Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

<

012814 1809 1 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

1.1. Основные задачи и функции

 

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Задачи кадровой службы
— направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две
структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 1).

Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

012814 1809 2 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием (1)

где Т1
— суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1численность персонала;

ФП — фонд оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

012814 1809 3 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

на уровне предприятия служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 11.

 

 

 

Таблица 1

Штат служб управления персоналом

 

 

Отрасль и размер предприятия

Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы

Число сотрудников кадровой службы

Обрабатывающая 

   

до 500 — 999 чел.

116  

1 — 20

1000 — 4 999 чел.

130 

2 — 90

свыше 5 000 чел. 

352 

7 126

Исследование и развитие 

102 

1 60

Общественные нужды 

154 

1 110

Больницы 

180 

1 28

Банки  

98 

1 72

Страховые компании  

101 

1 142

Транспортировка и распространение

272 

1 — 75

Правительственные учреждения

272 

2 104

Образование  

161 

1 46

Другие фирмы 

194 

1 120

 

 

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

– решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%;

– компенсации и пособия — 28,5%;

– обучение, повышение квалификации — 1%;

– трудовые отношения — 10%.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятия. В связи с этим кадровая политика организаций меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей, определению и развитию их потенциала.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

  • определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
  • формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
  • формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
  • выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
  • развитие социальных отношений;
  • определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
  • улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно пересматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентации людей.

 В специальной литературе обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

  1. обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;
  2. подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
  3. оформление трудовых правоотношений;
  4. новая функция для отделов кадров — организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;
  5. выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
  6. развитие отношений с органами рабочего самоуправления;
  7. координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;
  8. обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

 Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отдела персонала).
    Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов — и на банкротство.

Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров.

Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Главное назначение руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

  Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Потребность – это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной так и не создано. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д.

Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д.

Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотива поведения человека. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично. Потребности удовлетворяются с помощью ценностей.

Ценность – это объект, способный удовлетворить потребность. Он должен обладать свойством – удовлетворять потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.

Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди — слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.

Управление трудовыми противоречиями в коллективе.      Организацию, можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому. Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.   В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов. Коллектив, организация, предприятие могут выступать как часть более общей системы, например рынка определенного товара.

   Отделы персонала могут и должны, кроме того, изучать рынок рабочей силы для определения и уточнения кадровой стратегии.

Второй вид противоречий — это противоречия, которые содержатся внутри коллектива. Одним из основных является противоречие между работодателем и наемными работниками. Часть их интересов совпадает, часть – нет.

Анализируя тенденции работы с персоналом можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров.

При усилении роли стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место кадровой службы предприятия. Ее деятельность направляется на способность к внедрению инноваций и улучшение эффективности управления, содействие повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. В связи с этим изменяются и функциональные задачи данной структуры, на первый план выходят следующие направления:

  1. Создание эффективной системы подбора персонала
  2. Адаптация новых сотрудников в организации
  3. Обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва предприятия
  4. Аттестация и оценка результатов работы персонала
  5. Ротация кадров и создание системы должностного и профессионального роста
  6. Повышение мотивации и стимулирование эффективности труда
  7. Периодический мониторинг удовлетворенности персонала работой, анализ причин текучести кадров
  8. Введение процедур, направленных на повышение уровня доверия персонала к решениям руководства (система социальной защиты работников)
  9. Информационное обеспечение работников организации
  10. Формирование и поддержание стандартов корпоративной культуры организации

Это далеко не все функциональные задачи, которые могут решаться с помощью создания и применения эффективной системы управления человеческими ресурсами. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

 

1.2. Роль кадровых служб в отборе, расстановке и подготовке кадров

 

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

  • Сколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?
  • Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
  • Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
  • Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
  • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Привлечение за счет резервов предприятия

Преимущества:

  • предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве);
  • незначительные затраты на привлечение;
  • знание претендентом данного предприятия;
  • знание работника, наличие представления об его умениях;
  • поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда);
  • возможность более быстрого заполнения вакансий;
  • освобождение должностей для молодых кадров;
  • прозрачность кадровой политики;
  • управляемость за счет кадрового планирования;
  • целенаправленное повышение квалификации;
  • сокращение текучести.

