Корпоративная культура транснациональной корпорации

<


021314 0407 1 Корпоративная культура транснациональной корпорации1 Методологические основы формирования корпоративной культуры современных организаций

1.1. Понятие, сущность, цели и функции корпоративной культуры современной организации

Корпоративная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Корпоративная культура реализует следующие основные социальные функции1:

  • идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;
  • когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

    – стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).

    Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры»1.

    Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

    Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое – недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.

    Третьим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное – в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

    Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «корпоративная культура»1.

    Основными элементами корпоративной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

    Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

    При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

    Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:

  1. Культура власти.
  2. Культура роли.
  3. Культура задачи.
  4. Культура личности.

    Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация, состоящая из четырех типов корпоративной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.

  • Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, – «пособник» – личность-консультант и «наставник» – личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские корпорации (дзайбацу).
  • Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Типичные примеры организаций данного типа культуры – Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.
  • Иерархическая культура. Лидер в такой культуре – это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор – управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.
  • Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь – «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).

    Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования1:

  • придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, корпоративная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию можно охарактеризовать как идентификационную;
  • познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, – когнитивная функция корпоративной культуры;
  • внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция корпоративной культуры – стимулирующая.

    Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. В свою очередь, главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Основные функциями корпоративной культуры являются: придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, является источником стабильности и преемственности в организации, когнитивную функцию корпоративной культуры, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

     

     

     

    1.2. Общая характеристика основных элементов корпоративной культуры организации

     

     

    Исходя из приоритета целей компании, как «обособленного» субъекта экономической деятельности, можно заключить, что задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека» является важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.

    Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим – личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

    Культура корпорации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. 1

    С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:

    • предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);
    • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
    • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);
    • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
    • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
    • стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
    • организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);
    • распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);
    • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
    • характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
    • характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);
    • пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);
    • оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

    Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

    Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. 1

    Деловое кредо организации это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

    Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. 2

    Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

    Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

    Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

    Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.1

    Таким образом, основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.

     

    1.3. Механизм формирования, внедрения и поддержания корпоративной культуры

     

    Условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие»2.

  • Базисом корпоративной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.
  • Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной корпоративной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.
  • Важнейшим фактором эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.
  • Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя
    получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.1
  • Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.

    Условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.

    Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий1:

  1. Совместно вынашиваемые видения.

    Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.

    Различаются 3 этапа видения:

  2. Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентированно на будущее.
  3. Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.
  4. Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

    2. Осмысленная коммуникация.

    Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.

    3. Ясная позиция предприятия.

    В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

    <

    1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.

    2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.

    3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.

    4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.

    4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.

    В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

    а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);

    б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);

    в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);

    г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);

    д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).

    Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интеркорпоративной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

    В современных условиях на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.1

    Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть корпоративной культуры.

    Таким образом, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Становясь членом организации, каждый из его работников постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

     

     

     

    2 Сравнительный анализ корпоративной культуры российских транснациональных корпораций

     

    2.1 Корпоративная культура транснациональной компании «Норильский никель»

     

    «Норильский никель» – крупнейший в мире производитель никеля и палладия, один из крупнейших производителей платины и меди. Помимо этого Норильский никель производит сопутствующие металлы – кобальт, хром, родий, серебро, золото, иридий, рутений, а также селен, теллур и серу. Основным и видам и деятельности предприятий Группы являются поиск, разведка, добыча, обогащение и металлургическая переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов.

    Открытое акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» и его дочерние предприятия – крупнейший российский и мировой производитель палладия, никеля, а также один из ведущих производителей платины и меди. На предприятиях Группы осуществляется полный цикл хозяйственной деятельности: от геологоразведки, добычи руд, обогащения и металлургии до сбыта цветных и драгоценных металлов. В структуре Группы 188 дочерних и зависимых обществ, включая зарубежные активы. Общая численность персонала 85 тыс. человек, в том числе в России 82 тыс. человек.

    ОАО «ГМК «Норильский никель» является крупнейшей горно-металлургической компанией России, которая вносит существенный вклад в экономику страны. Доля группы в валовом внутреннем продукте (ВВП) Российской Федерации по данным за 2007 год составляет 1.1%, в объеме промышленного производства Российской Федерации – 2.5%, в российском экспорте – 3.5%, в объемах металлургического производства Российской Федерации – 11.7%, в объемах российского производства никеля (включая карбонильный) – 89%, платины – 87%, палладия – около 100%, меди – 45%.

