Исследование системы управления персоналом » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Исследование системы управления персоналом

<

011714 0440 1 Исследование системы управления персоналом

1. История развития и характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Автотур-КВ»

 

1.1. Анализ технико-экономических показателей предприятия

 

Коммерческое предприятие ООО «Автотур-КВ» основано в 2001 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом организации (Приложение 1).

Организационно-правовой формой выступает Общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Автотур – КВ».

Место регистрации организации – 385000, Россия, республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Загородная 9 – г/3.

Основной целью работы ООО «Автотур — КВ» является получение прибыли.

ООО «Автотур — КВ» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

-удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

-позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

-условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

-публичная ответственность и имидж организации;

-техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Основной вид деятельности ООО «Автотур-КВ» — оптовая и розничная торговля запчастями для автомобилей. Для этих целей заключаются договоры с производителями запчастей, партнерами и поставщиками в г. Майкопе и по всей территории РФ.

Одной из главных задач, стоящих перед специалистами фирмы всегда являлось тщательное изучение всех насущных потребностей заказчиков и удовлетворение их с учетом современного уровня развития техники и производства.

В результате целенаправленной работы в настоящее время компания «Автотур — КВ» предлагает своим клиентам широкий ассортимент продукции, содержащий все основные товарные группы комплектующих и запчастей для автомобилей, средств по уходу за ними, отражающих новейшие достижения в области производства запчастей. Номенклатурный перечень предлагаемых изделий включает в себя сотни наименований.

Компанией «Автотур — КВ» налажены прочные и долгосрочные деловые контакты с широким кругом поставщиков — заводов по производству запчастей. География связей с поставщиками охватывает всю территорию России.

Привлекая к себе потенциальных покупателей, предприятие «Автотур-КВ» может сделать акцент на следующих основных преимуществах, выгодно отличающих его от конкурентов:

· широкий спектр продаваемой продукции;

· доставка товара клиенту на объект;

· установка приобретаемых запчастей на автомобили;

· ремонт и техобслуживание автомобилей;

· технические консультации опытных специалистов.

Развитие ассортимента может осуществляться следующими способами:

1. замещения морально устаревших товаров на новые товары-аналоги;

2. введением новых товаров в рамках существующих товарных направлений;

исключением из ассортимента товаров;

3. открытием новых товарных направлений.

В каждом товарном направлении в зависимости от условий продаж и поставок в портфеле товаров организации ООО«Автотур — КВ» выделяются две категории товаров:

1-я категория — складские товары.

2-я категория — товары, поставляемые под заказ.

Складские товары – это товары, поддержание товарного запаса по которым, на складах «Автотур — КВ» осуществляется плановым порядком с установленной периодичностью.

Товары, поставляемые под заказ – это товары, поставки которых осуществляются только под конкретную сделку (клиента) и от поставщика, включенного в список постоянных поставщиков организации «Автотур — КВ». Список постоянных поставщиков утверждается директором.

Политика ценообразования ООО «Автотур — КВ»: выживаемость и максимилизация прибыли. Уровень цен, особенно если учесть гибкость ценовой политики компании в отношении разных категорий потребителей, вполне соответствует данном рынку.

В условиях современной рыночной экономики для решения задач, поставленных перед предприятием, в короткие сроки и на высоком качественном уровне не возможно без специализированного программного обеспечения. Необходимость которого заключается в сборе и обработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решении с целью снижения производственных издержек и повышения их эффективности. Все составляющие тесно связаны между собой и оказывают непосредственное влияние друг на друга.

 

 

1.2. Анализ основных направлений производственно-хозяйственной деятельности ООО «Автотур-КВ»

 

Основной целью коммерческой деятельности торгового предприятия является улучшение экономических показателей на основе удовлетворения потребностей покупателя, увеличение объема продаж, получение прибыли от реализации товаров и услуг. Задача менеджера состоит в постоянном анализе экономических показателей, отслеживании динамики их изменений и своевременное принятие корректирующих мероприятий.

Предметом деятельности Общества является:

– оптовая, розничная, комиссионная торговля;

– торгово-закупочная деятельность;

– оптовая торговля стройматериалами;

– оптовая торговля инструментами;

– оказание бытовых услуг населению;

– посредническая деятельность;

– изготовление строительных материалов и конструкций;

– производство и переработка продукции с/хозяйства и продукции рыбного хозяйства;

– производство и закупка у населения с/х и другой продукции за наличный расчет;

– монтаж технологического оборудования;

– строительство холодильных камер;

– снабженческо-сбытовая деятельность;

– рекламные и рекламно-выставочные услуги, проведение презентаций;

– оказание экспертных, консультативных, представительских и рекламных услуг в сфере строительства, сельского хозяйства, экологии, туризма;

– реализация продукции полученной по бартеру;

– строительство промышленных и гражданских объектов;

– услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств;

– организация АЗС;

– складские услуги;

– оганизация стоянок;

– заготовка и переработка древесины;

– общественное питание;

– внешнеэкономическая деятельность;

– монтаж, наладка, обслуживание теплотехнического и газового оборудования;

– монтаж, наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха;

Основным видом деятельности является торговля.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. В то же время в Устава предприятия отмечено, что отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами. Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Предприятие имеет гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и его Уставом.

Кроме этого следует указать, что компания также осуществляет любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Основными источниками для анализа экономических показателей служили данные аналитического бухгалтерского учета и «Отчет о прибылях и убытках» форма №2 (Приложение 2), бухгалтерского баланса (Приложение 3).

 

Таблица 1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автотур-КВ» за 2003 – 2005 г.г.

Показатели 

Года 

Абсолютное отклонение 

Темпы роста, % 

2003 

2004 

2005 

2004 к 2003 

2005 к 2004 

2004 к 2003 

2005 к 2004 

1. Выручка от реализации, руб. 

4078372 

6590399 

7736550 

2512027 

1146151 

161,59 

117,39 

2. Себестоимость реализованной продукции, руб.

3943088 

6315701 

7278108 

2372613 

962407 

160,17 

115,24 

3. Коммерческие расходы руб. 

2575 

3026 

6850 

451 

3824 

117,51 

226,37 

4. Прибыль от подаж, руб 

132709 

271672 

451592 

138963 

179920 

204,71 

166,23 

5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 

100260 

219348 

386200 

119088 

166852 

218,78 

176,07 

6. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

1255 

1426,5 

1773,5 

171,5 

347 

113,67 

124,33 

7. Среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.

21347,5 

24524,5 

28579 

3177 

4054,5 

114,88 

116,53 

8. Среднесписочная численность персонала, чел.

36 

46 

53 

10 

7 

127,78 

115,22 

 

Продолжение табл. 1

Показатели 

Года 

Абсолютное отклонение 

Темпы роста, % 

2003 

2004 

2005 

2004 к 2003 

2005 к 2004 

2004 к 2003 

2005 к 2004 

9. Фонд оплаты труда, руб. 

1771008 

2795904 

3834744

1024896 

1038840 

157,87 

137,16 

10. Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп. 

96,68 

95,83 

94,07 

-0,85 

-1,76 

99,12 

98,17 

11. Рентабельность предприятия, % 

3,37 

4,30 

6,20 

0,94 

1,90 

12. Рентабельность продаж, % 

3,25 

4,12 

5,84 

0,87 

1,71 

13. Фондоотдача, руб.

3,25

4,6

4,36

1,35

-0,24

142,17 

94,42 

14. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз 

191,05 

268,73 

270,71 

77,68 

1,98 

140,66 

100,74 

15. Период оборачиваемости оборотных средств, дней 

1,91 

1,36 

1,35 

-0,55 

-0,01 

71,09 

99,27 

16. Производительность труда, руб./чел.

113288,11 

143269,54 

145972,64 

29981,43 

2703,10 

126,46 

101,89 

18.Среднемесяч ная заработная плата, руб.

4099,56 

5065,04 

6029,47 

965,49 

964,43 

123,55 

119,04 

 

Проанализируем таблицу 1.

