Корпоративная культура предприятия транспорта

<

102813 1603 1 Корпоративная культура предприятия транспорта 1 Особенности корпоративной культуры в современной России

 

В современной управленческой науке понятие «корпоративной культуры» включает в себя несколько составляющих:

  • система ценностей, разделяемая сотрудниками предприятия (набор правил поведения, ритуалов, мифов);
  • способ и средство создания и развития компании;
  • особая технология управления.

    Корпоративная культура — это признаваемые в организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура управления, коммуникация, кадровая политика).

    Корпоративная культура, как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:

    1) национальными культурой и менталитетом;

    2) сектором экономики, типом производства;

    3) уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.

    Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.).

    Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

  • финансовые показатели: рост прибыли
  • производственные показатели:
  • рост продуктивности
  • инновации продуктов
  • адекватная адаптация к окружающей среде
    • психологические показатели:
  • лояльность персонала
  • высокая степень удовлетворенности работой
  • высокая самооценка персонала
  • отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
  • отсутствие симптомов стресса у работников

    Перечисленные эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

    По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности предприятия?

    Как мы будем оценивать рост продуктивности компании?

    В чем будет состоять инновация продуктов компании?

    Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?

    По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?

    В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, …)?

    Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?

    Как можно оценить высокую самооценку персонала?

    Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)

    Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

    Основные причины неудачного использования «культурных» инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании — с лидером компании. На наш взгляд, для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:

  1. руководитель использует «культурные» инструменты как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не как очередную модную фишку или лекарство от сиюминутной головной боли;
  2. руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования. При этом идея должна соответствовать целям бизнеса и полностью разделятся самим руководителем;
  3. руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех «культурных» программах и оказывает им необходимую поддержку.

    Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок. Правильное формулировка «миссии», наиболее общей, «качественной» цели существования компании позволяет ей не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Она позволяет компании более широко рассматривать возможные направления своего развития, применять накопленный опыт в перспективных областях, не будучи «намертво» привязанной к устаревающим продуктам и сокращающимся рынкам.

    Но, как инструмент внутреннего управления, миссия компании, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда.

    В регулярном менеджменте «миссия» компании, через формализованную систему вытекающих из нее целей «плавно спускается» до уровня целевого назначения отдельных подразделений и должностей, для выполнения которых они существуют. Это в свою очередь, позволяет перейти к документальной формулировке «качественных» и «количественных» критериев оценки, выполняемой деятельности. Соответствующие разделы вводятся в Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также могут быть положены в основу специального документа – кодекса компании.

    В нем декларируются принципы поведения сотрудников, отражающие основные ценности Компании, которые описываются с помощью следующих положений:

  4. Поощрение инициативности сотрудников и готовность пойти на риск
  5. Направленность действий (четко обозначены цели)
  6. Контроль (перечень правил и регламентов, обязательных к исполнению)
  7. Идентичность (степень отождествления сотрудника с организацией)
  8. Вознаграждение (основание исполнения работ и система поощрений)
  9. Конфликтность (готовность выразить свое мнение)
  10. Модели взаимодействия (между сотрудниками, между управленцами и подчиненными) и т.п.
  11. Миссия и кодекс компании являются формальными документами обращенными, помимо сотрудников компании, к обществу в целом, элементами public relations.

    Напротив, идеология компании, также определяющая поощряемое поведение, как правило, прямо не декларируется и закрепляется через другую систему символов, а именно, историей и мифом.

    Связано, это с тем, что идеология – это групповое сознание (ложное сознание по Марксу, исходящее из групповых интересов), отделяющее фирму от других социальных групп и противопоставляющая ее другим фирмам по принципу «мы — они». Сотрудники компании должны хорошо понимать, чем они отличаются не только от конкурентов, но и партнеров или вообще «других». Это называется самоидентификацией персонала, позволяющей ему ощутить себя гражданами компании, конкурировать и отстаивать ее интересы. Но прежде чем дать ответ на вопрос, кто мы, необходимо ответить на другой — откуда мы, иметь в прошлом образцы поведения. И для этого человечество пока ничего, кроме историй и мифов, не придумало. Соотношение между внутренним (идеальным) содержанием «организационной культуры» и ее проявлениями схематически отражены на рис. 1.

    102813 1603 2 Корпоративная культура предприятия транспорта

     

    Разработанный Ассоциацией Независимых директоров (АНД) и Российским Институтом директоров (РИД) проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:

    1. Доверие между участниками корпоративных отношений — основа построения внутрикорпоративных отношений.

    Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Необходимым условием доверия акционеров совету директоров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразумевает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционерам, а в случае членов исполнительных органов — их ответственность и подотчетность совету директоров общества.

    2. Этические стандарты корпоративного поведения.

    Этические стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой формирования политики корпоративного поведения. Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.

    3. Равное отношение к акционерам.

    Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав. Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны управлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.

    4. Права акционеров.

    Акционерам должны быть обеспечены:

  • надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;
  • право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;
  • право участвовать в прибылях общества;
  • право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

    5. Органы управления общества.

    Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров. Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества. Вознаграждение членов исполнительных органов и совета директоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества. Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

    6. Сделки общества.

    Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества. Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров. Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.

    7. Раскрытие информации.

    Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации. Информация о структуре капитала и крупных акционерах общества необходима для принятия акционерами и потенциальными инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна включать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

    8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения — обязанность каждого акционерного общества.

    Далее перейдем к изучению типовых проблем управления структурой холдинга. На практике просматриваются 4 типовые модели управления холдингом: «Стратег», «Оператор», «Инвестор» и «Капитализатор».
    Если попытаться их систематизировать, то можно уместить данные модели в рамках матрицы, представленной на рисунке 2.

    Эти модели различаются между собой степенью вмешательства корпоративного центра (КЦ) в управление бизнес — единицами (БЕ), а также сутью самого бизнеса, который может быть предметным или инвестиционным.

    Если на практике реализуем модель «Инвестор», то ее эффективность во многом определяется нашими компетенциями в управлении портфелем бизнесов. В частности, умением выгодно покупать и продавать бизнесы.

    Напротив, в модели «Оператор» ключевыми являются компетенции в управлении предметным бизнесом, а вот о вариантах купли-продажи бизнеса возможно здесь лучше задумываться по реже.

    102813 1603 3 Корпоративная культура предприятия транспорта

    Для модели «стратег» характерно долгосрочное участие головной компании в дочерних бизнесах, ориентация на повышение эффективности работы группы. Функции КЦ стратега заключаются в определении стратегии поведения БЕ, выработке общих стандартов, вложении инвестиций в развитие. Подобный тип чаще всего встречается в вертикально-интегрированных структурах, таких как «Северсталь-групп». Эта модель перспективна, т.к. в ней четко соблюдается баланс между сферами, которыми занимается КЦ, и вопросами, которых он не касается, а бизнес-единицы получают достаточно серьезные полномочия.

    Модель управления, используемая в ОАО «РЖД» — это, скорее всего модель «Стратег».

    «Оператор» активно участвует в решении стратегических и оперативных вопросов. Он также нацелен на долгосрочное участие в бизнесе и ориентирован на повышение его эффективности. Подобный характер бизнеса типичен для большинства отраслевых групп, таких как СУАЛ-холдинг. Функции КЦ-оператора заключаются в управлении несколькими направлениями бизнеса — продажами, закупками, финансами, персоналом, планированием деятельности БЕ.

    Однако эта модель скорее ближе начальному этапу становления холдинга. «Инвестор» получает доход от управления портфелем бизнесов и участвует в управлении БЕ на уровне принятия стратегических решений. Для такого типа характерно краткосрочное и среднесрочное участие в проектах, ориентация на получение доходов от купли-продажи бизнесов. Подобным образом ведут себя инвестиционные фонды и финансово-промышленные группы («Интеррос»). КЦ-инвестор вкладывает средства в формирование портфеля бизнесов, их предпродажную подготовку, определение общих целей развития и финансовой политики, контроль над их исполнением.

    В модели «капитализатор» головная компания нацелена на активное участие в управлении БЕ для получения дохода от продажи бизнесов. Эта модель типична для проектного предпринимательства, которым занимаются некоторые финансово-промышленные группы. Это постепенно отходящий тип холдинга, поскольку в России остается все меньше недооцененных активов, из-за чего капитализация бизнеса требует все больших усилий и профессионализма. Если раньше данная модель поведения была массовой, то сейчас многие предприятия крепко стоят на ногах. Но эта модель интересна тем, что требует виртуозных управленческих навыков.

    В модели «капитализатор» корпоративный центр наиболее глубоко заходит в деятельность дочерних предприятий: его цель капитализировать приобретенные активы и создать хорошо продающийся бизнес, используя для получения быстрой отдачи все возможные ресурсы (увольнения, оптимизация затрат и т.д.).

    Ключевые проблемы, которые возникают в управлении крупным предприятием.

    1. Смешение принципиально разных моделей

    Распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес — проекты.

    102813 1603 4 Корпоративная культура предприятия транспорта

     

    У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате мы, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход.

    Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп. Здесь мы имеем дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию сразу двух моделей — «Оператор» и «Инвестор». Для тех, кто находится в такой ситуации, существует удобный выход: вычленить проекты в дивизионы с полномочиями самостоятельных бизнесов. Причем, выделяя подразделения в отдельные хозяйствующие субъекты, владельцу бизнеса имеет смысл поделиться долей собственности в этих юрлицах с руководителями проектов, чтобы у наемных менеджеров появился стимул более активно развивать предприятия ГК.

    Собственник занимается решением сугубо стратегических вопросов, ставит целевые задачи на период, определяет ряд ключевых показателей, по которым оценивается эффективность БЕ. И по результатам деятельности бизнес-проект либо живет относительно самостоятельно, не отрывая инвестиционных ресурсов от других направлений деятельности холдинга, либо закрывается, продается и т.д. Это достаточно жесткий подход, но вполне разумный.