    Основные производственные подразделениями Группы на территории России расположены за Полярным кругом на Таймырском и Кольском полуостровах. Группе принадлежит также контрольный пакет акций компании Stillwater Mining Company, крупнейшего американского производителя металлов платиновой группы. В настоящий момент Компания имеет производственные активы в Финляндии, Австралии, Африке (ЮАР, Ботсвана).

    Масштабы компании, с одной стороны определяют ее возможности, с другой стороны требуют постоянного внимания к воспроизводству кадров в условиях его глобального дефицита.

    В период кризиса, который характеризовался резким падением цен на основные продукты компании, производство на большинстве зарубежных площадок оказалось нерентабельным. В то же время, себестоимость продукции основных активов в России, позволяет Компании устойчиво функционировать и в экономически сложный период. Хотя, безусловно, некоторые последствия кризиса, не могут не сказаться и на стратегии развития персонала.

    Производственные подразделения Группы находятся на четырех континентах в шести странах мира – России, Австралии, Ботсване, Финляндии, США и ЮАР. Основные российские производственные подразделения Группы являются вертикально интегрированными и включают:

    – Заполярный филиал (далее – «ЗФ»);

    – ОАО «Кольская горно-металлургическая компания» (далее – «Кольская ГМК» или «КГМК»).

    Заполярный филиал находится на Таймырском полуострове, являющемся частью Красноярского края, полностью за Полярным кругом. Транспортное сообщение филиала с другими регионами страны осуществляется по реке Енисей и Северному морскому пути, а также посредством воздушного сообщения. Кольская ГМК, расположенная на Кольском полуострове, является ведущим производственным комплексом Мурманской области и полностью интегрирована в транспортную инфраструктуру Северо-Западного Федерального округа. В Австралии Норильский никель владеет и управляет:

    – предприятием по добыче и выщелачиванию латеритных никелевых руд Norilsk Nickel Cawse;

    – предприятиями по добыче никеля Black Swan, Lake Johnston, Waterloo;

    – крупным проектом по добыче сульфидных никелевых руд Honeymoon Well.

    Норильскому никелю принадлежит 85% акций предприятия по добыче сульфидного никеля Tati Nickel Mining Company. Завод Norilsk Nickel Harjavalta, входящий в состав Группы, является единственным никелерафинировочным заводом в Финляндии. Норильский никель является мажоритарным акционером компании Stillwater Mining – крупнейшего производителя металлов платиновой группы (далее – МПГ) в США. Норильскому никелю принадлежит 50% акций предприятия по добыче никеля Nkomati в ЮАР, разрабатываемого совместно с компанией African Rainbow Minerals (ARM).

    В Группу также входят:

    – научно-исследовательский институт ООО «Институт Гипроникель», расположенный в Санкт-Петербурге с отделениями в городах Норильск и Мончегорск;

    – научно-техническое подразделение Norilsk Process Technology в Австралии, занимающееся разработкой гидрометаллургической технологии Activox®;

    – ООО «Национальная инновационная компания «Новые энергетические проекты», ориентированное на реализацию проектов по созданию инновационных продуктов в энергетике.

    Норильский никель имеет собственную глобальную сеть представительских и сбытовых офисов в России, Великобритании, Китае, США, Франции и Швейцарии. Главный офис Компании расположен в Москве. В России акции ГМК «Норильский никель» торгуются на Московской межбанковской валютной бирже (ММВБ) и в Российской торговой системе (РТС). Американские депозитарные расписки (АДР) на акции Компании торгуются на внебиржевом рынке США, в системе электронных торгов внебиржевых секций Лондонской и Берлинской фондовых бирж. В результате проведенного дробления с 19 февраля 2008 года конвертация акций Компании в АДР осуществляется в соотношении 1:10.

    Вoпрoсaми кoрпoрaтивнoгo имиджa нa прeдприятии зaнимaeтся Дeпaртaмeнт oбщeствeнных связeй совместно с Департаментом персонала и Департаментом корпоративной компенсационной политики и социальных программ. Департамент общественных связей нaхoдится пoд прямым упрaвлeниeм Гeнeрaльнoгo дирeктoрa ГМК «Нoрильский никeль». Он сoстoит из oтдeлa упрaвлeния oбщeствeнных связeй и oтдeлa упрaвлeния рeклaмoй и спoнсoрствoм.

