Инновационный проект как форма организации инноваций в менеджменте

<

011714 0415 1 Инновационный проект как форма организации инноваций в менеджменте

1.1. Сущность и структура инновационного проекта

 

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы [1].

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники [2].

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Термин «проектное финансирование» в отечественной и зарубежной литературе трактуется неоднозначно. Например, в США под этим термином понимают тип финансирования, при котором доходы, получаемые от реализации проекта, являются основным или единственным источником погашения долговых обязательств. В Европе данный термин выражает набор способов представления средств для финансирования проектов. В отечественной экономической науке приводятся наиболее часто встречающиеся определения проектного финансирования:

– это финансирование, основанное на жизнеспособности проекта без учета кредитоспособности его участников, их гарантий и гарантий погашения кредитов третьими лицами;

 

– это финансирование инвестиций, при котором источником погашения задолженности являются потоки денежной наличности, генерируемые в результате осуществления самого инвестиционного проекта;

– это финансирование, при котором кредитор оценивает, во-первых, потоки наличности и объем предполагаемых поступлений для определения перспектив возврата предоставленных средств и, во-вторых, активы предприятия, служащие обеспечением кредита;

– это финансирование, обеспеченное экономической и технической жизнеспособностью предприятия, позволяющее генерировать потоки наличности, достаточные для обслуживания своего долга [2].

В России метод проектного финансирования в разнообразных формах начал применяться с середины 1990-х гг. в связи с выходом Закона о разделе продукции (1995 г.).

В наиболее общем виде под проектным финансированием понимается финансирование, при котором погашение всех долговых обязательств по проекту осуществляется денежными или иными поступлениями от его реализации.

Основным источником погашения всех финансовых заимствований по проекту являются денежные поступления от его реализации и активы, выступающие обеспечением по кредиту.

Проектное финансирование в отличие от традиционного банковского кредитования имеет ряд особенностей, которые сводятся к следующему. Во-первых, требуется более достоверная оценка платежеспособности и надежности заемщика. Во-вторых, необходим тщательный анализ инвестиционного процента с позиций жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности риска. В-третьих, необходимо составление прогноза результатов от реализации проекта [1].

В реализации инвестиционных проектов в качестве его финансовых участников могут выступать: коммерческие банки, инвестиционные банки, инвестиционные фонды и компании, лизинговые компании, пенсионные фонды, а также другие финансовые, кредитные и инвестиционные институты.

 

В отечественной и зарубежной практике существует множество разнообразных схем проектного финансирования, которые классифицируются по следующим признакам и группам:

– корпоративное и банковское проектное финансирование;

– проектное финансирование без права регресса, с ограниченным
правом регресса и полным правом регресса кредитора на заемщика;

– балансовое и внебалансовое проектное финансирование [2].

 

По источникам финансовых ресурсов выделяют следующие схемы проектного финансирования:

– за счет собственных средств предприятия;

– за счет банковских кредитов;

– за счет инвестиций (размещение акций на первичном рынке, паевые взносы);

– за счет облигационных взносов;

– за счет фирменных кредитов;

– за счет лизинга.

По типам различают:

– проектное финансирование с параллельным финансированием;

– проектное финансирование с последовательным финансированием.

На практике, как правило, используются смешанные схемы финансирования. В чистом виде схемы финансирования встречаются довольно редко.

Основными разделами инновационного проекта являются:

– содержание и актуальность проблемы (идеи);

– дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

– система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

– комплексное обоснование проекта;

– обеспечение реализации проекта;

– экспертное заключение проекта;

– механизм реализации проекта и система мотивации.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

1) формирование инновационного замысла (идеи);

2) исследование инновационных возможностей;

3) технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;

4) подготовка контрактной документации;

5) подготовка проектной документации;

6) строительно-монтажные работы;

7) эксплуатация объекта;

8) мониторинг экономических показателей.

 

1.2. Типология инновационных проектов

 

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

– модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

– новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа, изделий, но применявшихся в других типах изделий);

– опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

– пионерный, когда появляются ранее не существовавшие, материалы; конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы; первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции; биотехнологии) [2].

 

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

1) монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) мультипроекты — представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

3) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе меагапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий [4].

