя сдают в офис, для учета за отгрузкой.

Теперь мы расскажем о третьем отсеке – производстве водки в городе Тимашевске. Им заведует заместитель директора по производству – Ахвердов Рафаэль Рубенович.

На заводе работают две бригады по производству, розливу и упаковке алкогольной продукции. Эти бригады возглавляет мастер смены, он координирует работу. На розливе водки занято восемь человек, есть также оператор посудомоечных машин, оператор упаковочной машины, оператор бракеажной машины, оператор этикеровочной машины, оператор термоусадочной машины, наклейщики акцизных марок и упаковщики. На заводе постоянно дежурит наладчик оборудования.

Так же на заводе есть спиртохранилище, склад готовой продукции и бухгалтер-операционист. Заведующий спиртохранилищем – Ипатова О.В. ежедневно составляет и передает отчеты о расходе сырья и выпуске готовой продукции. Прежде, чем водка дойдет в магазин, она проходит жесткий контроль качества. И по праву ООО ЛВЗ «Фортуна» может гордиться высококачественным продуктом.

И вот наконец-то, мы хотим рассказать об отделе правление персоналом, который возглавляет зам. директора по организационным вопросам – Трегубова Ольга Леонидовна. В ее ведении находится отдел Охраны и безопасности, который делится на отдел охраны производства, туда входят охранники – сторожа. Которые не пускают посторонних лиц в офис и дежурят в здании по ночам. И отдел безопасности, он образовался в связи с тем, что фирма расширила свои границы, с ООО «Фортуна» работают многие магазины, и вот чтобы обеспечить своевременную оплату за товар и защитить права фирмы создали службу безопасности. Есть такие магазины и предприятия, которые с неохотой оплачивают товар, или «тянут» с оплатой больше положенного срока, и тогда служба безопасности проверяет эту фирму, вступают в действие юристы и, в крайнем случае, дела передаются в суд.

Отдел управления персоналом. В отделе имеется психолог, который набирает сотрудников, психолог тесно работает с биржей по трудоустройству, проводит собеседование с кандидатами и дает свою резолюцию. После этого служба безопасности проверяет этого человека. Например, когда я трудоустраивалась в «Фортуну», служба безопасности ездила на мою бывшую работу, и только получив положительные рекомендации, я, обойдя четверых человек, подписала контракт о приеме на работу. Юрист заключает контракты с нанимающимися, ведет трудовые книжки и оформляет увольняющихся с работы.

Функции отдела управления персоналом:

  1. Планирование потребности в кадрах работающих.
  2. Поиск квалифицированных кадров.
  3. Организация процесса адаптации новых сотрудников.
  4. Организация обучения и переподготовки персонала.
  5. Согласование оплаты труда.
  6. Подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

 

1.3. Функциональное разделение управления.

Функциональная матрица

Управленческий цикл включает основные управленческие функции, которые делятся на общие и специальные. Функции управления – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют следующие функции:

  • прогнозирование и планирование;
  • организация (перечень материалов для выполнения планов);
  • координация;
  • мотивация или стимулирование;
  • контроль, учет и анализ.

Взаимосвязь между ними представлена диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (см. рис. 13).

 

012215 1811 15 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

Стрелки диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. В табл.1.6 наглядно показаны общие функции.

Таблица 1.6

Общие функции управления

 

Планирование и прогнозирование 

Организация 

Мотивация и регулирование

Контроль 

 

 

 

 

Что именно? 

Кто что должен делать?

Кто несет ответственность?

Сколько требуется средств?

Какие условия? 

Провести работу с сотрудниками таким образом, чтобы они хоте-ли и могли вы-полнить постав-ленные задачи. 

Контролировать правильность выполнения плана

 

Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Прогнозирование и планирование – это начало управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, когда, как и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Планирование – это стадия процесса управления, по которой определяется цель деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделением и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху задач. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта – директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования план не задаются предприятием сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и так образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявления возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация – это вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуры управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают иерархию управления, делегируют полномочия сверху в низ. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организовывания – создания условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в знании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудится для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д.

Координация – это центральная функция процесса, управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителя.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем, процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка его ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех ровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

Наряду с общими функциями существуют также и специальные функции управления.

Специальные функции – это функции управления. Специальные функции – это функции, которые учитывают специфику общества. На примере ООО «Фортуна» мы представим специальные функции. Начать мы хотим с функции – управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по оргвопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим:

  1. разработка квалифицированной структуры.
  2. распределение работающих по подразделениям.
  3. оптимизация режима труда.
  4. формирование системы оплаты труда.
  5. обеспечение условий труда, отдыха и быта.

Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Этой сферой занимается в офисе в Краснодаре – отдел кадров, а на производстве в г. Тимашевске – главный инженер и технолог. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет

расходами и закупкой ресурсов и т.д.

Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На «Фортуне» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства. В этих фондах накапливаются средства, деньги «прокручиваются» и приносят прибыль.

Управление маркетингом. Этим занимается на «Фортуне» служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем «Фортуна» выпустила на рынок новую водку, служба маркетинга определила возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на две бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на заводе «Фортуна» есть лаборатория, в которой работают старший лаборант, лаборанты, технолог, которые создают новые сорта водки. Пробуют приготовление старинных рецептов, занимаются разработкой новых, и если идея удалась – переходят к серийному выпуску.

Вот мы и описали функциональное разделение управления на

производстве, обрисовали общие и специальные функции. Но дело в том, что эти функции находятся в тесной взаимосвязи и подчинении одна от другой. Так вот пересечение общих и специальных функций создают функциональную матрицу (см. рис. 13).

Функциональная матрица

 

012215 1811 16 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»Общие функции

Специ-

Альные функции 

Прогнозиро-вание и пла-нирование

Организовывание 

Координирование 

Мотивирование 

Конт-роль 

1. Управление персоналом 

1.1. 