Выручка на исследуемом предприятии выросла в 2004 г. на 2512027 руб. в 2005 г. Темп роста составил 161,59%. В 2005 г. выручка от реализации выросла на 7736550 руб. (117,39%) по сравнению с предыдущим годом. Коммерческие расходы выросли в 2005 г. на 451 руб. (117,51%). В 2005 г данный вид расходов вырос довольно значительно – на 226,37%, составив в 2005 г. 6850 руб. Прибыль от продаж на протяжении всего исследуемого периода увеличивается. В 2003 г. она составляла 1332709 руб., в 2004 г. она достигла 271672 руб. (прирост 138963 руб. или 204,71%), в 2005 г. прибыль увеличилась на 166,23% (или 79920 руб.). Прибыль до налогообложения составляет в 2004 г. 219348 руб. (прирост 119088 руб. или 218,78%), в 2005 г. данный показатель вырос на 166852 (176,07%) по сравнению с предыдущим годом). Среднегодовая стоимость основных средств составляет 125500 руб. в 2003 г., 1426500 руб. в 2004 г., 1773500 руб. в 2005 г. Среднегодовая стоимость оборотных средств составляет 21347,5 руб. в 2003 г., 24524,5 руб. в 2004 г., 28579 руб. в 2005 г. Среднесписочная численность персонала увеличивается. В 2004 и 2005 г.г. численность персонала увеличилась соответственно на 10 и 7 человек. Фонд оплаты труда увеличился с 1771008 руб. в 2003 г. до 2795904 руб. в 2004 г. (абсолютный прирост составил 1024896 руб. или 157,87%), в 2005 г. данный показатель составил 3834744 руб., абсолютный прирост отчетном году составил 1038840 тыс. руб. (137,16%).Затраты на рубль реализованной продукции имеют тенденцию к снижению, что является положительным фактом. Данный показатель снизился в 2004 г. на -0,85 коп. (99,12%), в 2005 г. на 1,76 коп. (98,17%) по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность деятельности предприятии имеет положительную динамику. Она составляла 3,37% в 2003 г., выросла на 0,9 % в 2004 г., в 2005 г. данный показатель вырос на 1,9% по сравнению с предыдущим годом и равен 6,2%. Рентабельность продаж также имеет тенденцию к росту. В 2003 г. рентабельность продаж составляла 3,25%, в 2004 году она увеличилась до 4,12% , а в 2005 г. равна 5,84%. Фондоотдача довольно высока и составляет 3,25 руб/руб. в 2003 г. , 4,6 руб./руб. в 2004 г. и 4,36 руб./руб. в 2005 г. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств составил 191,05 раз в 2003 г., 268,73 раз в 2004 г. и 270,71 раз в 2005 г. Период оборачиваемости оборотных средств уменьшается Производительность труда увеличивается. Если в 2003 г. производительность труда одного работника составляла 113288,11 руб./чел., то в 2004 г. данный     показатель вырос на 29981,43 руб./чел. (126,46%) и составил 143269,54 руб/чел., в 2005 г. данный показатель увеличился всего на 2703,1 руб./чел. и составил 145972,64 руб/чел. Среднемесячная заработная плата на предприятии имеет тенденцию к росту. Если среднемесячная заработная плата составляла 4099,56 руб. в 2003 г., то уже в 2004 г. она выросла на 965,49 руб. и составила 5065,04 руб.В 2005 г. она достигла 6029,47 руб. (прирост 119,04%),

Таким образом, следует говорить о прибыльности исследуемого предприятия ООО «Автотур-КВ» и об эффективности его деятельности, несмотря на незначительное увеличение некоторых показателей прибыли.

 

2. Производственная и организационно- управленческая структура ООО «Автотур-КВ»

 

2.1. Структура управления организацией, формы и принципы построения

 

Общество является юридическим лицом. Учредителем данной организации является одно физическое лицо. Уставной капитал общества образуется только за счет вклада участника имуществом (офисная мебель, офисная техника) и составляет 10000 руб. Поэтому для осуществления деятельности организации было решено арендовать площади под офисные и складские помещения. В помещениях был произведен ремонт для более удобного расположения и хранения материалов и продукции. Также была закуплена офисная мебель и оргтехника.

В процессе деятельности общества число учредителей может быть увеличено путём принятия других участников: физических или юридических лиц.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Автотур – КВ» (рисунок 1). Структура любой организации – это построение организации по уровням и звеньям управления. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Высшим органом управления ООО «Автотур – КВ» является собрание его участников. Общее собрание может быть очередным или внеочередным. В организации, имеющей одного учредителя, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником единолично и оформляются письменно.

Исполнительным органом Общества является директор. Он избирается общим собранием участников.

Порядок деятельности директора и принятие им решений устанавливается внутренними документами Общества, а также договором, заключенным между обществом и директором. Директор подотчетен собранию участников и организует выполнение его решений.

В полномочия заместителя директора по коммерческим вопросам входит сбор, обработка и анализ информации, касающейся непосредственно распределения финансов организации: отслеживание правильности и своевременности поставок, контроль качества продукции, оплата заявок покупателей и поставщиков. Анализ собранной информации предоставляется непосредственно директору.

Заместитель директора по производственным вопросам несет ответственность за налаживание и оптимизацию рабочего процесса, то есть своевременную покупку канцелярских принадлежностей, ремонт оргтехники, организацию нового рабочего места, дисциплину и организационную культуру сотрудников.

Обособленное звено – финансово-экономический отдел, в функции которого входит планирование хозяйственной деятельности организации, разработка бизнес-планов, обработка уже полученных финансовых результатов от деятельности организации и их анализ, оптимизация налогообложения, расчеты с поставщиками и покупателями. Вся первичная информация и документы, касающиеся нее, собираются у линейного бухгалтера, обрабатывается, разносится по соответствующим счетам и передается главному бухгалтеру для дальнейшего свода информации и предоставления соответствующей отчетности контролирующим органам.

Не менее важную роль играет слаженная и четкая работа отдела складирования, который несет полную материальную ответственность за товар, хранящийся на складе организации. В его функции входит выдача и прием материалов на склад в должном техническом состоянии, сверка наличия продукции с данными бухгалтерского учета, для исключения пересортицы и своевременного списания испорченного товара, отгрузка и доставка товара. Руководит отделом заведующий складом.

В функции коммерческого отдела входит снабжение, непосредственный поиск покупателей, заключение договоров и реализация продукции.

В функции отдела технического обслуживания входит обслуживание автопарка предприятия, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, технические консультации специалистов, установка приобретаемых запчастей на автомобили.

Действующая организационная структура управления ООО «Автотур – КВ» относится к линейно-функциональным структурам управления. Функциональная организационная структура возникает там, где имеется разделение труда и специализация. Другими словами это деление организации на блоки по горизонтали, между которыми устанавливаются связи координации. Линейная структура – это деление организации по вертикали, где между блоками присутствуют связи субординации.

К преимуществам данного вида организационной структуры относятся:

·дифференциация и делегирование полномочий;

·эффективность за счет специализации деятельности;

·централизованный контроль за стратегическими решениями;

·уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

·уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

В свою очередь недостатками линейно-функциональной структуры являются следующие моменты:

·возможность возникновения межфункциональных конфликтов;

·затруднение межфункциональной координации;

·ограничение возможностей для развития менеджеров;

·узкая специализация подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

011714 0440 2 Исследование системы управления персоналом

 

Таблица 2 – Информационные инструменты ООО «Автотур — КВ»

 

Организационно-техническое оснащение 

Наименование средств и оборудования 

 

Аппаратное обеспечение 

Телекоммуникационное оборудование, офисная АТС, телефонные аппараты, факсы, модем, линии связи ГТС и ЕМТС, компьютерное оборудование (сервера баз данных, ПК, сетевое оборудование и т.д.), принтеры, сканеры, офисное оборудование, орг.техника.

 

Программное обеспечение

Пакет офисных программ «Майкрософт», серия программных продуктов компании «Майкрософт» для работы в среде «Интернет».

Правовое обеспечение 

Использование лицензионных программных продуктов

 

Организационное обеспечение 

Сервисное обслуживание орг.техники и телекоммуникативного оборудования, служба технической

поддержки компьютерной техники

Информационное обеспечение 

«Интернет», электронная почта, средства связи, СМИ 

 

 

Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ООО «Автотур-КВ».

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что она ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. А для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание оргкультуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной оргкультуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и тому подобное, насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Возможности для ООО «Автотур-КВ»:

1) выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой);

2) приобретение нового оборудования;

3) недорогая и практичная продукция;

4) продукция всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

5) желание работать и добиться лучшего;

6) квалификация, переквалификация и обучение персонала;

7) заключение контракта с выгодным для предприятия партнером;

8) большой ассортимент, предлагаемых услуг, рассчитанный в основном на среднего покупателя;

9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ООО «Автотур-КВ»:

1) перебои в снабжении и обеспечении деятельности предприятия;

2) потеря потребителей;

3) неподготовленность к работе в новых условиях;

4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

5) уход с рынка данных работ (услуг);

6) потеря поставщиков;

7) Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг);

8) старые знания, неумение перестроиться;

9) потеря партнеров;

 

Таблица 3 – SWOT анализ внутренней и внешней среды ООО «Автотур-КВ»

SWOT анализ

      

Влияние возможностей на организацию 

Влияние угроз на организацию

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние 

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы» 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новой конкурентоспособно и услугой

Приобретение нового технологического оборудования

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Перебои в снабжении и работе

Потеря потребителей

Неподготов-ленность к работе в новых условиях

 

Средняя вероятность

Продукция всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованная продукция

Уход рынка данных работ, услуг

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на рынке данных услуг

Тянет вниз наше созна-ние, которое трудно втя-нуть в новое русло

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент услуг, рассчитанный в основ-ном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Старые зна-ния, неуме-ние пере-строиться  

 

 

 

 

 

10) потеря хороших кадров;

11) угроза банкротства;

12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Автотур-КВ»:

1) достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг);

2) Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками;

3) сплоченный коллектив единомышленников;

4) хорошо развитая информационная база;

5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

7) выполнение работку (услуг)нужных для населения;

8) наличие мощного производственного и трудового потенциала;

9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Автотур-КВ»:

1) отсутствует система планирования и управления;

2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга в области ценовой политики и контроля рынка сотовой связи страны и края;

3) не достаточно полно выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

4) недостаточное обоснование проектов развития (необоснованное завышение тарифов и несколько запоздалый ввод новых тарифных планов, учитывающих реальные потребности потребителей и ценовой политики конкурентов;

5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

6) Отсутствует реально социально-обоснованная программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

7) несколько нечеткая организационная структура управления.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

 

2.2. Анализ функций, стилей и методов управления предприятием

 

Стилем управления данным предприятием является авторитарный, т.е. построенный исключительно на авторитете одного человека, в данном случае руководителя организации.
Стиль, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полного отрицания коллегиальных (коллективных) методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающих каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных; не случайно методы, присущие этому стилю, получили название «инфарктных». Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Процесс управления предприятием реализуется в рамках определенных
управленческих функций. Основные из них: планирование, организация, регулирование, контроль, мотивация. На практике эти функции не являются равнозначными, по тем или иным причинам предпочтение отдается какой-либо одной из них, что обеспечивает разнообразие типов и стилей управления предприятием. В данном случае, т.е. на примере фирмы ООО «Автотур-КВ», достаточно слабо развита такая функция как мотивация. Поэтому основные предложения по совершенствованию системы управления предприятием будут касаемо улучшения и оптимизации системы стимулирования персонала. Выполнение управленческих функций осуществляется с применением организационных, экономических и социально-психологических методов управления предприятием.
В организации ООО «Автотур – КВ» используется комбинированная система оплаты труда. Так, относительно менеджеров и продавцов применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда: они получают должностные оклады и премирование в форме процентов от объема продаж.

