История эволюционного развития контроллинга как инструмента менеджмента

<

021114 1700 1 История эволюционного развития контроллинга как инструмента менеджмента Предпосылки возникновения и развития проект-контроллинга в управлении.

 

Возникновение контроллинга проектов обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Относится это не только к отраслям новейшей технологии, но и к другим, куда в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она – существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. Руководству все труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

По мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия капитальных вложений. В результате ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом [1].

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты – результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг проектов– механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Такое внимание к контроллингу проектов объясняется тем, что он надежно ориентирует предприятие в рыночных отношениях по сравнению с прежними системами планирования и учета.

 

1.1 Философия контроллинга проектов (проект — контроллинг) — цели, функции, задачи, инструменты.

 

Основная задача проект – контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта, задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров.

Входными параметрами для контроллера являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контролеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению [1].

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и представление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т. п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1 – 2 года применяется следующая периодичность:

— текущий контроль 1 раз в месяц;

— промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

— сообщение контролера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Контроль в проект – контроллинге не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Реализация новых проектов сопряжена с рисками — техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).

Управление проектами это:

1) система функций — процесс управления заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих решений — выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

3) организационная система.

  
 

Принципы управления  проектами:

1) принцип селективного управления — адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;

5) иерархичность организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности, комплексности и т.д.

   Основная задача проект-контроллинга — надзор за ходом выполнения проекта, контроль и информационная поддержка эффективности управления проектом. Составляют план реализации проекта, также методики и инструменты, входные параметры — описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д.

Контроллинг проектов— это процедура сбора и анализа информации о состоянии проекта и входящих в ее состав отдельных проектов, анализ и решение проблем, которые могут помешать успешной работе [2].

Разработка эффективных механизмов контроллинга очень важна для реализации интернациональных проектов. Задачей менеджера проекта является определение информации, которая должна присутствовать в отчетах о ходе реализации проекта, а также формы представления информации.

Каждая группа участников проекта — руководство компании, руководители проекта, сотрудники, работающие над проектом, — нуждаются в различных видах информации и в различных формах ее представления.

Для подготовки эффективных отчетов о состоянии проекта необходимо организовать периодический сбор информации и ее анализ на предмет соответствия плану работ. Удачным подходом является структуризация проекта, разделение его на составные части и присвоение каждой из этих частей уникального имени.

Полная структура проекта воспроизводится с помощью средств автоматизированного управления проектами. Каждый элемент структуры получает свой код, называемый ключом.

Каждому элементу, входящему в состав общей структуры проекта, ставится в соответствие описание работ, включающее в себя ключ, содержание работ, планируемый результат, сотрудников, участвующих в работе, а также график работ и калькуляцию затрат. Сотрудники предоставляют отчеты о ходе работ, а также о дополнительных затратах.

Таким образом достигается максимальная эффективность контроллинга и управления реализацией проекта.

Схемы решения задач — это уже найденные в процессе работы решения, которые могут в том же или слегка измененном виде использоваться при работе над проектами в других компаниях. Такими результатами могут быть: стандарты проекта, модели документооборота, формы отчетов, структуры пользовательских программ на языке АВАР/4, интерфейсные модули и многое другое.

На мой взгляд, задача руководителей проекта заключается в поиске потенциальных схем решения задач и ознакомлении с ними всех сотрудников, участвующих в работе. Если в проекте принимает участие сторонняя консалтинговая фирма, она может предоставить имеющиеся у нее схемы решения задач, что поможет сделать работу более эффективной.

 

2. Концептуальные основы, сущность и задачи стратегического контроллинга проектов в системе управления предприятием.

 

Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемого будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д. Все это в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет [3].

Для реализации любого проекта разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг проектов: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегический план до возникновения оперативных недостатков».

Стратегический контроллинг проектов ориентирован на решение следующих задач:

1. Проверка стратегических проектов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических проектов.

3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации проекта на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

<

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.

Стратегический контроллинг проектов включает в себя формулировку целей проекта, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей проекта осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей проекта позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации в целом и конкретного проекта в частности. Процесс идентификации проекта с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Стратегический контроллинг проектов координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга проектов относятся:

1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления в рамках проекта;

2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

3) участие в постановке стратегических целей проекта;

4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

5) мониторинг системы стратегических индикаторов \ показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде;

6) контроль процесса реализации общей стратегии проекта;

7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы [3].

В организации функции стратегического контроллинга проектов оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и \ или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться главный менеджер проекта и \ или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

 

2.1 Стратегическое планирование в проект-контроллинге.

 

Целевая задача стратегического планирования в проект-контроллинге заключается в обеспечении продолжительного и успешного функционирования проетка. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно также разделить на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт \ рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования в проект-контроллинге является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед менеджерами данного проекта.