1.2. 

1.3. 

1.4. 

1.5. 

2. Управление финансовыми ресурсами 

2.1. 

2.2. 

2.3. 

2.4. 

2.5. 

3. Управление материально-техническими ресурсами 

3.1. 

3.2. 

3.3.

3.4 

3.5 

4. Управление основными производ-ственными фондами 

4.1. 

4.2. 

4.3. 

4.4. 

4.5. 

5. Управление маркетингом 

5.1. 

5.2. 

5.3. 

5.4. 

5.5. 

6. Управление производством 

6.1. 

6.2. 

6.3. 

6.4. 

6.5. 

7. Социальное развитие коллектива 

7.1. 

7.2. 

7.3. 

7.4. 

7.5. 

8. Управление НТР

8.1. 

8.2. 

8.3. 

8.4. 

8.5. 

 

Рис. 13

Вот таким образом выглядит функциональная матрица. На пересечении общих и специальных функций стоит цифры, которые обозначают номера задач управления. Функциональная матрица показывает, что каждая специальная функция, будь то «Управление персоналом» или иная другая включает в себя пять общих функций или стадий успешной работы. Каждый отдел и даже само предприятие опирается, прежде всего, на функциональную матрицу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО ЛВЗ «ФОРТУНА»

 

2.1. Методика формирования организационной структуры

с использованием логико-информационной схемы

Методика построения логико-информационных схем (ЛИС), Практика располагает различными методами регламентации и стандартизации управления. Наиболее часто используются схемы организационных структур управления и дополнительно разработанные к ним положения и должностные инструкции. Это самое распространенное на сегодняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы, определение круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или органа управления, никак не характеризует те связи и взаимоотношения, в которые вступает данное лицо при выполнении своего круга обязанностей. В современных системах управления горизонтальные связи между органами управления становятся все многочисленнее, поскольку возрастающая сложность производственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления.

Эффективность управления зависит во многом от того, насколько стандартизированы в системе управления горизонтальные связи. Одной из основных целей стандартизации является ускорение технического процесса, повышение эффективности общественного производства и производительности труда, в том числе инженерного и управленческого.

Отметим еще раз, что регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее определить, кто должен решать определенный тип задач управления, как часто он должен решать эти задачи, с кем при этом вступать во взаимодействие, на достижение каких результатов должен быть нацелен, и знать последствия некачественно выполнения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.

Результаты управления производством могут быть получены только при условии осуществления производства полного замкнутого цикла целенаправленного управленческого воздействия субъекта направления на управляемый объект.

Такими воздействиями (функциями) принято считать:

  1. планирование;
  2. организацию;
  3. координацию или согласование;
  4. стимулирование, активизацию деятельности;
  5. контроль.

С точки зрения технологий, процесс управления представляет собой, прежде всего процесс получения, хранения и переработки разнообразной информации. Наиболее удобный, отвечающий целям регламентного описания, порядок решения задач управления подсистем дают логико-информационные схемы – основные документы нормализации технологии управления.

Элементами логико-информационных схем являются:

  1. массивы данных;
  2. исполнители задач подсистемы;
  3. документы (формы результатов решения задач);
  4. адресат исполнения (потребитель решения задач);
  5. ось времени;
  6. связи.

Под комплексом задач логико-информационной схемы подсистемы будем понимать всю совокупность однородных задач, решаемых органами управления конкретной организации.

В организации для любого руководителя чрезвычайно важно обеспечить такое разделение управленческого труда, чтобы все функции выполнялись скоординировано и взаимосвязано, что позволяет обеспечить наиболее рациональное соглашения и сопряжение отдельных функций управления на различных участках управляющей системы. Это в свою очередь более четко определяет права и обязанности работников аппарата управления.

Выделенные объективно необходимые подсистемы комплексной системы повышения эффективности производства требуют проектирования наилучшей организации управленческих процессов, основанной на принципах научной организации труда, а также прогрессивных методах осуществления управленческих работ.

Перед началом работ по созданию логико-информационных схем сотрудники подразделений аппарата управления организации должны отчетливо представлять основные понятия, лежащие в основе их построения и использования.

Управленческой задачей будем называть организационно-неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Применительно к логико-информационным схемам, задача управления выступает как часть процесса управления, для которой фиксированы исходная информация и форма результирующей информации, т.е. устанавливается взаимосвязь между задачей и документом. Результатом задачи управления является документ, в котором это решение будет отражено. В связи с тем, что решение любой задачи должно быть направлено на достижение конечного результата, следует, что документ выходящий в результате решения, обязательно будет использоваться в дальнейшей работе подразделений аппарата управления организации или подразделений его производственной структуры.

Взаимосвязь задачи и документа существенно облегчит процесс формализации.

При привязке логико-информационных схем руководители

подразделений указывают задачи, которые решаются непосредственно в отделах руководимых им.

При этом подлежат уточнению названия задач, формы соответствующих им документов. Кроме того, рассматриваются и показатели представленные в документе. При разработке их показателей должно быть уточнено следующее ограничение: в документе должны быть представлены лишь те показатели, которые будут использованы в дальнейшей работе подразделений аппарата управления.

Результирующая информация – это результат решения управленческой задачи. Результирующая информация отражается в результирующем документе.

Под входной информацией мы будем понимать массивы данных, представляющие собой сведения об исходных для решения задач данных. Входная информация – это совокупность исходных документов (нормативных и производственных), используемых при решении конкретных задач управления.

При проведении регламентационной работы необходимо выяснить следующие вопросы, связанные с исходной информацией:

  1. уточнить вид информации (запросная и обязательно поступающая);
  2. выяснить источник получения исходного документа;
  3. уточнить формы и содержание исходных документов.

Вся информация может быть разделена на два вида.

Обязательно поступающая информация – это информация, поступления которой не зависит от желания подразделений организации и содержащаяся в документах, регламентированных вышестоящими органами.