На ООО «Автотур — КВ» для оплаты труда административно-управленческого персонала, технического и вспомогательного используется повременно-премиальная система. Она строится очень гибко по условиям дифференциации оплаты труда: заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время (в качестве основы для расчета используются не месячные, а часовые тарифные ставки).

 

 

Таблица 4 – Форма заработной платы основных категорий работников на ООО «Автотур — КВ»

 

Категории работников 

Форма оплаты труда 

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

Технический персонал 

Повременно-премиальная

 

Сдельно-премиальная

Повременно-премиальная

Повременно-премиальная 

 

 

В целях анализа фонда заработной работников ООО «Автотур — КВ» и определения роли оплаты труда в системе стимулирования персонала предприятия составим таблицу 5.

Из таблицы 5 отметим следующее. Фонд оплаты труда на предприятии имеет тенденцию к росту и занимает довольно значительный удельный вес в выручке от продажи товаров. Если в 2003 г. фонд оплаты труда составлял 43,4%, в 2004 г. несколько снизился (42,4%), то уже в 2005 г. данный показатель составлял почти половину в структуре выручки от продаж (49,6%). Среднемесячная заработная плата на предприятии, как было уже отмечено выше, имеет тенденцию к росту.

Среднемесячная заработная плата на предприятии имеет тенденцию к росту. Если среднемесячная заработная плата составляла 4099,56 руб. в 2003 г., то уже в 2004 г. она выросла на 965,49 руб. и составила 5065,04 руб. В 2005 г. она достигла 6029,47 руб. (прирост 119,04%). На каждый рубль расходов на оплату труда приходилось в 2003 г. выучка в сумме 2,3 руб., в 2004 г. данный показатель вырос на 0,06 руб. и составляет 2,36 руб. А в 2005 г. данный показатель снизился на 0,32 (85,6%) руб.

 

Таблица 5 – Анализ фонда заработной платы ООО «Автотур-КВ» за 2003-2005гг.

 

Показатели 

2003г. 

2004г. 

2005г. 

Отклонения 2004/2003г. % 

Отклонения 2005/2004г. % 

Выручка от продажи товаров, руб 

4078372,0 

6590399,0 

7736550,0 

+2512027,0 

+161,59

+1146151,0 

+117,4

Производительность труда, руб 

113288,11

143269,54

145973,64

+29981,43

+126,46

+2704,0 

+11,89

Прибыль в расчете на 1 работника, руб. 

2116,5 

3624,0 

5538,0 

+1507,5 

+171,2

+1914,0 

+152,8

ФОТ, руб 

1771008

2795904

3834744

1024896

1038840

157,87

137,16

ФОТ к выручке предприятия, % 

43,4

42,4

49,6

-1

+7,2

Среднесписочная численность, чел 

36,0 

46,0 

53,0 

+10,0 

+27,8 

+7,0 

+15,2 

Среднемесячная заработная плата на 1 чел., руб

4099,56

5065,04

6029,47

965,47

965,43

123,55

119,04

Выручка на 1 рубль расходов на оплату труда, руб. 

2,3

2,36

2,02

+0,06

-0,32

102,6

85,6

Чистая прибыль отчетного периода, руб. 

76198

166705

293512

90507

+218,8

+126807

+176,1

Прибыль на 1 рубль расходов на оплату труда, руб. 

0,04

0,06

0,08

+0,02

150

+0,02

133,3

 

 

 

и равен 2,02 руб. Прибыль на руль затрат на оплату труда имеет тенденцию к росту. Если данный показатель в 2003 г. был равен всего 4 коп., то в отчетном периоде он фактически вырос в 2 раза и составил 8 коп.

Следует признать, что на ООО «Автотур — КВ» заработная плата, играющая роль важного стимулирующего фактора ведет к повышению эффективности трудовой деятельности работников организации, но в меньшей степени чем этого хотелось бы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление персоналом

 

3.1. Анализ трудовых ресурсов и планирование персонала

 

Следует отметить, что персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы (таблицы 6, 7, 8). В таблице 6 проведен анализ численности и состав категорий работников, в следующей таблице 7 приведены данные по численности персонала по уровню образования.

 

 

 

 

Таблица 6 – Численность и состав категорий работников ООО «Автотур-КВ»

 

 

Годы 

 

Общая численность, чел.

В том числе по категориям 

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

 

чел 

в % к общей численности

 

чел 

в % к общей численности

 

чел 

в % к общей численности

 

2003

 

36 

 

3 

 

8,3 

 

27 

 

75 

 

6 

 

16,7 

 

2004

 

46 

 

5 

 

10,9 

 

35 

 

76,1 

 

6 

 

13,0 

 

2005

 

53 

 

6 

 

11,3 

 

40 

 

75,5 

 

7 

 

13,2 

 

 

Проанализировав таблицу 6, следует отметить, что на исследуемом предприятии за три последних года увеличилась общая численность персонала с 36 человек в 2003г. до 53 человек в 2005г. Это произошло за счет увеличения численности административно-управленческого персонала и вспомогательного персонала на 1 человека соответственно, а также за счет значительного роста торгово-оперативного персонала – прирост составил 5 человек. В структуре трудового коллектива ООО «Автотур-КВ» также произошли изменения. Увеличился удельный вес административно-управленческого персонала с 8,3 % в 2003 г. до 11,3 % в 2005 г., наблюдается рост удельного веса торгово-оперативного персонала с 75,0 % в 2003 г. до 75,5 % в 2005 г.. Это произошло за счет снижения удельного веса вспомогательного персонала с 16,7 %в 2003 г. до 13,2 % в 2005 г.

Необходимо также проанализировать административно-управленческий персонал исследуемого предприятия ООО «Автотур-КВ» по уровню образования (таблица 7) и по половозрастному составу (таблица 8).

 

 

Таблица 7 – Структура административно-управленческого персонала ООО «Автотур-КВ» по уровню образования

 

 

Годы 

Численность административно-управленческого персонала

В том числе имеют образование 

Высшее 

Средне-специальное 

Общее среднее 

чел 

в % к общей числен.

чел 

в % к общей числен.

чел 

в % к общей числен.

2003 

3 

2 

66,7 

1 

33,3 

<

 

 

2004 

5 

5 

100 

 

 

 

 

2005 

6 

6 

100 

 

 

 

 

 

За исследуемый период в структуре персонала по уровню образования предприятия произошли изменения. Один человек, имеющий в 2003 году средне-специальное образование, закончил ВУЗ. Среди административно-управленческого персонала в 2005 года все шесть работников имеют высшее образование.

 

Таблица 8 – Динамика и структура кадрового ресурса ООО «Автотур-КВ»
по поло-возрастному признаку

 

Показатель

 

2003г 

Уд.

вес,

% 

 

2004г 

Уд.

вес,

% 

 

2005г 

Уд.

вес,

% 

Мужчины

24 

66,7 

28 

60,1 

38 

71,7 

18 – 25 

3 

8,3 

6 

13 

9 

17 

25– 30 

8 

22,4 

9 

18,6 

15 

28,3 

30 – 35 

5 

13,9 

5 

10,9 

5 

9,4 

35– 40 

4 

11 

4 

8,8 

7 

13,2 

40– 45 

3 

8,3 

2 

4,4 

2 

3,8 

45– 50 

1 

2,8 

2 

4,4

 

 

Женщины

12 

33,3 

18 

39,9 

15 

28,3 

18 – 25 

2 

5,6 

8 

18 

4 

7,5 

25– 30 

3 

8,3 

3 

6,5 

5 

9,4 

30 – 35 

4 

11 

4 

8,8 

3 

5,7 

35– 40 

2 

5,6 

2 

4,4 

3 

5,7 

40– 45 

1 

2,8 

1 

2,2 

 

 

Среднесписочная численность персонала, чел

36 

100 

46 

100 

53 

100 

Проанализировав таблицу 8 следует отметить, что в половозрастной структуре персонала предприятия за исследуемый период произошли следующие изменения. Значительную долю в структуре персонала как 2003 и 2004 годах, так и 2005г. занимают мужская часть персонала 66,7%, 60,1%, 71,7% соответственно. Удельный вес женской части персонала предприятия понизился с 33,3% в 2003 г. до 28,3% в 2005г. Персонал предприятия молодеет с каждым годом; если в 2003г. мужчины в возрасте от 18 до 25 лет составляли –8,3%, то к 2005г. – составляет 17,0%, а возрастная категория от 45 до 50 лет вообще сократилась до 0. Основной возраст работающих находится в пределах от 18 до 45 лет. Что касается женской части персонала, то хотя в 2004г. удельный вес женской штата увеличился с 33,3% до 39,9%, в 2005г. все же произошло сокращение до 28,3% за счет смены в общей всей структуре персонала. Главным составляющим таких изменений является, то что в организации занимающейся автоуслугами большее значение и опыт имеют мужчины.

