Какой стиль управления предпочтителен в малом бизнесе и почему?

<

012414 0440 1 Какой стиль управления предпочтителен в малом бизнесе и почему?Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

  • решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);
  • решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);
  • руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

    На наш взгляд для управления персоналом в малом бизнесе предпочтителен демократический стиль.

    Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

    Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

     

    2. Что лежит в основе принципа эффективного управления персоналом?

     

    Повышение эффективности функционирования организации может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

    Основными характеристиками эффективности являются:

  • имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.
  • ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.
  • нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации — акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.
  • связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

    Повышение эффективности — это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – «нужно управлять не эффективностью, а условиями».

    <

    Процессы повышения эффективности должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала. Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

    Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

    Повышение направлено на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей,

    Повышение эффективности должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

    Оценка эффективности предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности — это прежде всего процесс развития.

    Управление эффективностью — это процесс измерения результатов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы — знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования умений, навыков и компетентности и выявляются потребности развития.

    Повышение эффективности является постоянной обязанностью менеджеров и лидеров команд и не ограничивается ежегодно проводимой ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они, тем не менее, нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

    В рамках повышения эффективности рассматриваются способы управления организацией, позволяющие ей достигать намеченных целей, например, сбалансированная карта, которая заостряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах.

    1 Как нас воспринимают потребители?

    2 Что нас выгодно отличает от конкурентов?

    3 Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

    4 Как нас воспринимают акционеры?

    Процессы управления эффективностью в последнее время приобретают все большую популярность как способ осуществления более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

    Стратегический аспект повышения эффективности заключается в рассмотрении более широких вопросов эффективного функционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосрочной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах

    1) вертикальная интеграция — связывание или согласование деловых, командных и индивидуальных целей,

    2) функциональная интеграция — связывание функциональных стратегий в различных частях организации,

    3) интеграция ЧР — «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлениюи развитию людей,

    4) интеграция индивидуальных потребностей с нуждами организации, насколько это возможно

    Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.

    Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития компетенций персонала организации, численность и структура персонала соответствуют потребностям производства, управления и сложности решаемых задач. Высокий уровень развития персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, компетенции персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

    Это означает, что в организации работы с персоналом на предприятии важнейшей целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (интеллектуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования и развития личностного потенциала работника.

    Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

    1. Создание необходимых условий для всестороннего развития компетенций человека.

    2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

    3. Постоянное и систематическое развитие компетенций трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. Что такое оптимальный размер заказа?

     

    Поддержание запасов на определенном уровне способствует устойчивости производства, особенно в тех случаях, когда запасы планируются в соответствии с прогнозом сбыта. Уровень запасов не должен быть слишком высоким или слишком низким. В известной мере оптимальный уровень запаса представляет собой нечто среднее между уровнями «слишком высоким» и «слишком низким».

    Оптимальный размер заказа (количественный стандарт заказа) представляет собой такое количество заказываемого товара, при котором стоимость получения и хранений единицы товара является (с учетом всех факторов) минимальной. Это вовсе не значит, что должен быть такой заказ, при котором цена за единицу товара была бы наиболее низкой. Чтобы надлежащим образом определить оптимальный размер заказа, необходимо рассчитать все связанные с ним издержки.

    Оптимальный размер заказа позволяет учесть экономический интерес предприятия, содержащей запас, в организации взаимоотношений с поставщиками, перевозчиками, складскими службами и сотрудниками отдела закупок.

    Оптимальный размер заказа является важным параметром планирования и организации работы с запасами при использовании как модели управления запасами с фиксированным размером заказа, так и модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

    Оптимальный размер заказа лежит в основе определения уровня желательного максимального запаса и оптимального интервала времени между заказами и является инструментом интеграции сфер управления запасами, управления складированием и грузопереработкой и управления закупками.

     

    Одним из наиболее известных и применяемых методов при управлении поставками является метод расчета оптимального размера партии заказываемого товара. Данный метод достаточно прост, для его применения не требуется большого количества данных, высокой квалификации персонала.

    Расчет оптимального размера заказа (далее — ОРЗ) производится с использованием так называемой формулы Вилсона

    012414 0440 2 Какой стиль управления предпочтителен в малом бизнесе и почему?

    где Q* — оптимальный размер заказа, (ед);

    l — интенсивность потребления продукции, (ед/в год);

    А — стоимость подачи заказа, (руб/заказ);

    С — стоимость единицы запаса, (руб/ед);

    I — коэффициент издержек содержания запасов, (стоимость/в год на единицу капитала, вложенного в запасы).

    Формула Вилсона получена из условия минимума среднегодовых затрат на выполнение заказов и их хранение в запасе, которые рассчитываются:

    012414 0440 3 Какой стиль управления предпочтителен в малом бизнесе и почему?,

    где Q — размер заказа, (ед).

    В формуле первое слагаемое показывает величину затрат на выполнение заказов за определенный период времени, второе — величину затрат на хранение их в запасе за тот же период. Путем оптимизации выражения определяют оптимальный размер партии заказываемого товара.

     

     

    Список литературы

     

  1. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. М., 1999.
  2. Менеджмент в малом бизнесе / Под ред. А.В. Орлова. М., 2006.
  3. Сорокина Л.А, Менеджмент в малом бизнесе. М., 2005.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.93MB/0.00135 sec

WordPress: 23.82MB | MySQL:119 | 2,030sec