Информация, которая может быть получена по требованию (запросу) какого-либо подразделения организации называемая запросной.

Таким образом, необходимо выяснить и в последствии отразить в логико-информационных схемах подразделения или другие организации – хранители необходимых данных.

Каждая управленческая задача должна решаться в строго обусловленные сроки. Поэтому важно знать и источник получения исходных данных, и сроки получения их, при соблюдении которых установленный для решения задачи общий срок не был нарушен.

Исполнителем управленческой задачи в логико-информационных схемах принимается подразделение аппарата управления или отдельные должностные лица, которые принимают участие в решении задачи и деятельность которых непосредственно связана с выпуском результирующего документа, содержащего результат.

В зависимости от видов задач число исполнителей может быть различным. Отдельные управленческие задачи могут решаться одним подразделением или лицом, которые непосредственно сами оставляют выходной документ. Более трудоемкие задачи требуют координации деятельности различных служб вследствие своей сложности.

В логико-информационных схемах предусматривается ответственный исполнитель задач. Его функция заключается в координации деятельности подразделений или исполнителей.

Наряду с понятием исполнителя задачи, рассмотрим понятие потребителя результирующей документации. После того как управленческая задача решена согласно принятой методике решение задачи сопровождается выпуском документа.

Документ используется подразделениями организации, которые являются потребителями результирующей документации. Это, как правило, показывает необходимость решения задачи.

Из числа всех потребителей выделяется ответственный за реализацию выработанного решения.

В соответствии с основным назначением логико-информационных схем по основным подсистемам комплексной системы повышения эффективности строительного производства, методика их разработки должна решать следующие вопросы:

  1. отражать взаимосвязи специальных стандартов данной подсистемы;
  2. обеспечивать четкое распределение должностных обязанностей и

ответственности за решение задач (стандартов) по иерархическим уровня;

  1. определить виды и формы документов, являющихся результатом решения задач, представленных в специальных стандартах.

Исходные данные для построения логико-информационных схем предварительно представляются в виде информационных таблиц.

При этом определяется:

  1. состав функциональных задач или специальных стандартов (по каждой подсистеме);
  2. временная последовательность выполнения задач подсистемы;
  3. состав входной информации для решения каждой из задач или специального стандарта;
  4. форма документов (соответствует нормативной литературе исследуемой организации);
  5. состав потребителей документации и их взаимосвязь;
  6. принцип кодирования стандартов, задач, документов, исполнителей и потребителей выходящей информации.

Для решения задач каждого специального стандарта необходим определенный стандарт элементов; входная информация, исполнитель задачи (в том числе ответственный исполнитель), документ, разрабатываемый в результате решения задач, потребители информации (выходные результаты, в том числе ответственный потребитель).

Взаимосвязь с другими подсистемами осуществляется через входную информацию.

Расположение специальных стандартов на логико-информационной схеме должно соблюдаться в соответствии с иерархическими уровнями управления и с принадлежностью к определенной подсистеме. При этом соблюдается принцип функционально-структурной принадлежности специальных стандартов.

Разработанные таким образом логико-информационные схемы по всем

выделенным нами объективно подсистемами позволяют анализировать полноту охвата задач управления, степень их дублирования, соответствие взаимоподчиненности задачи специальных стандартов иерархии организационной структуры.

Важным методическим моментом является стыковка или согласование специальных стандартов различных подсистем в комплексной системе повышения эффективности производства.

Только с помощью такого согласования можно обеспечить системный подход к процессу управления и разработать его рациональную технологию, базирующуюся на эффективном разделении, кооперации и специализации труда в аппарате управления организации. Уже в самом процессе разработки стандартов предприятия появляется возможность значительно упорядочить действующую систему планирования и отчетности за счет повышения достоверности и объективности используемой информации. Для решения задач каждого специального стандарта необходим определенный стандарт элементов, входная информация, исполнитель задачи (в том числе ответственный исполнитель), документ, разрабатываемый в результате решения задач, потребители информации (выходные результаты, в том числе ответственный потребитель).

Все элементы логико-информационной схемы изображаются следующими символами:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

012215 1811 17 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

 

012215 1811 18 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

На основании выше перечисленных методов построения логико-информационной схемы разработаем и построим логико-информационную таблицу, на основании которой создадим логико-информационную схему. В связи с тем, что нас интересует управление персоналом, свою таблицу мы разработаем именно по этой подсистеме (табл.2.1).

 

 

Таблица 4

Логико-информационная таблица

 

Наименование задачи управления 

Документы 

Входящая информация

Исполнители 

Потребители 

Сроки 

Прогнозирование потребности в кадрах работающих на 2002 год 

Прогноз потребности в кадрах работающих на 2002 год 

Анализ потребности в кад-рах на 2001 год, прогноз расширения фирмы и соз-дания новых рабочих мест

Начальник отдела, зам. директора по орг. вопросам, менеджер по управлению персоналом 

Зам.директора по орг.вопросам, руководство 

к 12. 12.01 

Планирование количества и качественной структуры кадров в отделах фирмы

План количества и качественной структуры кадров в отделах фирмы на 2002 г 

Прогноз на 2002 г. Анализ количества и качественной структуры кадров в отделах на 2001 год 

Руководство, зам. директора по орг. вопросам, специалисты управления персоналом

Начальники от-делов руковод-ства менеджер по управлению персоналом 

к 25. 12. 01 

Организация обучения персонала в 2002 г. 

План повышения квалификации, рекомендации по работе с молодыми кадрами на 2002 г. 

План повышения квали-фикации на 2001 год, ан-кеты персонала о необхо-димости повышения квалификации

Зам.директора по орг. вопросам, специалисты отдела кадров, психолог 

Руководство, менеджеры по управлению персоналом 

к 30. 12. 01 

 

 

Продолжение таблицы 2.1

 

Наименование задачи управления 

Документы

Входящая информация

Исполнители 

Потребители 

Сроки 

Выработка рекомендаций для повышения квалификации работников в 2002 г. 