В целях более полного анализа трудовых ресурсов ООО «Автотур-КВ» проведем анализ эффективности использования персонала предприятия (таблица 9).

 

Таблица 9 – Анализ эффективности использования персонала ООО «Автотур-КВ» за 2003 – 2005 г.

 

Показателя

 

 

2003г 

 

 

2004г. 

 

 

2005г. 

Отклонения

2004/

2003 

2005/

2004 

Выручка от продажи товаров, руб.

4078372,0 

6590399,0 

7736550,0 

+61,59 

+17,39 

Среднесписочная численность работников


 

36,0 

46,0 

53,0 

+27,80 

+15,20 

в том числе административно-управленческий персонал 

3 

5 

6 

+2 

+1 

торгово-оперативный персонал

27 

35 

40 

+10 

+5 

Производительность труда, руб./чел. 

113288,0 

143269,0 

145973,0 

+26,46 

+1,89 

 

Продолжение табл. 9

 

Показателя

 

 

2003г 

 

 

2004г. 

 

 

2005г. 

Отклонения

2004/

2003 

2005/

2004 

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб.

76196,0 

166705,0 

239512,0 

+118,77 

+76 

Прибыль в расчете на 1 работника, руб.

2116,5 

3624,0 

5538,0 

+71,2 

+52,8 

Прибыль в расчете на 1 торгово-оперативного работника

2822,1

4763

5987,8

+1940,9

+1224,8

Прибыль в расчете на 1 административного работника

25398,7 

33341 

39918,7 

+7942,3 

+6577,7 

 

Проанализировав таблицу 9, следует отметить, эффективность использования персонала предприятия ООО «Автотур-КВ» повысилась довольно значительно, на что несомненно оказало свое положительное влияние как значительный рост выручки предприятия на 114651,0 руб. в 2005г., так и увеличение общей численности персонала на семь новых работников в этот же период. Производительность труда выросла с 113288,0 руб. в 2003 г. до 145973,0 руб. в 2005г. Не смотря на незначительное повышение производительности труда за последний год, он привел к росту чистой прибыли на одного работника предприятия. Прибыль в расчете на 1 работника выросла всего на 1914,0 руб., что составляет 52,8%, а это довольно значительно. Следует отметить, что прибыль в расчет на одного административного работника увеличилась в 2004 г. на 7942,3 руб. и составила 33341 руб., а в 2005 г. прирост составил 6577,7 руб. В отчетном году прибыль приходящаяся на одного административного работника составила 39918,7 руб. Прибыль в расчете на одного торгово-оперативного персонала в 2003 г. составляла 2822,1 руб. на одного работника. В следующем, 2004 году, прибыль в расчете на одного торгово-оперативного работника составила 4763 руб. (прирост составляет 1940,9 руб.), в 2005 г. прибыль увеличилась на 1224,8 руб. и составила 5987,8 руб.

Данные показатели является положительным фактом и свидетельствует об эффективности управленческой деятельности.

Анализ предприятия будет не полным без анализа движения трудовых ресурсов предприятия.

Проведем анализ движения рабочей силы на исследуемом предприятии. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей.


011714 0440 3 Исследование системы управления персоналом

 

Результаты произведенных по данным формулам расчеты сведем в табл. 10.

Проанализировав показатели движения рабочей силы на исследуемом предприятии следует отметить следующее. Текучесть персонала на исследуемом предприятии невысок на протяжении всего периода исследования. Это подтверждает коэффициент текучести кадров, который равен 0,11 в 2003 г., 0,13 в 2004 г., 0,11 в 2005 г. Если в 2004 г. данный коэффициент увеличился на 0,02, то в 2005 г. он снизился на 0,02. Коэффициент оборота по приему рабочих свидетельствует о том, что каждый год на предприятии в течение исследуемого предприятия довольно высок приема работников. Так в 2003 г. данный коэффициент равен 0,42

Таблица 10 – Характеристика движения рабочей силы на ООО «Автотур-КВ»

 

Показатель 

 

2003 г. 

 

2004 г. 

 

2005г.

Отклонение 

абсол.,

относ., %

2004/2003

2005/2004

2004/2003

2005/2004

Среднесписочная численность, всего,

в том числе 

36

46

53

10

7

127,78

115,22

количество принятого персонала

15

16

5

+1

-11

106,7

31,25

Коэффициент оборота по приему работников

0,42

0,35

0,09

-0,07

-0,26

83,3

25,7

Общее число уволившихся,

в том числе 

5

6

7

+1

+1

120

166,7

уволившихся по собственному желанию

4

5

6

+1

+1

125

120

за нарушение трудовой дисциплины

0

1

0

+1

-1

100

0

в ВС 

1

0

1

-1

+1

0

100

Коэффициент по выбытию  

0,14

0,13

0,11

-0,01

-0,02

92,9

84,6

Коэффициент текучести кадров

0,11

0,13

0,11

+0,02

-0,02

118,2

84,6

Количество работников, проработавших весь год 

31

40

45

+9

+5

129,0

112,5

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

0,86

0,87

0,85

+0,01

-0,02

101,6

97,7

 

 

 

(принято 15 человек), в следующем 2004 г. коэффициент оборота равен 0,35 (принято 16 человек), в отчетном 2005 году коэффициент оборота по приему работников снизился на 0,26 и показывает, что количество принятых работников составило 5 человек.

В 2003 году было уволено 5 человек, в том числе среди них 4 человека по собственному желанию, и в связи с поступлением на службу в Вооруженных силах –1 человек. В 2004 г. уволилось по собственному желанию 5 человек и один человек уволен за нарушение трудовой дисциплины. В 2005 году было уволено 7 человек, в том числе среди них 6 человека по собственному желанию, и в связи с поступлением на службу в Вооруженных силах –1 человек. Большая часть трудового коллектива являются постоянными работниками, что подтверждается высокими значениями коэффициента постоянства состава персонала предприятия, равный 0,86 в 2003 г., 0,87 в 2004 г., 0,85 в 2005 г.

Проанализировав организационно-правовую структуру ООО «Автотур-КВ», оценив экономически показатели эффективности деятельности организации и охарактеризовав трудовые ресурсы исследуемого предприятия, перейдем к практическому анализу системы стимулирования труда, действующей в ООО.

 

 

3.2. Функциональные обязанности

 

Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами ООО.

Решения, принимаемые Общим собранием участников, могут быть:

очередными (ежегодными), — не позднее одного месяца после окончания финансового года ООО;

внеочередными, — принимаемыми между очередными (ежегодными) по инициативе директора и самого участника в любых случаях, если принятие такого решения требуют интересы ООО.

К исключительной компетенции Общего собрания Участников относится:

а) определение основных направлений деятельности ООО, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

б) изменение настоящего Устава;

в) назначение и освобождение от должности директора;

г) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов ООО и его филиалов, утверждение отчетов и заключений аудиторских проверок (если такие проводились), порядка распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;

д) создание, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств, утверждение Положений о них;

е) утверждение правил и других внутренних документов общества, определение его организационной структуры;

ж) вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности назначаемых Общим собранием участников должностных лиц общества, об их досрочном освобождении от должности;

з) определение условий оплаты труда Директора, главного бухгалтера, руководителей филиалов и представительств ООО;

к) принятие решений о реорганизации и ликвидации ООО и по связанным с этим вопросам;

л) установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный капитал;

м) прием нового участника.

В обществе, состоящем из одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются единственным участником общества единолично и оформляются письменно. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания участников общества. При принятии в состав ООО нового участника (участников), настоящий устав подлежит приведению в соответствие с учетом положений ст. ст. 34, 35, 36, 37, 38 и 43 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Текущей деятельностью ООО руководит Директор.

Директор решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и но найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несет ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи ее в архив, представляет отчетные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

По решению Участника ООО полномочия Директора на совершение сделок и заключение договоров могут быть ограничены.

Директор организует выполнение решений Общего собрания участников и подотчетен ему.

При необходимости, для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ООО по решению общего собрания участников проводится аудиторская проверка специализированной организацией.

Бухгалтерский учет, текущие бухгалтерские операции, подведение финансовых итогов, составление финансовой и статистической отчетности осуществляются по нормам законодательства Российской Федерации.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет директор Общества. Ответственность за достоверность и правильность данных бухгалтерского учета несет персональную ответственность главный бухгалтер Общества.

Документы бухгалтерской отчетности и финансовые документы хранятся в течение сроков, установленных законодательством Российской Федерации.

