Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

<

103113 0909 1 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

1 Теоретические и практические концепции применения контроллинга персонала как функционального элемента менеджмента организации

1.1. Понятие и сущностное содержание контроля персонала и организации контроллинга

В последнее время в экономической и управленческой литературе стал использоваться термин контроллинг (controlling), под которым понимается система управления процессом достижения конечных результатов деятельности организации, включая достижение высоких значений экономических показателей, система внутреннего контроля, а также стратегического контроля (аудита) деятельности организации.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении руководства организации результатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей. Так в обобщенном виде можно охарактеризовать тот смысл, который вкладывается в данный термин. Контроллинг в указанной трактовке является некой интегральной управленческой функцией, включающей в свой состав все известные методы ситуационного и портфельного анализов, маркетинговые исследования, контрольные функции и многое другое. Далее выделяется такой термин, как «маркетинг-контроллинг», который «рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга»1.

Следует здесь отметить, что развитие управленческой мысли и школ управления в основном протекало эволюционным путем, основываясь на ранее полученных результатах и развивая их дальше. Например, функции управления, выделенные А. Фаолем в 20-х годах нашего века с определенными уточнениями вполне вписываются в современные концепции управления. В традиционной, классической школе управления, как упоминалось выше, выделяют следующие обобщенные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти же управленческие функции рассматриваются в маркетинге применительно к маркетинговой деятельности в известных публикациях по маркетингу1 .

В понятие менеджмент-контроллинг делается попытка включить практически всю маркетинговую деятельность. Так в выше приведенном определении менеджмент-контроллинга указаны все функции управления маркетингом.

В классической работе Ф. Котлера в главе 26 «Evaluation and Controlling Marketing Performance» (Оценка и осуществление контроля эффективности маркетинговой деятельности)2, термин «controlling» используется в смысле «осуществления контроля». Автор не вкладывает в него какой-то особый смысл. Далее в этой главе данный термин не используется, а применяются термины со словом «control» (Types of Marketing Control — Виды контроля маркетинга). К числу последних относятся такие хорошо известные виды контроля, как контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности расходов на маркетинг, стратегический контроль или аудит маркетинга. В то же время в работе3 и в других работах, например, при описании процесса маркетинга-менеджмента, используется традиционный управленческий термин «контроль», а не «контроллинг»4.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

Важнейшими функциями контроллинга являются:

1) функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов; формулирования гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;

2) координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с др. сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);

3) функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

На наш взгляд, рассмотрение в качестве системного объекта контроллинга персонала требует уточнения:

— целей контроллинга персонала и их иерархии;

— перечня элементов, составляющих систему;

— связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);

— требований к контроллингу персонала как к системе;

— связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала (системы управления персоналом) является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей. Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, по мнению Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой, является общим параметром эффективности: «…так как система управления персоналом — это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации» [1].

1.2 Цели, задачи и роль контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Ожидаемые результаты деятельности компаний могут различаться, но, основным ожидаемым и регулируемым результатом является уровень экономической эффективности использования персонала в меняющихся условиях среды.

Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход), и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход)

Концепция управления кадрами (или административно-бюрократическая) основана на том, что человек в организации рассматривается как один из видов организационных ресурсов. Акцент в управлении организацией делается на материально-технические факторы, поэтому действия работников должны быть подчинены их влиянию. Основой концепции является регламентация труда в иерархической системе управления, а также стимулирование роста производительности труда. Инструментом воздействия на работников являются должностные инструкции, трудовой договор с закреплением полномочий и ответственности и размер заработной платы. Эффективность управления и оценка персонала описывается показателями, сходными с параметрами механизма (машины) — скорость, точность, стандартность ситуаций и однозначность поведения, длительная определенность, конечность, единичность действий, экономичность в вещественных и личных издержках. Отсюда цели контроллинга персонала ориентированы на достижение сугубо экономических результатов.

В основе концепции управления человеческими ресурсами лежит стратегический подход, его цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их квалификации и потенциала со стратегией и целями организации. Персонал рассматривается как совокупность профессионально развивающихся людей. Организация рассматривает повышение затрат на персонал (особенно развитие персонала) как капиталовложения, формирует социально-ответственные отношения с работниками, направленные на гуманизацию труда, повышение качества труда и жизни. Основная цель контроллинга персонала в рамках данной концепции — это повышение конкурентоспособности системы управления персоналом.

Перед контроллингом персонала в зависимости от уровня развития компании, ее коммерческих целей и др. характеристик могут ставиться разнообразные цели. Они могут различаться по важности, срокам достижения, направленности и другим признакам. Описание содержания отдельных видов целей можно найти в работах по управлению персоналом таких авторов, как Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В. и др.1

Роль целей в системе контроллинга персонала заключается:

— во-первых, в отражении стратегии и политики управления персоналом конкретной организации;

— во-вторых, в формировании критериев для оценки результативности и эффективности деятельности по управлению персоналом;

— в-третьих, в координации консультационной работы с менеджерами всех уровней управления для объединения усилий по достижению целей;

— в-четвертых, они служат оправданием в глазах персонала и общественности необходимости и законности контроллинговых действий.

Таким образом, цели и задачи контроллинга являются первичным элементом системы, поскольку они запускают ее механизм.

1.3 Элементы и инструменты контроллинга персонала

Одной из основных характеристик больших систем является их структурность и, следовательно, наличие элементов структуры. Под структурой понимают взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, внутреннее строение объекта1. Логика исследования требует от нас уточнения элементов системы контроллинга персонала и построение ее модели.

В качестве основных элементов системы контроллинга персонала можно выделить:

— цели и задачи системы;

— субъекты и объекты;

— процесс контроллинга;

— ресурсы и результаты.

Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. Среди основных субъектов можно назвать госинспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др.

В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.

Рассмотрим основные объекты контроллинга персонала.

Трудовые процессы представляют собой сложное социально-экономическое явление, заключающееся в воздействии работников с помощью орудий труда на предметы труда и сопровождающееся расходованием физической и умственной энергии, а также возникающими отношениями по поводу производства и распределения прибавочной стоимости.