График повышения квалификации в 2002 г. 

Должностная инструкция, график повышения на 2001 г. 

Зам.директора по орг. вопросам, менеджер по управлению персоналом

Руководство, начальники отделов 

к 30. 12. 01 

Согласование правил оплаты труда в 2002 г. 

Ведомости о зарплате на 2002 г 

Тариф рабочего места в 2002 г, КЗоТ 

Зам.директора по орг. вопросам, юрист, менеджер по управлению персоналом 

Руководство, бухгалтерия

к 01. 01. 02 

Согласование условий соцобеспечения 

План соц.обеспечения на 2002 г. 

План социального обеспечения на 2001 г 

Начальник отдела кадров, менеджер по управлению персоналом 

Руководство, бухгалтерия, зам. директора по орг. вопросам.

к 12. 12. 01 

Контроль затрат на кадры в 2002 году. 

План финансирования отдела кадров в 2002 году. 

План финансирования кадров в 2001 г 

Зам.директора по орг. вопро-сам, бухгалтерия, аналитики 

Руководство, касса, специали-сты управления персоналом 

к 01. 01. 02

Подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров 

Отчет о состоянии и изменении кадров 

Анкеты и опросники про-фессиональной пригодности. Анализ текучести кадров 

Зам.директора по орг. вопро-сам, менеджер по управлению персоналом 

Руководство 

к 12. 12. 01

 

 

 

Вот таким образом выглядит информационная таблица. Эта таблица поможет на при построении логико-информационной схемы. В таблице имеется шесть пунктов. В пункте «Наименование задач управления» заносится информация о пяти общих функциях управления на предприятии, потом входящие в эту задачу документы и информация, которой мы пользовались при составлении этих документов, а так же «Исполнители» и «Потребители» этой функции. В конце обязательно сроки, к которым эта задача должна быть выполнена. Эта таблица наглядно иллюстрирует работу в 2002 году. В приложении № 3 смотрите логико-информационную схему, в которой вы увидите не только сами задачи и функции управления, но и как тесно они переплетаются между собой.

 

2.2. Формирование структуры управления ООО «Фортуна»

 

2.2.1. Процесс формирования организационной структуры

 

Содержанием процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделения, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих форм, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а так же направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки
информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры,
которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевом блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры
– предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); трудоемкость основных видов работ и квалифицированного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятие решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, получившие название органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающих распределение организационных процедур разработки и принятия управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиаграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решения.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной записной составляет проект организационной структуры управления.

 

2.2.2. Методы проектирования структур

 

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализированных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к критической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществления на основе следующих основных взаимодополняющих методов: а) аналогий; б) экспертно-аналитического; в) структуризации целей; г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типами технологии, спецификацией организационного окружения, размером т.п.) по отношениям к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения лавных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления, и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организаций управления производство, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и коррерируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условие работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силам квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «Узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок управления, заключений экспертов, а так же обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими методами, и имеет многообразие форм реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или организациях, аналогичных вновь создаваемой для того, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведение из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принцпов управления (например, единоналичия или коллективного руководства, специализации и т.д.) Примерами современных принципов формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоналичия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур исходя из системы могут служить такие, «Построение организационной структуры исходя из системы целей», «Отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «Сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый

ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципом и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей
предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего используется следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой организационную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимом от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдение принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из

взаимосвязи их целей и т.п.

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать),

Метод организационного моделирования
представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

  1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации,
  2. модели системной, «Индустриальной» динамики и др.;
  1. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
  2. натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их тенденций и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
    1. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами систем и характеристиками оргструктур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели в зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач им других характеристик и т.п.
    2. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методах На стадиях композиции структуризации наибольшее значение имеют метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Для проектирования оргструктур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих – диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

 

2.2.3. Корректировка организационных структур

 

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ООО «Фортуна».

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ООО «Фортуна» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она не была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структур управления.

Свидетельствуют направления изменений, показанные на рис. 15

 

Тенденции в изменении организационных структур

012215 1811 19 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

 

Эти обстоятельства, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, они из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Изменение психологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на оргструктуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.) Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отставшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к существенно новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Связно это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

  • принимаются необоснованные стратегические решения;
  • предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который же не является экономичным;
  • не удается наладить выпуск новой продукции;
  • фирма имеет один рынок сбыта, не способная диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживать рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более современных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала оргструктура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связан со стратегией. Одно время практиковался стратегический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятий, которые затем агрерировали по восходящим уровням. В форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Он обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемным элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным и однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти элементов.

Первый этап
состоит в выяснении задач предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограниченно установлением проектных параметров.

Второй этап
анализа оргструктуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней или внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе
изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедится, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованны с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы указывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значение ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различные соотношения между объемами рынка сбыта и техническим качеством, между кратко срочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия является принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации

отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенной специализации невозможно выполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или, наоборот, со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них было сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решения, проектных графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях в распределении права и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном

подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

  • систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
    • разработку генерального плана совершенствования оргструктуры.
    • Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
    • Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет больше шансы на успех, чем изменения крупного характера;
    • Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

В этой главе мы перечислили основные проблемы, которые возникают у ООО «Фортуна» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу управления качеством и группу контролинга, и в третьих, расширить ассортимент выпускаемой продукции. Тогда решатся многие проблемы организации, и повысится уровень производства. Проанализировав миссию и цели (см. 1.2) мы пришли к выводу, что организационная структура, которая сложилась на данный момент не удовлетворяет запросам.