Директор общества в соответствии с Законами РФ «Об обороне» «Воинской обязанности и военной службе», другими нормативными документам:

— организует учет военнообязанных, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу,

— создает необходимые условия для выполнения работниками воинской обязанности,

— представляет отчетные документы и другие сведения в органы местного самоуправления и военные комиссариаты;

— выполняет договорные обязательства, а в военное время и государственные заказы по установленным заданиям;

— проводит бронирование военнообязанных граждан при наличии мобилизационных заданий, установленных уполномоченными государственными органами;

— обеспечивает своевременное оповещение и явку граждан, подлежащих призыву на военную службу по мобилизации на сборные пункты или в воинские части;

— обеспечивает поставку техники на сборные пункты или в воинские части в соответствии с планами мобилизации;

— является начальником штаба ГО.

Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Коммерческий директор должен знать:

— законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, другие нормативные и руководящие документы, касающиеся работы предприятия торговли;

— поставщиков, ассортимент и номенклатуру продаваемой продукции;

— структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;

— правила и методы организации обслуживания покупателей;

— основы экономики, организации труда и управления;

— основы маркетинга и организации рекламы;

— законодательство о труде:

— Правила внутреннего трудового распорядка;

— правила и нормы охраны груда;

— правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

В функциональные обязанности коммерческого директора входит:

совместно с Генеральным директором составляет стратегический и текущие планы работы, которые обеспечивали оптимальное использование возможностей компании, включая управление имеющимися ресурсами. Обеспечивает проработку новых ниш на рынке, расширять свой торговый портфель путем создание новых продуктов или услуг и вывода торговых марок на рынок, в конечном счете для получения прибыли компании;

обязанности коммерческою директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственною обслуживания;

отвечает за разработку и исполнение ассортиментном и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта. Разрабатывает и утверждает планы поддержания и развития дистрибьюторской сети. Разрабатывает и контролирует исполнение ценовой и кредитной политики во взаимоотношениях с дистрибьюторами. Отвечает за разработку и исполнение Sales-бюджета;

разработка стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции;

заключение финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками. Отвечает за расширение хозяйственных связей, осуществляется выполнение договорных обязательств по поставкам продукции;

контролирует реализацию продукции, материально-техническое снабжение предприятия, финансовые и экономические показатели деятельности и предприятия. Коммерческий директор отвечает за правильное расходование оборотных средств, использование кредита, прекращение обеспечения продукцией, не имеющей сбыта;

участвует от имени предприятия в различных выставках, круглых столах и прочих мероприятиях;

контролирует выполнение обязательств по поставкам и хранению продукции. Организует работу складского хозяйства. Обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта предприятия;

обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, отчетности о выполненной работе.

регулярно посещает международные и российские выставки, ярмарки товаров народного потребления;

не дает интервью, не проводит встреч и переговоров, касающихся деятельности предприятия, без разрешения Генерального директора предприятия.

Коммерческий директор имеет право:

давать распоряжения и указания работникам предприятия по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;

предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создавших конфликтную ситуацию;

вносить предложения по применению дисциплинарных мер воздействия в отношении работников предприятия, допустивших грубые нарушения правил торговли, трудовой дисциплины, а также об их депремировании по итогам работы;

осуществлять ежедневный кот роль готовности предприятия к работе с покупателями, наличие товаров, правильность оформления ценников, выкладку товаров, состояние оформления витрин, санитарного состояния торговых залов;

вносить предложения Генеральному директору предприятия по улучшению работы предприятия;

Коммерческий директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, также общее управление. Сюда включаются все качественные и количественные показатели дистрибуции, отвечает за реализацию ассортиментной и ценовой политики, разрабатывает и контролирует исполнение кредитной политики во взаимоотношениях с дистрибьюторами, принимает меры по сокращению дебиторской задолженности.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия.

Главный бухгалтер должен знать:

— законодательство о бухгалтерском учете;

— постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

-гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство;

— структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития;

— положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения;

— порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;

— формы и порядок финансовых расчетов;

— методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов;

— порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;

— правила расчета с дебиторами и кредиторами;

— условия налогообложения юридических и физических лиц;

— порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь;

— правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей;

— порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности;

— правила проведения проверок и документальных ревизий;

— современные средства вычисли тельной техники и возможности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

— передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учета;

— экономику, организацию производства, труда и управления;

— основы технологии производства;

— рыночные методы хозяйствования;

— законодательство о труде;

— правила и нормы охраны труда.

Главный бухгалтер должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе компьютерными программами по бухгалтерскому учету.

Главный бухгалтер:

  1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и (финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
  2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
  3. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочею плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
  4. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерскою учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.
  5. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
  6. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг) расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
  7. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.
  8. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
  9. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.
  10. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
  11. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.
  12. Ведет работу по обеспечению строгою соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.
  13. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.
  14. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
  15. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля отчетности и экономического анализа.
  16. Следит за сохранностью документов бухгалтерскою учета и за организацией хранения документов бухгалтерского учета.
  17. Руководит работниками бухгалтерии.

    Главный бухгалтер имеет право:

    давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;

    контролировать своевременное выполнение заданий и отдельных поручений подчиненных ему работников;

    запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Главного бухгалтера;

    вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Главного бухгалтера;

    представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к компетенции Главного бухгалтера.

    Главный бухгалтер несет ответственность за:

    невыполнение своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему работников по вопросам их произведет венной деятельности;

    недостоверную информацию о состоянии работы на вверенном участке, показатели финансово-хозяйственной деятельности, несвоевременное предоставление различных сведений и отчетности;

    невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора предприятия;

    несоблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками подчиненных служб и персонала, находящихся в подчинении Главного бухгалтера;

    за разглашение сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну.

    В обязанности бухгалтера по реализации товаров:

    1) выписка документов по отгрузке товаров со склада;

    2) контроль за наличием первичной бухгалтерской документации и правильностью ее оформления. Офис:

    Зам. главного бухгалтера осуществляет:

    1) расчеты с поставщиками товаров (сч. 60);

    2) расчеты с покупателями товаров (сч. 62);

    3) формирование книги покупок и книги продаж (НДС);

    5) товары (поступление, реализация, остатки);

    6) оформление результатов инвентаризации товаров на складе;

    7) сверка расчетов с поставщиками и покупателями;

    8) резервирование товара на складе (выписка счетов на оплату);

    9) контроль за наличием зарезервированного товара;

    10) контроль за наличием первичной бухгалтерской документации и правильностью ее оформления;

    11)архив;

    В обязанности бухгалтера по расчетам входят:

    1) касса (сч. 50);

    2) банк (сч. 51);

    3) расчеты по заработной плате (сч. 70);

    4) расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами по заработной плате (сч. 68, 69);

    5) составление квартальной отчетности по ЕСН;

    6) расчеты с подотчетными лицами (сч.71);

    7) сч. 10 «Материалы» — оформление первичной документации (накл. -требования, акты списания, осмотра и т.д.);

    8) контроль за наличием первичной бухгалтерской документации и правильностью ее оформления;

    Кладовщик подчиняется непосредственно коммерческому директору. Кладовщик должен знать: законодательство, организационно-распорядительные документы вышестоящих организаций, касающиеся складскою хозяйства; организацию и технологию складского хозяйства; организацию учета складских операций, необходимую документацию на складируемые товарно-материальные ценности: условия приема, хранения, отпуска складируемых товарно-материальных ценностей; научно- технические достижения и опыт организации складскою хозяйства; основы экономики, организации производства, труда и управления; трудовое законодательство; Правила внутреннею трудового распорядка; правила и нормы охраны труда; правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

    Кладовщик:

    осуществляет руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, но их размещению с учетом наиболее рационального использования складского помещения, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей;

    обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций;

    обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности;

    следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт.

    организует проведение отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам оборотной тары;

    участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;

    контролирует состояние техники безопасности и принимает меры к устранению выявленных недостатков, нарушений правил производственной санитарии, несоблюдения рабочими инструкций по охране труда;

    обеспечивает соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей;

    организует работу по повышению квалификации рабочих и проводит воспитательную работу в коллективе.

    Кладовщик имеет право:

    давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания но вопросам, входящим в его функциональные обязанности;

    контролировать выполнение плановых заданий и работ, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными работниками;

    запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к выполнению кладовщиком и подчиненными ему работниками функциональных обязанностей;

    вступать во взаимоотношения с подразделениями и должностными лицами сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Кладовщика;

    представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к функциональным обязанностям Кладовщика.

    Кладовщик несет ответственность за:

    – результаты и эффективность производственной деятельности подчиненных ему работников и складов в целом;

    – невыполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему служб предприятия по вопросам производственной деятельности;

    – недостоверную информацию о состоянии выполнения работ;

    – невыполнение приказов, распоряжении и поручений администрации предприятия;

    – непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам;

    – несоблюдения трудовой дисциплины подчиненными работниками.

    Функциональные обязанности товароведа:

    – прием товара по накладным от экспедитора;

    – экспортирование приходных накладных в электронном виде;

    – распечатка ценников;

    – осуществление прихода;

    – работа с сертификатами, качественными удостоверениями, растаможками (наличие и хранение);

    – работа с браком и неликвидами;

    – формирование заявки на поставку товара;

    – организация и участие в еженедельной инвентаризации.