    Компания «Норильский никель» реализует политику информационной открытости, направленную на предоставление всем заинтересованным сторонам достоверной и полной информации по всем ключевым направлениям деятельности. Компания стремится максимально эффективно использовать все способы донесения информации до заинтересованных сторон. Развитие корпоративных каналов коммуникации является одним из приоритетных направлений деятельности. На сегодняшний день компании удалось сосредоточить значительные информационные ресурсы, которые позволяют эффективно решать задачи формирования как внешнего, так и внутреннего корпоративного имиджа.

    В 2007 году ОАО «ГМК «Норильский никель» завершило консолидацию собственных медиаактивов. Весь медиабизнес компании в Красноярском крае и Мурманской области объединен в группу «Медиа платформа». Процесс происходил в рамках отраслевой реформы системы управления ОАО «ГМК «Норильский никель».

    В начале 2007 года в состав медиагруппы было интегрировано ООО «Спутник» (Мончегорск), которое издает корпоративную газету «Кольский никель» для ОАО «Кольская горно-металлургическая компания» (КГМК, дочерняя компания ОАО «ГМК «Норильский никель») и осуществляет функции пресс-службы КГМК.

    Заключительным этапом реорганизации стало объединение ООО «Медиакомпания «Северный город» — дочерней структуры ООО «Медиа платформа» в Норильске с газетой «Заполярный вестник» и типографией, которые ранее входили в состав Заполярного филиала ГМК «Норильский никель».

    ООО «Медиа платформа» было создано в 2005 году для консолидации средств массовой информации «Норильского никеля». В группу входят одноименная управляющая компания (Москва), а также ООО «Медиакомпания «Северный город» (Норильск), ООО «Вещательная корпорация «Телесфера» (Красноярск), ЗАО «Северо-Западное вещание» (Мурманск), ООО «Спутник» (Мончегорск). Предприятия группы осуществляют вещание трех региональных телеканалов, четырех радиостанций, издают корпоративный журнал «Норильский никель», газету «Кольский никель», управляют типографией, а также распространяют информацию через агентство «Таймырский телеграф». ООО «Медиа платформа» действует в регионах, в которых находятся основные производственные площадки ОАО «ГМК «Норильский никель» — в Норильске, Красноярске, Мончегорске и Мурманске.

    Чрезвычайно важным направлением работы Дeпaртaмeнта oбщeствeнных связeй «Никеля» является налаживание отношений с властью. Компания активно взаимодействует с федеральными органами законодательной и исполнительной власти в области подготовке предложений, направленных на совершенствование социально-трудовых отношений, социального страхования, пенсионного обеспечения и др. В отчетном году взаимодействие осуществляется через объединения работодателей (Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей) (РСПП), Координационный совет объединения работодателей России (КСОРР) и др.) и участие в работе Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (РТК). В рамках Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений в 2007 году велась работа по подготовке Генерального соглашения на 2008-2010 годы и вопросов, связанных с совершенствованием трудовых отношений и пенсионного обеспечения работников промышленности, занятых на северных территориях страны.

    Об эффективности работы в этом направлении (формированию связей с властью) свидетельствует тот факт, что специалисты по связям с органами государственной власти ОАО «ГМК «Норильский никель» признаны лучшими в российской металлургической отрасли по версии Центра по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти. Лучшим лоббистом в металлургической отрасли России был признан заместитель генерального директора «Норникеля» Владимир Кедринский. «Норильский никель», как крупнейшая в стране горно-металлургическая компания, заинтересован в выстраивании открытого и конструктивного диалога с государственными структурами.

    Информация о важнейших событиях в жизни Компании и результатах ее деятельности доступна всем заинтересованным сторонам через пресс-релизы и средства массовой информации: корпоративный сайт, годовой и социальный отчеты, корпоративный журнал «Норильский никель». Взаимодействуя со средствами массовой информации, Компания стремится максимально полно отвечать на запросы журналистов, представляющих средства массовой информации местного и общероссийского уровней, зарубежные издания, с целью информирования всех заинтересованных сторон о существенных событиях и текущей деятельности Компании, перспективах развития. По итогам ежегодно проводимых специализированных конкурсов корпоративный сайт, годовой и социальные отчеты традиционно получают награды в различных номинациях. Так, в 2007 году Экспертный совет ежегодного конкурса, оценивающего информационную открытость российских компаний – участников фондового рынка, присудил ОАО «ГМК «Норильский никель» первые места в номинациях за лучший «Годовой отчет» и «Корпоративный сайт».