    2. Нечеткое распределение полномочий между КЦ и БЕ

    Противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес — единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес — единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление. Опять же вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

    В жизнеспособных холдинговых моделях установлены достаточно четкие взаимоотношения между управляющей компанией и «дочками».

    Например, когда бизнес-единица является центром затрат, КЦ-оператор берет на себя ответственность за все ключевые бизнес-процессы, спускает сверху бюджет, в рамках которого должна работать БЕ. Управляющая компания-стратег определяет генеральную линию поведения холдинга, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, полноценно отвечают за результаты своей деятельности.

    ОАО «РЖД» обладает широким диапазоном видов деятельности; развитой системой хозяйственных связей, штатом профессиональных управляющих. Компания выступает как в качестве субъекта права – юридического лица, ассоциируемого с формой акционерного объединения, так и в качестве особой системы связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

    И большинство усилий руководителя по повышению эффективности управления предприятием могут остаться безрезультатными или встретит явное сопротивление сотрудников. Область, где лежат представления людей о том, что возможно и что невозможно сделать в организации, — это есть корпоративная культура. Именно корпоративная культура, как система ценностей и установок определяет отношение сотрудников к работе и их поведение.

    Проанализируем причины снижения эффективности организационной структуры ОАО «РЖД» и построим дерево целей. На рисунке 4 рассмотрены проблемы корпоративной культуры.

    Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение. В ОАО «РЖД» проблема отсутствия квалифицированных управленцев выражается в жесткой форме обращения с подчиненными, что препятствует проявлению инициативы.

    Одним из важнейших направлений работы по совершенствованию системы корпоративного управления, делового общения между сотрудниками является эффективное внедрение этических принципов в Компании. С этой целью Советом директоров ОАО «РЖД» был утвержден Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» содержащий ключевые общекорпоративные профессионально-этические принципы, а также нормы, определяющие действия ОАО «РЖД» по предупреждению и разрешению корпоративных конфликтов.

     


    102813 1603 5 Корпоративная культура предприятия транспорта

     

    Кодекс способствует упрочению корпоративного духа в компании и ориентирует сотрудников компании на единые корпоративные цели.

    Как в головной компании, так и во всех дочерних компаниях ОАО «РЖД» действия должностных лиц и других работников Компании должны быть направлены на укрепление имиджа и репутации ОАО «РЖД», на обеспечение понимания каждым работником необходимости его труда в общем итоге деятельности Компании, его роли и значения в реализации миссии Компании. Во внутренних документах компании закреплены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов. Практическое применение основных положений Кодекса деловой этики в ОАО «РЖД» возможно следующими способами:

  • разъяснение служащим необходимости сообщать руководству о возможных нарушениях,
  • контроль над соблюдением правил деловой этики, включая внутренние расследования и дисциплинарные взыскания,
  • постоянный надзор и анализ результатов в целях совершенствования Кодекса деловой этики,
  • распространение во всех подразделениях ОАО «РЖД» печатных и электронных материалов по данной теме;
  • возможность сообщения сотрудниками компании о замеченных ими нарушениях (например, по специально предназначенной для таких случаев внутренней телефонной службе);
  • последовательное применение наказаний в случаях нарушений Кодекса деловой этики;
  • незамедлительная реакция на любые нарушения и устранение выявленных недостатков.

    Совет директоров ОАО «РЖД» также должен взять на себя ответственность за разработку методов контроля за соблюдением Кодекса деловой этики, т.е. добиваться того, чтобы Кодекс деловой этики стал не просто списком правил, размещенных на веб-сайте, а разъяснялся в практику персонала на всех уровнях. Этого можно добиться, в частности, за счет контрольных проверок выполнения Кодекса деловой этики. Контрольные проверки можно дополнить обязательным курсом деловой этики для руководителей подразделений. Тематика курса включает:

  • коммерческие возможности и этика;
  • основные правила, регулирующие экономическую деятельность компании;
  • личная ответственность;
  • корпоративное право;
  • коммерческая тайна;
  • обучение служащих.

    Применение на практике основных положений Кодекса деловой этики ОАО «РЖД» позволит оптимизировать систему управления компании в целом, а также достигнуть ключевых показателей эффективности. Кроме того, необходима энергичная программа образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

    Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей. В ОАО «РЖД» все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами.

    Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки. При разработке долгосрочных и оперативных планов необходимо улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.

    Таким образом, планирование – путь к сокращению издержек. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. В ОАО «РЖД» процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют.

    Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации.

    Эффективная организация системы стимулирования труда персонала сегодня имеет определяющее значение в успешной работе и дальнейшем развитии ОАО «РЖД». Система оплаты труда (СОТ) основывается на Положении об оплате труда. Для закрепления кадров в ОАО «РЖД» уже существуют следующие формы мотивации. В зависимости от стажа работы предоставляются гарантии и компенсации в соответствии с Коллективным договором:

  • единовременное поощрение при выходе на пенсию — до шести средних заработков,
  • негосударственное пенсионное обеспечение,
  • преимущественная постановка на улучшение жилищных условий на основе ипотеки,
  • сохранение бесплатного медицинского обслуживания при выходе на пенсию и другие.

    Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

    В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям стимулирования с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2006 г № 57.

    Чтобы добиться желаемых результатов необходимо, чтобы система материального вознаграждения удовлетворяла следующим требованиям:

  • поощрять работников к более усердной работе;
  • не платить за усилия, а платить за достижение высоких результатов.

    Что касается средств нематериального стимулирования, то к основным из них относятся следующие:

  • моральное стимулирование;
  • повышение качества трудовой жизни;
  • стимулирование машинистов локомотивов за обеспечение безопасности движения.
  • продвижение по службе, профессиональный рост.

    К методам морального стимулирования относятся:

  • доска почета;
  • аллея трудовой славы;
  • переходящие призы лучшим бригадам по итогам определенного периода;
  • выпуск специальных значков для ветеранов труда;
  • вручение почетных грамот;
  • чествования лучших работников.

    Сюда же следует включить признательность и благодарность руководства за достигнутые результаты.

    Далее концепция повышения качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. Удовлетворенность своим рабочим местом – это очень важный аспект стимулирования, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени.

    Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого. Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более «человеческой» обстановки. Организовать места отдыха для железнодорожных рабочих так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные «уголки для кофе» с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

    Так как на сегодняшний день для ОАО «РЖД» серьезной является проблема текучести машинистов локомотивов и электропоездов, на подготовку которых уходят средства и годы, то подробнее остановимся на улучшении их труда и стимулировании. Можно ввести поощрение за так называемый нагон, за экономию топлива и энергоресурсов, внедрить бонусную систему и индивидуальное премирование, предусматривающие определение лучших железнодорожников. Средства на премирование лучших локомотивщиков можно выделять за счет экономии эксплуатационных расходов.

    В целях повышения мотивации и престижа профессии целесообразно ввести классность самих помощников машиниста в зависимости от их квалификации и опыта работы, с соответствующей оплатой. Необходимо комплексно вовлекать их в жизнь трудового коллектива, охватывая культурно-спортивными мероприятиями и совместным отдыхом. И, наконец, продвижение по службе, и профессиональный рост является основным стимулирующим фактором персонала.

    Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик. В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван, прежде всего, выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации.

    В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

    В ОАО «РЖД» такая проблема присутствует. Адаптация новых сотрудников необходима, чтобы «новичок» сразу влился в работу и в первые же дни был в курсе всех дел организации. Новых сотрудников необходимо ознакомить с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. Для новых сотрудников для формирования лояльности должна быть разработана специальная программа. Это может быть и простое собеседование, и семинар, и экскурсия по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для новичка», содержащий сформулированные правила компании.

    Рекомендуемые нами направления совершенствования корпоративной культуры ОАО «РЖД» и устранению ее недостатков должны привести к следующим результатам. Во-первых, каждый сотрудник должен чувствовать себя неотъемлемой частью не функционального подразделения (например, маркетинга или финансов), а одного или нескольких бизнес-процессов, создающих определенные конечные продукты для внешних или внутренних потребителей («клиентов») и, тем самым, создающих стоимость в компании, а значит и ее конкурентоспособность. Во-вторых, корпоративная культура ОАО «РЖД» должна соответствовать признакам сильной организационной структуры: финансовые показатели: рост прибыли; производственные показатели: рост продуктивности, адекватная адаптация к окружающей среде; психологические показатели: лояльность персонала, высокая степень удовлетворенности работой, высокая самооценка персонала, отсутствие симптомов стресса у работников.

    2 Оценка корпоративной культуры Краснодарской дистанции пути

    2.1 Общая характеристика Краснодарской дистанции пути

     

    Краснодарская дистанция пути — структурное подразделение Краснодарского отделения Северо-Кавказской железной дороги — филиала ОАО «РЖД». Краснодарская дистанция пути – главное подразделение Северо-Кавказской железной дороги по содержанию пути. Основная функция Краснодарской дистанции пути — надзор за состоянием пути и сооружений, выполнение неотложных и первоочередных работ по их текущему содержанию, направленное на выполнение корпоративных задач, связанных с повышением эффективности перевозок.

    Подразделение не является юридическим лицом, имеет баланс в составе сводного баланса Краснодарского отделения, круглую печать со своим наименованием, фирменный бланк и другие атрибуты. Подразделение действует в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом СКЖД, приказами, инструкциями, указаниями и другими нормативными актами, утверждёнными начальниками СКЖД, Положением об опорном центре управления перевозками.

    Для организации и ведения финансово-хозяйственной деятельности, проведения расчетных операций Краснодарская дистанция пути имеет текущий счет в банке. Для руководства работы Краснодарской дистанции пути рабочие места оборудуются отдельной межстанционной связью, а в перспективе — комплексом автоматизированных рабочих мест.

    Имущество Краснодарской дистанции пути, основанное на федеральной собственности, закреплено за ней на праве полного хозяйственного ведения. Осуществляя это право Краснодарская дистанции пути пользуется и распоряжается указанным имуществом в целях, возложенных на неё задач.