Недостатки:

  • сокращение возможностей для выбора;
  • при определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
  • разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника;
  • возможное появление напряженности или соперничества;
  • слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов;
  • назначение на должность «ради сохранения мира»;
  • нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время
  • снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником);

– привлечение персонала вне рамок предприятия.

Преимущества:

  • более широкие возможности выбора;
  • новые импульсы для предприятия;
  • человеку со стороны легче добиться признания;
  • прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале

Недостатки:

  • более высокие затраты на привлечение персонала;
  • большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести;
  • высокая степень риска испытательного срока;
  • отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени);
  • блокирование возможностей служебного роста;
  • более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40 – 45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих основных частей:

  • фамилия, имя, отчество, адрес и телефон;
  • должность, на которую Вы претендуете;
  • трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке);
  • образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке);
  • личные данные (Personal);.
  • рeкомендации (References);
  • список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Рекомендаций должны удовлетворять определенным условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата.

В резюме в разделе «рекомендательные письма» могут быть указаны фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

  • образование кандидата;
  • уровень его профессиональных навыков;
  • опыт предшествующей работы;
  • медицинские характеристики;
  • персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при отборе: собеседование, испытание, центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

  • прошлое (о прежней работе и достижениях);
  • настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);
  • будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т. д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости – рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: характеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

 

 

 

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ НА ЗАО «КУБАНЬСТРОЙТЕХ»

 

2.1. Общая экономическая характеристика предприятия

 

ЗАО «Кубаньстройтех» – закрытое акционерное общество, расположенное по адресу: Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Восточная, 24. Основной деятельностью ЗАО «Кубаньстройтех» является строительство жилых зданий.

С 2000 года фирма стала специализироваться на реконструкции и капитальном ремонте зданий и сооружений. В настоящее время основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; торгово-закупочная деятельность (организация оптовой, розничной торговли) с открытых торговых точек; посредническая, коммерческая, бартерная деятельность; оказание транспортных услуг предприятиям и населению; закупка и комплектация оборудования; внешнеэкономическая деятельность.

ЗАО «Кубаньстройтех» стремится к достижению основных целей, – таких как: сохранение и развитие фирмы; насыщение рынка высококачественными видами услуг; максимализация прибыли предприятия; увеличение уровня благосостояния работников.

Задачей предприятия является более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, увеличение объема оказываемых услуг (работ) и их реализация с целью получения более высокой прибыли.

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки и расчетный счет.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом и законодательством РФ. Деятельность ЗАО основывается на принципах хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие обладает правами юридического лица, оно имеет самостоятельный баланс, выступает от своего имени истцом или ответчиком в суде, приобретает имущественные и личные неимущественные права.

ЗАО сформировало следующие фонды – фонд развития; фонд оплаты труда работников; страховой фонд; резервный фонд.

Предприятие ЗАО «Кубаньстройтех» начало свое развитие в 1957 году (под другим названием) и, в основном, занималось строительством объектов переработки и хранения зерна, что и было специализацией этого предприятия. Из рис. 6 видно, что до 1990 года предприятие росло, так как спрос на выполняемые работы существенно возрастал. Таким образом, возрастала и прибыль, получаемая предприятием. Это связано было с тем, что до кризиса в экономике страны существовало множество колхозов и совхозов, которые развивались и процветали.

012814 1809 4 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

 

В 1992 году на предприятии произошел небольшой кризис, который был связан с перестройкой в стране, и строительство элеваторов и комбинатов для хранения зерна значительно сократилось. Также этот спад на предприятии был связан с утечкой кадров, причем квалифицированных, так как в связи с кризисом на предприятии выплата заработной платы и продвижение по служебной лестнице прекратилось.