Для того чтобы узнать, как распределяются полномочия в фирме,

нарисуем матрицу РАЗУ (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

 

Матрица РАЗУ (разделение административных задач управления)

 

012215 1811 20 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»Отделы и должностные лица

Специ-

альные функции 

Генера-льный дирек-тор 

Техни-ческий консультант 

Отдел маркетинга 

 

Бухгалтерия 

Отдел управления персоналом 

Финансовый отдел 

Итого:

S

1. Управление персоналом 



 

 

© 



 

1-

1-©

1-

2. Управление финансовыми ресурсами 



 

 

© 

 



3 

3. Управление материально-техническими ресурсами 





 



 

© 

4 

4. Управление основными производственными фондами 



© 

 



 

© 

4 

5. Управление маркетингом



 



© 

 

 

3 

6. Управление производ-ством 



 

 

© 

 



3 

7. Социальное развитие коллектива 



 

 

© 



 

3 

8. Управление НТР 





 

© 

 



4 

Итого:S

8 

3 

1 

8 

2 

5 

= 

 

Условные обозначения:

 – утверждение, право подписи;

– функциональное управление;

©– согласование.

 

Из матрицы мы видим, что наиболее загруженным органом является генеральный директор и бухгалтерия. Генеральный директор оставляет за собой принятие решения об утверждении или не утверждении согласований и право подписи. Под его контролем находятся все отделы и все функции организации. Директора может разгрузить созданная нами группа контролинга, которая возьмет на себя функцию контроля и учета работы фирмы. А функциональные директора будут организовывать работу на местах. В остальном же отделы в выполнении специальных функций нагружены одинаково, как это видно из матрицы РАЗУ. Бухгалтерия, на первый взгляд, тоже загружена, но дело в том, что в бухгалтерии работают четыре бухгалтера, которые отвечают за определенные операции в каждом из отделов. А утверждает, организовывает и контролирует работу главный бухгалтер. Но помимо распределения полномочий необходимо так же учесть и другие факторы. Например, оптимизацию режима труда. Эту функцию надо взять на себя отделу кадров и организовать работу так, чтобы сотрудники успевали с ней справиться в рабочее время, а если все-таки случилось перерабатывать – то оплата была бы согласована с КЗОТом. Так же надо обратить внимание на обеспечение условий труда, отдыха и быта. Желательно организовать профсоюз, куда от работников поступали бы взносы и из этих сумм организовали бы скидки на путевки, подарки к юбилеям, выезды за город, материальную помощь нуждающимся сотрудникам.

Профсоюз так же защищал бы права работников и стоял на страже их интересов.

В первую очередь, мы считаем, что для успешной работы организации нужно пересмотреть и перестроить службу управления персоналом, потому что функции управления персоналом на ООО «Фортуна» сводятся к поискам кадров, проведению собеседований, отбору компетентных сотрудников, оформлению контрактов, ведению личных дел и увольнению. Ну, может быть еще к кадровой перестановке. Эта система устарела. Сейчас, в связи с тем, что фирма поставила перед собой новые задачи и цели, и служба кадров должна взять на себя больше обязательств. В первую очередь нужно набрать менеджера по управлению персоналом, двух помощников, которые будут координировать работу персонала в таком большом коллективе. Один из помощников будет проводить тестирование и опросы работников, и определять их профессиональную пригодность. Второй помощник будет составлять должностные инструкции, руководить работой на месте. Исполнять даже обязанности администратора. Следить за доставкой канцтоваров, ремонтом оргтехники, в общем, обеспечивать полноценную работу персонала. В обязанности менеджера по управлению персоналом будет входить слежка за благоприятным моральным климатом в организации, формирование оргкультуры, планирование карьеры работников, профессионального обучения, отдыха. А так же адаптация новых работников в коллективе. Если фирму не будут разрывать неурядицы и неувязки, склоки между собой, то у работников будет больше возможности полноценно трудиться и работать согласованно в коллективе, что немаловажно в это время.

Следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должно входить аудиторские проверки фирмы, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

Еще мы считаем, что в службу маркетинга необходимо ввести специалиста по связям с общественностью. Такой человек занимался бы тем, что узнавал мнение потребителей, их критику, пожелания и замечания. И на основе этих предложений составлял бы отчеты, которые бы помогали при разработке дизайна бутылки, состава водки или при доставке и торговле. Потому что, производя что-то, предприятие это делает в первую очередь для потребителя, и его мнение здесь немаловажно.

И еще наши самые большие пожелания, при рассмотрении управления ООО «Фортуна» – это дифференциация производства. Расширение выпуска продукции – не только водки, но и, например, ликеров, настоек, бальзамов – это те разряды продукции, которые выполняются на основе имеющегося сырья, а линии разлива, производства и упаковки уже налажены. Так же завод мог бы выпускать безалкогольные напитки на базе местного сырья. Служба маркетинга повела бы серию исследований и узнала бы запросы потребителей, а служба аналитики просчитала бы рентабельность продукта. Объявили бы конкурс на проекты дифференциации и расширения производства, выбрали бы оптимальный проект и начали работу. Самое главное – не боятся инноваций, а успех предприятия должны просчитать и обеспечить аналитики и финансисты.

Для того чтобы выпустить новую продукцию на рынок фирме понадобится дополнительные инвестиции, для этого надо ООО «Фортуна» превратить в открытое акционерное общество и выпустить на рынок акции. Это позволит изыскать финансы и расширить производство. Так же мы считаем нужным ввести в правление совет директоров.

Функции совета директоров:

  • Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных и ушедших на пенсию администраторов.
  • Принятие на себя ответственности за использование акционерных ресурсов.
    • Наблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали действия с учетом целей компании.
    • Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.
    • Представление организации во внешних отношениях.
    • Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил компании.