Формирование и реализация мегапроектов могут потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций, группы стран. По выполняемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть краткосрочными (1-2 года), среднесрочными (до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью.

 

 

 

 

 

2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

 

2.1. Особенности управления инновационной деятельностью

 

Стратегическое планирование и управление деятельностью компании становятся центральным направлением современного менеджмента. Деловые стратегии крупной корпорации, основанные на функциональных и операционных составляющих, оказываются недостаточными. Для многопрофильной диверсифицированной компании важной функцией менеджмента представляется теперь выстраивание стратегической пирамиды и разработка стратегий на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (для компаний и всех сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц). Она разрабатывается внутри функциональных направлений [4].

Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получают типы поведения предприятия, направленные на достижения. Организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально- политическим и экономическом окружении). Меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координации в менеджменте также видоизменяются. В процессе управления обязательны своевременная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция усилий и вознаграждения, установление долевого участия работников в прибыли, непосредственное участие менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.

В таком подходе «процесс управления представляется как совокупность циклических действий», он жестко привязан к процессу производства и образует «непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций» [11].

Ускорение темпов научно-технического прогресса в последнее десятилетие, интернационализация и глобализация процессов в мировой экономике обусловили значительное повышение динамичности и изменчивости условий хозяйственной деятельности. Решающим фактором выживания и эффективного функционирования компаний стала способность работать в следующих условиях:

быстрое и резкое изменение социально-экономической, политической, правовой среды;

множественные изменения рыночной конъюнктуры и рыночной ситуации;

высокая неопределенность внешних и внутренних процессов;

повышенный коммерческий, финансовый, кредитный, предпринимательский риск;

потребность в значительных объемах внешней информации;

высокая изменчивость технологий производства;

резкое снижение детерминированности процессов производства и управления;

множественность источников информации, альтернативность решений и вариантов технологического обновления;

расширяющееся разнообразие новых товаров и услуг в сочетании с уникальностью и малосерийностью;

изменение требований к квалификации и качеству труда работников;

усиление индивидуализма, повышение уровня притязаний и нонконформизма персонала [6].

Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяют функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает:

нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений;

стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и
их реализацией;    

оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.

Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.

Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функции менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры. Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния. Даже эти сравнительно простые параметры имеют свою специфику в отношении инновационной деятельности. Они характеризуют неравновесность процессов, различную скорость процессов на разных стадиях, неравномерность течения процессов, изменчивость показателей структуры процесса, сложные переплетения пространственно-временных и причинно-следственных связей.

Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр. Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.

 

 

2.2. Роль функционального управления в инновационной деятельности

 

Анализ стратегии большинства промышленных компаний свидетельствует о том, что продуманная система обновления производства, основанная на использовании эффекта разнообразия, является основным направлением развития производства. Монопродуктовая, моноотраслевая, основанная на крупносерийном производстве стратегия фирмы фактически не обеспечивает высокой конкурентоспособности продукции и требуемую норму доходности.

<

Однако не следует забывать, что модель обновления для каждой фирмы имеет сугубо индивидуальный характер и является результатом тщательного анализа внутрифирменных возможностей. Выбрать оптимальную модель обновления, учитывающую специфику и возможности фирмы и ориентированную на удовлетворение всего многообразия потребностей рынка, способен только сам производитель.

Стратегия обновления, рассчитанная на долгосрочный период, должна быть основана на деловой стратегии фирмы, которая обеспечивает необходимую концентрацию материальных, человеческих и финансовых ресурсов. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопленного фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не подвергается дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга.

При внедрении новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением. С одной стороны, фирма предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем и подразделений, которые могут действовать относительно независимо друг от друга. С другой стороны, важнейшей целью фирмы является оптимальное функционирование всех звеньев единой целостной системы. Для этого фирма использует широкий набор организационно-управленческих методов, обеспечивающих консолидацию действий функциональных подразделений, объединение всех ресурсов и усилий, направленных на реализацию общекорпоративной стратегии. С этой точки зрения важнейшим воплощением целей и реализации деловой стратегий служит функциональная стратегия фирмы.