Контроллинг трудовых процессов заключается в принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности организации труда. Он способствует формулированию требований к работникам, удовлетворяющих настоящим и перспективным потребностям производства товаров и услуг. Этот объект контроллинга персонала требует проведения анализа работ в организации, разделения и кооперации труда, организации рабочих мест и др., изложенных в классических работах по экономике труда и управлению персоналом.

С точки зрения контроллинга персонала под трудовым потенциалом понимают совокупность знаний, умений, навыков, личностных характеристик и способностей работников обеспечивать эффективное функционирование организации1.

Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и количества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию «трудовой потенциал».

Следующий объект контроллинга персонала — это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С. к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией1.

Контроллинг функций заключается в регламентации деятельности в рамках функций — процессов управления персоналом, установлении контрольных показателей, учете затрат на их осуществление и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей организации на различных этапах жизненного цикла, а также от численности персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, а также уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды.

Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три основных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.

Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, — это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах — функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе — наблюдение за деятельностью — осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.

Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.

Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонны говорить о повышении эффективности управления персоналом (Одегов Ю.Г. Никонова Т.В., Кибанов А.Я., Маслов С.В.). Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести1. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. разработали систему сбалансированных показателей результативности деятельности по управлению персоналом для ОАО «ЗСМК», включающую более 40 показателей2. Среди которых можно выделить текучесть персонала, достижение индивидуальных целей, соблюдение трудовой дисциплины, наличие конфликтов и др. На наш взгляд, выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.

1.4. Оценка организации системы контроля на предприятии

Управление по отклонениям основано на сравнении результатов, и здесь о выделяются два аспекта сравнения: для пояснения того, какие результаты сравниваются, используются термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью.

Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, тогда как контроль с прямой связью — сравнение желаемых результатов (т. е. целей) с бюджетными. Ключом к эффективному контролю являются процедуры, которые позволяют менеджерам не только удостовериться в соответствии реальной деятельности планам, но и убедиться в том, что сами цели разумно соотносятся с возможностями организации по их реализации.

В качестве одной из своих краткосрочных целей руководство компании должно рассматривать снижение накладных коммерческих расходов на 20% за следующие полгода. В процессе разработки бюджетов оказалось, что поставленную задачу можно решить двумя путями: снизить комиссионное вознаграждение коммерческим агентам с 5 до 2% выручки либо отказаться от доставки заказов клиентам до магазина или офиса и перейти на выдачу заказов со складов самого «Арсенала». Первый вариант может привести к увольнениям наиболее активных агентов, второй — к потере большинства клиентов, что, безусловно, не соответствует стратегическим и тактическим целям компании. Таким образом, контроль с прямой связью на первом этапе выявил несоответствие разработанных бюджетов целям организации.

Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий (или оба сразу, нумерация соответствует цифрам на рисунке 1):

103113 0909 2 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

  1. пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности;
  2. пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.

    Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять бюджеты и приступить к их реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все) действий;

  3. пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого;
  4. пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации;
  5. пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.

    Все эти процедуры осуществляют владельцы и высшие менеджеры предприятия. Их прерогативой является не только формулирование целевых установок, но и их пересмотр по результатам процедур управленческого контроля (действия 1 и 5 на рисунке 1). Руководитель компании несет ответственность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов прошедших периодов и «запуск» очередных бюджетных циклов (действие 6). Ответственность за разработку бюджетов, анализ отклонений и выработку рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров, лежит на бюджетных комитетах (действия 2 и 4). Ответственность за выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на линейных менеджерах, руководителях центров ответственности (действие 3).

    Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.

    Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет и еще один важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следующий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а также может привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.

    2 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Седин»

    2.1 Организационно-правовой статус и характеристика деятельности предприятия

    27 августа 1911 года было создано акционерное общество по производству оборудования и машин для глубокого бурения нефтяных скважин, которое получило название «Кубаноль» (от слов «Кубанская нефть»). В его состав входили – мебельный, чугунно-литейный, кузнечный, котельный, механический, сборочный цехи и силовое хозяйство. В это время на заводе работало 200 человек. В 1915 году был получен первый опыт станкостроения, связанный с необходимостью выполнения военного заказа в годы первой мировой войны.

    В 1922 году национализированное предприятие получило имя Глеба Седина – токаря завода, погибшего от рук белогвардейцев в 1918 году. В это время завод выпускал самую разнообразную продукцию, в которой нуждалось народное хозяйство, разрушенное гражданской войной: двигатели внутреннего сгорания, насосы для шахт Донбасса, маслобойные прессы, запчасти для сельскохозяйственных машин, различные металлоконструкции. 18 июля 1935 года на заводе были выпущены первых два опытных карусельных станка модели 152. Конструктором их был талантливый инженер Виктор Сергеевич Ложкин. А в 1937 году определился приоритетный профиль завода – станкостроение, в частности – производство токарно-карусельных станков.

    С 1949 года предприятие стало поставлять продукцию на экспорт, Ныне станки Седин работают более чем в 60 странах мира.

    Продолжается реализация новой программы возрождения, условно названной «Седин – Новый век».

    В рамках этой программы приоритетными являются следующие направления:

    1.Станкостроение, представленное общепромышленными технологиями механической обработки металлов и услугами общепромышленного характера (инжиниринг, механическая обработка металлов, сборочные и электромонтажные работы).

    Структура продуктовой палитры будет изменяться в сторону повышения технического уровня выпускаемой продукции и доли высокоорганизованной техники в обороте (станки и комплексы класса МФ 4, VMG):

  • в 2009 г. не менее 40%;
  • в 2011 г. не менее 50%.

    Планируется значительно увеличить долю новой техники в обороте:

  • в 2009 г. не менее 25%
  • в 2011 г. не менее 30%,

    а также освоение новой технологии – горизонтальной расточки.

    Доля производимой продукции для обработки крупногабаритных деталей (2000 – 4000мм) к концу планируемого периода должна составить около 50%.

    При этом доля экспорта в обороте станкостроительной продукции должна достигнуть: в 2009 г. не менее 40%; в 2011 г. не менее 50%.

