Лидерство в современной психологии управления

<

103013 0858 1 Лидерство в современной психологии управления

1.1 Понятие лидерства как управленческое и групповое явление

Термины «лидер» и «лидерство» весьма многозначны. Достаточно сослаться на тот факт, что Дж.Берне в монографии «Лидерство» приводит 130 различных определений [3]. Диапазон толкований очень широк — от понимания лидера как «героя» до определения лидерства через такие атрибуты личности как энергия, обаяние, динамизм стиля руководства и др. Дж.Берне указывает, что при всей корректности известных подходов, ни один из них не является достаточным в силу сложности самого явления. В частности, характерно, что хотя проводились глубокие и содержательные разработки по проблематике лидерства по-прежнему остается трудным понимание функций лидера и того, чем он отличается от просто руководителя. Каждая вновь появляющаяся концепция как будто способна ответить на эти вопросы, однако вскоре она опровергается появлением лидера, лишенного тех или иных общепризнанных обязательных для него качеств, но ему это почему-то не мешает быть таковым. И новоявленная концепция становится одной из многих, а вопросы продолжают оставаться без ответа [3].

Традиционно термин «лидер» обозначает руководителя, который на деле продемонстрировал свою способность обеспечивать эффективное развитие организации, используя наиболее действенные способы воздействия на подчиненных, адекватные по возможности свойствам их личности и ценностным ориентациям. Сравнительный анализ известных определений лидера дает основание характеризовать лидера как личность, способную наиболее полно выражать идею (общие ценности управления, желания своих последователей), объединяющую коллектив, четко формулировать цели, отвечающие общим интересам, и мобилизовать людей на их достижение с наименьшими экономическими и социальными издержками [14].

Последнее замечание заслуживает особого внимания. Дело в том, что в распространенных дефинициях лидера (лидерства) односторонне подчеркивается приносимый им эффект, игнорируя весьма важное обстоятельство — цену этого эффекта. Между тем отечественная практика изобилирует примерами, когда результат деятельности лидера оказывается сопряженным с непомерными издержками (план — любой ценой!) — материальными, а в еще большей мере — социальными [14].

Всякий лидер убеждает других в необходимости достичь определенных целей, но способов убеждения великое множество. В их числе никогда не сбывающиеся демагогические обещания, ссылки на пресловутые «временные» трудности, угроза насилием и т.п. Поэтому, в нашем понимании, для современного менеджмента приемлемо только го лидерство, которое трактуется в рамках демократических ценностей как условие преодоления бюрократических барьеров и обеспечения творческой атмосферы, достижения целей не только организации в целом, но в равной мере и каждого из ее работников. Такой подход непосредственно обусловлен восприятием всякой организации как социального образования и служит свидетельством социальной ответственности руководителя [13].

Подлинное лидерство всегда ориентировано на достижение солидарности, на превращение организации из административно-дисциплинарной общности в индивидуально ориентированную общность. Убедительным свидетельством обоснованности этого утверждения является то слабо изученное, а зачастую и вовсе игнорируемое явление как зависимость лидерства от заинтересованного и добровольного отклика ведомых. Практика не оставляет сомнений в том, что пребывание руководителя в должности не подразумевает автоматическое его становление лидером, точно также как и некоторые лидеры плохо встраиваются в руководящие должности. Нередки и такие случаи, когда популярные руководители оказываются не самыми результативными [28].

В этом плане важно восприятие лидерства как группового явления. Подчеркивание определяющей роли лидера организации естественно, поскольку это следует из принципа единоначалия. Но лидер реально способен выступать в этом качестве в той мере, в которой он признается таковым руководимым коллективом (ведомыми). Лидер, воспринимающий эту истину адекватно, сознательно интегрируется в концепцию «группового лидерства» и взаимодействует со своими работниками как единое образование, демонстрируя высшую степень их вовлеченности в управление. Причем такой подход объективно имеет тенденцию к развитию и это не только не разрушает прерогативы лидера-единоначальника, но и благотворно сказывается на качестве и эффективности управления [28].

Поэтому есть все основания воспринимать лидерство как явление групповое, иными словами, как функция конструктивного сотрудничества лидера и ведомых в интересах как организации, так и ее работников.