    – составление инвентаризационною отчета;

    – ведение всей документации по магазину (разрешение на торговлю, на функционирование объект, договор о сигнализации, разрешение пожарной охраны, свидетельство об уплате налогов и др.).

    Товаровед ежедневно осуществляет прием товара по накладным от экспедитора, при подвозе товара организует процесс приемки товара, рационально используя работников магазина. До разгрузки товара обязан произвести экспортирование/ импортирование накладных в электронном виде. При экспорте /импорте накладной товаровед должен сверить суммы и количество позиций по складской и экспортируемой (импортируемой) накладным. В случае расхождений прием товара производится по складской накладной, но товар в торговый зал не выносится до устранения ошибки.. Товаровед должен производить прием товара вручную но распечатанным накладным.

    Товаровед обязан проверить наличие фактически доставленного товара и заявленною в накладных. В случае недовоза, перевоза, пересортицы, брака товара он обязан оформить соответствующий акт и внести изменения в компьютерную программу (раздел РАСХОД).

    Товаровед обязан организовать быструю доставку принятого товара в торговый зал и обеспечить о выкладку; обязан следить за наличием на имеющийся в ассортименте товар необходимых сопроводительных документов: сертификатов, качественных удостоверений, растаможек. В случае их отсутствия следует обратиться к старшему товароведу Центра оптовой торговли. Товаровед магазина несет личную ответственность за наличие и хранение документов на реализуемый товар.

    Товаровед обязан ежедневно отслеживать сроки годности реализуемого товара и принимать меры по продвижению товара с истекающим сроком годности (выставление товара на видное место, активная работа продавцов-консультантов по продаже таких позиций, уценка). При наличии товара с истекшим сроком годности обязан снять его с продажи. Он несет личную ответственность за реализацию товаров с истекшим сроком годности (денежный штраф в соответствии с действующим законодательством).

    Товаровед обязан ежедневно следить за товародвижением на неликвидность и превышение товарного остатка; должен ежедневно формировать заявки на поставку товара с учетом покупательскою спроса; обязан участвовать в ассортиментной политике с целью оптимизации товарного ассортимента и повышения рентабельности магазина.

    Товаровед обязан следить за наличием ценников на все товары, представленные в торговом зале. Он несет персональную ответственность за отсутствие ценников на товарах; должен следить за выкладкой товара в торговом зале с соблюдением правил товарище) соседства; обязан принимать непосредственное и активное участие в процессе продаж; товаровед принимает участие в еженедельно проводимых директором магазина планерках с целью анализа результатов прошедшей недели.

    Товаровед обязан предоставлять бухгалтерии документы строгой отчетности в установленные сроки и в установленном порядке; обязан следить за наличием и сроками действия санитарных книжек сотрудников магазина; несет ответственность за санитарное состояние магазина, выполнение требований санитарной и личной гигиены персоналом.

    Товаровед обязан постоянно повышать уровень профессиональной квалификации, следить за поступлением новых товаров, систематически знакомит!) с новыми поступлениями торговый персонал магазина.

    Товаровед является материально ответственным лицом за полученный товар, равно как и остальные члены коллектива.

    Товаровед имеет право:

    1. Самостоятельно решать в пределах своей компетенции организационные и административные вопросы, связанные с выполнением возложенных на него обязанностей.

    2. Вносить предложениями по совершенствованию работы магазина и компании в целом.

    3. Участвовать в разработке мотивационной стратегии для оплаты труда персонала.

    С целью оптимизации деятельности товароведа подразделения рекомендуется:

    систематически получать консультации по товарам и товароведению у старшего товароведа ООО «Автотур-КВ»;

    — привлекать и организовывать торговый персонал магазина на приход товара;

    — привлекать продавцов-консультантов к работе с товаром на предмет отслеживания сроков реализации;

    привлекать персонал магазина для изучения покупательского спроса, выявления ходовых/ неходовых позиций, сезонных колебаний покупательского спроса;

    привлекать продавцов-консультантов к составлению заявок.

    Кассир-оператор является сотрудником одного из структурных подразделений отдела продаж (магазина), находится в непосредственном подчинении директора магазина, товароведа торгового зала.

    Функциональные обязанности товароведа:

    – прием товара по накладным от экспедитора;

    – экспортирование приходных накладных в электронном виде;

    – распечатка ценников;

    – осуществление прихода;

    – работа с сертификатами, качественными удостоверениями, растаможками (наличие и хранение);

    – работа с браком и неликвидами;

    – формирование заявки на поставку товара;

    – организация и участие в еженедельной инвентаризации.

    – составление инвентаризационною отчета;

    – ведение всей документации по магазину (разрешение на торговлю, на функционирование объект, договор о сигнализации, разрешение пожарной охраны, свидетельство об уплате налогов и др.).

    Товаровед ежедневно осуществляет прием товара по накладным от экспедитора, при подвозе товара организует процесс приемки товара, рационально используя работников магазина. До разгрузки товара обязан произвести экспортирование/ импортирование накладных в электронном виде. При экспорте /импорте накладной товаровед должен сверить суммы и количество позиций по складской и экспортируемой (импортируемой) накладным. В случае расхождений прием товара производится по складской накладной, но товар в торговый зал не выносится до устранения ошибки.. Товаровед должен производить прием товара вручную но распечатанным накладным.

    Товаровед обязан проверить наличие фактически доставленного товара и заявленною в накладных. В случае недовоза, перевоза, пересортицы, брака товара он обязан оформить соответствующий акт и внести изменения в компьютерную программу (раздел РАСХОД).

    Товаровед обязан организовать быструю доставку принятого товара в торговый зал и обеспечить о выкладку; обязан следить за наличием на имеющийся в ассортименте товар необходимых сопроводительных документов: сертификатов, качественных удостоверений, растаможек. В случае их отсутствия следует обратиться к старшему товароведу Центра оптовой торговли. Товаровед магазина несет личную ответственность за наличие и хранение документов на реализуемый товар.

    Товаровед обязан ежедневно отслеживать сроки годности реализуемого товара и принимать меры по продвижению товара с истекающим сроком годности (выставление товара на видное место, активная работа продавцов-консультантов по продаже таких позиций, уценка). При наличии товара с истекшим сроком годности обязан снять его с продажи. Он несет личную ответственность за реализацию товаров с истекшим сроком годности (денежный штраф в соответствии с действующим законодательством).

    Товаровед обязан ежедневно следить за товародвижением на неликвидность и превышение товарного остатка; должен ежедневно формировать заявки на поставку товара с учетом покупательскою спроса; обязан участвовать в ассортиментной политике с целью оптимизации товарного ассортимента и повышения рентабельности магазина.

    Товаровед обязан следить за наличием ценников на все товары, представленные в торговом зале. Он несет персональную ответственность за отсутствие ценников на товарах; должен следить за выкладкой товара в торговом зале с соблюдением правил товарище) соседства; обязан принимать непосредственное и активное участие в процессе продаж; товаровед принимает участие в еженедельно проводимых директором магазина планерках с целью анализа результатов прошедшей недели.

    Товаровед обязан предоставлять бухгалтерии документы строгой отчетности в установленные сроки и в установленном порядке; обязан следить за наличием и сроками действия санитарных книжек сотрудников магазина; несет ответственность за санитарное состояние магазина, выполнение требований санитарной и личной гигиены персоналом.

    Товаровед обязан постоянно повышать уровень профессиональной квалификации, следить за поступлением новых товаров, систематически знакомит!) с новыми поступлениями торговый персонал магазина.

    Товаровед является материально ответственным лицом за полученный товар, равно как и остальные члены коллектива.

    Товаровед имеет право:

    1. Самостоятельно решать в пределах своей компетенции организационные и административные вопросы, связанные с выполнением возложенных на него обязанностей.

    2. Вносить предложениями по совершенствованию работы магазина и компании в целом.

    3. Участвовать в разработке мотивационной стратегии для оплаты труда персонала.

    С целью оптимизации деятельности товароведа подразделения рекомендуется:

    систематически получать консультации по товарам и товароведению у старшего товароведа ООО «Автотур-КВ»;

    — привлекать и организовывать торговый персонал магазина на приход товара;

    — привлекать продавцов-консультантов к работе с товаром на предмет отслеживания сроков реализации;

    привлекать персонал магазина для изучения покупательского спроса, выявления ходовых/ неходовых позиций, сезонных колебаний покупательского спроса;

    привлекать продавцов-консультантов к составлению заявок.

    Кассир-оператор является сотрудником одного из структурных подразделений отдела продаж (магазина), находится в непосредственном подчинении директора магазина, товароведа торгового зала.

    Кассир подчиняется непосредственно Старшему кассиру.

    На должность кассира назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, при наличии опыта работы кассиром не менее 1 (одного) года.

    Кассир должен в совершенстве владеть всеми приемами работы на различных типах контрольно-кассовых машин, используемых на предприятии.