Фактически в базовой функциональной стратегии сочетаются принципы централизованного и конкурентного рыночного начал, обеспечивающие успешное функционирование компаний в рыночной экономике.

Известно, что в рыночной экономике деловая стратегия включает любые целесообразные действия для достижения стабильного конкурентного преимущества компании. Успешная деловая стратегия нацелена на достижение высокого профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности фирмы.

Профессионализм и качество работы в первую очередь относятся к научным разработкам, совершенству технологического процесса, высокой эффективности маркетинга, сервисного обслуживания, т.е. всему, что связано с конкурентоспособностью производства. Профессионализм и эффективность таких функциональных подразделений — главное достоинство фирмы, так как именно они представляют собой сплав специфического опыта работы, приобретенных навыков и знаний персонала, уникальных свойств продукции, которыми не обладают конкуренты.

Стратегические действия необходимы в каждой функциональной сфере деятельности — они призваны поддержать конкурентоспособность компании и общую деловую стратегию. Управление деловой стратегией направлено на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях компании (НИОКР, производство, обеспечение ресурсами и закупки, финансы, персонал, маркетинг и пр.).

Главная ответственность за реализацию деловой стратегии ложится на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений.

Деловая стратегия распространяется на планирование и координацию работ по внедрению стратегических замыслов обновления производства. Это относится к расширению проблематики и увеличению расходов на НИОКР в перспективных областях, внедрению новых технологий и модернизации оборудования, формированию перспективных инновационных проектов, поискам инвесторов и новых источников финансирования. Деловая стратегия требует ситуационных и имитационных подходов. Каждая фирма имеет различные деловые стратегии в инновационной деятельности, что объясняется неповторимостью решений, неожиданностью возникающих ситуаций и различным типом реакции инновационного менеджера на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения, функциональных подсистем или ключевого функционального направления внутри фирмы, а также к реализации мероприятий по управлению текущей и основной деятельностью всех функциональных подразделений. Фактически это означает, что крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности [5].

Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.

Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого, конкурентного статуса компании. Задачи и практические шаги по обеспечению управления подразделениями или направлениями бизнеса осуществляют руководители подразделений в рамках функциональной стратегии.

Для успешной реализации общекорпоративной стратегии необходимо координировать функциональные стратегии. Они должны быть увязаны на разных уровнях в последовательную систему управления. Для этого необходим процесс гармонизация целей, стратегий и управленческих решений на разных уровнях и между хозяйственными подразделениями и функциональными единицами.

Согласование функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр. Разработка стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе иерархических связей фирмы с учетом взаимного влияния верхних и нижних уровней управления.

Операционная стратегия относится к еще более низкому уровню иерархии, она основана на разработке конкретных подходов и мероприятий по управлению ключевыми организационными звеньями. Операционная стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной кампании и т.д.). Зачастую от операционных стратегий нижнего уровня и функциональных стратегий среднего уровня и методов их реализации зависит успех компании в целом.

Для осуществления инновационной деятельности фирме необходимо определить ключевые функциональные подсистемы, разработать их стратегические и тактические цели, задачи и мероприятия по их осуществлению.

Инновационная деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решение следующих задач:

проведении научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий;

подборе новых видов сырья, материалов Для изготовления новшества;

разработке новых технологий, ноу-хау и создании на их основе технологического процесса производства новой продукции;

проектировании, изготовлении, испытании и освоении образцов новой техники, машин, механизмов, приборов;

проектировании, планировании, внедрении новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

подготовке, обучении, переквалификации и подборе персонала;

информационном обеспечении инновационной деятельности;

проведении, работ или приобретении необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;

организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций;

организации опытного производства и освоении новшества;

технологической подготовке производства и внедрении новшества;

производстве и реализации новых продуктов, изделий [5].

 

2.3. Принципы организации инновационными проектами

 

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

  1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.
  2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.
  3. Принцип полноты цикла управления проекта.
  4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.
  5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.
  6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
  7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).
  8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

    Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

  9. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.
  10. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».
  11. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.
  12. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» — кандидатами в группу особо приоритетных.