Но, несмотря на стоящие перед предприятием проблемы, ЗАО «Кубаньстройтех» в 1992 году стало специализироваться на работах/услугах более необходимых и нужных для потребителей в настоящее время, то есть на строительстве, капитальном ремонте и реконструкции зданий и сооружений.

С 1995 года стал возрастать спрос на данные виды работ, и соответственно увеличилось количество заказов на работы/услуги, оказываемые фирмой ЗАО «Кубаньстройтех». Таким образом, существенно увеличилась прибыль, получаемая предприятием, возрастала рентабельность. До момента исследования фирмы ЗАО «Кубаньстройтех», как видно из рис. 6, происходил подъем основных параметров на предприятии. По сравнению с 2000 годом, в 2002 году заметно увеличился спрос на эти работы/услуги, который связан с увеличением заказов на выполнение работ.

Для выполнения большинства видов работ используется преимущественно импортное, дорогостоящее и высококачественное оборудование, инструменты, материалы и другие принадлежности. Работниками предприятия для выполнения работ/услуг изучается и применяется целый ряд новых технологий строительного производства:

1. Технология нанесения отделочных материалов фирмы «Viero» (Италия).

Приобретена вся необходимая оснастка и оборудование. Поверхности, отделанные этими материалами, спустя несколько лет не требуют даже текущего ремонта.

2. Изучена и внедрена новая технология укладки и поверхностного уплотнения бетонной смеси, позволяющая существенно повысить эксплутационные и эстетические характеристики бетонных поверхностей.

Приобретено все необходимое оборудование и оснастка (специальные виброрейки, бетонноотделочные машины, специальные направляющие и тому подобное) фирмы «Tremix».

3.Освоены и с успехом применяются материалы и конструкции фирмы «KNAUF» (Германия)/ Работники ЗАО «Кубаньстройтех» прошли аттестационный отбор и получили специальный сертификат, дающий право работы этими материалами в странах Европы.

4. Для определения прочности бетона используется ультразвуковой
прибор.

5. При измерительных и геодезических работах используется лазерный прибор измерения длины, площади, объема, узлов, а также лазерный нивелир, позволяющий работать одному человеку.

Все работники предприятия прошли аттестацию по технике безопасности и сейсмостойкому строительству, инженерно-технические работники прошли обучение в 1999 году в учебном центре города Краснодара.

Работники фирмы ЗАО «Кубаньстройтех» обеспечены спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты. Объекты производственной базы оснащены средствами противопожарной защиты, в инструкцию по охране труда включены разделы охраны окружающей среды и соблюдения условий пожарной безопасности.

Все виды работ на ЗАО «Кубаньстройтех» выполняются в соответствии с
действующими нормативными документами по охране труда и законодательством.

Повышение рентабельности и получение прибыли, обусловлены высокой производительностью труда работников и низкой себестоимостью оказываемых услуг.

Особое внимание уделяется жалобам и предложениям работников – особенно, если это касается повышения качества и эффективности выполняемых работ/услуг, что делает работников инициативными и позволяет самореализоваться, что немаловажно для человека как личности.

 

2.2. Существующая организационная структура управления предприятием. Штатное расписание управленческого персонала

 

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубаньстройтех» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором
для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный
орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета
ЗАО «Кубаньстройтех»директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубаньстройтех» представлена на рис. 2.

Из структуры управления ЗАО «Кубаньстройтех» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

Если говорить о службе маркетинга, то ее необходимость обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ожесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами, требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции (работ, услуг). Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить дальнейшую деятельность предприятия.

 

012814 1809 5 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

 

Конечно же, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга, а иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре и его заместителе. Но пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной ошибкой.

Таким образом, для обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции (работ, услуг), служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта (состав потребителей, объем их потребностей, региональное размещение, особые требования и другое) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешнем рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Рассмотренная работа должна проводиться постоянно в условиях рыночной экономики, если предприятие хочет иметь в дальнейшем стабильное положение.