    2. Сельхозмашиностроение
    предусматривает реализацию крупномасштабного инвестиционного проекта (на базе предприятия «Югагромаш»), который позволит за счет использования современных технологий (высокопроизводительных раскроечных, сварочных и металлообрабатывающих комплексов) осваивать выпуск сложной прицепной сельхозтехники для заготовки, смешивания и раздачи кормов; навесной, почвообрабатывающей и самоходной техники для виноградарства и садоводства. В этом направлении планируется увеличить объем сервисных услуг по ремонту и обслуживанию сельхозтехники.

    3. Общее машиностроение. В заготовительном производстве акцент будет сделан на увеличение доли высокоточных штамповок, листовых заготовок, деталей и отливок.

    Планируется расширить комплекс услуг по модернизации и ремонту технологического оборудования.

    Применение станков с ЧПУ в металлообработке должно обеспечить рост оборота:

  • в 2009 г. не менее чем в 3 раза;
  • в 2011 г. не менее чем в 5 раз от достигнутого результата.

    Это позволит освоить новые виды продукции (специальное оборудование и комплексы; транспортные системы; станки для строительных фирм, газовые сепараторы) позволит значительно расширить номенклатуру общего машиностроения.

    Диверсификация производства опирается на эффективность использования материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.

    Анализ производственных возможностей и технико-экономических показателей предприятия необходим для оценки фактического состояния производственной системы и во многом поможет определить основные черты производственной концепции диверсификации. Позитивный эффект здесь будет обуславливаться за счет улучшающихся технико-экономических показателей производства.

    Место нахождения МОАО «Седин» г. Краснодар, ул. Захарова 1. Общая площадь МОАО «Седин» — 31,3 га, производственные площади составляют 85 тыс. м2. Коэффициент застройки территории – 0,4.

    Складское хозяйство: закрытые склады размещены в помещениях площадью 11 тыс. м2, открытые склады, оборудованные кранами и другими механизмами — на территории 2,5 тыс. м2, открытые необорудованные площадки – 3,2 тыс. м2.

    Сегодня на «Седин» работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе, и более 70 предприятий, арендующие производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1476 человек и 350 в арендных предприятиях.

    Производственный комплекс промышленной площадки состоит из:

  • заготовительного производства — составляет 10 % от всего производства.
  • кузнечное производство;
  • производство сварных конструкций;
  • механической обработки – 35 % от всего производства:
  • обработка крупных корпусных деталей;
  • обработка средних корпусных деталей;
  • обработка тел вращения;
  • обработка зубчатых колёс до m=30.
  • сборочного производства –     30 %:
  • сборка узлов;
  • сборка и монтаж электрооборудования;
  • монтаж станков и другой техники на сборочных стендах;
  • пуско-наладочные работы и испытание станков и другой техники.
  • отделки и упаковки станков и другой техники – 5 %.
  • сервиса – 20 %: монтаж станков у заказчика; пуско-наладочные работы; обучение персонала; гарантийное послегарантийное обслуживание; ремонт станков и другой техники у заказчика.

    Предприятия группы «Седин» оснащены высококачественным оборудованием.

    Для обеспечения качества точностных параметров деталей и сборочных работ применяются современные измерительные средства: измерительные машины для кубических деталей размеров 900х600х500 мм; электронный уровень; лазерные интерферометры фирмы HEWLETT PACKARD производства США; автоколлиматоры с полигональным зеркалом.

    В составе структуры контроля качества имеется метрологическая лаборатория, сертифицированная по российским стандартам. Измерительные средства, используемые в цехах, проверены и аттестованы метрологической лабораторией.

    Годовая мощность производства – 1 332 000 часов при односменном режиме работы.

    Современная структура группы «Седин» приведена на рисунке 2.

    103113 0909 3 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

    Меняется соподчиненность входящих в них фирм, за счет чего образуется новый продуктовый центр «Терра». Ресурсный центр «Персонал» остаётся без изменений.

    2.2 Анализ объема реализованной продукции, себестоимости, прибыли и рентабельности

    По данным таблицы 2 можно пронаблюдать картину устойчивого роста основных технико-экономических показателей деятельности МОАО «Седин» за последние пять лет. В 2008 г. по сравнению с 2004 г. объем реализованной продукции увеличился в 1,8 раз, что свидетельствует о повышении спроса на продукцию станкозавода в целом, а также об успешной деятельности маркетингово-сбытовой системы предприятия.

    Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности МОАО «Седин»

     

    Показатель

    2004 г.

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004 г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Объем реализации, млн.р.

    424

    379

    453

    621

    694

    771

    111,1

    347

    150

    181,8

    124,2

    в том числе
    Внешняя (вне группы «Седин») реализация, млн.р.

    307

    283

    316

    407

    592

    550

    92,9

    243

    143

    179,2

    135,1

    Доля внешней реализации в общем объеме реализации, %

    72,4

    74,7

    69,8

    65,5

    85,3

    71,3

    *

    -1,1

    5,8

    -1,1

    5,8

    объем реализации по продуктовым центрам:

    285

    202

    211

    312

    395

    358,5

    90,8

    73,5

    46,5

    125,8

    114,9

    ПЦ «Станкостроение» , млн.р.

    38

    43

    70

    69

    74

    73,7

    99,6

    35,7

    4,7

    193,9

    106,8

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» , млн.р.

    77

    107

    138

    212

    282

    279

    98,9

    202

    67

    362,3

    131,6

    ПЦ «Инвестиции» , млн.р.

    24

    27

    37

    40

    63

    62

    98,4

    38

    22

    258,3

    155,0

    РЦ «Персонал», млн.р.
    В объеме реализации:

    84

    52

    36

    39

    45

    43

    95,6

    -41

    4

    51,2

    110,3

    станки металлорежущие, шт.

    8

    33

    20

    30

    37

    35

    94,6

    27

    5

    437,5

    116,7

    сельхозтехника и услуги, млн.р.

    160

    149

    183

    264

    383

    370

    96,6

    210

    106

    231,3

    140,2

    Добавленная стоимость, млн.р.