    Целью функционирования Краснодарской дистанции пути является обеспечение перевозок грузов, пассажиров, багажа, грузобагажа. Задача функционирования — обеспечение достижения цели экономическими методами: исполнение бюджета (плана) производства и бюджета (плана) затрат.

    Основными требованиями к работе Краснодарской дистанции пути являются обеспечение безопасности движения поездов и маневровой работы, безопасности труда работников ОАО «РЖД» и пассажиров, сохранности грузов и подвижного состава, обеспечение охраны окружающей природной среды, противопожарной безопасности и организация антитеррористической деятельности, улучшение условий труда и повышение социальной защиты работников станций, повышение культуры производства.

    Общее руководство планово-экономической и эксплуатационно-хозяйственной деятельностью линейного предприятия осуществляет начальник Краснодарской дистанции пути ПЧ-21.

    Функциональные направления эксплуатационно-хозяйственной деятельности возглавляют заместители ПЧ-21:

  • заместитель начальника дистанции пути по текущему содержанию пути (ПЧЗ);
  • заместитель начальника дистанции пути по содержанию искусственных сооружений (ПЧ-З ИССО);
  • главный инженер дистанции (ПЧГ);
  • заместитель начальника дистанции пути по кадрам и социальным вопросам (ПЧК).

    ПЧ-21 управляет организацией текущего содержания искусственных сооружений, а производственные процессы реализуют специализированные подразделения — мостовые цеха и бригада по обслуживанию земляного полотна.

    ПЧГ организует материально-техническое обеспечение производственных процессов. В его непосредственном подчинении находятся специализированные структурные подразделения: строительный цех, технический отдел, инженер по охране труда, главный механик ПЧГМ, в подчинении которого находится начальник мастерских.

    На каждом околотке имеется по 2 или 3 путевые бригады.

    Длина зоны обслуживания бригады по неотложным работам и бригадира по проверке пути на однопутном участке 35-45 км, на двухпутном – 60-75 км и не более трех промежуточных станций.

    Все работы по ремонту и содержанию пути, сооружений и устройств путевого хозяйства выполняются в соответствии с утвержденными проектами, технологическими процессами, техническими условиями, Правилами технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, Инструкцией по сигнализации на железных дорогах Российской Федерации и Инструкцией по обеспечению безопасности движения поездов при производстве путевых работ.

     

    2.2 Исследование организационной структуры ПЧ Краснодар

     

    Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. В небольшой, активно развивающейся компании залогом успеха является, как правило, управленческий талант группы менеджеров (собственников), определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от потребностей компании (с сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций).

    В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия — кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности.

    В сложных дивизиональных (бизнесовых) структурах и структурах филиального типа ситуация качественно иная. Значительно больше количество решаемых задач, многочисленнее штат, ограничены возможности генерального директора и менеджеров управляющего звена по регулированию и контролю деятельности специалистов компании; прямые указания руководства на выполнение заданий, не соответствующих функциональным обязанностям специалистов, вызывают недоумение и в большинстве случаев не дают желаемого результата.

    Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. К сожалению, на практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.

    Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Если организационная структура некоей компании утверждена, лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке.

    <

    В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.

    Во многоуровневых холдингах организационные структуры производственных подразделений сформированы, как правило, либо до возникновения холдинга, либо в более поздние периоды, но в автономном от управляющей компании холдинга режиме. Компетенция уровней управления (предприятий, бизнесов, холдинга) в принятии решений по утверждению организационной структуры документально нигде не зафиксирована, а действующие на разных уровнях управления внутрифирменные документы не позволяют правильно выстроить функциональные связи по вертикали управления. Однозначного ответа на вопрос, что делать в этом случае, нет. Ситуация встречается достаточно часто и требует крайне взвешенного подхода при оценке эффективности мероприятий, связанных с реструктуризацией существующих систем управления на производственных предприятиях.

    Стратегия в области формирования систем внутрихозяйственного контроля — важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль внутреннего контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии.

    Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества. В самом узком толковании термин «внутренний контроль» означает всего лишь сбор информации об объекте контроля.

    Такого рода контроль осуществляется всеми менеджерами компании (субъектами контроля) в рамках выполняемых ими функций. Так, директор по продажам с целью управления регулярно собирает сводки об объемах продаж в натуральном и денежном измерении, информацию о претензиях к качеству проданного товара и т.д.

    В широком понимании контроль — это непрерывный процесс управления деятельностью компании, включающий сбор информации, анализ ее, принятие на основе данного анализа решений регулирующего характера, обеспечение процедур обратной связи. Рассмотрим в качестве примера выполнение контрольной функции в отношении портфеля заимствований. Информация о кредитном портфеле поступает руководству компании постоянно.

    Хотя сбор данных о кредитном портфеле является процедурой контроля, величина кредитного портфеля сама по себе ни о чем не говорит и не позволяет принять управленческие решения для оптимизации финансовой деятельности компании. Полученные данные необходимо соотнести с существующими в компании лимитами кредитования, совокупной экономической информацией о состоянии бизнеса компании и рынка, данными отчетности за прошлые периоды.

    Результаты такого анализа дадут возможность установить причины отклонения, запросить при необходимости дополнительную информацию, принять меры регулирующего характера и осуществить контроль достижения целевых показателей в отношении заимствования средств. Процесс контроля имеет две основные формы организации: структурно-функциональную через функциональные связи между структурными подразделениями и форму прямого контроля через специализированные обособленные подразделения, основной функцией которых является контроль деятельности компании.

    Формирование качественной системы контроля в средних и крупных компаниях всегда предполагает наличие обеих форм. Специализированными подразделениями внутреннего контроля являются службы внутреннего аудита и контрольно-ревизионные управления, подчиняющиеся, как правило, генеральному директору компании, а также комитеты по аудиту при советах директоров.

    Наличие той или иной специализированной службы внутреннего контроля в структуре компании определяется масштабом деятельности, особенностями ведения бизнеса, отношением руководства к внутреннему контролю и структурой акционерного капитала компании. Систему внутреннего контроля компании в целом характеризуют среда контроля, учетные системы и контрольные процедуры.

    На рисунке 5 отображена организационная структура ПЧ Краснодар.

    102813 1603 6 Корпоративная культура предприятия транспорта

    Рассмотрим основные должностные обязанности.

    Начальник Краснодарской дистанции пути осуществляет общее руководство ПЧ Краснодар, планирует и организует совместно с руководителями Подразделений планово-предупредительные и крупные по объему первоочередные и неотложные работы, контролирует их качество. В его распоряжении находятся техник, который ведет материальную и техническую документацию, расчет заработной платы.

    Главный инженер несет полную ответственность за безопасность движения и технику безопасности, а также материальную ответственность.

    Руководитель Подразделения по планово-предупредительным работам руководит их производством совместно с подчиненным ему бригадиром пути. Работы выполняются с применением механизированного инструмента или с комплексом машин целой или разделенной на части бригадой. Силами этой бригады выполняются также наиболее крупные по объему первоочередные работы. Все работы ведутся по месячным планам, при этом график и объемы планово-предупредительных работ утверждается дистанцией пути с учетом выделения необходимой техники и материалов.

    Руководитель Подразделения по планово-предупредительным работам несет ответственность за их качество и сроки выполнения, а также за безопасность движения и технику безопасности в период их производства.

    Руководитель Подразделения по неотложным работам организует проверку состояния пути, сооружений и переездов в пределах всего участка и устранение неотложных неисправностей, обнаруженных при осмотрах, а также проведение небольших по объему первоочередных работ по заданию Начальника ПЧ. Проводит осмотр пути по графику, утвержденному начальником дистанции пути. Подразделение по неотложным работам участвует в месячных осмотрах станций, проверяет путь с поезда или дрезины. Подразделение по неотложным работам несет ответственность за качественное и своевременное устранение неотложных неисправностей, замену остродефектных рельсов, выдачу предупреждений при обнаружении отступлений, угрожающих безопасности движения, работу дежурных по переездам и соблюдение графика проверок пути и переездов, за безопасность движения и технику безопасности при производстве неотложных работ.

    Подразделение по неотложным работам ведет устранение неотложных неисправностей в соответствии с заданиями ПД по неотложным работам и несут ответственность за качественное и в заданных объемах выполнение работ, а также обеспечение безопасности движения и технику безопасности во время их производства.

    Подразделение по проверке пути проводит осмотры пути и переездов на закрепленных участках в сроки, установленные нормативами, сопровождают дефектоскопные тележки и мотрисы, выполняют проверку шпал, измерение износа рельсов и металлических частей стрелочных переводов, ведут запись в книги установленной формы всех обнаруженных неотложных неисправностей, отмечают при последующих осмотрах их устранение и качество выполненных работ, ежедневно передают обнаруженные при осмотре неотложные неисправности и их устранение в соответствии с планом. При обнаружении остродефектных рельсов организуют их замену, а при обнаружении неисправностей, требующих ограничения скорости или закрытие движения производят выдачу через поездного диспетчера или дежурного дистанции пути соответствующих предупреждений и ограждение опасного места.

    Подразделение по проверке пути несет ответственность за соблюдение графика проверки пути, качество осмотров, своевременную передачу результатов осмотра и выдачу необходимых ограничений скорости, закрытие движения при обнаружении неисправностей, угрожающих безопасности движения поездов.

    Главный бухгалтер ПЧ Краснодар отвечает:

  • за своевременное отражение хозяйственных операций и порядок подготовки отчетности для внешних пользователей;
  • за соблюдение принятой учетной политики предприятия;
  • за правильность фиксирования всех операций в бухгалтерском учете в правильных суммах, на надлежащих счетах бухгалтерского учета, в правильном периоде времени; за правильность осуществления документооборота на предприятии и наличия разрешительных записей администрации.

    Главный бухгалтер подчиняется лично начальнику ПЧ.