На предприятии ЗАО «Кубаньстройтех»существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Как видно из рис. 2 на предприятии ЗАО «Кубаньстройтех»отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

В настоящее время, чтобы фирма ЗАО «Кубаньстройтех» продолжала успешно функционировать, необходимо оценить степень адекватности ее структуры и изменить ее так, как этого требуют внешние условия, то есть провести совершенствование организационной структуры в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде.

Таким образом, при совершенствовании систем управления и их организационных структур нужно задумываться не только о совершенствовании собственной организационной структуры, но и о том, какую пользу создание (устранение) тех или иных функций и подразделений аппарата управления принесет для достижения конечной цели деятельности предприятия.

В конце данного параграфа целесообразно приведем выдержку из штатного расписания исследуемого предприятия ЗАО «Кубаньстройтех».

Таблица 2

Выдержка из штатного расписания ЗАО «Кубаньстройтех»

 

Наименование структурного

подразделения

 

 

Наименование должности 

Кол-во штатных единиц

Высшее звено управления

Директор

1

Финансовый отдел

Главный бухгалтер

1

зам. глав. бухгалтера

1

бухгалтер

5

бухгалтер-кассир

1

экономист

1

аудитор

1

Производственный отдел

Главный инженер

1

Автотранспортный цех

Главный механик

1

Водители 

15 

<

Крановщик 

3 

Трактористы 

5 

Механики 

5 

Мотористы 

3 

Электрики 

3 

Прочий персонал 

10 

Теплоэнергетический цех

Главный энергетик

1

Слесаря

18

Сварщик

10

Механики

5

Техники

6

машинист дорожно-строительных машин 

5 

 

Продолжение табл. 2

 

 

Наименование структурного

подразделения

 

 

Наименование должности 

Кол-во штатных единиц

Строительно-ремонтный цех 

Начальник стройучастка

1

зам. начальника

2

инженер-строитель 

2 

инженер-проектировщик

1 

прораб

6

бетонщики

12

арматурщики

9

стропальщики

7

Строительно-ремонтный цех 

столяры

10

маляры

12

стекольщики

6

разнорабочие

19

каменщики

15

каменщики

15

подсобные рабочие

24

отделочник

9

плиточник

9

изолировщик

6

монтажник железобетонных изделий 

14

монтажник санитарно-технических систем и оборудования

 

12

кровельщик 

8

дозиметрист 

1

жестянщик 

5

столяр-паркетчик 

6

сметчик 

6

электросварщик 

8

Отдел кадров и техники безопасности

Инженер по технике безопасности

1

Техник-нормоконтролер

1

Планово-производственный отдел

Начальник ППО

1

экономист

1

техник-программист

1

Вспомогательный участок

Начальник вспомогательного участка

3

Вспомогательные работники

39

Отдел снабжения

Завбазой 

1 

менеджер по снабжению 

1 

кладовщик 

3 

грузчики 

7 

разнорабочие 

5 

ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ

390

 

 

Таким образом, приведена выдержка из штатного расписания ЗАО «Кубаньстройтех», необходимо проанализировать соответствие фактических связей в высшем звене и численности специалистов в подразделениях исследуемого предприятия.

 

2.3. Анализ используемых трудовых ресурсов

 

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия.

Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы.

Таблица 3

Динамика и состав трудовых ресурсов ЗАО «Кубаньстройтех», чел.

 

Показатель 

 

2002г

 

Уд.

вес,

% 

 

2003г

 

Уд.

вес,

% 

Отклонение 

струк-туры, % 

Абсол.  