    37,7

    39,3

    40,4

    42,5

    55,2

    48,0

    *

    10,3

    5,5

    10,3

    5,5

    Доля добавленной стоимости в объеме , %реализации

    393

    375

    432

    584

    664

    712,9

    107,4

    319,9

    128,9

    181,4

    122,1

    Себестоимость продукции, млн.р.

    31

    4

    21

    37

    30

    58,1

    193,7

    27,1

    21,1

    187,4

    157,0

    Продолжение таблицы 2

     

    Показатель

    2004 г.

    2005 г

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004 г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Валовая прибыль, млн.р.

    102

    117

    119

    120

    121

    120

    99,2

    18

    0

    117,6

    100,0

    Основные фонды, млн.р.

    0,07

    0,081

    0,083

    0,0828

    0,083

    0,082

    98,8

    0,012

    -0,0008

    117,1

    99,0

    Фондовооруженность, млн.р./ч

    210

    120

    135

    180

    181

    250

    138,1

    40

    70

    119,0

    138,9

    Оборотные средства, млн.р.

    9,9

    1,7

    8,3

    12,3

    9,9

    15,7

    *

    5,8

    3,4

    5,8

    3,4

    Рентабельность производства, %

    78

    89

    <

    105

    150

    170

    166

    97,6

    88

    16

    212,1

    110,6

    Фонд оплаты труда, млн.р.

    48,9

    60,0

    57,5

    56,9

    44,4

    44,9

    *

    -4

    -12

    -4,1

    -12,0

    Доля ФОТ в добавленной стоимости, %

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    Средняя заработная плата, руб.

    5100

    6040

    7300

    10893

    11996

    11996

    101,7

    6896

    1103

    235,2

    110,1

    Устойчивый темп роста объемов производства к уровню 2004 года имеют: ПЦ «Инвестиции» (362,3%) и РЦ «Персонал» (258,3%). У ПЦ «Сельхозмашиностроение» и ПЦ «Станкостроение» темп изменения объема производства 2008 года к уровню 2003 года намного ниже – 192,1% и 125,6% соответственно.

    Увеличили долю в объеме реализации продукции группы «Седин» за 2008 год по сравнению с 2007 годом:

    ПЦ «Инвестиции» с 34,1 до 36,2 %;

    РЦ «Персонал» с 6,6 до 8,0 %;

    снизилась доля:

    ПЦ «Станкостроение» с 47,8 до 46,4 %;

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 10,8 до 9,5 %.

    Особо стремительно развивается ПЦ «Инвестиции». За пять лет его объем реализации увеличился с 77 млн. руб. в 3,6 раза и составил 279 млн. руб. В настоящее время продуктовый центр занимает устойчивое второе место в общем объеме реализации.

    Большую долю в объеме реализации занимает ПЦ «Станкостроение». В основном, увеличение объема выпущенной станочной продукции происходит за счет появления новых рынков сбыта и постоянного совершенствования данной продукции и повышения ее конкурентоспособности.

    ПЦ «Сельхозмашиностроение» функционирует стабильно. В 2008 г. объем реализации ПЦ увеличился по сравнению с 2007 г., но не достиг плановых показателей, и составил 73 млн. руб. В рамках продуктового центра налаживается производство сложной сельскохозяйственной техники, узлов и запасных частей для нужд сельскохозяйственных производителей Краснодарского края.

    Средняя заработная плата по заводу постоянно возрастает, по сравнению с 2005 г. она увеличилась примерно в 2,35 раза и в 2008 г. составила 11996 руб.

    Таблица 3 – Структура выпускаемой продукции по программе «Седин – Новый век»

     

    Показатель

    2007 г.

    2008 г.

    Прогноз

    2011 г.

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    млн. руб.

    структура, %

    Станкостроительная продукция

    190

    46,3

    390

    48,8

    550

    45,8

    Сельхозмашиностроительная продукция

    30

    7,3

    100

    12,5

    200

    16,7

    Общемашиностроительная продукция

    140

    34,1

    220

    27,5

    300

    25,0

    Промышленные услуги

    25

    6,1

    40

    5,0

    80

    6,7

    Прочая продукция

    25

    6,1

    50

    6,3

    70

    5,8

    Итого

    410

    100,0

    800

    100,0

    1200

    100,0

    Таким образом, в структуре выпускаемой продукции наибольший удельный вес занимает станкостроительная продукция, удельный вес которой составлял 46,3% в 2007 году, 48,8% составил в 2008 году. Высока доля общемашиностроительной продукции, доля которой составляла 34,1% в 2007 году и составила 27,5% в 2008 году. Снижение доли общемашиностроительной продукции в 2008 году произошло за счет увеличения выпуска продукции сельхозмашиностроительной с 7,3% в 2007 г. до 12,5% в 2008 г.

    Рентабельность – один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств, в процессе производства и реализации продукции. Рентабельность является относительным показателем и характеризует уровень прибыльности.

    Рентабельность производства — наиболее обобщающий показатель, характеризующий эффективность производственной деятельности предприятия, уровень использования им производственных ресурсов:

    Р = П / (ОФ+ОС) * 100%,

    где Р – рентабельность производства;

    П – валовая прибыль;

    ОС – оборотные средства;

    ОФ –основные фонды.

    Р2006 = 21 млн. / (119 млн. + 135 млн.) * 100 % = 8,3 %

    Р2007 =37 млн. / (120 млн. + 180 млн.) * 100 % = 12,3 %

    Р2008 =21 млн. / (120 млн. + 250 млн.) * 100 % = 15,7 %

    В последнее время на предприятии ее уровень остается достаточно высоким, что объясняется большой курсовой разницей при экспорте станков заграницу. В 2008 г. рентабельность составила около 15,7 %.

    В целом, по состоянию на текущий момент все расчетные показатели, характеризующие финансовое состояние, находятся выше минимального допустимого предела, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия. Рост выручки от реализации, прибыли, объема выпускаемой продукции; увеличение нематериальных и оборотных активов; рост производительности труда; увеличение эффективности использования активов предприятия – все это указывает на то, что старания руководства в плане приспособления предприятия к внешним условиям не прошли даром. Деятельность компании лучше стала удовлетворять требованиям рынка.

