Личность и личностные качества менеджмера в сфере туризма

<

021314 0432 1 Личность и личностные качества менеджмера в сфере туризмаМенеджерами принято считать руководителей всех рантов, направляющих усилия и действия подчиненных им работников па решение поставленных задач. Но менеджерами могут быть и организаторы конкретных видов работ, обеспечивающие их успешное выполнение в контакте с другими организациями и людьми. Например, менеджер по продажам, менеджер по подбору персонала, менеджер по приему и размещению (туристов в гостинице) и др.

Перечень специализаций менеджера довольно обширен и продолжает пополняться. Основной акцент в его работе, в какой бы области он не трудился, приходится на взаимодействие с людьми. Люди — главный, определяющий специфику профессии менеджера объект ею трудовой деятельности. Воздействуя на них, менеджер добивается определенных результатов от совместной работы с ними. Каким будет уровень этих результатов, зависит от качества подготовки менеджера в области управления. Она дает ему необходимые знания, умения, навыки, определяющие его способность влиять на людей и вести их за собой.

Менеджер действует самостоятельно, сообразуясь с особенностями складывающейся обстановки. Он должен хорошо разбираться в ней и принимать решения по возникающим вопросам. За последствия принимаемых решений менеджер несет персональную ответственность. При этом он руководствуется интересами общего дела, преследуя цели, стоящие перед организацией в цепом, наделен необходимыми правами и выполняет обязанности, которые являются частью управления организацией.

Например, турменеджер является руководителем туристической группы. За ним закреплены определенные обязанности и права, что позволяет ему принимать решения по вопросам, которые будут возникать во время посещения группой каких-либо мест, предусмотренных туристским маршрутом. При этом турменеджер несет ответственность перед турфирмой, работником которой on является, за качество обслуживания туристов, так как от и ого зависит их удовлетворенность деятельностью турфирмы, а значит, it прибыль, получаемая ею от проданных туров.

Следовательно, для деятельности менеджера, профессионально занятого управлением, характерно то, что он:

— преследует общие цели организации, которую он представляет во взаимодействии с другими людьми, другими организациями, действуя от ее имени и по се поручению;

— ориентируется на получение конкретных результатов, которые связаны с достижением целей организации;

— привлекает других людей и использует их потенциал для решения возвышаемых па него задач;

— обладает самостоятельностью в работе и несет всю полноту ответственности за то, что и как он делает при ее выполнении;

— не ограничивается формальными требованиями к выполнению своих обязанностей, а стремится к самоутверждению в профессии, используя свои личные и деловые качества.

Как следует из этой характеристики, менеджер выступает своеобразной приводной пружиной и движущей силой процессов, направленных на достижение целей любой организации. Чтобы эти процессы совершались эффективно и организация добивалась бы успехов в конкурентной борьбе на рынке, она предъявляет к менеджеру высокие требования, которые обусловлены ролью менеджмента как фактора развития организации.

Как и в любой профессии, менеджер может работать хорошо или плохо, успешно выполнять свои обязанности или не справляться с ними, а значит, и результаты будут разными.

В первом случае менеджер своим трудом будет способствовать росту организации, а во втором — приведет ее в упадок. В нашем примере с турменеджером плохое выполнение им своих обязанностей повлечет низкое качество обслуживания тургруппы(при размещении в гостинице, в организации питания туристов, при осмотре достопримечательностей и др.). Это вызовет справедливые нарекания со стороны туристов с выдвижением претензий в адрес турфирмы, которые могут нанести ей не только моральный ущерб (принизить ее имидж), но и материальные потери (возврат денег за проданные туры).

Далеко не все, кто избрал профессию менеджера, овладевают ею в такой мере, чтобы организация испытывала бы благотворное влияние от их деятельности в се составе. Известно, что из числа получивших подготовку в области менеджмента хорошими менеджерами становится только 20-30%.

Остальным нельзя доверять дело управления, так как своими неумелыми действиями они приведут его к полному расстройству и, в конце концов к развалу. О таком положении будут свидетельствовать, в частности, факты принятия непродуманных решений, ведущие к тому, что впустую растрачиваются средства, труд людей, в действиях которых отсутствуют четкие ориентиры и согласованность, наблюдается формальное отношение к своим обязанностям, нежелание использовать свой трудовой и творческий потенциал в интересах общего дела. Все это последствия плохой работы менеджера, который не обладает нужными для такой профессии качествами и прежде всего способностью1 объединять, сплачивать людей и направлять их действия на достижение общих целей, стоящих перед организацией или перед се структурными подразделениями.По этому поводу президент и один из основателей электронной фирмы «Сони» Акино Морита сказал: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджмент»1.