    Степень приоритетности определяется так:

  • Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
  • конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
  • затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
  • Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
  • Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

    В мировой практике анализ «затраты — результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

  • максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
  • минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

     

    2.4. Управление реализацией инновационных проектов

     

    Реализация инновационных проектов осуществляется поэтапно. Этап формирования предложений по приоритетным направлениям и критически важным технологиям:

    1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

    2. Для каждого проекта (технологии), реализующего приоритетные направления, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

    3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

    4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух – «высокий» или трех – «выше среднего» – кандидатами в группу особо приоритетных (критически важных).

    Количество параметров с высокой оценкой может меняться в процессе решения практических проблем. Оценки устанавливаются на основе расчетов или экспортно, при этом расчет проводится в ценах на определенный момент времени и цены на материалы и продукцию принимаются постоянными на протяжении реализации проекта в связи с трудно прогнозируемыми инфляционными процессами в стране.

    На этапе распределения финансов между проектами внутри программы используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты – эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).

    Распределяются средства между программами по признаку равенства экономической эффективности: дополнительной отдачи (прироста эффекта) на 1 руб. дополнительного финансирования.

    Степень приоритетности определяется так:

    1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по
    двум показателям:    :

    – конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

    – затраты при производстве программной продукции (общие,
    включая инвестиции и текущие издержки).    • ;

    2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

    3. Все проекты упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (эффект/затраты);

    Таким образом, на этапе предварительного отбора формируются три класса проектов (технологий): особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклоненные. Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на следующих этапах процедур.

    Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности (затраты – эффективность, отдача на 1 руб. вложений).

    Этап предварительного отбора приоритетных направлений и критически важных технологий относится ко второй фазе общей схемы процедуры выбора и реализации приоритетным направлениям НТП. Ей предшествует фаза формирования целей, за которой следуют фазы подготовки бюджетных заявок, распределения ресурсов, контроля результатов и корректировки приоритетных направлений.

    Основное назначение этапа:

    1. Проведение предварительной оценки, выделение основных направлений, дающих главный вклад в решение ключевых проблем.

    2. Расширение и детализация перечня проектов (конкретных технологий) по выделенным направлениям.

    3. Оценка вклада технологий в решение ключевых проблем и формулировка требований к конкурсу проектов.

    4. Разработка форм документов для предоставляемых на конкурс проектов, потенциально реализуемых по схеме государственной поддержки технологий, выходящих на рынок инноваций.

    5. Разработка эталонных примеров проектов для рынка.

    6. Разработка положения о конкурсе проектов (включая требования, формы документов и процедуры).

    7. Доведение информации о конкурсе до потенциальных участников.

    8. Проведение конкурса проектов.

    9. Разработка рабочей методики экспертизы.

    10. Организация экспертных групп и проведение экспертиз.

    11. Оценка проектов по результатам расчетов и экспертиз.

    12. Отсев бесперспективных проектов и предварительное ранжирование перспективных с выделением кандидатов на критически важные технологии.

    13. Разработка рабочей методики и документов для формирования:

    а) бюджетной заявки;

    б) заявки на различные формы государственной поддержки.

    14. Предварительные рекомендации по выбору формы государственной поддержки реализации проектов.

    15. Составление сводной бюджетной заявки по приоритетным направлениям и заявок по формам государственной поддержки.

    Общая схема процедур первого этапа отрабатывается на пилотном направлении приоритетных направлений и включает три фазы:

    1) конкретизация оцениваемых параметров и их связей — выбирается степень детализации характеристик (информационный разрез на дереве параметров) и выделяется максимум измеримых количественных показателей, повышающих объективность оценки критериев;

    2) имитационное моделирование последствий отбора – проводятся наиболее трудоемкие подготовительные работы: формируются целевые установки (требования) для совокупности проектов технологий; формируется перечень проектов, реализация которых может способствовать достижению поставленных целей; по каждому проекту технологии проводится имитационное моделирование;

    3) анализ последствий выбора проектов — проводится экономическая многокритериальная оценка.