Фазы стратегического планирования в проект-контроллинге :

Процесс стратегического планирования в проект-контроллинге можно разбить на следующие фазы:

— поиск и формулирование стратегической цели проекта;

— оформление и оценка стратегии проекта;

— принятие стратегического решения по разработке проекта.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) проекта и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования, сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии проекта. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» проекта – разность между возможными реальными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации в проекте позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии проекта следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение по разработке проекта. Это последняя фаза процесса планирования проекта, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры проекта.

 

2.2 Стратегический контроль в проект-контроллинге.

 

Задача стратегического контроля в проект-контроллинге — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрения и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля в проекте необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) выявление требуемых корректирующих мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля в проект-контроллинге сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля в проект-контроллинге [4].

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели проекта. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирование контролируемых величин;

2) проведения контрольной оценки;

3) принятие решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами , а, следовательно, и контролируемыми величинами могут быть:

1) цели; 2) стратегии; 3) потенциалы успеха; 4) факторы успеха;

5) Сильные и слабые стороны предприятия; 6) шансы и риски;

7) предложения – сценарии; 8) рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса проекта и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводится сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля проектов по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

 

2.3 Приемы и методы стратегического контроллинга проектов

 

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения, будущих шансов и рисков проектая, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга проектов достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др.

Главное в стратегическом контроллинге проектов – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента проекта как процесса и всех его элементов как системы, то стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения в рамках проекта.

3. Сущность оперативного проект-контроллинга. Элементы оперативного контроллинга проектов.

 

Оперативный контроллинг проектов координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в процессе подготовки и реализации проекта при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга проектов является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Элементы оперативного контроллинга проектов:

1) оперативное планирование; 2) оперативный контроль;

3) экономический анализ текущей деятельности предприятия.

Важным элементом оперативного контроллинга проектов является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда «узким местом» является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных проектов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.

На основе анализа возможной программы выпуска, а также влияния на результат изменений в программе, объемов сбыта, издержек, цен можно сделать вывод о целесообразности производства определенного ассортимента продукции или проекта в целом. В результате анализа предполагаемой производственной программы можно представить градацию целей проекта не только по продуктам, продуктовым программам, но и по функциональным подразделениям проектам. Эти данные служат основой для последующего планирования производственных программ и позволяют выявить возможные организационно-технологические проблемы в проекте.

Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности в рамках проекта можно представить в табличной форме, где по возможным вариантам ассортимента (объема выпуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю — заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели [4].

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации проектов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга проектов качестве технологии информационно-методической поддержки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

Задачей оперативного контроллинга является своевременная адаптация организации к изменениям окружающей среды. Это достигается благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки организации. Задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Это осуществляется с помощью организации и обслуживания стратегических звеньев управления, а также путем создания рамочных условий для обмена инновационной информацией. Как уже отмечалось , каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию организации. Контроллинг для оперативного управления выступает в качестве несущей конструкции. Поскольку контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Поскольку деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга, возникает проблема эффективности их взаимодействия.

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга проектов.

 

3.1 Оперативное планирование в проект-контроллинге

 

Оперативное планирование проектов прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществимым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов проекта планируют программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей [5].

Оперативное планирование проектов в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:

1) влияют на величину активов и показатели успеха организации;

2) требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;

3) могут приниматься на высшем, среднем и низшем уровнях управления;

4) действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;

5) должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части и оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему.

Оперативное планирование в контроллинге проектов заключается в разработке системы бюджетов. Ядро системы оперативного планирования составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно, если ядро оперативного планирования на предприятии — это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые – путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом.

В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии. Диспозитивное планирование – это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления.

При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям ( а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планирования может выясняться, что первоначально составленный план проекта не будет выполнен или будет перевыполнен. Основной инструмент диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  • Ананькина Е.А. , Данилочкин С.В. , Данилочкина Н.Г и др. Под ред. Н.Г. Данилочкиной, «Контроллинг как инструмент управления предприятием», М. ЮНИТИ 2002 г.
  • Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. И.В. Королева, М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой и др.; Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича — Москва: Финансы и статистика 1997 г.
  • Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г., «Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях»,2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2003.
  • Попова Л. В., , Исакова Р. Е., Головина Т. А.; «Контроллинг: учебное пособие для студентов» Орловский государственный технический университетт. Москва: Дело и Сервис, 2003 г.
  • Манн Р., Майер Э. Пер. с нем. Ю.Г. Жукова; Под ред. и с предисловия В.Б. Ивашкевича «Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью». 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и           статистика, 2004 г.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.24MB | MySQL:118 | 1,590sec