Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России

<

020814 1622 1 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в РоссииПредприятия (фирмы, организации) различаются между собой по многим характеристикам, по которым и ведется их классификация. Основными признаками классификации предприятий (фирм) по группам являются:

– отраслевая и предметная специализация;

– структура производства;

– мощность производственного потенциала (размер предприятия, фирмы).

Одними из главных до сих пор считались отраслевые различия выпускаемой продукции, в том числе ее назначение, способы производства и потребления. Уже при создании предприятия четко определяется, для какого .конкретного вида продукции (вида работ) оно предназначено. В зависимости от этого предприятия разделяются на:

  • промышленные предприятия по выпуску продуктов питания, одежды и обуви; по изготовлению машин, оборудования, инструментов, добыче сырья, производству материалов, выработке электроэнергии и др.;
  • сельскохозяйственные предприятия по выращиванию зерна, овощей, скота, технических культур;
  • предприятия строительной индустрии, транспорта. Важнейшими с точки зрения потребностей человека являются предприятия, производящие предметы потребления. Это предприятия (организации) сельского хозяйства, пищевой и легкой промышленности, а также предприятия машиностроения, химической, деревообрабатывающей промышленности, изготавливающие товары массового потребления, предприятия жилищного и коммунального строительства.

    Большое число предприятий связано с оказанием специализированных услуг производству и населению, включая транспорт всех видов, связь, материально-техническое снабжение, ремонт, торговлю и др. Принадлежность предприятия к той или иной отрасли производства должна конкретизироваться по видам внутриотраслевой специализации. Крупные отрасли народного хозяйства делятся на более мелкие, специализированные. Это можно наглядно проиллюстрировать на примере промышленности, которая, в частности, делится на две большие группы специализированных отраслей — добывающую и перерабатывающую промышленность. В свою очередь, перерабатывающая промышленность подразделяется на отрасли легкой, пищевой и тяжелой промышленности и т. д.

    В силу различных причин специализация предприятий не обязательно совпадает с административной структурой и основной специализацией отрасли. В народном хозяйстве используются два вида определения отраслей принадлежности предприятия — по административно-организационному и продуктовому признакам. При использовании административно-организационного признака учитывается основной заявленный вид деятельности, а также принадлежность предприятия тому или иному ведомству или фирме (холдингу, концерну). Предприятия, выпускающие, например, машиностроительную продукцию, будут учитываться в той отрасли, с которой они административно связаны (к примеру, в угольной). В соответствии с продуктовым признаком, т. е. с отраслевой принадлежностью выпускаемой продукции, определяется структура и объем производства по каждой так называемой чистой отрасли. В таком случае все машиностроительные предприятия и цехи (независимо от их административной подчиненности) относятся к машиностроению, транспортные — к транспортной отрасли, строительные — к строительной и т. д.

    На практике все реже встречаются предприятия (фирмы), отраслевую принадлежность которых можно четко определить. Как правило, большинство из них имеют межотраслевую структуру. В связи с этим по структуре производства предприятия делятся на узкоспециализированные, многопрофильные, комбинированные. Узкоспециализированными считаются предприятия, которые изготавливают ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства, например, по выпуску тканей, пошиву одежды, производству чугуна, стального проката, литья, поковок для машиностроения, выработке электроэнергии, производству зерна, мяса и т. д. К многопрофильным относят предприятия, которые выпускают продукцию широкого ассортимента и различного назначения. Такие организации чаще всего встречаются в промышленности и сельском хозяйстве. В промышленности они могут специализироваться одновременно, скажем, на изготовлении компьютеров, морских судов, автомобилей, детских колясок, холодильников, станков, инструмента и т. д. В сельском хозяйстве — на выращивании зерна, овощей, фруктов, откорме скота, производстве кормов и т. п.