    На первом этапе предварительного отбора критически важных технологий предлагается использовать простое правило отсечения проектов с низким уровнем значений оценочных параметров. Причем технологии могут оцениваться на предварительной фазе не по всем параметрам, а только по важнейшим из них, предъявляющим жесткие требования к уровню выполнения (при невыполнении этих требований предлагаемые технологии далее рассматривать нецелесообразно). Затем учитываются прочие характеристики, требующие, как правило, значительно большей информации и затрат времени.

    I. Отбор по одному критерию (например, экономической эффективности):

    1) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

    конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

    затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки) при производстве программной продукции;

    2) определяется степень приоритетности на основе расчетов показателей эффективности;

    Результат (эффект)
    Степень приоритетности = —————————————
    (1)

    затраты

     

    3) все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности. Набор проектов:

    а) дающих 70– 80% суммарного эффекта, считается приоритетным;

    б) первые 20– 30% проектов, имеющих эффективность, считаются приоритетными.

    II. Предварительный отбор по многим критериям (трем-пяти):

    1) делается оценка результатов проекта (программы) по каждому из критериев;

    2) по каждому критерию определяется среднее значение и шкала уровня: «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»;

    3) уровень качественных показателей оценивается экспертно по той же шкале;

    4) проекты, имеющие не менее чем по двум критериям оценку уровня «высокий» или менее чем по трем — «выше среднего» или «высокий», считаются приоритетными.

    III. Отбор по нескольким критериям:

    1) формируется целевая установка – желаемые значения по каждому из применяемых критериев;    

     

    2) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

    конечный результат, измеряемый приближением от исходного состояния к целевой установке, которая задает желаемые пропорции между анализируемыми характеристиками (за фиксированный период);

    затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки);

    3) вычисляется значение показателя степени приоритетности в виде отношения, характеризующего главное назначение НТП –повышение эффективности:

    Результат (приближение к цели)
    Эффективность (степень приоритетности) = ————————————-
    (2)

    Затраты

     

    IV. Все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности. Набор проектов:

    а) дающих 70 – 80% суммарного эффекта, считается приоритетным;

    б) первые 20 –30% проектов, имеющих наибольшую эффективность, считаются приоритетными.

    Приоритетные проекты и соответствующие технологии можно назвать критическими, приоритетные программы — важнейшими.

    К конкурсу допускаются только проекты с эффективностью выше наилучших имеющихся образцов.

    Таким образом, на этапе предварительного отбора формируются три класса проектов (технологий): особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклоненные. Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на последующих этапах процедур.

    Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности («затраты — результат», отдача на 1 руб. вложений).

    В мировой практике анализ «затраты – результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила (ранжирование проектов по отношению двух чисел «результат/затраты» и выделение требуемых средств в первую очередь на проект с максимальным рангом) его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

    – максимально возможную эффективность (значение выбранного параметра эффективности) при заданном ограниченном объеме средств;

    – минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

    Эти свойства сохраняются в случае решения многоуровневой задачи: распределение средств между проектами внутри программы (или ПН) и анализ зависимости «затраты — результат» по каждой программе, а затем распределение ресурсов между программами (или ПН) по признаку получения равного прироста суммарной эффективности на единицу дополнительных вложений. Это правило дает полное решение задачи распределения ресурсов в рассматриваемых механизмах, если выделен один наиболее существенный критерий (например, для проектов, выходящих на рынок в ближайшем периоде, прибыльность, экономическая эффективность или критерии проранжированы (лексикографически), линейно упорядочены).

    В общем случае, когда имеется несколько существенных критериев, это правило целесообразно использовать для построения зависимости «затраты – результат» по каждому из показателей эффективности и, таким образом, оценить предельно достижимое и минимально возможное значение каждого из показателей. Затем для получения компромиссного решения, приемлемого по всем существенным критериям, используются методы многокритериального принятия решений.

    Наиболее соответствующими для механизма выделения приоритетов являются два правила принятия решений: использующее образ конечной цели (точку идеала) и траекторию ее достижения и использующее схему уступок.

    Для реализации описанных выше правил принятия решений с использованием рассматриваемых критериев необходима структуризация данных в форме входных, рабочих и выходных документов. На этапе предварительной оценки и выделения критически важных технологий минимально необходимый набор показателей целесообразно представлять в виде «карты экспертных и расчетных оценок по проекту». В этом документе приводятся перечень используемых параметров и оценки по ним (шкала уровней «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»). Нижняя строка показывает, по скольким параметрам получена данная оценка уровня.