    Сотрудники бухгалтерии выполняют работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляют прием, контроль первичной документации по соответствующим видам учета, подготовку и проведение счетной обработки, выполняют работы по начислению заработной платы, премий, отпускных, больничных листов и др. Кроме того, бухгалтера принимают от кассира и проводят проверку отчетов и кассовых документов, выписывают чеки, ведут журналы регистрации кассовых ордеров, обработку расчетного, текущего счетов, гашение документов.

    Структура исследуемого объекта имеет линейно-функциональный тип и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

    Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

  • различие целей у структурных единиц
  • слабая увязка и ответственность за решения комплекса задачи достижения целей фирмы

    Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

    Положительными чертами этого типа структуры являются:

  • единство распорядительства и ответственности, то есть исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;
  • четко линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;
  • простота управления, так как существует только один канал связи;
  • личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

    Недостатки организационной структуры управления Краснодарской дистанции пути определяются общими недостатками присущими всем структурам с линейно-функциональным построением:

  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса, закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам, медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали), замедление прогресса управленческих решений.
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
  • медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
  • замедление процесса принятия управленческих решений.

     

    2.3 Исследование и оценка корпоративной культуры Краснодарской дистанции пути

     

    Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе.

    Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.

    Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

    Рассмотрим типичные ошибки в организации корпоративной культуры современных предприятий и проанализируем их присутствие в корпоративной культуре Краснодарской дистанции пути.

    Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Эта проблема имеет место в СКЖД, так как в ОАО «РЖД» нет традиции корпоративного туризма, что помогло бы наладить взаимопонимание между руководством и сотрудниками, между рабочими, способствовать уменьшению конфликтов между подразделениями компании. Корпоративный туризм — это один из способов наградить хорошего работника, сплотить компанию и научить сотрудников чему-то новому. В бюджете компании на него могут отводиться значительные суммы — от 100 тыс. до 5 млн долларов, а стоимость поездки на одного сотрудника составлять от тысячи до трех тысяч долларов. Однако затраченные на инсентив-туризм деньги, несомненно, окупятся.

    Вторая типичная ошибка в формировании корпоративной культуры — не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. На многих предприятиях позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

    Можно сказать, что в ОАО «РЖД» такая проблема отсутствует. Сотрудники Краснодарской дистанции пути пользуются предоставленными им возможностями укрепить здоровье. Работникам Краснодарской дистанции пути предоставлена возможность заниматься физкультурой и спортом. Подтверждение тому – тысячи участников массовых рабочих спартакиад и успехи выдающихся спортсменов-железнодорожников на соревнованиях самого разного уровня, которые способствуют пропаганде и внедрению общих корпоративных ценностей. Более двухсот мастеров спорта и 50 тысяч спортсменов массовых разрядов подготовлены ФСК «Локомотив» СКЖД за 70 лет.

    Компания «РЖД» уделяет большое значение развитию спорта и оздоровления работающих железнодорожников и членов их семей. В 2010г физкультурно-спортивным клубом «Локомотив» только по Южному Федеральному округу охвачено в два раза больше человек, чем за прошлые годы (1,5 тысячи железнодорожников и их детей).

    Впервые была проведена Спартакиада среди руководителей предприятий, в которой приняло участие более 500 руководящих работников дороги. Накал спортивной борьбы, который присутствовал на спортивной арене, показал, что это мероприятие обещает стать традиционным.

    В 2009 году все девять подразделений ДФСК «Локомотив» Северо-Кавказской магистрали провели в своих подразделениях около 300 спортивных мероприятий с общим количеством участников 20 тысяч человек. Также во всех клубах регулярно работают спортивные секции по 32-м наиболее доступным видам спорта, среди которых шахматы, волейбол, мини-футбол, настольный теннис, легкая атлетика и др. В секциях постоянно занимаются более 3-х тысяч железнодорожников и около 600 детей железнодорожников.

    Массовые турниры, спартакиады, встречи, проходящие на стадионах магистрали, привлекают, объединяют тысячи железнодорожников и членов их семей и ставят главной целью максимальное приобщение населения, молодежи к регулярным и настойчивым занятиям физкультурой, постоянному укреплению здоровья. Большую помощь оказывает спортсменам и Дорожная профсоюзная организация. В День физкультурника во всех филиалах клуба «Локомотив» Северо-Кавказской железной дороги состоялись соревнования по волейболу, мини-футболу, дартсу, спортивному туризму, настольному теннису, шахматам и другим видам спорта. В Горячем Ключе, Новороссийске, Махачкале, Белореченске, Туапсе и других городах спортсмены-железнодорожники приняли участие в городских спортивно-массовых соревнованиях, а ростовчане – в спортивном фестивале, который пройдет на Гребном канале. В Минеральных Водах состоялся большой спортивно-театрализованный праздник, в Краснодаре – соревнования «Папа, мама, я – спортивная семья», в Сальске – традиционный футбольный матч между ветеранами-железнодорожниками и горожанами.

    Третья типичная ошибка корпоративной культуры на современном предприятии — невнимательное отношение к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании. Об отсутствии этой проблемы в ОАО «РЖД» свидетельствует во-первых тот факт, что в ОАО «РЖД» ответственно относятся к использованию форменной одежды.

    Разработка новой форменной одежды РЖД была осуществлена для высшего, старшего, среднего и младшего начальствующего состава и для рядового состава. Для каждой категории была разработана утепленная и летняя одежда, как повседневная, так и парадная. В целях корпоративной идентификации используются фирменные цвета, к которым относятся синий и серый во всех оттенках. Разрешается использование черного (не основным), белого, темно-синего цветов.

    Кроме того, РЖД заказали уникальную сегодня для России представительскую форменную одежду делового стиля, предназначенную для кабинетных работников РЖД, в чьи обязанности не входит прямое общение с пассажирами и другими пользователями услуг компании. «Работники данной категории по роду своей деятельности принимают участие в мероприятиях межотраслевого и международного уровня, где наличие форменной одежды с регалиями не всегда уместно, — поясняют в компании. Модели должны быть универсальными, взаимозаменяемыми в зависимости от желания и размерных признаков сотрудников».

    Летний комплект одежды для рядового состава, младшего и среднего начальствующего состава (костюм из облегченных тканей, сорочка, ветровка или полуплащ, галстук, головной убор, жилет, полуботинки или туфли, аксессуары) может стоить не более 10 тыс. руб., зимней (примерно того же состава) — не более 15 тыс. руб.

    Для старшего начальствующего состава максимальная цена летнего комплекта должна составлять 15 тыс. руб., зимнего — 20 тыс. руб. За летний комплект высшего начальствующего состава РЖД готовы платить до 20 тыс. руб., за зимний — до 30 тыс. руб.

    С начала 2010 года, согласно установленным нормативам, было обеспечено форменной одеждой более 1 тысячи работников, связанных с движением поездов и обслуживанием пассажиров на общую сумму более 1,5 миллионов рублей.

    Кроме того, в рамках смены корпоративного стиля затронуты вопросы корпоративного поведения сотрудников, в особенности непосредственно контактирующих с пассажирами.

    Следующая ошибка формирования корпоративной культуры-не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы.

    У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе. Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить — система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

    Проводимая в последние годы кадровая политика ОАО «РЖД» и политика обновленного состава руководства ОАО «РЖД» способствовала закреплению кадров и снижению текучести персонала по всем категориям работников. Однако в отдельных хозяйствах текучесть кадров остается достаточно высокой.

    Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием технологически сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет длительный период его работы.

    Сегодня стимулирующая функция, осуществляемая через действующую в ОАО «РЖД» систему материального стимулирования и закрепленная соответствующими нормативными актами (Положением по премированию и Положением по оплате труда), является регламентированным материальным стимулированием.

    Размер премиального фонда рассчитывается по шести плановым показателям деятельности дороги – общая погрузка, пассажирооборот, оборот грузового вагона, производительность труда, права по расходам эксплуатации без учета амортизации, взыскание общей выручки за перевозки, то есть фактически это то, за что платится заработная плата.

    Чтобы материальное стимулирование было действенным, надо сделать получаемые каждым сотрудником суммы зависимыми от успехов или неудач данного бизнеса. Отсюда напрашивается вывод: премиальный фонд на дорогах должен формироваться при перевыполнении планового показателя по взысканию выручки от перевозок. Почему предлагаем именно выручку – потому что на дорогах не формируется законченный баланс и не определяется финансовый результат. В настоящий момент прообразом является формирование стимулирующего фонда за перевыполнение выручки от прочей реализации.

    Необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

    Государственными наградами в 2009 году награждены: медалью «За развитие железных дорог» — 3 человека, Наградами Министерства транспорта РФ награждены 5 чел., в т.ч. Почетной грамотой Министра транспорта РФ — 3 чел., благодарностью Министра транспорта — 2 чел. Юбилейным нагрудным знаком «170 лет железным дорогам России» награждены 65 работника отделения дороги.

    Высшей наградой отрасли, знаком «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги награждены 5 работников отделения дороги. Именными часами Президента ОАО «РЖД» награждены 6 чел., знаками «За безупречный труд на железнодорожном транспорте» «20» и «30» и «40» лет награждены 8 чел., Почетными грамотами Президента ОАО «РЖД» отмечены 6 чел., Благодарностью Президента ОАО «РЖД» — 2 чел.

    3 работника отделения дороги награждены знаками «За безопасность движения», 1 чел. присвоено звание «Лучший уполномоченный по охране труда на железнодорожном транспорте», 20 чел. награждены знаками «За безаварийный пробег на локомотиве 1000 000 км» и «За безаварийный пробег на локомотиве 500 000 км».

    3 человека награждены высшей дорожной наградой — знаком «Почетный работник Северо-Кавказской железной дороги», 13 чел. награждены именными часами начальника дороги, 8 чел. ценными подарками, 8 чел. — Почетными грамотами руководства дороги и Дорпрофсожа, 8 чел. объявлена Благодарность начальника дороги.