Как свидетельствуют социальные опросы и наблюдения, последователи отдают предпочтение лидерам в зависимости от типа складывающихся между ними отношений (соотношения ориентации последователей и поведения лидеров). В коллективе, где работники в конфронтации друг с другом предпочитают сильного и самостоятельного лидера, при партнерских отношениях в группе — равноправного лидера и когда автономны (независимы друг от друга) — лидера, от которого они могут зависеть [47].

По мере формирования специальной теории лидерства в процессе изучения этой категории привносятся новые измерения, в том числе касательно оценки феномена лидерства в организациях. Нам представляется наиболее оправданным и перспективным его исследование через призму совместной групповой деятельности, когда внимание фокусируется, прежде всего, на конкретных задачах групповой деятельности, и с таким расчетом, чтобы при осуществлении этих задач члены группы могли реализовать свой творческий потенциал. Такой подход вполне коррегируется с теорией менеджмента, в которой исследователей в равной мере интересует как содержательная, так и структурно-функциональная сторона лидерства [28].

В отечественной литературе лидерство принято рассматривать преимущественно как социально-психологическое явление, как осуществление влияния «ведущих» членов группы на «ведомых» в процессе поиска и решения групповых, коллективных задач. Исходя из посылки, что лидерство по своей сути есть взаимодействие между организатором групповой деятельности и членами группы оно характеризуется и как взаимовлияние между лидером и членами группы, которые зависят друг от друга в процессе достижения общих целей в групповой ситуации. Впрочем, оба приведенных определения весьма близки по содержанию [28].

Здесь важен вывод, вытекающий из этих определений, заключающийся в том, что лидерство необходимо рассматривать с учетом индивидуальных (личностных) особенностей лидера и групповых норм, ценностей и характера групповой деятельности, а также значимости ситуации.

В некоторых определениях, например, в представленном психологическом словаре, лидерство является результатом действия как объективных факторов (целей и задач группы в конкретной ситуации), так и субъективных (интересы, потребности, индивидуально-типологические особенности членов группы), а также деятельности лидера как инициатора и организатора групповой деятельности [36; c. 84].

Считаем, проявление лидерства в немалой степени зависит от такой переменной, как качество развития группы. Динамика процесса лидерства обусловлена особенностями групповой деятельности, этапами становления и эволюции коллектива и организации. В связи с этим при исследовании процессов лидерства в менеджменте желательно иметь достаточно полное представление о таких факторах, как: особенности организации и параметры ее иерархии, уровень активности ее членов, степень внутренней интеграции, структурного и ценностно-ориентированного единства, принятые в ней нормы и ценности, степень профессиональной подготовленности организации как субъекта деятельности и каждого ее члена, как составного элемента в групповом механизме взаимодействия, характеристики личности лидера, степень его включенности в групповую деятельность по достижению ее целей [13, 19, 46, 49].

Лидеры, если уж они признаны коллективом в этом статусе, являются центральными фигурами не только в инициировании и обеспечении деятельности, но и в формировании корпоративной культуры коллектива, группы, организации. От их поведения, стиля
руководства, умения адекватно оценивать поступки и действия ведомых в высокой степени зависят отношение к труду каждого, результаты деятельности, социально-психологический климат в коллективе. Поэтому желательно, чтобы лидер умел строить модель личностных черт ведомых. Это важно для понимания мотивов и внутреннего мира личности в плане выбора наиболее результативных приемов воздействия. В управленческой деятельности адекватную ориентацию по отношению к другому человеку следует считать профессиональным долгом [28].

Решающим условием возникновения в управлении феномена и лидерства, и руководства является совместная деятельность, в процессе которой происходит закономерное выделение особых функциональных лидерских, административно-управленческих отношений и групповых ролей. Социальная группа, коллектив, существует и развивается до тех пор, пока есть координация действий — управление, без которого группа распадается или превращается в толпу. Структура и лидерства, и просто руководства имеет горизонтальное и вертикальное измерение: по принципу разделения исполнения роли (инструментальный) и по рангу [31].