    Наличие «низкого» (и, возможно, «ниже среднего») уровня дает основание к отсеву, двух-трех параметров с «высоким» (и, возможно, «выше среднего») уровнем – к включению технологий в перечень кандидатов на критически важные технологии.

    Входные формы для количественной оценки параметров включают две группы минимально необходимых исходных данных: по целевым установкам и ограничениям для направления в целом и по каждому проекту технологии.

    Для удобства работы приводятся опорные данные по состоянию на предшествующий период (для формирования целевых установок на 2004г. – это 2001г.) и, кроме того, выделяется неварьируемая часть (вклад действующего оборудования).

    Показатели носят конкретный характер и отражают специфику отрасли рассматриваемого приоритетного направления. Определение перечня исходных данных, необходимых для оценки выходных показателей и критериев, является для каждого приоритетного направления результатом отдельного трудоемкого исследования.

    Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной
    оценки качественных характеристик на этапе предварительного отбора и
    критически важных технологий, включены в следующие формы:    

    – предварительный бизнес-план проекта для завершающих разработок технологий, ориентирующихся на рынок;    

    – краткая характеристика технологий, ориентирующихся на госбюджетное финансирование.

    При этом форма предварительного бизнес-плана включает данные, достаточные для получения оценок, требуемых международными методиками для экспорта или иностранного инвестора.

    Разработка форм носит итерационный характер: оценка минимально необходимых объемов аналитической информации и исходных данных, проверка возможностей их получения, корректировка и т.д. Эти формы являются достаточно общими для различных пилотных направлений.

    Бизнес-план должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку и, в первую очередь, показать, что:

    – предлагаемый товар (продукция и/или услуги) является конкурентоспособным и на него есть достаточный платежеспособный спрос;

    – имеются достаточные производственные и ресурсные возможности;

    – возможна реализация проекта в приемлемые сроки;

    – инвестирование проекта выгодно.

    Бизнес-план разрабатывается и корректируется в три этапа: на первом -предварительный вариант для оценки и отбора проектов для дальнейшей проработки; на втором – окончательный вариант для выбранных проектов; на третьем осуществляется периодическая корректировка бизнес-плана.

    Структура материалов. В окончательном виде обосновывающие материалы состоят из трех документов различной степени детализации: сводные данные по проекту (объемом 0,5 – 1 стр.); основное назначение – представление предельно сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решений руководством верхнего уровня. Готовится на всех этапах группой экспертов и аналитиков как «выжимка» из краткого бизнес-плана.

    На первом этапе разработчиками и экспертами подготавливается (за 2– 3 недели) предварительный вариант только краткого бизнес-плана. Основное назначение — предварительная оценка предложений и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования.

    На втором и третьем этапах краткий бизнес-план формируется как «выжимка» наиболее существенной информации из полного бизнес-плана.

    Полный бизнес-план проекта (до 50 стр.) разрабатывается с привлечением консультантов на втором этапе для проектов, предварительно отобранных для инвестирования. Основное назначение – необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта.

    Продолжительность разработки – 1– 3 месяца (в зависимости от масштаба проекта) бригадой 7– 10 человек. Финансирование разработки (и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-плана включается в запрашиваемые инвестиции (от 1 до 5% в зависимости от масштаба проекта).

    Состав полного и краткого бизнес-планов совпадает, но степень их детализации и глубины проработки и достоверности данных различается.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
  3. Кирова Е.А. Налоги и предпринимательство в России. М., 2003.
  4. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. – М.: Экзамен, 2001;
  5. Лапшина О.В. Курс лекций по дисциплине «Инновационный менеджмент» М., 2001.
  6. Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. Н. Новгород, 2000.
  7. Ратанин П.И. Инновационное предпринимательство в переходный период России к рынку. М., 2003.
  8. Смирнов С. Поддержка российского предпринимательства/ / Вопросы Экономики. М., 2002. №2.
  9. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 2000.
  10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: Инфа-М, 2002.
  11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
  12. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2000.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 22.59MB | MySQL:121 | 1,638sec