    С усилением конкуренции многие ранее узкоспециализированные предприятия, экономически окрепнув, выходят за рамки прежней специализации. Они резко расширяют ассортимент продукции и услуг, захватывают новые рынки сбыта. Часто такие предприятия полностью теряют прежний отраслевой профиль и становятся межотраслевыми — диверсифицированными предприятиями. Одновременно они могут заниматься, например, выпуском различной промышленной продукции, строительством, транспортными и коммерческими операциями. Перелив капитала из одной отрасли в другие происходит при этом в рамках одной фирмы.

    Комбинированные предприятия в классическом виде чаще всего встречаются в химической, текстильной и металлургической промышленности, в сельском хозяйстве. Суть комбинирования производства состоит в том, что один вид сырья или готовой продукции на одном и том же предприятии превращается параллельно или последовательно в другой, а затем в третий вид.

     

     

     

     

     

     

     

    2. Формальные и неформальные организации, отношения индивидов в организации

     

    Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

    Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

    В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

    Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

    Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

    Третий тип формальной группы – комитет.

    Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

    Формальная организация это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

    Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

    Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть
    неформальных организаций,
    в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

    Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 1.


    020814 1622 2 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России

    Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

    Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

    Схема горизонтального разделения труда представлена на рис.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

     

     

    020814 1622 3 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России

    Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) — по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

    Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

    В формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях, особенно в условиях промышленных предприятий или в профитных фирмах.

    Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     

    Практическая часть

     

    Общество с ограниченной ответственностью «Автомобилист-2000» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью).

    Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Автомобилист-2000».

    Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Автомобилист-2000».

    Местонахождение и почтовый адрес ООО: 350000, Россия, гор. Краснодар, Центральный административный округ, ул. Чапаева, 91.

    Целями деятельности Общества являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

    Основными видами деятельности ООО являются предоставление услуг по стоянке автомобилей.

    Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

    – торгово-закупочная деятельность;

    – посредническая деятельность;

    –строительство, ремонт, отделка и оформление жилых и производственных помещений, разработка интерьеров и другие виды деятельности.

    Предприятие может занимать иными видами деятельности, при необходимости получив специальные разрешения либо лицензии.

    На рис. 3 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

     

    020814 1622 4 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в РоссииКак видим организационно-управленческая структура ООО «Автомобилист-2000» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера. Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

    Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Миссией данной организации является обеспечение потребителя качественными услугами по ремонту и техническому обслуживанию.

    Для достижения данной миссии организации:

  • единство нашего коллектива позволят нам справляться с возникающими трудностями, уверенно чувствовать себя членам нашей дружной команды, непрерывно двигаться вперед, к совершенству;
  • создать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывая индивидуальность каждого члена нашей команды;
  • добиться уважительно-доверительных отношений начальства с подчиненными;
  • по мере развития нашей организации прийти к оптимальному сочетанию централизации и децентрализации в управлении, чтобы у каждого из нас была возможность проявить себя, раскрыть свои таланты, получить повышение;
  • мы не жалеем усилий и добиваемся наилучших результатов.

    Миссия данной организации отражает стремление работников к сокращению коммуникативного разрыва с руководством, созданию теплого климата в коллективе, развитию самой организации, что способствует осуществлению поставленной перед предприятием цели с максимальным результатом.

    Общая цель организации – извлечение прибыли и повышения благосостояния работников организации путем удовлетворения потребностей населения в качественных услугах по техническому обслуживанию автомобилей

    Краткосрочные цели организации:

  • наладить деловые отношения с новыми поставщиками, чтобы снизить цены предоставляемых услуг в сравнении с конкурентами;
  • увеличить оборотный капитал за счет увеличения на счетах наиболее ликвидных активов – денежных средств на счетах и в кассе, выполнять дебиторские и кредиторские обязательства;
  • увеличить ассортимент предоставляемых услуг, уделив особое внимание востребованным на рынке услугам, за счет этого увеличить объемы продаж на рынке;
  • повысить профессионализм своих работников, путем повышения квалификации каждого из них и поощрения их обучения во внерабочее время;
  • увеличить прибыль за счет более эффективного осуществления предпринимательской деятельности;
  • приобрести новое оборудование для осуществления более качественного ремонта и гарантийного обслуживания автомобилей, создавая тем самым преимущество перед конкурентами;
  • повысить показатели фондоотдачи, фондовооруженности, материалоемкости и фондоемкости.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 4).