    Кассир должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся районы предприятия торговли и ведения кассовых операций; формы кассовых банковских документов; правила приема, выдачи, учета я хранения денежных средств и ценных бумаг: порядок оформления приходных и расходных документов; лимиты остатков кассовой наличности, установленной для предприятия, правила обеспечения их сохранности; правила ведения кассовой ниши, составления кассовой отчетности; правила и методы организации обслуживания покупателей; правила эксплуатации контрольно-кассовых машин и вычислительной техники; законодательство о труде: Правила внутреннего трудового распорядка: правила и нормы охраны труда: правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

    Кассир:

    осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством но эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин;

    определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины пли с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю;

    получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках, с соблюдением следующею порядка:

    а) четко называет сумму полученных денег и кладет полученные от покупателя деньги и на виду у покупателя отдельно от любых (иных) денег;

    б) пробивает на контрольно-кассовой машине чек;

    в) называет сумму причитающейся покупателю сдачи, убирает полученные от покупателя деньги и в кассу и выдает покупателю сдачу вместе с чеком (бумажные купюры и разменная монета выдаются кассиром одновременно);

    в конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу, сдает полученные от покупателей деньги старшему кассиру;

    бережно обращается с деньгами (не загрязняет их и не производить каких-либо надписей на бумажных купюрах);

    выдает деньги по возвращаемым покупателями чекам только при наличии на возвращаемом чеке подписи Генерального директора или Заместителя Генерального директора. Возврат денег производится только по чеку, выданному в данной кассе;

    обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем: месте. Кассир может покидать свое рабочее место только с согласия Старшего кассира;

    осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей;

    обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей;

    принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

    информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации;

    поддерживает на рабочем месте атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании покупателей. Кассир должен быть терпеливым, внимательным, вежливым при работе с клиентами;

    обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте;

    соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены. Требования противопожарной безопасности, гражданской обороны;

    исполняет указания администрации предприятия;

    находится на рабочем месте в форменной рабочей одежде, должен иметь опрятный внешний вид;

    Кассир имеет право:

    предпринимать соответствующие действия по устранению конфликтных ситуаций и причин, их повлекших;

    давать объяснения по существу и причинам возникших конфликтных ситуаций;

    вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Кассира и всего предприятия в целом.

    Кассир несет ответственность за:

    невыполнение своих функциональных обязанностей;

    недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения;

    невыполнение приказов, распоряжений непосредственно о руководства и администрации предприятия;

    нарушение Правил внутреннею трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии;

    разглашение коммерческой тайны;

    утрату, порчу, недостачу денег и иных материальных ценностей в соответствии с заключенным с кассиром договором о полной материальной ответственности.

    Продавец является сотрудникам одного из структурных подразделений отдела продаж (магазина), находится и непосредственном подчинении директора магазина, товароведа торгового зала.

    Функциональные обязанности

    1. Своевременная доставка товара в торговый зал. Оформление торгового зала: расстановка товара, рекламной продукции, оформление витрин.

    2. Поддержание порядка в торговом зале.

    3. Контроль поведения покупателей в торговом зале.

    4. Продвижение товара.

    5. Стимуляция покупательского спроса.

    6. Консультирование потребителей по свойствам, качествам товаров, производителям.

    Описание работы:

    1. Основная задача продавца заполнение товаром стеллажей.

    2. Продавец призван помочь покупателю сориентироваться в товарах, представленных в ассортименте, и тем самым способствовать совершению покупки.

    3. Продавец обязан способствовать увеличению объема продаж, используя следующие возможности:

    – технологии продаж:

    – стимулирование «импульсных покупок» путем предложения покупателям сопутствующих товаров;

    – оповещая покупателей о системе скидок при покупках на крупные суммы.

    4. Продавец обязан:

    знать ассортимент магазина:

    свойства, качественные характеристики, преимущества товаров;

    систему скидок, действующую в конкретной торговой точке:

    гибко использовать ценовую политику для активизации покупательской способности.

    5. Продавец должен следить за сроком годности имеющегося товара и продавать товар до истечения его срока годности (выставлять на видное место, акцентировать на нем внимание покупателей).

    6. Продавец должен поставить в известность директора магазина о наличии позиций, до окончания срока годности которых осталось 14 дней.

    7. Продавец должен знать основы мерчендайзинга и правильно расставлять товар в торговом зале.

    8. Продавец обязан следить за заполненностью стеллажей товарами, представленностью всего ассортимента в торговом зале и своевременно формировать заявки поставки.

    9. До начала работы в зале продавец должен подготовить торговый зал к работе: укомплектовать товарные стеллажи, проверить наличие ценников на всех товарах, оформить витрины, вытереть пыль.

    10. Продавец должен следить, чтобы на все товары были ценники и вовремя менять их в случае изменения цен.

    11. При обслуживании клиентов продавец должен быть тактичным, вежливым, корректным, доброжелательным.

    12. При входе покупателя в торговый зал продавец должен предложить ему товарную корзинку или тележку; проследить, чтобы крупногабаритные сумки покупатель оставил в месте для сумок.

    13. Продавец обязан находиться в поле видимости покупателя, чтобы тот мог в любой момент обратиться к продавцу с вопросом или просьбой.

    14. Продавец обязан следить за порядком в торговом зале, пресекать попытки выноса неоплаченною товара.

    15. Продавец должен строго придерживаться делового (форменного) стиля одежды.

    16. Продавец при взаимодействии с коллегами обязан соблюдать правила делового этикета.

    17. Еженедельно в установленные сроки продавец обязан участвовать в проводимой в магазине инвентаризации.

    18. Продавец имеет право вносить предложения по усовершенствованию системы сервисного обслуживания покупателя.

    19. Продавец несет ответственность за своевременное оформление медицинской книжки

    Продавец является полностью материально ответственным лицом за сохранность всех принятых им ценностей.

     

     

    3.3. Анализ существующей в организации системы стимулирования труда

     

     

    В настоящее время в ООО «Автотур — КВ» работает 53 человека. Сотрудники имеют средне-специальное и высшее образование. Больше 60% человек имеют техническое образование.

    В настоящее время система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как стимулирование труда работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

    В ООО «Автотур — КВ» эту систему можно разделить на две группы: материальные и нематериальные стимулы. Но необходимо принять во внимание, что стимулирование строится не только на стремлении индивида получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение, но также на страхе или нежелании получения наказаний.

     

     

     

     

     

    Таблица 10 –Факторы, влияющие на стимулирование персонала ООО «Автотур-КВ»

     

    Индивидуальные характеристики 

    Характеристики выполняемой работы 

    Характеристики рабочей ситуации 

    Пол

    Возраст

    Образование

    Квалификация

    Стаж работы в организации

    Трудовые ценности

    Установки

    Ведущие потребности

    Сложность и ответственность выполняемой работы

    Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель

    Степень ответственности за конечные результаты

    Наличие обратной связи относительно рабочих результатов

    Степень разнообразия выполняемых заданий 

    Организационный контекст:

    система стимулирования

    система информирования

    оргкультура

    сложившаяся практика управления

    обучение и развитие персонала

    условия труда

    Непосредственное рабочее окружение

    коллеги (равные по положению)

    подчиненные

    руководство

     

    Стимулы, применяемые на ООО «Автотур — КВ» можно условно разделить на две основные категории, первая из которых строится на поощрении, а вторая на наказании. Необходимо принять во внимание, что любые санкции в отношении работника могут быть применяемы на заранее оговоренной основе или в рамках действующего законодательства страны

    Материальное стимулирование труда работников включает в себя:

    · Система оплаты труда.

    · Единовременные поощрения в связи с юбилеями и в некоторых аналогичных случаях.

    Мотивирующее воздействие используемых в ООО «Автотур — КВ» форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

    Влияние системы материального стимулирования, действующей в ООО «Автотур-КВ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

    Помимо позитивных методов в ООО «Автотур — КВ» существуют и негативные методы материального стимулирования труда (ограничения):

    ·штрафы за дебиторскую задолженность;

    ·штрафы за несвоевременную поставку товара,


    Нематериальное стимулирование труда работников включает в себя:

    ·доставка сотрудников к месту работы и обратно;

    ·компенсация за использование личного автомобиля и средств связи;

    ·социальный пакет.

    Здесь также имеются негативные методы стимулирования:

    ·дисциплинарное взыскание за нарушение финансовой дисциплины;

    ·дисциплинарное взыскание за нарушение трудовой дисциплины.

    В управлении персоналом ООО «Автотур — КВ» применяются следующие группы методов:

    Административно- организационные методы управления:

    ·регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

    ·использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления:

    Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников.

    Социально-психологические методы управления:

    Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

    Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

    Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ ООО «Автотур — КВ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

    ООО «Автотур — КВ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

    Предприятие ООО «Автотур — КВ» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО «Автотур — КВ» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торгово-хозяйственной деятельности ООО «Автотур — КВ» и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

    Размер заработной платы сотрудников предприятия ООО «Автотур — КВ» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии торговли к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

    Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии ООО «Автотур — КВ» следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнаты отдыха, организация совместных праздников и дней рождения.

    Таким образом, управление персоналом предприятия ООО «Автотур — КВ» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    В компании ООО «Автотур-КВ» существует проблема подбора квалифицированного персонала, а именно менеджеров по продажам, она была вызвана постоянными изменениями во внешней и во внутренней среде, специфичностью специализации специалистов, что привело к изменению (ужесточению) требования к кандидатам при невысоком уровне заработной платы.

    Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Автотур — КВ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала ООО «Автотур — КВ» предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Описав систему мотивации и стимулирования труда в ООО «Автотур- КВ», хотелось бы отметить, что несмотря на обширный список позитивных методов, в компании, существуют определенные трудности, связанные с разработкой стимулирования труда сотрудников.