Менеджерами не рождаются, хотя природные качества играют определенную роль. Но профессии менеджера можно научиться. Помимо знании, для менеджера важен опыт. Он приходит со временем, но можно ускорить его приобретение, если анализировать свои ошибки, просчеты и вообще недостатки в работе и делать при этом правильные выводы «Опыт есть сумма сделанных человеком ошибок», — отмечал видный специалист по рационализации управления П.М. Керженцев. Менеджеру приходится постоянно учиться как на своих, так и на чужих ошибках, что может стать хорошей школой приобретения опыта.

Ошибок менеджеру не избежать, особенно в современных рыночных условиях хозяйствования. И к этому надо быть готовым. Как говорят не ошибается тот, кто ничего не делает.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт менеджера тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в туристической организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему туристическим предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя1:

  1. роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный
    лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О’Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто
    выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство»2. От лидерства на 30—35% зависит отдача персонала;
  2. роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;
  3. роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

    4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

    Личностные качества (психические, психофизиологические, социально-психологические), присущие только контрактному человеку, определяют его склонности, мотив и особенности поведения в разных ситуациях. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.

    Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологическим темперамент, характер. Эти качества находятся под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов). Во-вторых, положения человека в окружении (статуса, социально роли, прав, обязанностей, ответственности, информированности, перспектив продвижения и т.п.). В-третьих, специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами (в целом обстановку изменить всегда легче, чем личность). В-четвертых, пола. В-пятых, особенностей психических состояний, т.е. относительно продолжительнх и устойчивых проявлений психики, присущих человеку. Такие состояния бывают: познавательными (любопытство, недоверчивость и проч.); эмоциональными (радость, грусть, злость, страх и т.п.); волевыми, позволяющими сознательно контролировать и управлять своей деятельностью (стойкость, целеустремленность, настойчивость, решительность и прочее).

    Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы»1. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

  4. «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
  5. «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;
  6. «организатор» — координация работы сотрудников;
  7. «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;
  8. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
  9. «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
  10. «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
  11. «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
  12. «контролер» — контроль за соблюдением организационных
    норм и качеством продукции;

    10)    «дипломат» — налаживание связей с другими учреждения и их представителями.

    Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях, выполняемые им в цикле управления туристической организации. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена1, И. Хентце и др.2, Е.П. Голландера3, можно выделить следующие функции руководителя предприятия туризма:

    оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

    определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

    координация деятельности сотрудников туристического предприятия в соответствии с общими целями;

    контроль за персоналом туристического предприятия и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

    организация деятельности сотрудников конкретной туристической организации, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

    информирование сотрудников туристической организации;

    интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

    формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

    делегирование задач, компетенций и ответственности;

    предотвращение и разрешение конфликтов;

    распространение специфических для туристической организации ценностей и норм;

    забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

    формирование сплоченного коллектива туристической организации и поддержание его дееспособности;

    <

    ослабление чувства неуверенности в действиях персонала туристической организации и обеспечение организационной стабильности.

    Как видно из приведенного перечня функций руководителя туристической организации, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

    1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

    постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

    выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

    координация действий группы;

    планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

    формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разно-

    сторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

    выявление и прояснение неясных вопросов;

    контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

    проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

    методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

    обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

    развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

    регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

    забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

    развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

    приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

    2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся: обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях; оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них; защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных; разрешение конфликтов; защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство; развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов; всяческая поддержка групповых собраний; внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.); мотивация сотрудников; а инициирование конструктивной критики.

    Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    2. ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    Данную группу черт, личных качеств руководителя любой туристической организации отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер. Биологические и социально-экономические качества относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

    Традиционно исследования в области исследования личностных качеств менеджера ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результате можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин: 1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин; 2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

    Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентации женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

    Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р, Манном, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е. Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин можно объяснить прежде всего явно преобладающими в обществе ожиданиями выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину.

    Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. Он исследовал установки мужчин—курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины—участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая — женщинами. После подведения итогов решения лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснять успех групп, возглавлявшихся представительницами «слабого пола», везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся под началом мужчин, приписывались в основном личным качествам их руководителей.

    Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

    Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

    Влияние этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе. Отдельные авторы, в основном женщины, склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки. «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, — утверждает Ф. Денмарк, — совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о различиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей».

    С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей женщин в определенной мере солидаризируются американские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе анализа соответствующей литературы они делают вывод о большей «мягкости», «человечности» руководителей-женщин, их превосходстве в понимании личных проблем сотрудников, приверженности демократическому стилю руководства.

    Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Как советует женщинам-руководителям М. Рихтер, для признания группой и эффективности руководства «выработайте у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, будьте более «толстокожими»«.

    Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах (достаточно вспомнить пример «железной леди» — бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

    Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

    Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства туристической организации, является возраст.

    О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

    Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства туристической организации. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

    Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивостъ и т.п.

    Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя. Рабочий день менеджера и любого другого руководителя обычно далеко превышает официально установленные 7—8 часов. Зачастую он продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высокими нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать.

    К преимущественно объективным факторам эффективного руководства туристической организации относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.

    Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения и богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

    Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

    Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом.

    Идею Коно о сложном характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидлер и А. Лейстер. Эти ученые на основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами. К их числу относятся: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, с группой (рис. 1).

    021314 0432 2 Личность и личностные качества менеджмера в сфере туризма

    Как видно из схемы, влияние интеллекта на эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов. Скажем, руководитель с философским складом ума может считать весьма относительной свою организационную мотивацию, оправдывая это, например, «бренностью земной жизни», ограниченностью и «одномерностью» производственной роли, относительностью ценностей успеха, карьеры и т.п., приоритетом других, внепроизводственных ценностей типа личной автономии и свободы, интеллектуального или художественного творчества, общения с интересными людьми, досуга и т.п.

    Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

    Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта: В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

    Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом качества других его важнейших качеств. В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает Р.Л. Кричевский. Основываясь на его классификации, а также на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) современной туристической организации можно отнести следующие:

    доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана с стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

    уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

    самообладание, эмоциональная уравновешенность и стресса-устойчивость;

    креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

    целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это — важная составная часть мотивации руководства;

    предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

    решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

    надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

    общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;

    способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

    Названные личные качества эффективного руководителя современной туристической организации далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воугилайненом, П. Пореннеидр. Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся: результативность и желание много работать для достижения намеченных целей; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; а готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации; а готовность использовать открытый способ управления , приветствующий сотрудничество; а искусство принимать быстрые решения; а способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; а способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их; а готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству: а творческий подход к своей работе; постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма; а умение правильно использовать свое время; а готовность к мотивированию себя и персонала; а готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала; готовность к политическому руководству; а международный кругозор.

    Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства современной туристической организации — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

    Кроме того, важной проблемой, от которой зависит успех руководства, является реализация позитивных индивидуальных качеств человека в его повседневном поведении как руководителя, перевод этих качеств в устойчивые характеристики его практической деятельности, т.е. в эффективный стиль руководства.

     

     

    1. Анализ различных подходов к изучению личности руководителя показал, что у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

    2.
    Социально-демографические характеристики оказывают непосредственное влияние на восприятие руководителей подчинёнными:

    По проведённым исследованиям можно сказать о том, что пол руководителя современной туристической организации оказывает существенный, хотя порой и не объективный отпечаток на восприятие им его подчинёнными. Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин относительно отношений между людьми, но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Установки о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей».

    Поскольку в каждом возрастном периоде жизни человека происходят изменения в социальных ролях, в системе ценностных ориентаций, накопление опыта и знаний, это, безусловно, сказывается на поведении, характере общения, направленности деятельности человека, его активности, что, в свою очередь, формирует определенную оценку в глазах окружающих. При этом каждый возрастной период имеет свою характерную особенность.

    3. Руководитель современной туристической организации должен обладать определённым набором профессионально важных личностных качеств, поскольку сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. В современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, а глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

    Выполняя эту обязанность, современный руководитель современной туристической организации выступает в нескольких ипостасях.

    Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

    Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

    В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

    В-четвертых, это — воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

    В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

    В-шестых, это — просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

    В процессе управления руководитель современной туристической организации осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

    Все эти виды работ характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

     

  13. Авеин В.А. Психология личности. СПб., 2006.
  14. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. М., 2002.
  15. Ансофф И. Стратегическое управления. М., 2003. С.301.
  16. Голландер Е.П. Динамика лидерства: практический курс эффективного управления. Нью-Йорк. М., 1997.
  17. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2006.
  18. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2000. Т. 1. С. 306.
  19. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учеб. Пособие. М., 2008.
  20. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Прогресс, 2008.
  21. Шеттген П.Управленческая психология на предприятии. Вейсбаден, 1991.
  22. Хентце Дж, Каммел А., Линдерт К. Управленческое обучение персонала: цели, функции и модели управления. С., 2000.
  23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., 2002.
  24. Петрушин В.И. Психология менеджмента. М., 2005.

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 0.98MB/0.00121 sec

WordPress: 21.41MB | MySQL:120 | 1,546sec