В связи с тем, что планируется введение в производство и выпуск новой продукции, мы решили создать штабное подразделение при контроле совета директоров и под руководством генерального директора. В связи с тем, что планируется выпуск нового продукта, мы сделали штабную структуру по типу матричной продуктовой. В ней участвуют три группы разработчиков и каждая из групп занимается своим видом продукции. В разработке помимо групп, участвуют специалисты по созданию новой продукции, служба маркетинга и реклам, специалисты по исследованию рынка, аналитики, финансист и производство, в пробном выпуске продукции. Такая структура обеспечит наиболее налаженную и специализированную подготовку к выпуску продукта. Если штаб подтвердит целесообразность инновации, то продукт перейдет к серийному выпуску и тогда производственную структуру в г. Тимашевске нужно будет расширять. Но в этой дипломной работе инновация всего лишь пока проект, и штаб при основной организационной структуре поможет подтвердить или опровергнуть целесообразность.

При анализе существующей структуры мы пришли к выводу, что практичнее оставить уже существующую линейно-функциональную департаментализацию. Потому что при таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, производством, сбытом и т.д. Эта структура подходит к ООО «Фортуна» поскольку там устойчиво выпускается огромное количество однородной продукции.

Вместе с тем, если произойдет диверсификация производства, динамизм внедрения технических новшеств, или резкое усложнение внутренних и внешних связей, то структуру производства придется менять на одну из адаптивных. По мере роста размеров фирмы, расширению номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности права и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управление возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникации удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

В таком случае, чтобы не ломать координально существующий уклад в фирме, нужно ввести линейно-функциональную структуру с группировкой по видам управления. Эту структуру сформируем о продуктовому типу, поскольку это позволит диверсифицировать производство и расширить рынок сбыта.

Изменения в организационной структуре мы планируем провести по принципу современного стратегического подхода. Этот подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управление организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяет подразделения за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Согласно этому принципу, на организацию должны действовать не только административные, но и экономические методы управления. Это позволит работника быть заинтересованным в результатах своего труда. Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.

 

2.3. Экономическая эффективность оргпроектирования

 

Эффективность управления организацией ООО «Фортуна» зависит от уровня организации труда, обслуживания и управления.

Показатели уровня организации труда, обслуживания и управления должны отвечать следующим требованиям:

  1. Отражать сущность и содержание организации труда, обслуживания и управления;
  2. Рассматриваться на единой базе и обеспечивать сравнимость уровня организации труда, обслуживания и управления в фирме и ее подразделениях;
  3. Позволять периодически оценивать уровень организации труда, обслуживания и управления начиная от рабочего места и кончая организацией в целом;
  1. Базироваться на достаточно представительной информации, отражающей не случайные, а типичные явления.

При этом методы расчета показателей должны обеспечивать объективные результаты количественной оценки организации труда, обслуживания и управления.

Показатели уровня организации управления можно определить

четырьмя основными коэффициентами:

  1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций;
  2. Коэффициент оперативности работы руководства организации и руководителей отделов.
  3. Коэффициент стабильности кадров.
  4. Коэффициент оснащенности труда компьютерами и оргтехников.

Рассмотрим эти основные коэффициенты:

1. Использование коэффициента качества выполнения управленческих функций Кк.у.ф. дает возможность объективно оценивать деятельность руководства организации и руководителей отделов с учетом действительного его влияния на результаты работы ООО «Фортуна».

 

012215 1811 21 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»; (2.1)

 

где 012215 1811 22 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»— суммарная потеря рабочего времени в отделах издательства из-за неудовлетворительного выполнения соответствующих управленческих функций;

m- число функций управления;

012215 1811 23 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»-суммарный сменный фонд времени;

n-число подразделений.

2. Коэффициент оперативности работы руководства организации и руководителей отделов Кор – характеризует степень оперативности исполнения постановлений, решений, приказов, распоряжений руководителей фирмы и отделов, связанных с обслуживанием с обслуживанием клиентов.

3. Коэффициент стабильности кадров Ккс характеризует количественное

состояние кадров в руководстве фирмы и во всех ее отделах.

 

Ккс = 1 – Чу / (Чср + Чп); (2.2)

где Чу – численность работников уволенных по собственному желанию;

Чср – среднесписочная численность работающих в руководстве и отделах фирмы;

Чп – численность принятых на работу за отчетный период.

4. Коэффициент оснащенности труда компьютерами и организационной техникой и их использование Коу – характеризует степень оснащенности рабочих мест компьютерами и оргтехникой:

 

012215 1811 24 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»Коу = √Кэвм * Кно (2.3)

где Кэвм — показатель оснащенности рабочих мест ЭВМ;

Кно- показатель использования оргтехники.

Собрав данные по конкретному выпуску продукции можно количественно оценить анализируемые здесь показатели, при этом надо подходить следующим образом. Оценить показатели на современный момент времени и сравнить с так называемыми базовыми показателями, т.е. показателями, оцененными для данной фирмы, например за 1995 – 1999 года. После получения данных можно представить изменения в графической форме, что поможет очень наглядно представить те изменения, которые происходили с организацией управления фирмой за прошедшее время. Кроме того, данные показатели необходимо учитывать при любой структурной перестройке организации ООО ЛВЗ «Фортуна»

Но коэффициент эффективности – это единственный метод оценки функционирования предприятия. Сейчас мы проанализируем работу предприятия с учетом внесенных нами изменений в организационную структуру фирмы, и оценим рейтинг предприятия на нескольких показателях.

Оценка рейтинга предприятия

Продукция

1) Соответствие требованиям заказчика?

Продукция ООО ЛВЗ «Фортуна» выпускается шести сортов водки и в различных литражах емкости. Сырье для изготовления водки используется самое качественное. Вода из глубинных скважин и высококачественный спирт; для сортов «Московская», «Столичная» – этиловый спирт, для «Пшеничной» –зерновой спирт люкс, для «Генеральской» – спирт люкс и т.д. Еще в водку входят ароматическая отдушка лимона, антипохмельные компоненты и корень женьшеня. Процесс производства контролируется на всех уровнях.