Личностные моменты ролевой дифференциации лидерства в большей мере связываются с таким качеством личности, как личностная ориентация — деловая, индивидуальная, социальная. Важен и межличностный момент ролевой дифференциации, как он проявляется в феномене совместимости, поскольку здесь совместная деятельность предполагает превращение связей, основанных на добровольном согласии между лидером и ведомыми, в отношения руководства и подчинения. Проблема лидерства охватывает вопросы межличностных отношений между руководителями и неруководителями. Оптимальное планирование, организация и комплектование штатов должны воплотиться в первую очередь именно в руководстве налаживанием связей между людьми [29].

Наиболее существенные различия между понятиями лидера и руководителя могут быть сведены к следующим: руководитель обычно назначается официально, а лидер выдвигается группой; руководителю предоставляются нормативно и законно определенные права и обязанности, а лидер может их не иметь; руководитель обладает определенной системой официально установленных санкций, используя которые он может воздействовать на подчиненных; лидеру эти санкции не даны, он опирается не на должностной, а личный авторитет; руководитель представляет группу во внешней организации и решает вопросы, связанные с ее официальными отношениями вовне, лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями [30].

Лидерство вырастает из внутренней организации коллектива, в меру удовлетворения лидером его групповых норм и ожиданий, спонтанно развивающегося в системе межличностных отношений. Такое утверждение следует уже из того факта, что руководство выступает как процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый им как посредником социального контроля и власти [28].

Если лидерство есть, особенно на начальном этапе его становления, во многом психологическая характеристика поведения, то руководство — преимущественно социальная характеристика отношений в группе, связанная, прежде всего, с распределением ролей управления и подчинения. Понятия, как и сами реальные процессы лидерства и руководства тесно взаимосвязаны: руководитель может быть лидером, а лидерство при определенных условиях может трансформироваться в традиционное руководство; несомненна общность задач, решаемых лидером и руководителем во многих сферах; и в том и другом случае представлены отношения власти — доминирования и подчинения, влияния и следования. При этом процесс межличностного влияния в случае руководства осуществляется по официальным каналам в системе «руководитель-подчиненный», а в случае лидерства — по каналам неофициальным в системе «лидер-последователь» [28].

Тем не менее, практическая разработка проблемы лидерства затрудняется очевидной нечеткостью трактовок категорий лидера и просто руководителя. В большинстве случаев, во всяком случае по литературе, создается впечатление, что между ними нет различий. Характерно, что известный специалист по менеджменту Стогдилл, сделав обзор более ста исследований по этому вопросу, обнаружил, что не одно из них не давало четкого доказательства существенных отличий лидеров от нелидеров.

Лидерские качества в сочетании с профессионализмом создают наилучшие предпосылки эффективного руководства. Предпосылки эти выражаются в максимально целесообразной самостоятельности действий руководителя (развитая готовность к самостоятельному и эффективному выполнению функций, обуславливающих получение качественного результата), прорыв к своему истинно человеческому «Я» (в контексте понимания своего предназначения и социальной ответственности), в высокой мобильности (отражающей уровень ее культуры мышления и многогранность знаний), умении взаимодействовать с другими людьми (что предполагает усвоение системы общепризнанных моральных ценностей, принципов регулирования общения и поведения) [29].

Особо важно понимание лидером того, что управление как лидерство предполагает понимание и всемерное использование того, что мотивирует людей.

Руководство и лидерство являются межличностными аспектами управления, посредством которых подчиненные могут понять цели предприятия и наиболее эффективно и рационально содействовать их достижению. Функция эта трудная, ибо руководители имеют дело с целым комплексом различных факторов, еще недостаточно изученных, причем многие из этих факторов не поддаются их контролю [29].

Принципом существования лидерской системы («лидеры — ведомые — ситуация») является большая или меньшая зависимость сторон друг от друга. В то же время в этой потребности заложен механизм несовпадения, разность интересов, стремления лидеров и ведомых самореализоваться друг через друга (друг в друге) с учетом реальных общественных условий, конкретной ситуации. Лидерская система тем самым имеет источник развития, а вернее, саморазвития, который заключается в необходимости единства субъекта — лидера и объекта — ведомых и одновременно невозможности в рамках субъектно-объектных отношений полностью реализовать свои интересы [33].