    В 2007 году «Норильский никель» стал лауреатом первой премии Thomson Extel Survey – Focus Russia 2007 и признан лучшей публичной компанией в металлургии и горной промышленности. Компания издает корпоративный журнал «Норильский никель», который пользуется популярностью как среди сотрудников, так и иных заинтересованных сторон. Важнейшими задачами корпоративного издания являются формирование корпоративной сплоченности вокруг решения общих задач вне зависимости от места расположения предприятия, информационная интеграция предприятий Компании в России и за рубежом.

    Одной из новых форм диалога с заинтересованными сторонами стал корпоративный блог ГМК «Норильский никель», открытый в июне 2007 года. Посредством этого инструмента Компания стремится поддерживать диалог с аудиторией, активно использующей Интернет не только в качестве источника информации, но и современного средства общения. Блог Норильского никеля стал дипломантом VIII ежегодного конкурса на получение премии в области связей с обще ственностью PROBA-IPRA Golden World Awards. Это один из первых и наиболее престижных в России конкурсов в сфере общественных связей. Дневник «Норникеля» начался с публикации отчета о праздновании Дня металлурга. Теперь там появляются новости о компании и Норильске, а пользователи имеют возможность добавлять к ним свои комментарии. Дневник компании фактически превратился в неофициальный сайт компании. Любой зарегистрированный в LiveJournal пользователь может принять участие в неформальном обсуждении событий в жизни «Норильского никеля». На данном ресурсе размещаются новостные блоки, фотогалереи. На странице «Norilsk Metal» имеется 23 раздела (тэга), написано более 180 постов, читателями к ним добавлено свыше 1000 комментариев. В сети интернет на «Norilsk Metal» насчитывается 121 ссылка. Прямой экономической выгоды от проекта в «Норникеле» не ждут. Но данный проект должен принести пользу его имиджу и помочь наладить контакт с молодой аудиторией. «Норникель» первым из всех горно-металлургических компаний в мире завел корпоративное представительство в блогосфере.

    Информационное взаимодействие с заинтересованными сторонами осуществляется не только на корпоративном уровне, но и на уровне отдельных дочерних предприятий. Так, например, на Кольской ГМК внешние коммуникации компании осуществляются посредством нескольких информационных каналов. На регулярно обновляемом корпоративном интернет-сайте компании – http://www.kolagmk.ru
    – содержится подробная информация о ее деятельности, об участии в наиболее актуальных для общества проектах. С целью оперативного информирования сотрудников компании, а также всех заинтересованных лиц о ее деятельности, планах и задачах с 2002 года издается корпоративная газета «Кольский никель». На ее страницах рассказывается о деятельности компании и людях, работающих на ее предприятиях. С октября 2007 года в г. Заполярный и п. Никель на кабельном телевидении по заказу компании начал собственное вещание новый информационный канал «Спутник», на котором трижды в неделю выходят передачи о событиях в жизни ОАО
    «Кольская ГМК» и Печенгского района.

    В ГМК «Норильский никель» действует и постоянно совершенствуется система внутрикорпоративных коммуникаций – целенаправленно создаваемый комплекс инструментов с целью развития корпоративной культуры, поддержания позитивного социального климата в трудовых коллективах и эффективного информационного обмена внутри организации.

    Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновление сотрудников, на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Атрибуты корпоративной культуры относятся к социально-психологическим механизмам, они воздействуют на психологию индивида и делают это постепенно. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

    Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

  • формирование корпоративной трудовой этики;  
  • укрепление идентификации работников с компанией на основе корпоративных символов и знаков;
  • проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

    Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника ГМК «Норильский никель», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников Компании и нравственные нормы и ценности, которыми должны руководствоваться работники компании. Кодекс предусматривает гармонизацию взаимоотношений «подчиненный – руководитель», нормы поведения при взаимодействии с внешними организациями, исключение конфликтов интересов, нормы и стандарты профессиональной деятельности работников в других государствах, где компания осуществляет свою деятельность.

    Существенными составляющими корпоративной культуры, способствующими формированию корпоративной солидарности являются корпоративные символы компании: знак и логотип, флаг и Гимн Компании, а также Почетный знак Компании – высшая корпоративная награда.