2) Соответствие требованиям мирового рынка?

Мы думаем, что качественную продукцию с удовольствием употребляют как в России, так и за границей. Тем не менее «Фортуна» занимала и занимает высокие призовые места на российских ярмарках-выставках, поставляет свою продукцию во все уголки страны и работает с самыми известными фирмами-оптовиками. В следующем году планируется выход на международный рынок.

  1. На каком этапе «кривой жизни» находится продукция?

Изобразим «кривую жизни» (рис. 17).

 

012215 1811 25 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ФОРТУНА»

где А – это разработка и внедрение новых видов продукции; В — продукт, который завоевал своих потребителей;С – продукт, который все давно хорошо знают и покупают; Д – жизненный цикл этого продукта подошел к спаду, разработали более новые, более качественные и дешевые товары. А товар Д еще покупают по привычке, но скоро продажи должны падать все больше и больше.

Рис. 17

Так вот, продукция «Фортуны» находится в фазе В.

4) Наличие конкурирующих видов продукции?

Да, конкурентов много, как в крае, та и по России. Но ООО «Фортуна» успешно отвоевывает свою нишу рынка, и в этом ей помогают аналитическая служба, служба маркетинга, и созданная нами группа контролинга.

5) Перспективы спроса в будущем?

В связи с проведенной недавно широкой рекламной компании и выпуску новых видов продукции, перспективы высокие.

6) Темпы обновления продукции?

Служба маркетинга анализирует спрос, аналитики составляют прогнозы, а экономисты просчитывают как и когда нужно обновление.

7) Прибыльность продукции?

Высокая.

8) Контролируемая доля рынка?

Благодаря налаженной структуре сбыта, связям – фирма контролирует высокую долю рынка. Вы, наверное, заметили сами – нет ни одного магазина, где бы не было продукции ООО «Фортуна». Продукция, вместе с рекламным щитком фирмы вы увидите почти везде.

9) Полнота сервисного сопровождения?

Очень высокая, менеджеры работают со своими магазинами, привозят новые прайс-листы, берут заказы, своевременная доставка, отличные сопроводительные документы, низкие цены, высокое качество, обилие рекламной продукции и хорошие дружеские взаимоотношения между

«Фортуной» и потребителями.

 

Запасы

1) Структура запасов.

Существует служба контроля и закупки сырья. На заводе создан резерв запасов.

2) Длительность пролеживания.

Небольшая. На производстве четко следят за пополнением, но и расход планируют заранее.

3) Стоимость запасов.

Приемлемая. «Фортуна» давно и долго сотрудничает с поставщиками, поэтому стоимость обуславливается давностью взаимоотношений. И еще существует взаимообмен товарами и запасами, например с фирмой «Хуторок II».

4) Рациональность размещения складов?

Склады размещены наиболее удобным образом. Склад готовой продукции на заводе в г. Тимашевске, и два склада в Краснодаре.

Поставщики

Поставщиков фирма знает давно и работает с ними много лет. Требования «Фортуны» как заказчика всегда удовлетворяются. Сроки поставок предельно сжаты.

Оборудование

Оборудование самое современное и экономичное. Срок службы небольшой, налажен уровень автоматизации контроля, доля затрат на ремонт и обслуживание невысокая.

Руководство

1) Централизация власти?

Власть представлена советом директоров, когда в ближайшем будущем ООО «Фортуна» станет акционерным обществом. Есть генеральный директор и заместители директора по организационным, коммерческим, финансовым и производственным вопросам. Все находятся в постоянном сотрудничестве друг с другом. И решения, касающиеся будущего фирмы, принимают сообща.

2) Сложность структуры управления?

Структура сложная, но наиболее подходящая для данного типа производства. Управление разбито на отделы, которые подчиняется функциональным руководителям. Для выработки однородной продукции в больших количествах это наиболее приемлемо.

3) Возраст персонала?

Фирма молодая, руководящий персонал от 28 до 36 лет.

4) Правильно ли оценивают ситуацию?

Да, и в этом им помогают аналитики, экономисты и финансисты, которые следят за ситуацией в настоящее время и передают отчеты.

5) Правильно ли оценивают конкурентов?

Да, следят за новинками конкурентов и успешно борются с ними.

6) Наличие мотивации?

Руководство стремится к эффективному функционированию.

7) Степень доверия к руководителям в коллективе?

Высокая.

Трудовые ресурсы

1) Возрастная структура?

От 20 до 40 лет. Коллектив молодой.

2) Опыт работы?

В фирму попасть трудно. Если освобождается вакансия, то устраивается конкурс и плотность желающих всегда высока. В фирме люди работают подолгу, и боятся потерять свое место. И на рабочих местах находятся только специалисты и высококвалифицированные люди. Фирма устраивает обучение персонала и повышение квалификации. Посылает работников в Москву, на курсы по всей России и приглашает опытных специалистов на семинары после работы.

3) Моральный уровень?

Людей в коллектив подбирает психолог. Поэтому совместимость работников высока.

4)Микроклимат?

Микроклимат очень теплый и дружественный. Руководитель – это старший товарищ, который всегда поможет в трудную минуту. Если у работника ошибки в работе – ругают начальника, поскольку он не организовал работу и не проконтролировал результат. В коллективе есть свои

традиции, работники дружат между собой, встречают вместе праздники.

5)Текучесть кадров?

Невысока. Люди держатся за свою работу.

Социальные условия

Отдел кадров каждый месяц составляет списки и выдает материальную помощь, премии. Существует система аванс – зарплата. Это позволяет не чувствовать себя ущемленным в средствах. Если работник задерживается и перерабатывает, то это оплачивается согласно КЗОТу. Режим работы оптимальный – с 9-00 до 18-00 с перерывом в один час. В фирме существует столовая, в которой работники бесплатно питаются в обеденный перерыв. Это очень удобно. Еще есть вахта, которая привозит и увозит персонал с работы. Мы считаем, что социальные условия в ООО ЛВЗ «Фортуна» находятся на должном уровне.