    Анализ деятельности предприятия ООО «Автотур-КВ» показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. К недостаткам действующей системы стимулирования в ООО «Автотур-КВ» следует отнести: не достаточный процент от прибыли выделен для поощрения сотрудников; стимулирование более распространено, в основном, на менеджеров по продажам; отсутствие системы стимулирования на приеме на работу в организацию.

     

     

    4. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием ООО «Автотур – КВ»

     

    В предыдущих главах были рассмотрены как технико-экономические , так и производственно-экономические показатели деятельности ООО «Автотур-КВ», так же была представлена структура управления предприятием. В результате чего, можно сделать выводы, что основными проблемами с которыми сталкивается высшее звено управления организацией, а именно руководство, это проблемы не в самой структуре управления, а в эффективном использовании своих функций руководящими звеньями. Первостепенными является решение таких проблем, как:

    1. подбор и отбор квалифицированного персонала (в данном случае менеджеров по сбыту);

    2. система стимулирования труда работников.

    Выявленные проблемы стимулирования персонала на ООО «Автотур-КВ» позволяют сделать вывод, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

    Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли.

    Для качественного приема и отбора на работу специалистов, менеджерам по персоналу можно предложить следующие варианты поиска подбора специалистов. Не маловажное значение имеет фактор времени:

    1.
    Публикация о найме в региональной прессе. В данном варианте — высока степень подбора специалистов, не соответствующих заявленным требованиям. С целью уточнения данных необходим сбор информации о соискателях, а это потребует дополнительного времени. Финансовые затраты небольшие.

    2. Сообщения в специальном каталоге Интернет об имеющихся вакансиях. Высока вероятность (риск) того, что информация не дойдет до нужного адресата. Не все специалисты-соискатели рассматривают Интернет как эффективный источник о вакансиях.

    3.
    Обращение непосредственно к персоналу уже работающих в ООО «Автотур — КВ».
    Риск подбора практически сведен до минимума. Однако, возникает другая проблема – заполнить место переведенного специалиста.

    4. Запросы в высшие и средне-специальные учебные заведения. Риск подбора сводится до максимума.

    Сотрудничество с рекрутинговыми агентствами
    сократит время подбора персонала, сведет до минимума как усилия со стороны организации, так и риск подбора «случайных специалистов». Однако в этом случае потребуются значительные финансовые затраты.

    В наибольшей степени соответствует заявленным критериям выбора решение о сотрудничестве с рекрутинговыми агентствами. Вообще такой критерий как финансовые затраты не являются в данном случае основным, поскольку речь идет о поиске специалистов высокого класса, способных в небольшой период перестроить работу организации и наладить такую систему, которая в полном объеме обеспечивала бы достижение стоящих перед ней целей: получение высоких доходов.

    На этапе подбора кадров, исключительно для менеджеров, можно предложить:

    а) Во время первичного собеседования, заменить «Краткий ориентировочный тест» на тест-опросник К. Томаса «Диагностика реагирования в ситуации конфликта». Данный тест оценивает тип поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание конфликта, компромисс, сотрудничество, приспособление и прогнозирование наиболее вероятного поведения личности в ситуации конфликта. Я считаю, что для более эффективного подбора специалиста необходимо в дополнение к тесту-опросника Кетелла применить и тест-опросник К. Томаса.

    б) Для выбора квалифицированного сотрудника недостаточно два этапа собеседования. Ведь от их знаний и умения договариваться с поставщиками и клиентами зависит и благосостояние компании. Поэтому можно применить следующую систему собеседования:

    1 этап: собеседование с менеджером по персоналу.

    2 этап: собеседование с руководителем отдела.

    3 этап: собеседование с директором ООО «Автотур — КВ».

    в) Во время первого этапа собеседования можно применить метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата — с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое образованию, какое — личным аспектам. Этот метод дает оценку приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

    г) Во время второго этапа собеседования можно проводить элементы деловой игры «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

    Например. Ситуация, которую можно предложить кандидату: он руководитель отдела продаж. Его задача — поставить перед подчиненными цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

    Подобный сокращенный вариант игры позволяет выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации. Негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата — сама по себе диагностическая, так как свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, а так же о нежелании сотрудничать с компанией.

    д) на третьем (втором) этапе если кандидат интересен, то необходимо мотивировать его на работу в организации. Например: должность — начальник отдела продаж.

    Мотивы:

    ·материальное стимулирование;

    ·повышение профессионального уровня;

    ·удовлетворение от результата.

    В ООО «Автотур — КВ» используют прогностический метод оценки персонала. Для более эффективного подбора квалифицированных сотрудников можно порекомендовать, наряду с прогностическим методом использовать имитационный метод, так как он более полно проводит оценку деловых качеств кандидата.

    В ООО «Автотур — КВ» мотивация в большей степени распространена на менеджеров по продажам, тем самым большая часть сотрудников не задействована в системе мотивации. Для мотивации выделяются небольшие денежные средства, поэтому я предлагаю делать акцент больше на разработку нематериальной системы мотивации.

    Каждый руководитель отдела должен выяснить, какой мотив (вознагражденья, социальный, процессный, достижения, идейный) у своих подчиненных более развит и на основании этого разработать стимулирование на конкретного сотрудника. Если у подчиненного более сильно выражен:

    а) Мотив и стимулы вознаграждения, то можно:

    — Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

    — Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия.

    — Показать ему, как работа в компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности.

    б) Социальный стимул, то следует:

    — Постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).

    — Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

    — Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

    в) Процессный мотив, то можно:

    —  Давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

    — Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании.

    г)
    Мотив достижения, то рекомендую:

    — выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

    — задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

    — Продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.

    — Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.

    е)
    Идейный мотив, то необходимо знать:

    — Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Сотрудник должен знать весь процесс работ компании — отвечая за конкретный участок, понимать, какой вклад он вносит в общее дело.

    — чем больше сотрудник безвозмездно вкладывает в дело, тем более он ему привержен.

    — чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем больше его идейная мотивация. Сотруднику можно поручить оформить собственное рабочее место, попросить определить бюджет времени и финансов, необходимый для выполнения проекта. При этом он должен понимать, что его мнение будет учтено, но не всегда принято в полном объеме.

    Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

    Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала на ООО «Автотур-КВ» путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия на ООО «Автотур-КВ» необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

    1. Развитие организационной культуры предприятия ООО «Автотур-КВ»
    (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм).

    Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

    При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

    2.
    Система участия (участие работников в распределении общехозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества).

    Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

    Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

    3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

    Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

    Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

    4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в подразделении).

    Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

    Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

    5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

    Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

    Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

    6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, отсутствие обратной связи и в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие. Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

    Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

    Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

    7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

    Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

    Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

    На мой взгляд, для решения в вопросов с персоналом, для более детального изучения характеристик и возможностей каждого из членов персонала необходимо в первую очередь разработать план развития персонала и привлечь квалифицированного кадрового специалиста для прогнозирования и ведения отбора и учета персонала.

    На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Автотур-КВ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

    Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Автотур-КВ»:

    ·развитие системы управления деловой карьерой;

    ·применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

    ·расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

     

    5. Материалы по сбору информации по теме дипломного проекта

     

    1. Устав ООО «Автотур-КВ».и Дополнение к Уставу ООО «Автотур-КВ».

    2. Отчет о прибыли и убытках за 2004г.

    3. Отчет о прибыли и убытках за 2005г.

    4. Бухгалтерский баланс за 2004г.

    5. Бухгалтерскмй баланс за 2005г.

    6. Должностная инструкция менеджера по персоналу.

    7. Должностная инструкция начальника отдела закупок.

    8. Приказ о премировании.

    9. Приказ о дисциплинарном взыскании.

     

    Список литературы    

     

  18. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  19. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.– 651 с.
  20. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 1997. – 515 с.
  21. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1999. №1. С. 44 – 45.
  22. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для экономических вузов. — М.: ИНФРА – М, 2003. – 540 с.
  23. Генкин Б.М. Экономика труда. Учебник для экономических вузов. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 601 с.
  24. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.– 199 с.
  25. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. С. 45 – 46.
  26. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
  27. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия.–М.: КНОРУС, 2005.– 223 с.
  28. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М., 1998. – 487 с.
  29. Колосницына М.Г. Экономика труда. – М.: «Магистраль», 2005. – 487 с.
  30. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. С. 12 – 14.
  31. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2003. – 184 с.
  32. Остапенко Ю.М. Экономика труда. – М.: ИНФРА-М , 2003. – 376 с.
  33. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации..–М.: Аспект Пресс, 2002. – 221 с.
  34. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. –М.: ИНФРА – М, 2005. – 416 с.
  35. Сучи У. Методы организации производства. –М.: Экономика, 1984. – 118 с.
  36. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д.: ИЦ «МарТ», 2004. – 368 с.
  37. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 451 с.
  38. Тучков А.И Экономика труда. Учебное пособие. –М.: ИКФ «ЭКМОС», 2001. – 509 с.
  39. Шумахер К. Издержки на персонал // Кадры и персонал. 2000. №6. С. 11 – 12
  40. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом организации. –М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
  41. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2003. № 11. С. 32 – 33


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.31MB/0.00200 sec

WordPress: 26.24MB | MySQL:121 | 5,559sec