    Две латинские буквы «NN» друг над другом означают Норильский никель. Фирменные цвета (белый, голубой синий) неслучайно выбраны достаточно холодными, они символизируют суровый климат г. Норильска, находящегося за полярным кругом. Пирамида говорит о существовании Группы дочерних предприятий «Норильского никеля». Логотип составлен по ассоциативному принципу. Он логичен и легко запоминается.

    Синий, белый и голубой это фирменные цвета компании. Они преобладают на разного рода сувенирной продукции компании: ручках, футболках, календарях и т.п.

    Укрепление чувства принадлежности работников компании, их идентификация как членов отраслевых трудовых коллективов обеспечивается дизайном спецодежды, которая помимо решения своей основной задачи – создания комфортных и безопасных условий для работы, является носителем общекорпоративного и отраслевого стиля. Основную цветовую гамму спецодежды составляют все те же три цвета—белый, голубой и синий.   Большую роль в формировании корпоративной солидарности работников, чувства их приверженности компании и гордости за ее достижения, а также в духовном и физическом развитии играют корпоративные праздники, культурные и спортивные мероприятия, организуемые компанией. Так, в соответствии с Календарем корпоративных событий ГМК «Норильский никель» и планами предприятий Группы в 2007 году были проведены праздничные, спортивные, детские мероприятия, в которых участвовали более 190 000 работников предприятий Группы и членов их семей.

    В соответствии с Календарем работы корпоративного Совета по спорту в 2007 году проведены 5 общекорпоративных спортивных мероприятий: «Лыжня «Норильского никеля», легко-атлетический пробег, посвященный Дню металлурга, семейные соревнования «Папа, мама, я – спортивная семья», турниры по мини-футболу и баскетболу, участие в которых приняли 10 500 человек и 124 команды. Подробно со спортивной жизнью работников компании можно ознакомиться на специализированном ресурсе компании «Спортивный «Норильский никель».

    Культурно-массовые мероприятия проводятся на плановой системной основе. В иерархии корпоративных мероприятий особое место занимает ежегодно отмечаемый День Компании, к участию в котором приглашаются лучшие работники всех предприятий Компании. В рамках празднования Дня Компании производится награждение корпоративными наградами работников, добившихся наивысших результатов. В мероприятиях Дня Компании 2005 года приняли участие около 1 500 человек. В течение 2007 года в различных развивающих, конкурсных, культурно-массовых и других мероприятиях приняли участие около 57 970 работников предприятий Группы, 14146 из них были вовлечены в мероприятия, организованные участниками «Женского взгляда», более 13 000 человек приняли участие в мероприятиях ДМС «Лидер».

    Компания отмечает также профессиональные праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. История корпоративных праздников имеет многолетние традиции. В подготовке и проведении праздничных мероприятий участвуют практически все работники Компании.

    Важным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций является институт приемных по производственным и социально-трудовым вопросам. Система приемных, состоящая из Центральной приемной и 21 приемной, которые созданы в крупных структурных подразделениях Компании, обеспечивает установление отношений сотрудничества и партнерства между администрацией и работниками Компании и коммуникации по тем вопросам, которые значимы для работников.

    Встречи менеджмента с трудовыми коллективами являются одновременно инструментом обратной связи с работниками, способом выявления потребностей работников и оперативного реагирования на волнующие их вопросы. В 2007 году было принято и рассмотрено 15 500 обращений работников Компании. С учетом обращений бывших работников Компании количество обращений, поступивших в приемные, составило более 21 000.

    Адресатом технологий по формированию позитивного имиджа компании являются не только сотрудники предприятия, но и члены их семей. В Компании действуют программы для детей и юношества, таких как программа «Детский клуб», «Трудовые отряды школьников», конкурс «Дорога в завтра» и ряд других. Эта информация подробно представлена на специализированном детском ресурсе Компании. Сайт насыщен яркими цветами и графикой. Он легко привлечет внимание любого ребенка. На нем представлена интересная для детей информация, включая компьютерные игры в режиме он-лайн, возможность участвовать в конкурсах. Существует и раздел для родителей, где взрослые могут получить всю необходимую для себя информацию, задать вопросы на форуме и получить на них ответы. Кроме того, гости сайта имеют возможность ознакомиться с корпоративным гимном «Норильского никеля».