    Учитывая сменяемость и недостаток в кадрах массовых профессий, руководителей и специалистов на предприятиях железнодорожного транспорта, особенно на отдаленных линейных станциях, проводилась работа по планированию, строительству и приобретению жилья для категории работников, принимаемых для восполнения этого дефицита. Изучена потребность предприятий дороги в специалистах на ближайшие годы и определены направления в решении этой задачи.

    Однако, несмотря на проводимую работу, удовлетворить потребность в жилье сразу всех работников железной дороги, как работающих, так и вновь принимаемых не удается.

    В 2009-2010 годах осуществлялась корпоративная поддержка работников компании путем субсидирования части процентов по договорам ипотечного кредита. Оказана корпоративная поддержка и выданы ипотечные кредиты 79 работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий была предоставлена корпоративная поддержка.

    Особое внимание уделялось удовлетворению потребности в жилье молодых специалистов, прибывающих на дорогу. Молодым специалистам предоставляется беспроцентный ипотечный кредит, с оплатой первоначального взноса в размере 5% от стоимости жилья, приобретаемого на вторичном рынке (для остальных работников в 2009 году- 2% годовых, в 2010 году — 3% годовых и 10% первоначальный взнос).

    В 2009 году в соответствии с распоряжением № 72р от 21.01.2009г. ОАО «РЖД» увеличился размер ежемесячной материальной помощи, выплачиваемой через фонд «Почет» ветеранам железнодорожного транспорта на 500 рублей.

    В целях обеспечения безопасности движения поездов, профилактики профессиональных заболеваний работников локомотивных и вагонных депо отделения, которые непосредственно связаны с движением поездов, на отделении проводится комплекс медицинских мероприятий направленных на охрану и восстановления здоровья работников.

    Сегодня компания активно сотрудничает с профильными учебными заведениями. Около 26 тыс. человек обучается по целевым направлениям филиалов компании в железнодорожных вузах и свыше 27 тыс. являются студентами техникумов (колледжей), с которыми заключены договоры на целевую подготовку. Ежегодно около 9 тыс. выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД».

    В компании уже три года действует положение о молодом специалисте, согласно которому каждый выпускник вуза получает должность в соответствии с полученной квалификацией и широкие возможности карьерного роста, а также единовременное «подъемное» пособие в размере месячного оклада и при необходимости материальную помощь для проезда на новое место работы и обустройство.

    На стадии активного реформирования все структурные преобразования осуществляются с учетом правильного понимания миссии молодых работников как главного стратегического ресурса и долгосрочного актива компании. Сегодня для работы в ОАО «РЖД» от персонала требуется инициативность и высокий уровень профессионализма, повышенная адаптивность к новым условиям труда и ответственность за результаты своей работы, открытость новым технологическим решениям, способность к саморазвитию и генерация лидерства на различных уровнях. В этих условиях наиболее предпочтительным является оказание молодежи социальной поддержки с использованием метода социального проектного инвестирования.

    Проектный подход, положенный в основу молодежной политики, обеспечивает достижение конкретных целевых ориентиров с учетом адресной работы и рейтинга оценки эффективности инвестиционных вложений в развитие молодежного потенциала компании.

    Руководство компании хорошо понимает, что молодой работник может эффективно трудиться, только имея прочное и стабильное финансовое и материальное положение. С этой целью особое внимание уделяется поддержке молодых семей и их детей. В железнодорожной структуре обучается почти 17 тыс. подростков, в дошкольных учреждениях воспитывается 30 тыс. малышей. Имеются сады и школы-интернаты с удлиненным режимом работы.

    Таким образом, сотрудники избавлены от проблем связанных с досугом детей и могут трудиться с большой отдачей, а в их сознании, несомненно, освободится место для понимания ценностей и принципов работы компании. Им легче принять давние традиции Отделения железных дорог, прививать их новым сотрудникам. Корпоративная культура Краснодарской дистанции пути соответствует стратегическим целям и миссии ОАО «РЖД», однако многие ее компоненты требуют совершенствования. Важным аспектом создания эффективной системы корпоративной культуры является налаживание двусторонней связи между руководством и персоналом компании, что обычно достаточно сложный процесс. Прямая связь руководства и персонала компании повышает доверие персонала к принимаемым решениям, способствует более доброжелательной рабочей обстановке.

    3 Меры по совершенствованию корпоративной культуры и повышению конкурентоспособности Краснодарской дистанции пути

     

    Рассмотрим некоторые приемы, которые могут успешно использоваться в ПЧ-Краснодар для изменения и укрепления культуры. Взаимосвязь мероприятий совершенствования корпоративной культуры и повышения конкурентоспособности Краснодарской дистанции пути отображена на рисунке 6:

  • делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
  • привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
  • четкий контроль конечных результатов работы.

    Суть применения этого приема в Краснодарской дистанции пути состоит в следующем. Важным аспектом создания эффективной системы корпоративной культуры является налаживание двусторонней связи между руководством и персоналом компании, что обычно достаточно сложный процесс.

    Прямая связь руководства и персонала компании повышает доверие персонала к принимаемым решениям, способствует более доброжелательной рабочей обстановке.

    Как уже отмечалось в работе, в ОАО «РЖД» принято в достаточно жесткой форме общаться с подчиненными. Но это не соответствует нормам, принятым в современных компаниях.

    Руководство должно стремится к тому, чтобы новый фирменный стиль помог изменить стилистику общения. Руководители, безусловно, должны с большим уважением относиться к нижестоящим. Все это позволит сблизить сотрудника с компанией и лучше осознать цели компании.

    Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности, а также привлечение сотрудников к принятию управленческих решений выражается через постановку рабочих целей персоналу Краснодарской дистанции пути. Может иметь два направления.

    102813 1603 7 Корпоративная культура предприятия транспорта

    Первое направление – постановка сложных, но приемлемых целей работы. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. Например, можно вводить в эксплуатацию новые компьютерные программы (1С: Бухгалтерия, Склад, Кадры) для упрощения работы, но само освоение программы будет сложной, но приемлемой целью, которая внесет разнообразие в работу.

    Второе направление — активное участие исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников — привлечь их к процессу постановки целей. Обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели — не завышенные и не заниженные.

    Один из современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их стимулирования, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Обогащение труда — это практика предоставления работникам железнодорожного предприятия возможности нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

    Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

    Например, вся бригада решает, кто и что будет делать, а не один бригадир, или, бригада осуществляет собственный контроль качества, а не инспектор ОКТ или бригадир.

    Второй прием улучшения корпоративной культуры – корпоративный туризм.

    Существует несколько видов корпоративного туризма. Отдых можно совместить с тренингом или семинаром, можно просто выехать большой компанией на природу и осознать, что есть жизнь за пределами контрактов и отчетов, а можно совершить с коллегами большое путешествие.

    Выездные тренинги и семинары прочно вошли в жизнь делового человека. Иногда тренинги устраивает одна компания: обсуждение внутренних вопросов бизнеса перемежается кофе-брейками, а во второй половине дня все сотрудники едут осматривать что-нибудь историческое или, наоборот, валяться на травке и пить пиво. Во-вторых, семинары проводят консалтинговые фирмы или деловые издания. В этом случае на семинаре встречаются люди, совершенно не знакомые друг с другом. Это всегда стресс, вот почему в эти программы обязательно включают что-нибудь неформальное — прогулка на катере, осмотр национального парка или элементарный боулинг вполне способствуют взаимопониманию. Кроме того, в подобных мероприятиях всегда участвует много народу — от 30 до 200 человек, и всегда можно найти человека, близкого по духу.

    Самой традиционной формой корпоративного отдыха являются пикники и прочие выезды на природу. День создания ПЧ-Краснодар можно отпраздновать в ресторане, а можно арендовать какой-нибудь коттедж за городом.

    Совершенно неожиданно может произойти смена ролей в коллективе, особенно на экстремальном отдыхе, ведь экстремальный отдых устроен так, что коллеги узнаются с другой стороны, вне рамок штатного расписания, условий контракта и правил субординации. Ожидаемым результатом такого корпоративного отдыха станет повышение работоспособности сотрудников, что позволит увеличить производительность труда, а значит и стоимость компании в целом.

    Сувенирная продукция как часть корпоративной культуры, часть фирменного стиля — это отдельный пласт. На предприятии персонал должен пользоваться только канцелярскими принадлежностями со своим логотипом. Как элемент фирменного стиля выступают фирменная одежда, полотенца с фирменным знаком гостиницы, ресторана, счета, заколки, значки с логотипами, фирменные галстуки. Кроме того, проявление фирменного стиля предприятия — неформальная забота о госте».

    Третий прием улучшения корпоративной культуры предприятия — совершенствование нематериального стимулирования как одного из способов повышения лояльности сотрудника, сплочения корпоративного духа.

    Во-первых, сюда следует включить признательность и благодарность руководства за достигнутые результаты. Например, во время концертов проводимых к праздникам 8-го марта и 23-го февраля вручать грамоты за отличную работу. Это будет дополнительным стимулом тем кого не отметили грамотами, и естественным стимулом тем кому ее вручили. Так же должны стать естественными похвалы и благодарности от руководителя сразу по выполнению работы, пусть она будет устной, но если работник устал или просто не уверен в себе, это станет источником сил.

    Во-вторых, совершенствование нематериального стимулирования подразумевает повышение качества труда на Краснодарской дистанции пути.

    Концепция качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

    Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что станции стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям рабочих. Удовлетворенность своим рабочим местом – это очень важный аспект стимулирования, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени. Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого.

    Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более «человеческой» обстановки. Организовать места отдыха для железнодорожных рабочих так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные «уголки для кофе» с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

    Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

  1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

    Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

    2) Совершенствование организации расстановки персонала.

    Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

    Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

    Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

    Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
  • состояние здоровья.

    Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

    Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

  • модели служебной карьеры;
  • философия и кадровая политика организации;
  • Кодекс законов о труде;
  • материалы аттестационных комиссий;
  • контракт сотрудника;
  • штатное расписание;
  • должностные инструкции;
  • личные дела сотрудников;
  • Положение об оплате и стимулировании труда;
  • Положение о подборе и расстановке кадров.