    020814 1622 5 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России

     

    Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

    В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

    Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

    На рис. 4 показано, как цели ООО «Колесо» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На наш взгляд, организация ставит перед собой вполне реализуемые цели, которые можно достичь в ближайшее время, но для их достижения необходимо приложить максимум усилий, последовательности выполнения поставленных задач. Кроме того, для этого требуется определенное вложение денежных средств, материальных и трудовых ресурсов.

    <

    Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  • сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
  • слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
  • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
  • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Автомобилист-2000»:

    1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

    2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

    3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

    4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

    5) Желание работать и добиться лучшего;

    6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

    7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

    8) Большой ассортимент предлагаемых, рассчитанный в основном на клиента;

    9) Перестановки, изменения структуры предприятия

    Угрозы для ООО «Автомобилист-2000»:

    1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

    2) Потеря клиентов;

    3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

    4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

    5) Уход с рынка автоуслуг;

    6) Потеря партнеров;

    7) Рост конкуренции на рынке автоуслуг;

    8) Старые знания, неумение перестроиться;

    9) Потеря хороших кадров;

    11) Угроза банкротства;

    12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ООО «Автомобилист-2000»:

    1) Достаточно прочная позиция на рынке услуг;

    2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

    3) Сплоченный коллектив единомышленников;

    4) Хорошо развитая информационная база;

    5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

    6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

    7) Предоставление услуг для населения;

    8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала;

    9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ООО «Автомобилист-2000»:

    1) Отсутствует система планирования и управления;

    2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

    3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

    4) Недостаточное обоснование проектов развития;

    5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

    6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Жизненный цикл товара – изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни. Графическая модель ЖЦТ представляет собой кривую спроса (продаж, сбыта) товара, построенную по данным измерения параметров рынка или по прогнозным данным (рис. 5).

    020814 1622 6 Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России

    Рис. 5. Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара

     

    Этапы жизненного цикла товара:

    1) Разработка нового товара – создание оригинального товара или модифицирование существующего товара, выпуск новой торговой марки силами научно-исследовательского отдела компании. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.

    2) Выведение на рынок – этап жизненного цикла, на котором новый товар (услуга) впервые поступает в продажу, он начинается с первого появления товара на рынке.

    3) Этап роста. Если на новый товар есть спрос, то он переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями: первые из них продолжают покупать, новые покупатели следуют их примеру, особенно если они слышат хорошие отзывы. Охват рынка увеличивается. Конкурирующие фирмы обращают внимание на этот товар и предлагают свои, аналогичные. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Увеличение числа конкурентов приводит к увеличению числа дистрибьюторов. Прибыли довольно высоки, так как рынок приобретает значительное число продуктов, а конкуренция ограничена.

    4) Этап зрелости – в некоторый момент рост продаж товара замедляется, так как большинство покупателей уже его приобрело, и продукт переходит на этап зрелости. Этот этап обычно длится дольше предыдущих этапов и ставит перед менеджерами по маркетингу ряд серьезных проблем.

    Рост продаж замедляется, потому что появляется много производителей и большое количество товара. Товар переходит в разряд традиционных. Потребители здесь – медленно признающие люди и консерваторы. Становится более жесткой конкуренция. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Это приводит к падению прибыли. Слабые конкуренты вытесняются более сильными.

    5) Спад – этап жизненного цикла товара, на котором происходит падение продаж товара. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на низком уровне долгое время. Продажи падают по многим причинам, включая технический прогресс (появление нового, более совершенного товара), изменение вкусов потребителей и рост конкуренции. При падении продаж и прибыли многие фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут сузить рынок товара. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта или сократить расходы на стимулирование сбыта, уменьшив за счет этого цены. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей-консерваторы.

    Исследуемое предприятие ООО «Автомобилист -2000» находится на этапе роста, так в планах предприятия взятие кредита, расширение ассортимента предлагаемых услуг и открытие нового автомагазина.

    Анализ ведем в таблице 1.