Относит, % 

Среднесписочная численность персонала, чел

410

100 

390

100 

 

-20

-4,9

Служащие в том числе:

29

9,2

34

8,7

-0,5

+5

+17,2

высшее управленческий персонал

2

0,6

2 

0,5

-0,1

0

0

финансовые работники

9

2,8

10

2,6

-0,2

+1

+11,1

кадровые работники 

3

0,7

2

0,5

-0,2

-1

-33,3

работники планово-производственного отдела

4

1,0

3

0,8

-0,2

-1

-25

работника отдела снабжения

14

5,0

17

4,4

-0,6

+3

-21,4

Производственные работники

362

84,0

331

85,7

+1,7

-31

-8,6

Вспомогательный персонал

19

6,8

22

5,6

-0,8

+3

+13,6

 

Как видим за анализируемый период произошло сокращение средней численности рабочего персонала на 20 человек. Это произошло в основном за счет снижения производственного персонала на 31 человек. При этом увеличилась численность служащих и среднего управленческого персонала на 5 человек, роста числа вспомогательных рабочих на 3 человека. Одновременно произошла оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия. Уменьшилась доля служащих и вспомогательного персонала с одновременным ростом удельного веса производственных работников на 1,7%.

 

2.4. Анализ пути развития кадровой и социальной службы на ЗАО «Кубаньстройтех»

 

Рассмотрим пример реорганизации кадровой службы на данном предприятии. Штатным расписанием в отделе кадров предусмотрены три должности: начальник отдела кадров и ведущий специалист. Фактически укомплектована одна должность – начальника отдела кадров, при этом рабочее место специалиста не оборудовано компьютерной техникой и все трудовые функции выполняются вручную.

На начальном этапе реорганизации кадровой службы с использованием фотографии рабочего времени и экспертных оценок был составлен перечень основных функций, выполняемых существующим отделом кадров, и определена трудоемкость их выполнения в год. Фрагмент расчета трудоемкости функций, выполняемых отделом кадров, приведен в табл. 4.

Таблица 4

Расчет норматива численности сотрудников отдела кадров на предприятии легкой промышленности (фрагмент методики расчета)

№ функции

Наименование трудовой функции

Норма времени

Фактор интенсивности

Значение фактора

Трудоемкость в год, ч. (норма времени на значение фактора)

1

Выдача бланка заявления

0,90

Среднегодовое количество сотрудников, оформляющих государственную пенсию

10

9,00

2

Тиражирование коллективного договора и распространение по структурным подразделениям

 

Количество структурных подразделений

10

10,00

Продолжение табл. 4

№ функции 

Наименование трудовой функции

Норма времени

Фактор интенсивности

Значение фактора 

Трудоемкость в год, ч. (норма времени на значение фактора)

3 

Составление графика отпусков сотрудников

1,60

1 раз в год

10

16,00

4 

Утверждение заявления о предоставлении отпуска

0,50

Среднегодовое количество отпусков

10

5,00

5 

Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск

0,50

Среднегодовое количество отпусков

50

25,00

6 

Составление приказа о предоставлении отпуска

0,50

Среднегодовое количество приказов о предоставлении отпуска

100

50,00

7 

Анализ и корректировка должностных инструкции сотрудников

5,50

Периодичность внесения изменений в должностные инструкции

100

550,00

8 

Выдача руководителям структурных подразделений должностных инструкций и положений

0,50

Периодичность внесения изменений в организационную структуру

2

1,00

9 

Анализ инцидентов, связанных с нарушением внутреннего распорядка

1,00

1 раз в квартал

10

10,00

10 

Разработка правил внутреннего трудового распорядка

4,00

2 раза в год

2

8,00

11 

Согласование заявления о приеме на работу сотрудников управления

1,60

Среднегодовое количество принимаемых на работу сотрудников аппарата управления

85

136,00

12 

Оформление приказа (распоряжения) о приеме на работу

0,50

Среднегодовое количество принимаемых на работу

90

45,00

13 

Оформление приказа о работе в сверхурочное время

2,00

Среднегодовое количество приказов о работе в сверхурочное время

20

40,00

Продолжение табл. 4

№ функции 

Наименование трудовой функции

Норма времени

Фактор интенсивности

Значение фактора

Трудоемкость в год, ч. (норма времени на значение фактора)

14 

Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников

4,00 

Среднегодовое количество листов нетрудоспособности сотрудников

40 

160,00 

15 

Контроль заполнения листа нетрудоспособности

2,50 

Среднегодовое количество листов нетрудоспособности сотрудников

50 

125,00 

ИТОГО 

       

3165,5 

 

Выделение трудовых функций осуществлялось с учетом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основой для присвоения балльной оценки. При проведении экспертного анализа использовалась 100-балльная шкала.