    В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

    Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

    Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

    Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

    3) Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

  • празднование дней рождений сотрудников коллектива;
  • выезд на природу;
  • проведение спортивных мероприятий;
  • проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

    4) Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строится на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

    Использование тренингов позволит:

  • снизить число и потери от инцидентов;
  • снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
  • предотвратить «устаревание» работников.

    5) Организация аттестации персонала. В ПЧ-Краснодар необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

    Аттестация персонала одновременно преследует две основные цели:

    1) мотивация сотрудника посредством целенаправленного нематериального и материального вознаграждения за результаты деятельности сотрудника.

    2) развитие потенциала сотрудника, то есть оптимальное использование резервов одаренности и результативности труда сотрудников посредством целенаправленной работы над развитием способностей и поведением, а также другие комплексные меры развития.

    Процедуру аттестации можно представить поэтапно.

    Первый этап. Самооценка.

    Сотрудник проводит самоанализ, который имеет следующие последствия:

  • большую открытость аттестации. Прежде всего, руководителю нет необходимости повторно убеждать сотрудника в недостатках, который тот сам констатирует.
  • его стремление к изменению поведения.

    Второй этап. Оценка сотрудника руководителем.

    Успех оценки сотрудника руководителем в значительной мере зависит от его способности к ведению конструктивной и целенаправленной беседы. На руководителя возлагается задача собирать информацию от различных партнеров сотрудника, с которыми он взаимодействует (например, у руководимых им лиц, коллег) и сопоставить ее с самооценкой сотрудника в открытой беседе с ним.

    Третий этап. Оценка руководителя его сотрудниками.

    Хорошие отношения между сотрудником и руководителем приводит к тому, что руководитель в конце беседы об оценке результатов деятельности сотрудника спросит его, что ему понравилось, а что не понравилось и что он предлагает для его улучшения.

    Обратная связь, которую руководитель получает в результате оценки «снизу», может принести большую пользу, как аттестующему лицу, так и аттестуемому.

    Четвертый этап. Оценка сотрудника коллегами по работе.

    Хотя коллеги по работе наиболее объективно могут оценить способности сотрудника, концепции оценки коллегами по работе были до настоящего времени относительно мало распространены на практике.

    Результаты аттестации обсуждаются на собраниях трудового коллектива, совещаниях, где совместно с профсоюзной организацией анализируются ее итоги, соблюдение порядка и условий проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

    6) Организация контроля за деятельностью сотрудников, здесь можно предложить организацию еженедельных интернет-конференций между подразделениями с целью обсуждения полученных результатов работы и снижения потери рабочего времени.

    7) Совершенствование методики отбора претендентов на вакантные должности на основе анализа потребности в персонале.

    8) Повысить информированность сотрудников ПЧ-Краснодар.

    Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

    Необходимо разработать следующие каналы информирования:

    Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

    Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

  • доска для объявлений, на которой помещается информация
  • регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).
  • передачи местного радио.

    Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

    Для реализации данных мероприятий необходимо:

    Во — первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

    Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

  • методику обучения персоналом;
  • методику оценки и аттестации персонала;
  • методику подбора и расстановки персонала;
  • методику управления трудовыми конфликтами и др.

    Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

    На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение. Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

    Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

    1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

    2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

    3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

    При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, который и ведет его обучение.

    Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

    В ПЧ-Краснодар необходимо создать конкурсную систему приема на работу рабочих специальностей, что в значительной мере повысит производственную дисциплину, производительность труда, исключит брак в работе, особенно в поездной.

    Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

    Для повышения квалификации управленцев ПЧ-Краснодар можно провести следующие мероприятия:

    1) проводить специализированные программы обучения (методы поведенческого тренинга);

    2) программы командообразования;

    3) развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков и преодоления конфликтов;

    4) подготовка к организационным инновациям.

    Следующим приемом улучшения корпоративной культуры является продвижение по службе и профессиональный рост. Это основной стимулирующий фактор персонала.

    Одна из составляющих частей положительной репутации организации — это отношение персонала к служебным обязанностям, его поведение и уровень обслуживания клиентов. Выпуск корпоративных средств массовой информации, корпоративные подарки и развитие корпоративного туризма — на сегодняшний день важные элементы укрепления корпоративной культуры Краснодарской дистанции пути. Необходимо проводить более целенаправленную работу по созданию благоприятной, дружественной атмосферы в трудовых коллективах, стимулировать и ободрять сотрудников, показывать положительные примеры. Тогда каждый сотрудник почувствует значимость собственного вклада в развитие железной дороги, убедится, что успехи компании — это его собственные заслуги, тогда Краснодарская дистанция пути как часть ОАО «РЖД» преодолеет сложный путь реструктуризации, работа в ней будет одной из самых престижных в регионе.

     

    4 Безопасность и экологичность решений проекта

    4.1 Охрана труда

     

    Обслуживание и ремонт оборудования пути и путевого хозяйства проводятся персоналом дистанции пути ст. Краснодар круглосуточно при любой погоде в основном на открытом воздухе, вне помещений.

    При проведении работ на путевых объектах возникают следующие виды опасностей:

  • поражение электрическим током;
  • мощным ультрафиолетовым излучением;
  • падение перемещающихся деталей при транспортировке;
  • возможность получения механических травм при ремонте пути;
  • виброболезнь;
  • пожар.

    Перемещение деталей и оборудования по участку производится кран-балкой, которая питается от сети 380 В, имеется опасность поражения электрическим током и падение деталей.

    Для удобства ремонта применяются кантователи. Опасность при работе кантователя – обрыв цепи, которая поддерживает ее. При работе кантователя боковины опасность возникает в случае, если не закрыты стопорные замки.

    При работе с гайковертом отрицательное воздействие на организм человека оказывает локальная реакция, что к дальнейшему приводит к развитию виброболезни.

    При проведении сварочных работ есть опасность поражения глаз работающего от брызг расплавленного металла, попадания брызг на кожу.

    Воздействие ультрафиолетового излучения при сварке приводит к функциональным нарушениям нервной системы, изменением давления, состава и свойства крови человека. При работе существует опасность поражения слизистой оболочки глаз ультрафиолетовыми лучами, а также опасность поражения электрическим током.

    Для транспортировки комплекта деталей применяется транспортер. Опасность в работе возникает при неправильной установке деталей, когда детали могут упасть с транспортера.

    При работе с абразивным инструментом возникает опасность попадания металла в глаза, а также при работе на заточных станках, если произошло скалывание инструмента.

    Организация рабочих мест должна соответствовать требованиям Трудового кодекса РФ.

    Для устранения опасности поражением током устраивают зануление корпусов всех электроприборов. Ежедневно проводится визуальный контроль надежности подсоединения зануляющих проводников к корпусам электроустановок. Раз в месяц контролируют сварочные соединения в выходах контура повторного зануления. Ежегодно проверяют правильность выбора отключающей аппаратуры. Раз в пять лет измеряют величину сопротивления петли «фаза ноль». Ежегодно измеряют уровень изоляции в сети, а в помещение с агрессивной средой – замеры проводят два раза в год.

    Ежегодно измеряют величину сопротивления рабочего и повторного заземлений при вводе в производственные помещения.

    При работе с абразивными инструментами выдаются защитные очки и спецодежда, рукава которой полностью прилегают к рукам и застегиваются.

    При работе на заточных станках, если произошло скалывание инструмента, прекращают на них всякие работы и заменяют его. При постановке на станок абразивный круг тщательно проверяют. Проверка проводится в следующем порядке: сначала чистый сухой круг проверяют визуально, а затем простукивают деревянным молотком, неповрежденные круги дают чистый звук, дребезжащий звук свидетельствует о наличии трещин.

    При работе с кран-балкой выполняются требования ГОСТ 12.3.009-76, ограждение всех вращающихся частей, обеспечение полной исправности механизма, наличие и исправности тормозных и предохранительных устройств, наличие защиты от опасности перехода напряжения на нетоковедущие металлические части установок при нарушении изоляции, следят за состоянием троса и надежность скрепления детали.

    Предусматриваются средства защиты от опасностей при выполнении сварочно-наплавочных работ:

    а) все места электросварки ограждаются ширмами, предохраняющих работающих по соседству людей от поражения лучами сварочной дуги;

    б) рукоятки электродержателей изготавливают из диэлектрического материала и снабжают козырьками, защищающими руку сварщика от брызг метала и действия лучей дуги. Перед закипанием дуги электросварщик предупреждает окружающих его людей возгласом: «Закройся!». Также сварщику выдают спецодежду из брезента и защитные очки со светофильтрами;

    в) стены ширмы делают не менее 1,5 м, а также окрашивают в светлые тона с добавлением в краску окиси цинка, которая уменьшает отражение ультрафиолетовых лучей дуги.

    Места электросварочных работ оборудуются вытяжными устройствами для удаления окиси углерода и сварочных аэрозолей, содержащихся в воздухе, чтобы концентрация не превышала ПДК ГОСТ 12.1.005-88. В соответствии с ГОСТ 12.1.012-90 соблюдаются требования по ограничению параметров вибрации до допустимых величин. Применяются средства виброзащиты, снижающие вибрацию, действующую на работающих на путях ее распространения. Производятся организационно-технические мероприятия, направленные на улучшение эксплуатации машин.

    В соответствии с ГОСТ12.1.004-091 соблюдаются требования пожарной безопасности. Участок оборудован огнетушителями и планами эвакуации.

    В целях безопасности на участке предусмотрены лампы местного освещения верстаков, полуавтоматов, станков, а также лампы аварийного освещения. Они питаются от понижающего трансформатора напряжением 36 В, переносные электролампы штепсельных розеток к понижающему трансформатору 12 В.

    Для освещения участка согласно ГОСТ12.2.007-88 применено естественное и искусственное освещение. В качестве искусственного освещения применяются лампы накаливания со светильниками общего, частного дежурного и аварийного освещения. Лампы общего освещения подвешены на кронштейнах. Для их питания используют сеть переменного тока напряжением 220 В.