    2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

    Качество продукции обеспечивается высококвалифицированным персоналом, при постоянном повышении его квалификации:

    – в заводском учебном центре;

    – в техническом колледже;

    – в технологическом университете;

    – на специальных курсах в России и за рубежом.

    Обеспеченность продуктовых центров персоналом показано в таблице 4.

    Таблица 4 – Численность персонала по продуктовым центрам в 2008 г.

    Показатели

    2007 г

    Доля группы от всего, %

    2008 г

    Доля группы от всего, %

    (+,-)

    %

    Общая, в том числе

    1462

    100

    1476

    100

    14

    — 

    ПЦ Станкостроение

    523

    28,9

    533

    36,1

    10

    101,91

    ПЦ Сельхозмашиностроение

    244

    16,7

    145

    9,8

    -99

    59,39

    ПЦ Инвестиции

    550

    37,6

    653

    44,2

    103

    118,79

    РЦ Персонал

    114

    7,8

    137

    9,3

    23

    120,14

    Общие организации и прочие предприятия

    31

    9

    8

    0,5

    -23

    25,73

    Общая численность персонала в производственных компаниях группы увеличилась на 14 человек по сравнению с 2007 годом, хотя планом предусматривался рост численности на 44 человека. В 2008 году возросла доля численности ПЦ «Инвестиции» с 37,6% до 44,2%, и РЦ «Персонал» с 7,8% до 9,3%, снизилась доля численности ПЦ «Станкостроение» с 37,9% до 36,1% и ПЦ «Сельхозмашиностроение» с 16,7% до 9,8%.

    В таблице 5 приведена динамика численности персонала на ОАО «Седин».

    Таблица 5 – Численность персонала по продуктовым центрам в 2008 г.

    Показатель

    2004г

    2005г

    2006г

    2007г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    Численность персонала всего

    1443

    1442

    1442

    1462

    1506

    1476

    98,0

    33

    14

    102,3

    101,0

    Продолжение таблицы 5

    Показатель

    2004г

    2005г

    2006г

    2007г

    2008 г.

    Абсолютное отклонение

    2008 г. (тыс. руб.)

    Темп роста

    2008 г (%) к

    план

    факт

    % выполнения

    2004г.

    2007 г.

    2004 г.

    2007 г.

    основные рабочие

    501

    507

    541

    612

    638

    618

    96,9

    117

    6

    123,4

    101,0

    Молодежь

    от 18 до 30 лет

    258

    276

    278

    306

    24

    320

    98,8

    62

    14

    124,0

    104,6

    Средний возраст персонала, лет

    45

    44,6

    44,9

    44,8

    44,3

    44,5

    *

    -0,5

    -0,3

    *

    *

    Численность основных работников увеличилась за исследуемый период с 501 человека в 2003 г. до 618 человек в 2008 г. Отмечается рост молодых работников, численность которых выросла с 258 человек в 2004 году до 320 человек в 2008 году. Доля молодежи увеличилась с 17,88% в 2004 году до 21,68% в 2008 году. Следует заметить, что средний возраст персонала довольно высок и составляет 45 лет в 2004 году, 44,5 лет в 2008 году.

    3 Внедрение системы контроллинга персонала в систему управления ОАО «Седин»

    3.1 Анализ организационной структуры предприятия

    стратегическим решением и влияет на результаты функционирования предприятия. Адекватность организационной структуры потребностям предприятия является необходимым условием её управляемости и непременным условием диверсификационной деятельности.

    МАО «Седин» является самоорганизующей структурой, объединяющей посредством договорно-экономических отношений группу научных, производственных, коммерческих и других предприятий. Предприятие (дивизион) является целостной открытой организационной системой с множеством внешних и внутренних связей. Характерной его чертой в современных условиях является рационализм, вызванный ограниченностью ресурсов, вынужденными масштабами хозяйствования, конкуренцией, госрегулированием, сокращением репродуктивных функций и другими мерами. Функционирование предприятий основано на принципах полной хозяйственной самостоятельности. Все предприятия группы наделены линейной и функциональной автономией, которая позволяет им в значительной мере взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции, что способствует высвобождению управленческих ресурсов высшего звена для решения стратегических и тактических задач управления группой. Взаимоотношения с партнерами основываются на принципах полноправного субъекта рынка.

    Система управления группой построена по дивизиональному принципу или, можно сказать, сейчас она является дивизионально-продуктовой, т. е. каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, обеспечить быструю реакцию и является необходимым для развития диверсификации производства. В целом же дивизионные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время здесь затруднен процесс управления, так как усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль.

    В целом, организационная структура полностью соответствует требованиям диверсифицированного предприятия и в дальнейшем будет только способствовать его развитию.

    Организационно-правовой формой предприятия является открытое акционерное общество (ОАО).

    Органы управления:

    1. Высшим органом власти МАО «Седин» является общее собрание акционеров.

    В его компетенции находится решение таких вопросов, как:

  • изменение устава общества,
  • ежегодное образование постоянных органов – Наблюдательный Совет (11 чел.) и ревизионную комиссию (3 чел.).
  • досрочное прекращение их полномочий и т. д.

    Структура управления МАО «Седин» представлена на рисунке 3.

    По состоянию на 21.10. 2008 года акционерами являются 5 юридических лиц (80,15%) и 1993 физических лица (19,85 % акций).

    2. Наблюдательный совет – контролирующий орган, состоящий из акционеров и их представителей, осуществляет контроль за деятельностью предприятия и дочерних фирм. Он назначает Правление (5-7 чел.) и председателя Правления — генерального директора — сроком на 3 года.

    3. Правление – коллективный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью.

    103113 0909 4 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

    Правление МАО «Седин» на тактическом уровне реализует контрольно-распределительные функции по отношению к продуктовым центрам, концентрируя деятельность собственно МАО «Седин» по разработке задач стратегического уровня.
    Оно осуществляет: управление капиталом общества посредством участия в управлении дочерними предприятиями, методологическую разработку принципов управления, разработку стратегической деятельности компании, распоряжение материальными и нематериальными активами общества. Его работу организует председатель правления.
    Члены правления – руководители функционально-продуктовых подсистем осуществляют методическое руководство и координацию деятельности всех предприятий входящих в группу в пределах компетенции своей подсистемы и несут ответственность за конечный результат ее деятельности.