Численность сотрудников отдела кадров рассчитывается как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени:

Чо.к. = Teобщ/Фгод.1 раб. (2)

где, Чо.к. – численность сотрудников отдела кадров;

Теобщ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

Фгод.1 раб. – величина полезного годового фонда рабочего времени.

В соответствии с полученными данными количество штатных должностей соответствует рассчитанной норме численности, хотя фактически отдел кадров не укомплектован. Таким образом, установлен переизбыток трудовых функций, выполняемых начальником отдела кадров.

Построение качественно новой системы управления персоналом проводится по результатам анализа существующей системы управления. Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности работников обусловлено необходимостью повышения качества управления. Оценка деловых качеств работников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам работников. В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При реорганизации существующей системы управления персоналом целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

Отсутствие системы управления персоналом на предприятии является причиной ряда проблем:

  • низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);
  • большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);
  • низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рис. 3.

012814 1809 6 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятием

 

Рис. 3. Перспективная структура кадровой службы на предприятии

Фрагмент расчета нормативов численности и содержание функциональных обязанностей сотрудников РКС представлены в табл. 5.

Таблица 5

№ функции 

Наименование трудовой функции

Норма времени

Фактор интенсивности

Значение фактора

Трудоемкость в год, ч. (норма времени на значение фактора)

Менеджер по развитию персонала

1

Оформление оперативного плана работы кадровой службы

4,00 

Количество плановых периодов

50

200,00

2 

Разработка форм отчетности для сбора информации о кадровым вопросам

5,00

1 раз в месяц

12

60,00

3 

Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников

5,00

Периодичность внесения изменений в должностные инструкции

100

500,00

4 

Разработка положения о структурном подразделении

7,00

Периодичность внесения изменений в положение о структурном подразделении

25

175,00

Продолжение табл. 5

№ функции 

Наименование трудовой функции

Норма времени

Фактор интенсивности

Значение фактора

Трудоемкость в год, ч. (норма времени на значение фактора)

5 

Разработка положения о системе управления кадрами

 

1 раз в год 

25

200,00

Менеджер по формированию движения персонала

1

Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле

4,00 

Среднегодовое количество принимаемых на работу сотрудников

90

360,00

2 

Получение бланка удостоверений сотрудника организации

1,00 

2 раза в год

20

20,00

3 

Составление обходного листа

0,30 

Среднегодовое количество увольняемых сотрудников 

100

30,00

4 

Составление отчета о текучести персонала

10,00 

1 раз в квартал 

25

250,00

5 

Сортировка личных карточек уволенных по признакам «категория» и «причина»

10,00 

1 раз в год 

10

100,00

Менеджер по социальной защите и персональному обеспечению

1

Заполнение личных карточек сотрудников, подлежащих поставке на воинский учет

5,50

Среднегодовое количество сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет

15

82,50

2 

Выдача свидетельства пенсионного страхования

5,00

1 раз в год

5

25,00

3 

Получение полисов обязательного медицинского страхования

4,00

1 раз в квартал

10

40,00

 

 

Структура функциональных ролей реорганизованной кадровой службы показывает, что в отделе кадров должна быть заполнена недостающая вакансия ведущего специалиста.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций РКС составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:

Чо.к. = 5578,1/1920 = 2,9, (3)

где 1920 ч – полезный годовой фонд рабочего времени.

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

  • сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;
  • определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;
  • определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Руководство предприятия должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:

  • разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;
  • разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;
  • анализ функциональной структуры СУП и внесение в нее изменений и дополнений.