    Таким образом, корпоративная культура Компании «Норильский никель» является эффективном инструментом корпоративного управления предприятия, позволяет более широко вовлечь каждого работника Корпорации в трудовом процессе. Именно построение и налаживание обратной связи между Корпораций и работниками позволяет построить крепкий и стабильный коллектив. Корпоративная социальная реклама Корпорации предназначена быть средством воспитания и наставничества для персонала этой компании. Корпоративная культура Корпорации это то, что отличает сотрудников одной компании от другой, то есть то, что делает компанию уникальной. Обычаи и традиции, принятые в коллективе, кодекс правил внутреннего трудового распорядка, стиль общения между сотрудниками, взаимоотношения с партнерами, клиентами и конкурентами – основные факторы, лежащие в основе корпоративной культуры компании. В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности Компании. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам Компании и обоснованной гордости за результаты своего труда. Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям: формирование корпоративной трудовой этики;   укрепление идентификации работников с Компанией на основе корпоративных символов и знаков; проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал Компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

    Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника ГМК «Норильский никель», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников Компании и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники Компании.

     

     

    2.2. Оценка корпоративной культуры ОТНК «Русал»

     

    «Русал» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 90 тысяч человек.

    Объединенная компания РУСАЛ – крупнейшая в мире алюминиевая компания, объединившая активы в 19 странах на 5 континентах. Стратегия РУСАЛа призвана обеспечить устойчивую деятельность и долгосрочное развитие компании, используя ее конкурентные преимущества

    Компания «РУСАЛ» – лидер алюминиевой отрасли и в сегодняшней ситуации на мировых рынках намерены сохранить свои позиции, используя собственные технологические разработки, глобальный масштаб бизнеса и профессионализм сотрудников. Максимальная самообеспеченность по всем видам сырья обеспечит стабильность производства. Развитие энергетической базы и ее диверсификация гарантируют бесперебойные поставки электроэнергии на наши заводы. Программы повышения эффективности, реализуемые на предприятиях, обеспечивают одну из самых конкурентных себестоимостей в отрасли. Компания, являясь лидером отрасли, осознает необходимость активных действий по достижению баланса между спросом и предложением и предпринимает необходимые меры, направленные на уменьшение давления на рынок глинозема и алюминия и восстановление цены на металл. С этой целью РУСАЛ оптимизирует и сокращает производство на менее рентабельных алюминиевых и глиноземных предприятиях. При этом, снижая издержки, сохраняет объем производства на самых эффективных и экологически совершенных алюминиевых заводах.

    Важнейшим направлением деятельности в этих условиях является работа с конечным потребителем, поиск новых сфер для применения алюминия, создание новых продуктов, гибкость при выполнении заказов и повышение качества продукции.

    Реализация стратегических планов зависит от персонала компании. Сохранение на предприятиях компании компетентных, профессиональных, амбициозных сотрудников, разделяющих принятые коллективом ценности, при проведении необходимой в сегодняшних условиях оптимизации – наша не менее важная стратегическая задача.

    Скоординированные действия компании с участниками рынка, финансовыми институтами и государственными структурами позволят сбалансировать рынок и преодолеть кризис с минимальными последствиями для отрасли, с тем чтобы затем сконцентрироваться на долгосрочных планах по расширению глобального присутствия и дальнейшей диверсификации бизнеса.

    Миссия заключается в том, «чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети». «Через успех UC RUSAL – к процветанию каждого из нас и общества».
    Объединенная компания развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций.

    Мы считаем, что качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

    Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания развивает стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.

    В компании в течение 3-х лет действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы её работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий. Готовится к принятию кодекс корпоративного управления.

Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе Совета Директоров присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. Действуют и формализованы процедуры назначения, ежегодной оценки деятельности и вознаграждения членов Совета Директоров. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора.

Высокие стандарты корпоративного управления позволяют учитывать интересы акционеров, клиентов, бизнес-партнеров, широкого круга некоммерческих организаций и населения стран и регионов нашего присутствия, положительно влияя на устойчивое развитие бизнеса.

Принятый Кодекс корпоративной этики Компании (далее – «Кодекс») основывается на Кодексе корпоративной этики, принятом РУСАЛом в 2005 году, и призван:

– дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;

– установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;

– служить инструментом для предотвращения возможных  нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

В Компании особенно ценят:

уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом;

– справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста;

честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы;

– эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что делается в компании;

– мужество противостоять тому, что отрицательно, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.