    4. Ревизионная комиссия – контролирующий орган, осуществляющий контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления.

    В группе «Седин» действует профсоюзная организация. На сегодняшний день численность членов организации составляет 54% персонала. Являясь юридическим лицом, организация владеет 30% акций МАО «Седин», пакетами акций других предприятий группы и принимает участие в управлении на правах собственника. Основная деятельность профсоюзной организации направлена на проведение политики социального партнерства, контроля за выполнением коллективных договоров, действующих на предприятиях группы. Председатель профсоюзной организации является советником Правления МАО «Седин» по персоналу.

    Должностными лицами органов управления являются Председатель и члены Наблюдательного совета, Председатель и члены Правления, Председатель и члены Ревизионной комиссии.

    На сегодняшний день в управлении предприятиями группы «Седин» работают 262 человек, из них 6 кандидата наук, 144 специалистов с высшим образованием, 99 – средне-специальным. Динамика численности менеджмента за 5 лет представлена в таблице 6.

    Таблица 6 – Динамика численности руководящего состава ОАО «Седин»

    Год

    2004

    2005

    2006

    2007

    2008

    Численность

    221

    228

    271

    267

    262

    Руководители высшего звена управления входят в состав Совета директоров города Краснодара. Председатель Правления является членом экспертного Совета мэра города по вопросам промышленности, руководитель ПЦ «Сельхозмашиностроение» является советником губернатора Краснодарского края по вопросам сельскохозяйственного машиностроения. Система подготовки кадров руководящего состава позволяет обеспечить руководителями не только предприятия СЕДИН, но и снабжать руководителями внешнюю среду. Так, на сегодняшний день, руководители предприятий, администрации города и Краснодарского края являлись бывшими руководителями среднего и высшего звена предприятий группы «Седин».

    3.2 Анализ функциональных обязанностей персонала ОАО «Седин»

    Рассмотрим функции менеджмента, используемые ООО «Седин». Начнем с такой функции как управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

    Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по оргвопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим: 1) разработка квалифицированной структуры; 2) распределение работающих по подразделениям; 3) оптимизация режима труда; 4) формирование системы оплаты труда; 5) обеспечение условий труда, отдыха и быта.

    Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

    Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

    Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Этой сферой занимается в офисе в Краснодаре – отдел кадров, а на производстве в г. Тимашевске – главный инженер и технолог. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет расходами и закупкой ресурсов и т.д.

    Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На ОАО «Седин» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства.

    Резервный фонд предназначен для покрытия сомнительных долгов дебиторов, потерь предприятия. Ресурсный фонд аккумулирует финансовые ресурсы для приобретения сырья, производственных материалов для хозяйственной деятельности предприятия. Фонд заработной платы создан для материального вознаграждения работников предприятия. Фонд развития производства обеспечивает затраты на научно-конструкторские изыскания в целях развития предприятия.

    Управление маркетингом. Этим занимается на предприятии служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем МАО «Седин» выпустит на рынок новую продукцию, служба маркетинга определяет возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

    Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на на цеха, возглавляемые начальниками производств и бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

    Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

    Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на ОАО «Седин» есть лаборатория, в которой работают старший лаборант, лаборанты, технолог, которые создают новые виды продукции.

    Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

    Неудовлетворительное функционирование предприятия.
    Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ОАО «Седин».

    Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ОАО «Седин» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

    Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

    Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она не была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

    Для того чтобы узнать, как распределяются полномочия в фирме, нарисуем матрицу РАЗУ (таблица 7), из которой видно, что наиболее загруженным органом является генеральный директор и бухгалтерия. Генеральный директор оставляет за собой принятие решения об утверждении или не утверждении согласований и право подписи. Под его контролем находятся все отделы и все функции организации. Директора может разгрузить созданная нами группа контролинга, которая возьмет на себя функцию контроля и учета работы фирмы. А функциональные директора будут организовывать работу на местах. В остальном же отделы в выполнении специальных функций нагружены одинаково, как это видно из матрицы РАЗУ.

    Таблица 7 – Матрица РАЗУ (разделение административных задач управления)

    Отделы и должностные лица

    Специ-

    альные функции

    Генера-льный дирек-тор

    Техни-ческий консультант

    Отдел маркетинга

    Бухгалтерия

    Отдел управления персоналом

    Финансовый отдел

    Итого:

    S

    1. Управление персоналом

    

    ©

    

    1-

    1-©

    1-

    2. Управление финансовыми ресурсами

    

    ©

    

    3

    3. Управление материально-техническими ресурсами

    

    

    

    ©

    4

    4. Управление основными производственными фондами

    

    ©

    

    ©

    4

    5. Управление маркетингом

    

    

    ©

    3

    6. Управление производ-ством

    

    ©

    

    3

    7. Социальное развитие коллектива

    

    ©

    

    3

    8. Управление НТР

    

    

    ©

    

    4

    Итого:S

    8

    3

    1

    8

    2

    5

    =

    Условные обозначения:

     – утверждение, право подписи; – функциональное управление; ©– согласование.

    Бухгалтерия, на первый взгляд, тоже загружена, но дело в том, что в бухгалтерии работают четыре бухгалтера, которые отвечают за определенные операции в каждом из отделов. А утверждает, организовывает и контролирует работу главный бухгалтер. Но помимо распределения полномочий необходимо так же учесть и другие факторы. Например, оптимизацию режима труда. Эту функцию надо взять на себя отделу кадров и организовать работу так, чтобы сотрудники успевали с ней справиться в рабочее время, а если все-таки случилось перерабатывать – то оплата была бы согласована с Трудовым кодексом.

    3.3. Оценка эффективности системы управления предприятием ОАО «Седин»

    Для оптимизации управления производственными процессами завода были разработаны и действуют должностные инструкции, которые точно излагают функции директора, заместителей директора, руководителей подразделений и служб.

    На предприятии установлены виды оперативных мероприятий (заседания, совещания, планерки) и определены ответственные за периодичность и время их проведения.