Выделение и сведение воедино частных подходов и методик по вопросам управления персоналом и определения его численности является одним из приоритетов в сфере управления кадрами. Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней.

 

2.5. Совершенствование организации управления предприятием

 

Таким образом, выяснив перечислили основные проблемы, которые возникают у ЗАО «Кубаньстройтех» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу маркетинга, группу контролинга, и в третьих, создать отдел персонала, в четвертых, ввести должность заместителя директора по производству. Тогда решатся многие проблемы организации, и повысится уровень управления производства.

Так же надо обратить внимание на обеспечение условий труда, отдыха и быта. Желательно организовать профсоюз, куда от работников поступали бы взносы и из этих сумм организовали бы скидки на путевки, подарки к юбилеям, выезды за город, материальную помощь нуждающимся сотрудникам.

Профсоюз так же защищал бы права работников и стоял на страже их интересов.

В первую очередь, считаем, что для успешной работы организации нужно организовать службу управления персоналом, при этом функции управления персоналом на предприятии не должны сводиться только к поискам кадров, проведению собеседований, отбору компетентных сотрудников, оформлению контрактов, ведению личных дел и увольнению и к кадровой перестановке. Служба кадров должна взять на себя больше обязательств. В первую очередь нужно набрать менеджера по управлению персоналом, двух помощников, которые будут координировать работу персонала в таком большом коллективе. Один из помощников будет проводить тестирование и опросы работников, и определять их профессиональную пригодность. Второй помощник будет составлять должностные инструкции, руководить работой на месте, исполнять даже обязанности администратора, обеспечивать полноценную работу персонала. В обязанности менеджера по управлению персоналом будет входить контроль за благоприятным моральным климатом в организации, формирование оргкультуры, планирование карьеры работников, профессионального обучения, отдыха. А так же адаптация новых работников в коллективе. Если фирму не будут разрывать неурядицы и неувязки, склоки между собой, то у работников будет больше возможности полноценно трудиться и работать согласованно в коллективе, что немаловажно в это время.

Следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должно входить аудиторские проверки фирмы, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

Считаем, что в службу маркетинга необходимо ввести специалиста по связям с общественностью. Такой человек занимался бы тем, что узнавал мнение потребителей, их критику, пожелания и замечания. И на основе этих предложений составлял бы отчеты, которые бы помогали при разработке дизайна бутылки, состава водки или при доставке и торговле. Потому что, производя что-то, предприятие это делает в первую очередь для потребителя, и его мнение здесь немаловажно.

При анализе существующей структуры пришли к выводу, что практичнее оставить уже существующую линейно-функциональную департаментализацию. Потому что при таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, производством, сбытом и т.д. Эта структура подходит к ЗАО «Кубаньстройтех» поскольку там устойчиво выпускается огромное количество однородной продукции.

Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Кубаньстройтех», так как она имеет множество недостатков. Усовершенствованный вариант организационной структуры ЗАО «Кубаньстройтех» представлен рис. 4.

 

012814 1809 7 Кадровые и социальные службы предприятия и их роль в управлении предприятиемВ этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает
усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы, что обеспечивает увеличение степени децентрализации управления и облегчает управлять функциональными подразделениями для эффективного достижения организационных целей.

Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации

Таким образом, совершенствование структуры управления – это
сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ЗАО «Кубаньстройтех».

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.
Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

– охрана труда и техники безопасности;

– расчет и выплата заработной платы;

– оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Анализ действующей организационной структуры управления ЗАО «Кубаньстройтех» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Были предложены следующие мероприятия по оптимизации организационной структуры управления:

  1. ввести должность заместителя директора по производству;
  2. создал отдел контроллинга;
  3. организовать службу персонала;
  4. создать отдел маркетинга.

Эти нововведения позволят организации наиболее быстро и эффективно достигнуть целей, поставленные перед ней. А цели и их достижение – один из факторов, определяющих основы организационной структуры любой формы.