– заботу, проявляемую в стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую среду;

– доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Следуя корпоративным ценностям, в организации поддерживается такая корпоративная культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.

Корпоративные ценности находят отражение в успехах компании, являются обязательными для нее и предлагаются всем, кто с Компанией сотрудничает. Компания не отступает от своих корпоративных ценностей ради получения прибыли, воспринимая их как связующее звено всех сфер деятельности корпорации и ценит своих сотрудников, так как именно их деятельность является  залогом успеха Корпорации и в свою очередь, ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений. Весь персонала работает на общий результат. Корпоративная культура Коорпорации строится на следующих принципах.

1. На уважение личной свободы, прав и достоинств человека, отношении к сотрудникам с доверием и предоставляем каждому равные возможности, не допускании любых форм дискриминации или притеснения на рабочем месте и поведения, которое рассматривалось бы как оскорбительное и неприемлемое большинством людей.

2. Компания всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками, а сотрудники соблюдают свои обязательства перед Компанией и друг перед другом.

3. Компания не использует детский труд и принудительный труд, даже если это разрешено по закону в тех регионах, где Компания осуществляет свою деятельность.

4. Приветствуется лидерство как способность принимать решения на всех уровнях. Необходимые полномочия делегируются каждому сотруднику, от каждого из которых ожидается принятие личной ответственности за выполнение поставленных задач.

5. На ожидании инициативы и максимального вклада каждого из работников  в решение задач, стоящих перед Компанией, и ценится командная работу, где каждый голос будет услышан.

6. На открытом общении, четкости выражения своих мыслей. Поощряется любая обратная связь, значимая для работы Компании, и возможность обратиться с предложением по улучшению деятельности к любому руководителю Компании, вплоть до генерального директора.

7. На стремлении действовать таким образом, чтобы н близкие, личные, дружеские, семейно-родственные  привязанности не препятствовали реализации принципа равных возможностей, не ограничивали работников принятии эффективных решений и не допускали раскрытия  конфиденциальной информации.

8. Компания создает условия для профессионального развития сотрудников. Профессиональное развитие направляется на повышение качества выполняемой работы и достижение поставленных целей.

9. На ценностях наших сотрудников и поощряем их за успехи в работе, основываясь на достижении  целей нашего бизнеса.

10. Учитываются культурные особенности стран и регионов присутствия Компании при принятии решений и осуществлении своей деятельности.

Имидж компании поддерживался в отношениях с партнерами и клиентами и другими средствами, которые можно отнести к той же категории: символической власти.

Таким образом, корпоративная культура Компании сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что формирование имиджа для российских ТНК сегодня одна из важнейших задач, требующих комплексного подхода, участия всех подразделений компании для качественной работы по всем направлениям: с инвесторами, партнерами, потенциальными и существующими акционерами, сотрудниками компании, государственными структурами, неправительственными организациями, СМИ. Можно сказать, что российские ТНК уже осознали необходимость и преимущества устойчивого положительного имиджа компании и основная задача на сегодняшний день – это доведение существующих практик до мировых стандартов и формирование в глазах мирового сообщества устойчивого восприятия российского бизнеса как надежного, удобного и выгодного партнера.

Только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования. В современном мире скорость движения капитала равна скорости движения информации и намного превосходит скорость ее осмысления. В краткосрочном плане движение капитала все больше зависит от психологических факторов – настроений, ожиданий и инстинктивных, подсознательных реакций участников рынка, а не объективных экономических процессов. Именно поэтому стремительно возросла роль IR для российских компаний в последнее десятилетие (особенно на фоне бума IPO в 2005-2006 годах). Большинство российских ТНК уже являются публичными. Создание имиджа невозможно без информирования своих инвесторов о деятельности компании, поэтому все российские ТНК не только имеют в своей структуре подразделения, занимающиеся отношениями с инвесторами, но и обращаются к внешним специалистам: PR-компаниям, инвестиционным банкам. Анализ направлений по формированию корпоративного (и внутрикорпоративного) имиджа ОАО ГМК «Норильский никель» и ТНК Объединенная компания «РУСАЛ» и высокая оценка со стороны ряда российских и международных правительственных и независимых организаций показали, что данной компании удалось создать очень позитивный имидж как в глазах российских адресных групп, так и за рубежом. Можно сделать вывод о том, что затраты, связанные с позиционированием компании (например, как социально ответственной) носят инвестиционный характер.