Итак, лидерство в управлении можно определить как власть, осуществляемую одним или несколькими индивидуумами с тем, чтобы побудить членов группы, коллектива к действиям. Такое определение представляется вполне обоснованным при анализе лидерства как интервенции властных отношений в коммуникативную деятельность организаций.

1.2 Лидерство как проявление власти

Лидерство проявляется, как это уже было сказано, во взаимоотношениях между людьми, а любое взаимодействие между индивидами в той или иной степени связано с реализацией властных функций. Лидерство в управлении сегодня — одна из всеохватывающих

Так, по мнению Ж. Блондель, лидерство «по сути и по форме … есть феномен власти. Лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного лица (или нескольких лиц), находящегося «на вершине», заставлять других делать то позитивное или негативное, что они не делали бы или, в конечном счете, могли бы не делать вообще. Но лидерством признается не всякий род власти. Лидерством является власть, осуществляемая «сверху вниз» [5].

В отношении к лидерству Блондель исходит из того, что отношения власти всегда есть отношения неравенства. Но отношения власти, осуществляемые в контексте лидерства, отличаются неравенством особого рода, поскольку лидеры способны заставить всех членов своей группы делать то, что при других обстоятельствах они бы делать не стали. Необходимо добавить, что данная способность воздействия на индивидов долговременна, может осуществляться продолжительное время [5].

Итак, опираясь на концепцию Блонделя, можно определить лидерство в управлении как власть, осуществляемую одним или несколькими индивидуумами с тем, чтобы побудить членов группы, коллектива к действиям. Такое определение представляется вполне обоснованным при анализе лидерства как интервенции властных отношений в коммуникативную деятельность организаций [5].

«Можем ли мы отличить лидеров от простых держателей власти? — спрашивает Дж.Берне во введении к своей книге» Лидерство». Подобный вопрос задавали себе многие исследователи проблемы лидерства. Р.Линтон, например, так определяет формальное обладание определенным статусом в любой иерархии: «Статус, в отличие от обладающей им личности, представляет собой просто-напросто совокупность прав и обязанностей… Роль представляет собой динамический аспект статуса». Связь между лидерством как способом поведения (исполнение роли) и лидерством как «вершинным» положением (обладание статусом) порождает ряд проблем. «Реальное» лидерство должно быть отделено от чисто формального занятия должности, раз эти два понятия частично перекрывают друг друга, но не совпадают полностью. В действительности, формальное положение и «реальная» власть часто, — а практически, почти всегда — оказывают влияние друг на друга. Поэтому лидерство в известной мере является составляющим элементом занимаемой должности. В контексте нашей работы представляется целесообразным называть, с известной долей условности, лидерство, сопряженное с занятием должности «позиционным», а лидерство, в первую очередь, характеризующееся «реальной» властью — «поведенческим» [3].

Достаточно легко выявить позиционного лидера в организации, значительно труднее — поведенческого лидера. И в том, и другом случае, лидерство обязательно связано с властными функциями. В обоих случаях лидер способен изменять ход событий в организации, влиять на процесс решения задач и достижения целей организации, хотя «поведенческий» лидер может и не занимать руководящей должности в коллективе [3].

В развитии теории лидерства особую роль сыграла веберовская трактовка власти как способности индивида действовать сообразно с собственными целями в условиях, противостоящих главным ориентирам и целям его деятельности. Для М.Вебера «власгь и есть вероятность того, что лидер в рамках социальных взаимоотношений будет в состоянии реализовать свою собственную волю, несмотря на сопротивление окружения, независимо от того, что является основой этой вероятности» [6].

Веберу же принадлежит заслуга в рассмотрении влияния как производного от власти. Влияние играет значительную роль, даже там, где это на первый взгляд не представляется очевидным. В подавляющем большинстве случаев влияние проявляется как власть, т.е. как возможность навязывания чьей-то воли другим людям в самых различных формах. Вебер акцентирует внимание на трех его типах: влияние, обусловленное совпадением интересов; влияние, основанное на авторитете, дающем возможность отдавать распоряжения и ожидать подчинения; влияние посредством эмоций [6].