    Прежде всего, следует отметить крайне негативное финансовое состояние предприятие, предприятие близко к банкротству. И на наш взгляд руководству фирмы необходимо провести глобальную перестройку деятельности фирмы, пересмотреть ассортимент предлагаемых услуг, обратить внимание на те, которые более востребованы на рынке.

    Так как предприятие не имеет основных средств и товарных запасов, вероятность получения кредита в банках крайнее низка. Руководству необходимо пойти на внутреннюю экономию затрат, снизив их хотя бы процентов на 50%, что позволит предприятию получить прибыль и избежать убыток (таблица 2).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Таблица 1

    SWOT –анализ ООО «Автомобилист-2000»

     

    ВОЗМОЖНОСТИ

    УГРОЗА 

    1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

    2. Возможность роста объемов реализации

    3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

    4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

    5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

    1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

    2. Неблагоприятные демографические изменения

    3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

    4. Снижение доходов потребителей

    5. Появление более дешевой продукции

    6. Увеличение темпов инфляции

    7. Потеря квалифицированных кадров

    8. Угроза банкротства

    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

    1. Постоянные поставщики

    Д

    Д

       

    Д

    Д

         

    Н

    Н

       

    2. Большой опыт работы

    Д

    Д

    Д

    Н

    Д

    Д

    Д

         

    Д

       

    3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

             

    Н

       

    Д

           

    4. Постоянные покупатели

    Д

    Д

               

    Д

           

    5. Четкие распределения функций на предприятии

    Д

    Д

    Д

    Д

    Д

                   

    6. Достаточно сильная позиция на рынке

    Д

    Д

         

    Д

         

    Н

       

    Д

    7. Сплоченный коллектив

                         

    Н

     

    8. Реализация пользующейся спросом продукции

    Д

    Д

       

    Д

           

    Н

         

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

    1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

       

    Д

    Д

                     

    2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

    Н

    Н

           

    Н

    Н

    Н

     

    Н

       

    3. Использование недостаточно современное оборудование

    Н

    Н

    Н

                       

    4. Отсутствие маркетинговых служб

    Д

    Д

    Д

    Д

    Д

    Н

                 

    5. Отсутствие программ развития персонала

    Д

    Д

     

    Д

     

    Н

         

    Н

    Н

       

    Д — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

    Таблица 2

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Провести снижение производственных затрат на предоставляемые предприятием услуги

    Внутрифирменная экономия, обоснование стоимость предлагаемых услуг, расширение ассортимента за счета предложения потребителям наиболее востребованных услуг

    Получение прибыли от продаж

    Рост выручки, снижение себестоимости услуг, повышение прибыли

    Достижение стабильности реализации

    Налаживание связей с новыми поставщиками

    Увеличение числа потребителей

    Снижение цен на продукцию 

    Проведение рекламной политики

    Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли

    Увеличение числа потребителей

    Чистая прибыль

    Повысить профессионализм сотрудников

    Повышение квалификации и компетентности

    каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить

    образовательного и профессиональный уровень

    Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

    Экономическая эффективность результатов управления

    Мотивация персонала по результатам работа за год

    Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников,

    участие работников в прибыли

    улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

    Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

     

     

     

    С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:

  • предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);
  • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
  • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);
  • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
  • стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
  • организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);
  • распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);
  • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
  • характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  • характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);
  • пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);
  • оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

     

     

     


    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2003.
  2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 2-ое издание. – М., 1999.– 484 с.
  3. Глухов В.В. Менеджмент.– СПб.: Питер, 2006.
  4. Зельдович Б. З, Менеджмент.-М,: ИНФРА-М, 2007.
  5. Курс экономики: учебник. – 3-е издание / Под ред. Б. А. Райзберга. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.
  6. Магомедов А.М. Экономика предприятия. Махачкала, 2003.– 541с.
  7. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: перевод с англ. – М.: Дело, 2002.
  8. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 2003.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.02MB/0.00046 sec

WordPress: 22.93MB | MySQL:118 | 2,090sec