    Безопасные условия выполнения трудовых процессов на рабочих местах приобретают, помимо социального, большое экономическое значение.

    Расчет общего равномерного искусственного освещения помещения цеха лампами накаливания ведем методом светового потока. Суть метода состоит в определении светового потока одной лампы, подсчитанного исходя из условий создания в помещении нормируемой освещенности. Затем по световому потоку определяется стандартная мощность лампы.

    Исходные данные.

    Разряд зрительной работы – А.

    Геометрические размеры помещения:

    Длина (а) – 8 м Ширина (в) – 6 м. Высота – (Н) — 4 м.

    Коэффициенты отражения света:

    Потолка ρ пот — 0,7. Стен ρ ст – 0,5. Пола ρ пол – 0,3.

    Высота рабочей поверхности (hр) – 0,8 м;

    Величина свеса светильников от потолка (h0) – 0,3 м;

    Тип светильника – «Универсаль» без стекла.

    Исходные данные для расчета:

    — длина участка а = 30 м,

    — ширина b = 18 м,

    — высота h = 8,2 м.

    Световой поток определяется по формуле 1:

     

        Fл102813 1603 8 Корпоративная культура предприятия транспорта ,    (1)

    где Fл – световой поток, который должна давать лампа каждого из светильников лм;

    Еmin – минимальная освещенность, которая должна быть обеспечена на освещаемой поверхности, Еmin = 150 лк;

    z – отношение средней освещенности к минимальной,

    S – площадь освещаемой поверхности, м2;

    К – коэффициент запаса,

    N – число светильников в помещении;

    η – коэффициент отражения светового потока от стен, пола и потолка.

    Определяется нормированное значение освещенности Emin,
    принимается по разряду зрительной работы и системе освещения (общего) СНиП 23-05-95 Emin = 150 лк.

    Определяется коэффициент запаса Kз, учитывающий задымленность и загазованность воздушной среды, а также число чисток светильников в год, принимается по таблице 3 СНиП 23-05-95 в зависимости от назначения помещения. Для помещений с нормальными условиями среды Kз = 1,4.

    Определяется число светильников n. Светильники располагаются у потолка. Для обеспечения равномерности освещения помещения для принятого типа светильника определяется наивыгоднейшее или наибольшее допустимое значение отношения расстояния между светильниками L к расчетной высоте их подвеса над рабочей поверхностью hСВ. hсв = 4 – 0,8 – 0,3 = 2,9 м.

    Зная геометрические размеры помещения, определяем количество светильников в ряд по длине помещения n1 и по ширине его n2.

    Отношение расстояния между светильниками к расчетной высоте их подвеса для светильников типа «Универсаль» без стекла составляет L/ hсв= 1,8. Тогда получаем: L = 1,8 · 2,9 = 5 м.

    При равномерном размещении светильников расстояния от крайних светильников до стен не должны превышать 0,2 – 0,3 L (если рабочие места у стен) или 0,4 – 0,5 L. Принимаем: Lст = 0,3· L = 0,3· 5 = 1,5 м.

    Определяем число рядов:

    п1 = 1 + (а – 2· Lст) /L = (8 – 2· 1,5)/5 = 1+1,0102813 1603 9 Корпоративная культура предприятия транспорта2 ряда.

    Определяем число светильников в ряду

    п2 = 1 + (в – 2· Lст)/L = (6 – 2· 1,5)/5 = 1+ 0,6102813 1603 10 Корпоративная культура предприятия транспорта2шт.

    тогда получаем общее число светильников:

    п = п1· п2 = 2· 2 = 4 шт.

    Уточняем фактическое расстояние:

    А) между рядами светильников: Lр = 102813 1603 11 Корпоративная культура предприятия транспорта= (8 – 2· 1,5)/(2 – 1) = 5 м.

    Б) между светильниками в ряду: Lс = 102813 1603 12 Корпоративная культура предприятия транспорта= (6 – 2· 1,5)/(2 – 1) = 3 м.

    Определяется коэффициент z, характеризующий неравномерность освещенности. Значение коэффициента z принимается для заданного типа светильника и полученного отношения L/ hсв . Получаем : Z = 1,5.

    Определяется коэффициент использования потока η. Для определения коэффициента n необходимо рассчитать показатель (индекс) помещения по формуле 2:

     

    102813 1603 13 Корпоративная культура предприятия транспорта

    (2)

    102813 1603 14 Корпоративная культура предприятия транспорта = 102813 1603 15 Корпоративная культура предприятия транспорта = 1,18.

    Зная тип светильника, индекс помещения и коэффициенты отражения потолка, стен, пола, определяем значение коэффициента η по табл. 3: η = 0,52.

    Определяется расчетный световой поток одной лампы Fл.

    Fл = 102813 1603 16 Корпоративная культура предприятия транспорта= 7270 лм.

    используя таблицу характеристик ламп накаливания, находим стандартную лампу со световым потоком, ближайшим к расчетному (табл. 1):

    — мощность лампы WЛ = 500 Вт;

    — световой поток FСТ = 8100 лм.

    Поскольку световой поток стандартной лампы отличается от расчетного, то и расчетная освещенность будет отличаться от нормируемой:

    Eр = Emin
    102813 1603 17 Корпоративная культура предприятия транспорта лк.

    Отклонение от расчетного значения:

    102813 1603 18 Корпоративная культура предприятия транспорта

    В практике световых расчетов допускается отклонения светового потока выбранной лампы от расчетного в пределах от –10 до 20%.

    План размещения светильников на потолке подсобного цеха отражается на рисунке 7.

    Вывод: обеспечения нормированной освещенности в подсобном цехе надо использовать четыре светильника «Универсаль» с лампами мощностью 500 Вт и световым потоком Fл = 8100 лм.

    102813 1603 19 Корпоративная культура предприятия транспорта

    4.2 Охрана окружающей среды

     

    Основными целями деятельности дистанции пути являются:

  • поддержание надлежащего состояния пути и путевого хозяйства обеспечение для выполнения плана перевозок,
  • организация на основе передовой технологии обслуживания и ремонта пути,
  • создание условий для соблюдения установленного порядка труда и отдыха путевых бригад.

    Для достижения целей осуществляются следующие виды деятельности:

    Дистанция пути располагается вблизи станции Краснодар. В состав дистанции входят различные участки, предназначенные для ремонта узлов и деталей пути и путевого хозяйства, которые относятся к неэкологичным производствам, и оказывают вредное влияние на окружающую среду.

    Основным источником загрязнения окружающей среды при ремонте узлов и деталей являются сварочные работы, во время которых в зависимости от применяемого сварочного материала выделяются вредные вещества, такие как марганец и его соединения, окислы хрома, сварочный аэрозоль, оксид никеля и железа, углерода и азота и другие.

    Законодательством РФ закреплена обязанность предприятий и организаций, деятельность которых связана с выбросами загрязняющих веществ в атмосферу:

  • проводить организационно — хозяйственные, технические и другие мероприятия для выполнения условий и требований, предусмотренных в разрешениях на выброс,
  • принимать меры по снижению выбросов загрязняющих веществ, обеспечивать эффективную бесперебойную работу по поддержанию в исправном состоянии сооружений, оборудования и аппаратуры для очистки выбросов и контроля за ними, а также
  • осуществлять постоянный учет количества и состава загрязняющих веществ.

    10.01.2002 году в Российской Федерации был принят закон № 7- ФЗ «Об охране окружающей среды», согласно которому нормативы предельно-допустимых выбросов и сбросов утверждаются специально уполномоченными на то гражданскими и государственными органами Российской Федерации в области охраны окружающей среды.

    Нормативы предельно допустимых выбросов и сбросов вредных веществ в атмосферу установлены с учетом производственных мощностей объекта, данных о наличии мутагенного эффекта и иных вредных последствий по каждому источнику загрязнения, согласно действующим нормативам предельно допустимых концентраций вредных веществ в окружающей природной среде.

    Согласно федеральному закону «Об экологической экспертизе» вся предпроектная документация должна подвергаться экологической экспертизе, которая оценивает влияние объекта на окружающую среду.

    Законом «Об охране окружающей среды» предусмотрена обязательная плата предприятий различных форм собственности за загрязнение окружающей среды.

    Основным источником загрязнения атмосферы на станции являются отработанные газы дизельных тепловозных двигателей. Основными компонентами выпускаемых газов дизельных двигателей тепловозов являются окись углерода, серный газ, альдегиды, окись азота, углеводороды (предельные и непредельные).

    Исследование загрязнений атмосферного воздуха на железнодорожных объектах показали, что содержание в воздушной среде окиси углерода, окиси азота, сернистого ангидрида превышают ПДК. При этом наибольшее количество загрязняющих веществ поступают от дизелей маневровых тепловозов, магистральные тепловозы не создают локальных загрязнений из-за их рассеивания на значительные территории.

    Все эти данные свидетельствуют о необходимости принятия срочных мер по снижению выбросов вредных веществ, поступающих в атмосферу от двигателей тепловозов и других дизельных машин железнодорожного транспорта.

    Рассмотрим работу маневровых локомотивов с экологической точки зрения и рассчитаем количество вредных выбросов в атмосферу.

    Оценке подлежат выбросы углерода, азота, серы и сажи. Концентрация этих загрязнений рассматривается применительно к сухим отработанным газам (смесь газов с примесью взвешенных частиц, удаляемая из цилиндров и камер сгорания тепловозного дизеля).

    Под концентрацией вредных веществ понимают их объемные или массовые доли их в сухих отработанных газах.