Другой фактор – принципы производственной деятельности. Первый из них – разделение труда в фирме. Вся структура ЗАО «Кубаньстройтех» сверху донизу делится на подразделения, отделы, звенья, у каждого их которых – свои задачи и функции, свой участок работы и своя ответственность.

Второй принцип – кооперирование труда и объединение его результатов. Оно закономерно завершает процесс разделения труда. Кооперирование обеспечивает не просто суммирование результатов работы каждого подразделения фирмы и ее сотрудников, но и объединение их в единое целое. Оно лежит в основе создания коллективного производства – выпуска продукции. С разделением и кооперированием труда связан и принцип единоличия, также влияющий на структуру фирмы. В соответствии с ним каждый сотрудник фирмы непосредственно подчинен только одному руководителю. И каждый руководитель получает право единоличная решать все вопросы, связанные с деятельностью подразделения, которым управляет, и каждого своего подчиненного.

Одно из важнейших направлений изменения структуры коллектива организации – возникновение группы контролинга, и введение в отдел маркетинга специалиста по связям с общественностью.

Изменение управленческой структуры может выражаться и в преобразовании некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции приводит даже к созданию внутрипроизводственного холдинга. Например – развозка и доставка продукции потребителям и другие. При этом подразделения организации получат статус самостоятельных экономических организаций. Цель подобного преобразования – повысить эффективность работы каждой такой организации, побудить ее коллектив к достижению экономического, финансового самообеспечения. Правда, при этом руководители фирмы сохраняют достаточный контроль деятельности такого, внешне самостоятельного образования и регулирования его бюджета.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г.№ 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М., 1999.
  3. Ворст И., Ревентлау П. Экономика фирмы. М., 2001.
  4. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие. М., 2000.
  5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2001.
  6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.
  7. Задорожнюк А.А., Криницина З.В. Основные направления совершенствования кадровой службы предприятия //Проблемы управления рыночной экономикой: Межкафедральный сборник научных трудов/ Под ред. И.Е.Никулиной, М.А.Саленко, Т.В.Громовой -Вып.5. — Томск: Дельтаплан, 2004. — С.4-5
  8. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. М., 2000.
  9. Кадай М.Ю. Современные методы мотивации персонала //Проблемы управления рыночной экономикой: Межкафедральный сборник научных трудов/ Под ред. И.Е.Никулиной, М.А.Саленко, Т.В.Громовой -Вып.5. — 2003: Дельтаплан, 2004. — С. 9-11
  10. Корогодин И. Т. Качество труда: содержание, проблемы роста. Воронеж, 1999.
  11. Кузьмин С.А. Рыночная экономика и труд. М., 1998.
  12. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. М., 2003.
  13. Ремизов К.С. Основы экономики труда: М. 2000.
  14. Рофе А.И. Экономика и социология труда. М., 2002.
  15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Мн., 2001.
  16. Семенов А. Производительность труда и перспективы экономического роста // Экономист – 1999. – № 2. С. 24-34.
  17. Семенов А., Кузнецов С. Факторы производительности труда // Экономист — 1998 № 4. С. 46 — 55.
  18. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия. //Аудитор. – 1999. № 9. С. 32– 34
  19. Фильев В. Управление ростом производительности труда //Экономист – 1997 – № 3. С. 60-66.
  20. Экономика и статистика фирм: Учеб. пособие./В.В. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др. – М.: Финансы и статистика, 1999.
  21. Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. М., 2000.
  22. Экономика предприятия. /Под ред. В.Л. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, 2003.
  23. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.
  24. Экономика труда/Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова – М.: Экономика, 2001
  25. Янков Н.И., Поталицына Л. М. Структура управления, ориентированная на решение стратегических проблем //Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Энергия молодых – экономике России» — Томск, 21-26 апреля 2003. — Томск: ТПУ, 2003. — С.266-268

     


 

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.16MB/0.00178 sec

WordPress: 22.72MB | MySQL:122 | 3,735sec