Порой Вебер отождествляет влияние и власть: «психологически, распоряжением возможно оказать воздействие на управляемых либо через сочувствие (совпадение интересов), либо через вдохновение (воодушевление), либо через убеждение с помощью рациональных аргументов, либо через комбинацию этих трех принципиальных типов влияния одной личности на другую» [6].

Следуя за Вебером, многие западные исследователи сводят сущность власти к возможности влияния и его реализации в принятии управленческих решений. Власть, с их точки зрения, реализуется во взаимодействии людей, в доминировании тех или иных интересов.

По нашему мнению, власть — это главная составляющая лидерства, которая должна быть тщательно изучена, чтобы можно было определить тот предел, до которого простирается власть лидерства. Другими словами, если власть является сущностью управленческого лидерства, то какова она для лидера, который, преследуя свои интересы, намерен им следовать? Для этого он должен располагать соразмерными ресурсами. Одним из вопросов, который возникает перед исследователем в процессе изучения власти, является вопрос распределения результатов власти. Кто достигает лучших результатов: осуществляющий или только способствующий осуществлению власти?

Аналогичные вопросы неизбежно возникают перед любым исследователем, размышляющим над проблемой лидерства в управлении. В природе власти есть нечто, не подвергающееся принципиальным изменениям в связи с изменением возраста человеческого сообщества. Это, в первую очередь, психологические компоненты власти. Независимо от того, в какую историческую эпоху происходят события или какая ситуация анализируется с точки зрения осуществления власти, психология взаимоотношений властвующего и подвластного не претерпевает существенных изменений.

Для лучшего познания феномена лидерства полезно проанализировать некоторые наиболее авторитетные в западной науке концепции власти. Определяя власть как «преднамеренные действия», Б.Рассел выделяет три формы власти: традиционную, революционную и «собственно» власть. Различение между ними он проводит по психологическому признаку. Самая древняя форма власти, традиционная, основана на уважении к облеченному властью и обусловлена обычаем, существующим в обществе. Когда это уважение приходит в упадок, власть постепенно перерождается в «собственно» власть. Революционной называется власть, которая возникает из взаимоотношений и взаимодействия внутри большой группы людей, объединенных экономическими целями, единой программой и настроением. «Собственно» властью Рассел называет власть, основанную на «покорности из страха» [41].

Различные типы организаций приводят к власти людей, различных по эмоциональному, психологическому складу, нравственным особенностям. Общество с определенным видом власти запрашивает и определенный тип лидера. Рост больших экономических организаций произвел новый тип власть предержащих — «административный» (власть менеджеров). «Типичный администратор поражает других как человек быстрых решений, острого проникновения в суть дела и железной воли; он должен иметь крепкую челюсть, плотно сжатые губы и привычку короткой и острой речи… Он должен соединять качества великого полководца и великого дипломата… Это такие качества, посредством которых человек приобретает контроль над важными экономическими организациями» [41].

Рассмотренная в западной литературе типология власти «через лидерство» позволяет описать инфраструктуру организации с четко определенной позицией лидера. В этом смысле характерна типология лидеров, построенная на выделении ведущих качеств личности. При этом, вслед за Вебером, за отправную точку берется телеологическая модель: лидер выбирает подходящие средства для того, чтобы реализовать цель, которую он поставил перед собою. Достижение цели (успех) состоит в осуществлении такого порядка в организации, который удовлетворяет поставленной лидером цели. Вебер формулирует это следующим образом: «власть означает любой шанс в рамках общественных взаимоотношений для того, чтобы утверждать волю одного противоположно воле остальных» [6].

Развивая эту мысль, Парсонс различает четыре типа использования власти для осуществления поставленных целей: убеждение, активизация обстоятельств, стимул, принуждение. Недостатком телеологической модели действий является то, что она применима только к тем лидерам, которые ориентируются на свой собственный опыт и свое видение целей и результатов деятельности, но не на достижение всеобщего согласия.

Другой подход предложен Р.Далем, для которого власть равносильна контролю за поведением. Его концепцию многие авторы характеризуют как «интуитивную идею власти». С точки зрения Даля некто «А имеет власть над В в той степени, в которой он может воздействовать на В для того, чтобы делать что-то, что В не желал бы в противном случае делать» [12].