    Управленческая деятельность считается эффективной, если она полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Для анализа эффективности управления применяются также следующие показатели:

  • коэффициент централизации управленческих функций (Кц);
  • коэффициент экономической результативности управленческой деятельности (Кэр);
  • коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (рентабельность управления) (Кэу);
  • удельный вес управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд.вес );
  • коэффициент результативности управления производством (Кр);
  • соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления(Слф);
  • коэффициент технической оснащенности управленческого труда (Кт);
  • удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции.

    Данные необходимые для расчета вышеизложенных показателей эффективности управления на МОАО «Седин» представлены в таблице 8.

    Таблица 8 – Данные для расчета показателей эффективности управления

    Показатели

    ОАО «Тульский станкоремонтный завод»

    ОАО «Седин»

    Отклонение 2008 г. к

    2007 г.

    2007 г.

    2008 г.

    Численность управленческого персонала, чел.

    260

    267

    262

    -5

    Численность промышленно-производственного персонала, чел.

    1000

    975

    978

    +3

    Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления, чел.

    502

    495

    498

    +3

    Выручка от реализации, млн.р.

    721

    621

    771

    150

    Себестоимость реализации, млн.р.

    620

    584

    712,9

    128,9

    Балансовая прибыль, млн.р.

    40

    37

    58,1

    21,1

    Численность линейного персонала управления, чел.

    100

    108

    110

    2

    Численность функционального персонала управления, чел.

    170

    151

    152

    1

    Среднегодовая стоимость технических средств, используемых в управлении, тыс.р.

    49,1

    48

    50

    2

    Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

    240

    244

    245

    -1

    Удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции, %

    4,3

    5,2

    4,0

    -1,2

    Как видим, численность управленческого персонала за исследуемый период сократилась на 5 человек, в то же время численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 3 работника. Численность руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате управления увеличилась на 3 человека. Численность линейного персонала управления выросла на 2 человека. Техническое обеспечение работников управления увеличилась на 2 тыс. чел. Среднесписочная численность управленческого персонала увеличилась на 1 человека. Положительным фактом является снижение удельного веса затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции. Сравнивая с аналогичным предприятием (ОАО «Тульский станкоремонтный завод»), можно сделать вывод о том, что численность управленческого персонала МАО «Седин» в отчетном году на 2 человека больше, а вот удельный вес затрат на управление в общей себестоимости реализованной продукции меньше. Численность функционального и линейного персонала меньше, чем на сравниваемом предприятии (ОАО «Тульский станкоремонтный завод»). Численность промышленно-производственного персонала на ОАО «Тульский станкоремонтный завод» на 22 человека больше, чем у ОАО «Седин».

    С учетом данных по МОАО «Седин» приведенных в таблице 9 произведем расчеты показателей эффективности управления:

    Коэффициент соотношения численности аппарата управления к численности специалистов (показывает насколько превышает численность аппарата управления численность специалистов предприятия)

    Кц = Чрук/Чспец = 498/262 = 1,9.

    где Чрук. – численность руководителей, специалистов и служащих занятых в аппарате управления;

    Чспец – численность специалистов.

    Коэффициент отношения выручки от продаж к себестоимости проданной продукции (показывает эффективность производственных затрат предприятия):

    К = В/С = 771/712,9 = 1,1. (1)

    где В – выручка от проданной продукции;

    С – себестоимость проданной продукции.

    Коэффициент прибыли до налогообложения на одного управленческого работника (показывает величины прибыли, приходящейся на одного управленческого работника):

    Кэу = П /Чупр = 5810000/262 = 221756 руб. (2)

    где П – прибыль до налогообложения.

    Чупр – численность управленческих работников.

    Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала (показывает соотношение управленцев к численности производственных рабочих)


    Уд.вес.упр. = Чупр/Чппп = 262/978*100% =26,8%, (3)

    где Чппп – численность производственного персонала.

    Рассчитаем объем проданной продукции, приходящийся на одного управленческого работника (показывает производительность труда управленческих работников)

    Кр = В/Ч = 771000000/262 = 2942748 руб. (4)

    где Ч – численность персонала.

    Соотношение линейного и функционального персонала:

    Слф = Члп/Чфау = 110/152 = 0,72. (5)

    где Члп – численность линейного персонала;

    Чфау – численность функционального персонала.

    Коэффициент технической обеспеченности управленческого персонала (показывает техническую вооруженность работников):

    Кт = Стех/Чсуп = 50000 / 245 = 204. (6)

    где Стех – среднегодовая стоимость тех. средств, используемых в управлении;

    Чсуп – среднесписочная численность управленческого персонала.

    Проведенные расчеты показали положительные результаты. Численность управленческого персонала на предприятии близка к оптимальной. На каждого управленца приходится 2,9 млн. рублей реализованной продукции, а получаемая на предприятии прибыль в несколько раз превышает затраты на управление. Все это создает благоприятные условия для эффективной работы предприятия и проведения дальнейшей диверсификации производства. На каждый рубль затрат приходит 1,10 копеек чистой выручки. На каждому управленческого работника приходится 221756 руб.прибыли до налогообложения. Примерно на каждых четырех производственных работников приходится 1 управленческий работник. На всех управленческих работников приходится технически средства в сумме 50000 рублей или 204 рубля на одного управленца.

    3.4. Разработка и организация системы контроллинга персонала на предприятии

    Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Седина» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контролинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

    Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Цель контроллинга – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

    Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

    – определение целей деятельности;

    – отражение этих целей в системе показателей;

    – планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

    – регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

    – анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

    – принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

    Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.

    На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля – отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

    Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

    Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

    – планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

    – сбором, анализом внутренней и внешней информации;

    – целенаправленным управлением, координацией и контролем.

    Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.

    Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

    Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

    – информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

    – регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

    – выполнение функции интеграции, системной организации и координации.

    Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

    Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

    – анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

    – расчет издержек, их покрытие;

    – отчетность;

    – система планирования, информации, контроля;

    – система показателей;

    – АВС-анализ;

    – расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

    – Break-even-analise (анализ безубыточности);

    – программы снижения и оптимизации издержек;

    – портфолио-анализ;

    – планы, стратегии;

    – анализ жизненного цикла;

    – анализ стоимости;

    – анализ рабочего времени;

    – анализ эффективности;

    – реинжиниринг бизнеса;

    – анализ внутренней и внешней среды;

    – анализ инвестиций;

    – анализ инновационной деятельности.

    Таким образом, совершенствование структуры управления – это
    сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ОАО «Седина».

    Контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная позиция получила более широкое распространение, т.к. большинство специалистов считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

    При внедрении на ОАО «Когда система контроллинга начинает функционировать вновь, возникает вопрос об учреждении соответственной должности и структуры. Этапы формирования системы контроллинга можно представлены на рисунке 4.

    Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора ОАО «Седин» предлагается отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

    Формирование службы контроллинга целесообразно осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

    Перечислим обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

    103113 0909 5 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

    103113 0909 6 Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации

    Требования, предъявляемые к контроллеру:

    Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

    Знания.

    1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления.

    2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности.

    3. Навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге.

    4. Знание специальной терминологии.

    5. Знание и опыт расчета сумм покрытия.

    6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга.

    7. Владеть инструментами контроллинга.

    8. Знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления.

    9. Владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей.

    10. Уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

    Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию»(Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

    Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

    Цель исследования – на основе теоретического анализа концептуальных основ методологии провести анализ системы управления и контроля на предприятиях и определение возможных путей совершенствования данной системы. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролёром», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

    Контроллинг персонала — концепция управления персоналом, интегрированная с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Основными функциями контроллинга персонала являются: анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов; координация планирования персонала с другими сферами планирования; создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

    Контроллинг персонала, или кадровый контроль, – это система соблюдения работниками всех норм и правил компании. Две основные составляющие его – трудовая дисциплина (выполнение правил внутреннего трудового распорядка) и исполнительская дисциплина (соблюдение требований должностной инструкции, приказов, распоряжений, положений, регулирующих деятельность работника, а также устных указаний руководителей). В зависимости от организационной культуры предприятий существует разная степень жесткости такого контроля.

    В контроллинге персонала участвуют: линейные руководители – обычно следят за исполнительской и трудовой дисциплиной подчиненных; служба персонала – соблюдение работниками корпоративных норм и правил;
    отдел безопасности – фиксирует данные в системе контроля трудовой дисциплины (приход, уход, отсутствие на рабочем месте) и контролирует неразглашение коммерческой тайны; служба внутреннего контроля – проверяет соблюдение утвержденных регламентов и процедур.

    Основные инструменты контроллинга – анализ системы бюджетирования и показателей эффективности работы. Если в компании существует четкая система управления, то каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Директор по персоналу, отчитываясь за кадры, сравнивает динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т. п.), а также представляет результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий – показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т. п.

    Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Седин» показал, что хотя и оптимально подходит данному предприятию, еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

    Другой фактор – принципы производственной деятельности. Первый из них – разделение труда в фирме. Вся структура ОАО «Седин» сверху донизу делится на подразделения, отделы, звенья, у каждого их которых – свои задачи и функции, свой участок работы и своя ответственность.

    Второй принцип – кооперирование труда и объединение его результатов. Оно закономерно завершает процесс разделения труда. Кооперирование обеспечивает не просто суммирование результатов работы каждого подразделения фирмы и ее сотрудников, но и объединение их в единое целое. Оно лежит в основе создания коллективного производства – выпуска продукции. С разделением и кооперированием труда связан и принцип единоличия, также влияющий на структуру фирмы. В соответствии с ним каждый сотрудник фирмы непосредственно подчинен только одному руководителю. И каждый руководитель получает право единоличная решать все вопросы, связанные с деятельностью подразделения, которым управляет, и каждого своего подчиненного.

    Одно из важнейших направлений изменения структуры коллектива организации – возникновение группы контролинга, и введение в отдел маркетинга специалиста по связям с общественностью.

    Изменение управленческой структуры может выражаться и в преобразовании некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции приводит даже к созданию внутрипроизводственного холдинга. Например – развозка и доставка продукции потребителям и другие. При этом подразделения организации получат статус самостоятельных экономических организаций. Цель подобного преобразования – повысить эффективность работы каждой такой организации, побудить ее коллектив к достижению экономического, финансового самообеспечения. Правда, при этом руководители фирмы сохраняют достаточный контроль деятельности такого, внешне самостоятельного образования и регулирования его бюджета.

    Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  3. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 549 с.
  5. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2004. – 601 с.
  6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2003. № 4. – С. 28-31
  7. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 204.– 293 С.
  8. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. М.: Институт новой экономики, 2004. – 1376 с.
  9. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 515 с.
  10. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 2002. №1. – С. 44 – 45.
  11. Генкин Б.М. Экономика и социология труд.–М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. – 454 с.
  12. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2003.– 199 с.
  13. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998. – 518 с.
  14. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995. – 721 с.
  15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
  16. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2006. – 487 с.
  17. Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 2007. №11. – С. 33 – 35
  18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005. – 1020 с.
  19. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005. – 971 с.
  20. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6. – С. 12 – 14.
  21. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник — М.: Изд-во Экзамен, 2002. – 448 с.
  22. Организация и методы оценки предприятия / Под ред. проф. В.И. Кошкина. — М.: НОРМА, 2000. – 557 с.
  23. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы управления персоналом // Электронный ресурс: www.intalev.ru.
  24. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. – 484 с.
  25. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 374 с.
  26. Разумов В.И. Категориально-системная методология в подготовке ученых: Учебное пособие. — Омск: ОмГУ, 2004.
  27. Фукова Ю. Прыжки в сторону // Секрет фирмы. 2003. № 11. – С. 32 – 33.
  28. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. — М. Альпина Бизнес Букс, 2005.– 269 с.
  29. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2006.
  30. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.
  31. Lancaster G., Massingham L. Marketing Management. McGraw-Hill Book Сompany, 1990.
  32. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. 7th edition. Prentice Hall, 1991.


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.24MB/0.00207 sec

WordPress: 22.98MB | MySQL:117 | 4,016sec