Корпоративная культура Транснациональных компаний «Норильский никель» и «РУСАЛ» является эффективном инструментом корпоративного управления предприятия, позволяет более широко вовлечь каждого работника каждой из исследуемой Корпорации в трудовом процессе. Именно построение и налаживание обратной связи между Корпораций и работниками позволяет построить крепкий и стабильный коллектив. Корпоративная социальная реклама Корпорации предназначена быть средством воспитания и наставничества для персонала этой компании. Корпоративная культура Корпорации это то, что отличает сотрудников одной компании от другой, то есть то, что делает компанию уникальной. Обычаи и традиции, принятые в коллективе, кодекс правил внутреннего трудового распорядка, стиль общения между сотрудниками, взаимоотношения с партнерами, клиентами и конкурентами – основные факторы, лежащие в основе корпоративной культуры компании. В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности Компании. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам Компании и обоснованной гордости за результаты своего труда. Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям: формирование корпоративной трудовой этики;   укрепление идентификации работников с Компанией на основе корпоративных символов и знаков; проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал Компании от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

Базовым документом развития корпоративной культуры является Этический кодекс работника ГМК «Норильский никель», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовых коллективах, способствующей эффективной производственной деятельности. Этический кодекс определяет требования к личным качествам работников Компании и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники Компании.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;

  • развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
  • разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

    Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

    В заключение напомним, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

     

     

    Список использованной литературы

     

     

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.:Дело, 2007.
  2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев: Потенциал, 2000.
  3. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2006.–540 с.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. -Триада Лтд, 2006.
  5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2007.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.
  7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -С-Пб.: Специальная литература, 2006
  8. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.,:Деловое время, 2006.
  9. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. –М.: Дело, 2007.
  10. Екомасов В.В.С чего начинается корпоративный культура ? // Кадры предприятия. 2003. № 12.
  11. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования // Работа и зарплата. 2006. №4.
  12. Интервью с Вячеславом Евсеевым // Босс. 2005. № 5.
  13. Каганов В.Ш. Корпоративный университет «Норильский никель» .–М.: Вершина, 2008.

  14. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6.
  15. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 2006.
  16. Монден Я. «Тойота»» – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 2007. –Рeклaмa oт A дo Я :слoвaрь рeклaмных тeрминoв / Пoд рeд. Н.С.Пушкaрeвa. – М.:Aструм,1992
  17. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 2007. – 250 с.
  18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
  19. Сухоруков М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. № 11.
  20. Тульчинский Г.Л. «Бизнес в Росси». М.:Вершина, 2006
  21. Чумиков А.Н., Бочаров М.П.Связи с общественностью: Теория и практика. М.:Дело,2003.
  22. Уолкер О.Мл. и др. Корпоративная стратегия : Курс MBA.– М.:Вершина, 2006
  23. Ященко Г.В. Мотивация и демотивация сотрудников в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. 2006.
  24. Ященко Г.В. Типология организационной культуры в современном обществе // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей) / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов–н/Д.: Изд-во ООО ЦВВР, 2004.

 

Приложение 1

 

 

 

 

logo nikel Корпоративная культура транснациональной корпорации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Корпоративный гимн «Норильского никеля»:

 

Может быть, покажется вам это странным:

Лишь закружит карусель вьюга,

Улетают птицы к теплым южным странам…

Мы — наоборот — летим домой с юга.

Ветер погоняет ледяные сани,

И в лицо полярная дышит стужа…

От ветров студеных мы сильнее станем,

От морозов крепких только крепче дружба

Припев:

Разделить не в силах расстояния

Мурманск, и Норильск, и Красноярск…

Ведь одна надежная компания,

Крепкая компания у нас,

Классная компания у нас!

Может быть, поверить в это людям трудно,

Здесь живут пока еще сказки:

От дыханья нашего цветет тундра,

В северном сиянье есть наши краски.

Требуется мужество и труд великий

Добывать металл под вечной мерзлотою,

Но сильны мы дружбой. И «Норильский никель»

Для детей и взрослых стал второй семьею.

Припев:

Будут встречи, будут расставания…

Мы еще увидимся не раз —

Ведь одна надежная компания,

Крепкая компания у нас,

Классная компания у нас!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Структура управления компанией «Русал»

021314 0407 2 Корпоративная культура транснациональной корпорации


 

<

Комментирование закрыто.

WordPress: 23.34MB | MySQL:122 | 2,201sec