    Перерасчет концентраций производится по формуле 3:

    102813 1603 20 Корпоративная культура предприятия транспорта

    (3)

    Таким образом, для окиси углерода формула перерасчета имеет вид

    102813 1603 21 Корпоративная культура предприятия транспорта     (4)

    Перерасчет концентраций двуокиси азота выполняется по формуле:

     

    102813 1603 22 Корпоративная культура предприятия транспорта    (5)

    Содержание сернистого ангидрида в ОГ:

     

    102813 1603 23 Корпоративная культура предприятия транспорта    (6)

    Расчет массовых величин выбросов производится по формуле:

    102813 1603 24 Корпоративная культура предприятия транспорта    (7)

    Определим выбросы вредных веществ при работе маневрового тепловоза серии ЧМЭ – 3.

    Рассчитаем время работы каждого тепловоза на различных режимах.

    Принимая, что суммарное время работы маневрового тепловоза в сутки равно 22,5 часа получим:

    102813 1603 25 Корпоративная культура предприятия транспорта

    102813 1603 26 Корпоративная культура предприятия транспорта

    102813 1603 27 Корпоративная культура предприятия транспорта

    102813 1603 28 Корпоративная культура предприятия транспорта

    102813 1603 29 Корпоративная культура предприятия транспорта

    Всего 22,5 часа.

    Масса выбросов вредных веществ составит:

    а) для диоксида азота:

    в сутки:

    102813 1603 30 Корпоративная культура предприятия транспорта

    в год:

    102813 1603 31 Корпоративная культура предприятия транспорта

    б) для окиси углерода:

    в сутки:

    102813 1603 32 Корпоративная культура предприятия транспорта

    в год:

    102813 1603 33 Корпоративная культура предприятия транспорта

    в) для сернистого ангидрида:

    в сутки:

    102813 1603 34 Корпоративная культура предприятия транспорта

    в год:

    102813 1603 35 Корпоративная культура предприятия транспорта

    г) для сажи:

    в сутки:

    102813 1603 36 Корпоративная культура предприятия транспорта

    в год:

    102813 1603 37 Корпоративная культура предприятия транспортат/год.

    Суточный расход топлива одного тепловоза

    102813 1603 38 Корпоративная культура предприятия транспорта.102813 1603 39 Корпоративная культура предприятия транспортат/сут.

    Маневровый тепловоз работает 295 суток в год.

    Магистральный тепловоз работает 148 суток в год.

    Расходы топлива в год составили:

    от маневрового тепловоза

    102813 1603 40 Корпоративная культура предприятия транспортат/год.

    От магистрального тепловоза

    102813 1603 41 Корпоративная культура предприятия транспорта.

    Общий годовой расход топлива тепловозами

    102813 1603 42 Корпоративная культура предприятия транспортат/год.

    Плата за вредные выбросы в атмосферу от маневровых тепловозов рассчитывается в соответствии нормативами, установленными Постановлением Правительства РФ № 344, по формуле 8

    102813 1603 43 Корпоративная культура предприятия транспорта     (8)

    Здесь Ки = 1,79 на 2010 год;

    102813 1603 44 Корпоративная культура предприятия транспорта

    Цi = 2,5 руб./т.

    Тогда плата за загрязнение среды выбросами от тепловозов составит:

    102813 1603 45 Корпоративная культура предприятия транспортаруб/год.

    Снижение вредных веществ в отработанных газах (ОГ) маневровых локомотивов осуществляется путем применения антидымных присадок (с барием) для уменьшения содержания сажи в ОГ дизелей (уменьшение содержания сажи на 90 % при нагрузке дизелей 75-110 %), при этом происходит снижение выделения альдегидов и бенз(а)пирена.

    Для уменьшения выделения окислов азота применяют метод рециркуляции (перепуска) ОГ в выпускной трубопровод дизеля. При этом уменьшается максимальная температура цикла и снижается общий выброс в атмосферу ОГ на 5 – 10 %. Для уменьшения выделения окислов азота добавляют воду к воздуху или топливу.

    При этом добавление воды к воздуху осуществляется путем впрыска её во впускной трубопровод.

    Содержание вредных веществ можно снизить за счет каталитического и пламенного дожига отработанных газов. Пламенный дожиг проводится в специальной реакционной камере при температуре 650 – 850 °С, каталитический дожиг достигается за счет беспламенного окисления горючих компонентов отработанных газов на поверхности катализатора.

    За загрязнение окружающей среды предприятие осуществляет платежи, согласно статье 16, закона «Об охране окружающей среды» от 10 января 2002 года, устанавливающей плату за негативное воздействие на окружающую природную среду и соблюдение нормативов допустимого воздействия на окружающую среду.

    Расчет платежей определяются согласно Постановлению Правительства РФ №344 от 12.06.03. За загрязнение окружающей среды дистанция пути осуществляет платежи, приведенные в таблице 1.

    Размер платы от стационарных источников в 2009 году (2330 руб.) вырос на 4,5% по сравнению с 2008 годом (2170 руб.) за счет роста коэффициента индексации на 4,0 и на 0,5% за счет увеличения расхода угля котельных.

    Таблица 1 – — Платежи за загрязнение окружающей среды, руб./год

    Годы 

    За выбросы в атмосферу от стационарных источников 

    За выбросы в атмосферу от передвижных источников 

    За размещение отходов 

    За сброс сточных вод

    Итого 

    2008 

    2170 

    2194 

    1670 

     

    6708 

    2009 

    2330 

    3511 

    1535 

     

    7872 

    2010 

    2640 

    3682 

    1705 

     

    8698 

     

    Размер платы от стационарных источников в 2010 году (2640 руб.) вырос на 4% по сравнению с 2009 (2330 руб.) за счет роста коэффициента индексации.

    От передвижных источников размер платы уменьшился на 17% в 2009 году (3677руб) относительно 2008 года (2194руб.), а размер платы за 2010 год (3682руб) увеличился на 1% относительно 2009 года (3511руб), что связано с фактическими изменениями количества израсходованного топлива автотранспортом и тепловозами.

    Так как предприятием соблюдались условия размещения и своевременной сдачи отходов на перерабатывающие предприятия, то увеличение размера платы на 9% за размещение отходов в 2009 году по сравнению с 2008 годом состояло: на 5% — из-за увеличения количества отходов, а на 4% – за счет роста коэффициента индексации.

    Рост платы на 4% за 2010 год относительно 2009 года, произошел только за счет роста коэффициента индексации.

     

     

     

    Полученные результаты исследования позволили разработать эффективные рекомендации по повышению конкурентоспособности железнодорожного предприятия на основе совершенствования корпоративной культуры.

    Изучены элементы организационной структуры ПЧ-Краснодар, ее положительные и отрицательные стороны, изучены достоинства и недостатки корпоративной культуры ПЧ-Краснодар.

    В дипломном проекте раскрыта сущность корпоративной культуры современного предприятия, изучена ее роль культуры в формировании эффективного управления предприятием, определены основные проблемы становления и развития организационной культуры в ПЧ-Краснодар.

    Необходимость данных исследований вызвана тем, что одной из основных задач, решаемых в ПЧ-Краснодар, является укрепление своих позиций на региональном рынке труда, повышение конкурентоспособности в системе транспортных услуг, закрепление квалифицированного персонала, оптимизация эксплуатационных расходов, повышение престижа работы в ПЧ-Краснодар.

    Из проведенных исследований сделан вывод об устойчивом стремлении руководства Краснодарской дистанции пути к совершенствованию организационной культуры.

    Проводится работа по подготовке кадров и повышению их квалификации, что положительно влияет на увеличение производительности труда, позволяет сдерживать рост численности персонала и издержек на его содержание. Систематически внедряются среди персонала положения Кодекса деловой этики ОАО «РЖД», проводятся спортивные мероприятия, выделяются средства на поддержание здоровья сотрудников.

    Выявлены следующие ключевые факторы, негативно влияющие на формирование корпоративной культуры: наличие противоположных субкультур в трудовом коллективе, отсутствие целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норма поведения; невнимательное отношение к рабочему окружению сотрудников; не использование возможностей новых систем оценки вознаграждения работников.

    Основными направлениями укрепления корпоративной культуры Краснодарской дистанции пути могут стать следующие мероприятия: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов; совершенствование механизмов нематериального стимулирования работников, включая совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала, введение более эффективных методов обучения, аттестация персонала; повышение информированности сотрудников.

     

    Список использованных источников

     

  1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.
  2. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско — консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста» Санкт-Петербург, 2011.
  3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2008.
  4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: ЮРИСТЬ, 2008.
  5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: БИНОМ, 2007.
  6. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. М.: Юрайт, 2010.
  7. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
  8. Имамбаев Н.В. Правильное формирование «правильной» организационной культуры. М: ИНФРМ-М, 2008.
  9. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. 2011. № 1.
  10. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002.
  11. Материалы к пресс-конференции президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина по итогам деятельности компании в 2007 г. М., 2007.
  12. Общий менеджмент / Под ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001.
  13. Организационная культура и лидерство/ Шейн Э.Х., пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2010.
  14. Основы менеджмента / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Издательство Центр, 2000.
  15. Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету / Корпоративная культура. 2005. №3.
  16. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.
  17. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями [Электронный ресурс] – М.: http://www.ug.ru
    (дата обращения: 10.04.2011)
  18. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.
  19. Стоянова В. А Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. СПб: Питер, 2007.
  20. Туров В.Д. Краткий курс корпоративного дарения // Корпоративная культура. 2011. № 1.
  21. Турова Е.Н. Аутсорсинг «РЖД» [Электронный ресурс] / Турова Е.Н. – М.: режим доступа: http://www.transgarant.ru/
    (дата обращения: 17.03.2011)
  22. Томилов В.В. Культура предпринимательства / СПб: Питер, 2009.
  23. Тоищев А.Н Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия [Электронный ресурс] – М.: режим доступа: //http://www.emd.ru/ (дата обращения: 15.02.2011)
  24. Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст. М: Бизнес-школа, Интерсинтез, 2008.
  25. Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2011.
  26. Шейн Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
  27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации М.: Бизнес–школа, Интерсинтез, 2007.
  28. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. 2010. №6.


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.18MB/0.00189 sec

WordPress: 24.49MB | MySQL:121 | 2,723sec