При всех различиях оба подхода — Вебера и Даля – сосредоточены на идее «власти над», но существуют и другие мнения, выражающие несогласие с таким ракурсом видения проблемы. Так, Х.Арендт отвергает положение, что вопрос власти и лидерства является вопросом «кто правит кем?». Согласно ее мнению, власть проявляется в социальных институтах, власть — «достояние или состояние, производная человеческой способности не только совершать действия, но совершать их в согласии с другими» [2].

Власть присуща человеческой способности не только действовать, но действовать сообща. Она реализуется в группе, и существует, пока группа не распадется. Когда говорится, что: «Он — у власти», то подразумевается, что он уполномочен другими людьми действовать от их имени. И это естественно, поскольку последствия властных решений распространяются на массу людей и оказывают длительное воздействие на жизнь организации. В тот момент, когда группа, от которой лидер получил власть, перестает существовать, распадается — его власть также пропадает. И если мы говорим о «могущественном человеке» или о «власть имущей личности», то слово «власть» используется метафористически как характеристика способности этого индивида противостоять сопротивлению среды и обстоятельств [2].

Поэтому все исследователи проблем власти интересуются двумя вопросами: о тех изменениях, которые она осуществляет, и о механизме осуществления этих изменений, их субъектах и факторах.

Что касается результатов, ясно, что не всякий результат- является следствием властных действий. Властное измерение он получает, когда соотносится с желаниями и верованиями как самих власть предержащих, так и тех, чьи интересы они выражают.

Вопрос о механизмах осуществления, субъектах и факторах власти предполагает знание о том, кто отвечает за реализацию интересов людей, делегировавших власть лидерам. Так, Р.Миллс в его «Властвующей элите» задался вопросом о том, каков он — «человек власти». Миллс доказывал, что власть принадлежит тем, кто занимает стратегические позиции, способен инициировать изменения в интересах широких слоев общества, но не делает этого. Он убежден в том, что настало время «социологически реалистично, морально справедливо и политически необходимо предъявить требования к человеку власти и призвать его к ответственности за происходящие события» [30].

Власть не является чем-то неизменным. М.Фуко утверждает, что власть «не есть взятая как феномен затвердевшего господства одной личности над другими, или одной группы или класса над другими». Он считает, что власть не может быть товаром. Власть реализуется через организацию, индивиды, включенные в систему властных отношений (власть . имущие и ведомые), которые оказываются в положении испытуемых и используемых властью. Этой проблеме он посвятил свое эссе «Власть бессилия».

Сравнивая различные интерпретации понятий власти и лидерства в западной литературе можно сделать следующие выводы: лидерство есть власть, реализация властных функций; лидерство как власть всегда сопряжено с принятием решений, затрагивающих важные стороны жизни организации; лидерство имеет свои механизмы, субъекты и факторы реализации; лидер персонифицирует власть, обладание властью — главное условие осуществления управленческой деятельности.

Вместе с тем для эффективной реализации власти лидера существенное значение имеет установление баланса власти не только на уровнях управления организации, но вне нее, в иерархии управления.

Традиционно первоначальное должностное разделение власти в организации происходит в соответствии с ее статусной структурой и основывается на нормах формальной организационной культуры. Каждый из руководителей при этом осознает свое место в иерархической системе управления организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и подчинения соответствующими своему статусу.

Другим необходимым моментом баланса власти является ее разделение между отдельными подразделениями (подсистемами) организации исходя из их функций контроля за технологическими процессами и ресурсами внутри организации. Это так называемый технологический баланс власти, который зависит от того, какое место занимает то или иное подразделение в технологических цепочках и в отношениях с внешним окружением, каково его влияние на внутренние процессы, происходящие в организации. Ради достижения общих организационных целей все подразделения должны согласиться с существующим распределением ресурсов и влияния.

И, конечно, непременным компонентом баланса власти в организации можно считать неформальное распределение властных полномочий. Благодаря личностным качествам, сложившейся ситуации или организационным неурядицам некоторые руководители приобретают большую сумму власти чем ту, которую они имеют благодаря своему формальному статусу. В этом случае распределение власти перестает соответствовать формальной иерархической структуре организации. Менее значимые структурные единицы в организации могут получать ресурсов и иметь власть значительно большую, чем это предполагается по технологической схеме или по формальной иерархической структуре. Распределение власти по принципу личностных качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу власти в организации и, самое главное, выводить на первый план не цели-задания, а цели выживания системы, что при особых условиях может привести даже к распаду организации [44].