Из всего вышеперечисленного, мы делаем вывод, что организация занимает стабильное положение на рынке. Имеет своих постоянных клиентов. Фирма развивается с учетом всех современных достижений в области менеджмента и маркетинга. Не боится рисковать. ООО «Фортуна» эффективно функционирует позицию А – это значит, что «Фортуна» хорошая компания, выпускающая ходовую продукцию и способную противостоять перепадам конъюнктуры. Если фирма не будет противостоять инновациям и будет постоянно перестраиваться и развиваться, то достигнет высот бизнеса. А наши рекомендации помогут фирме ООО ЛВЗ «Фортуна» достигнуть своих целей.

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Сложный процесс перехода России к рыночной экономике обуславливает необходимость глубокого анализа функционирования основных экономических субъектов – фирм в рыночной среде. Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в тоже время предусмотрительность, осторожность служит залогом успеха.

Еще в начале 80-х годов структура производственного предприятия, как и ее величина и состав, были жестко регламентированы. Партийные и государственные документа четко определи количество и характер подразделений предприятия – в зависимости от его типа и уровня. Но подобная регламентация оказалась несовместимой с современным рынком. В новых условиях фирмы, которые привыкли работать по-старому и не смогли перестроиться – обанкротились. И возникла необходимость переоценить ценности, взять на вооружение современные достижения в области менеджмента и маркетинга и перестроится согласно новым рыночным условиям. Теперь руководители и учредители сами принимают решение о том, как им строить современную структуру предприятия, какие отделы создавать, кого брать на работу и как вести свои дела. Для безотказной деятельности фирмы к структуре ее предъявляются требования:

  1. Преобразовать «ООО» в «акционерное общество» и выпустить на рынок акции, с сохранением контрольного пакета владельцем «Фортуны».
  2. Разработка и создание новой серии продукции на базе имеющегося сырья, оборудования и поставщиков. Выпустить на рынок ликер «Фортуна» в ассортименте, настойки и бальзамы и безалкогольные напитки, предварительно изучив рынок спроса.
  3. Расширить службу кадров, переименовать ее в отдел управления

персоналов и ввести туда новую должность – менеджер по управлению персоналом и, так же, двух специалистов по кадрам.

  1. В отдел маркетинга ввести нового специалиста – специалиста по связям с общественностью.
  2. При директоре и только под его руководством создать службу контролинга.
  3. И, наконец, в виде продуктовой матричной структуры, ввести в организацию–штаб по разработке и выпуску новых видов продукции.

Эти нововведения позволят организации наиболее быстро и эффективно достигнуть целей, поставленные перед ней. А цели и их достижение – один из факторов, определяющих основы организационной структуры любой формы. Другой фактор – принципы производственной деятельности. Первый из них – разделение труда в фирме. Вся структура ООО «Фортуна» сверху донизу делится на подразделения, отделы, звенья, у каждого их которых – свои задачи и функции, свой участок работы и своя ответственность.

Второй принцип – кооперирование труда и объединение его результатов. Оно закономерно завершает процесс разделения труда. Кооперирование обеспечивает не просто суммирование результатов работы каждого подразделения фирмы и ее сотрудников, но и объединение их в единое целое. Оно лежит в основе создания коллективного производства – выпуска продукции. С разделением и кооперированием труда связан и принцип единоличия, также влияющий на структуру фирмы. В соответствии с ним каждый сотрудник фирмы непосредственно подчинен только одному руководителю. И каждый руководитель получает право единоличная решать все вопросы, связанные с деятельностью подразделения, которым управляет, и каждого своего подчиненного.

Одно из важнейших направлений изменения структуры коллектива организации – возникновение группы контролинга, и введение в отдел маркетинга специалиста по связям с общественностью.

Изменение управленческой структуры может выражаться и в преобразо

вании некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции приводит даже к созданию внутрипроизводственного холдинга. Например – развозка и доставка продукции потребителям и другие. При этом подразделения организации получат статус самостоятельных экономических организаций. Цель подобного преобразования – повысить эффективность работы каждой такой организации, побудить ее коллектив к достижению экономического, финансового самообеспечения. Правда, при этом руководители фирмы сохраняют достаточный контроль деятельности такого, внешне самостоятельного образования и регулирования его бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.:Дело, 1982.- 250 с.
  2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев: Потенциал 1990. – 240 с.
  3. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 1993. – 540 с.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. -Триада Лтд, 1997. – 384.
  5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 1993. – 360 с.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1995.- 400 с.
  7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -С-Пб.: Специальная литература, 1995.- 325 с.
  8. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.,:Деловое время,1993.- 584 с.
  9. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. М.: Дело, 1993.- 330 с.
  10. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 1993. – 326 с.
  11. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. М.: Матадор, 1992. — 287 с.
  12. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 1992. – 215 с.
  13. Кумарин А.П. Основы оперативного управления производством.– Самара: Кругозор, 1993. – 265 с.
  14. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М.: Дело, 1982. – 780 с.
  15. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 1995. –315 с.
  16. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 1993. – 702 с.
  17. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 1999. – 360 с.
  18. Монден Я. «Тойота»» – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 1999. – 385 с.
  19. Ремизов К.С. Основы экономики труда. М.: Феникс, 1990.- 180 с.
  20. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. М.: Цецерон, 1995. – 250 с.
  21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
  22. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. — М.: Дело, 1993.- 540 с.
  23. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. М.: Пргресс, 1965. – 298 с.
  24. Уотермин Р. Фактор обновления. –М.: Прогресс, 1991.- 198 с.
  25. Фостер Р. Обновление производства. М.: Зарубежная литература, 1987. – 205 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.3MB/0.00057 sec

WordPress: 23.61MB | MySQL:116 | 12,485sec