Достигнуть соглашения между структурными единицами организации относительно неформального перераспределения власти наиболее трудно. Это обусловлено, прежде всего, отсутствием четкой основы нормативного регламентирования такого рода распределения. Индивидам, составляющим организацию, трудно согласиться с тем, что равный с ними по должностному статусу может диктовать свои условия в ходе производственной деятельности и оказывать влияние на их поведение. В этих случаях возможно появление установки на сопротивление неформальной власти, которое опасно не только из-за появления новых лидеров и создания ситуации неопределенности, но и в силу риска распространения сопротивления власти и на формальные нормы организации, касающиеся отношений власти и подчинения. В подобных ситуациях руководителям осторожно корректировать неформальные отношения власти и подчинения, но так, чтобы такое она не привела к усилению внутренней неопределенности ситуации и не сказывалась негативно на формальных отношениях [44].

Многое в проблеме соотношения власти и лидерства, также как и технологии эффективного применения власти разъясняет типология лидерства и личные лидерские качества. В их изучении сосредоточен огромный потенциал развития эффективного лидерства.

1.3 Типология и стили лидерства

Полный набор стилей лидерства весьма обширен. Сложились различные классификации индивидуальных стилей лидерства и руководства. Наиболее распространенными в теории менеджмента являются классификация К.Левина, Р.Липпита и Р.Уайта, предложивших выделить три стиля лидерского поведения: автократический, демократический и свободный. Правомерность их выделения подтверждается наблюдениями за становлением и поведением российских лидеров новой формации.

При автократическом (автократическом, директивном) стиле лидер действует по отношению к ведомым (подчиненным) властно, директивно, жестко распределяет роли между членами группы, не давая им возможности проявить инициативу. Лидер принимает решения единолично, не позволяя членам группы оспаривать принимаемые решения и действия лидера. В случае демократического (совещательного) стиля лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми: вовлекает их в процесс принятия решений, поддерживает проявляемую ими инициативу. О свободном (либеральном) стиле речь идет в том случае, если лидер практически устраняется от активного управления группой, предоставляет членам группы полную свободу принимать решения самостоятельно [28].

Автократический стиль ограничивает у ведомых объективно возможности для самовыражения и самовыдвижения. Здесь мы сталкиваемся с ситуацией рыночного автократизма (соединения власти с собственностью), отрицательно влияющего на проявление лидерских отношений в предпринимательской деятельности и на развитие предпринимательства в целом. Демократический стиль управления создает более широкое поле для проявления лидерства. Его расширение или сужение зависит от возможностей носителя управленческой функции быть подотчетным коллективу, группе [28].

Таким образом, при автократическом стиле нет достаточных оснований для проявления отношений лидерства. Как правило, в предпринимательской деятельности «рыночный» диктат одной из сторон превращает другую в механического исполнителя ее воли. Вынужденное подчинение исключает проявление лидерских отношений. В отличие от этого демократический стиль включает ведомых в решение задач, что изначально присуще лидерскому поведению. Ситуация взаимодействия обуславливает добровольное подчинение, сознательное следование и доверенное влияние субъекта лидерства. Механизм реализации данного типа отношений предполагает добровольное признание авторитета лидера.

Для характеристики взаимозависимости стиля лидерства и результатов деятельности коллектива можно использовать следующую схему (рисунок 1.1).

103013 0858 2 Лидерство в современной психологии управления

Существует несколько классификаций стилей подобного рода, общих для лидеров и просто руководителей и по существу повторяющих, с теми или иными модификациями, приведенную типологию. Однако они по сути своей обращены скорее к традиционному лидеру. Будучи распространены и на лидеров они затрудняют выделение и адекватная оценка достоинств лидерского поведения. Поэтому возникло много классификаций собственно лидерских стилей. В ряде случаев они в большей мере повторяют, а в иных случаях дополняют друг друга. Представляется полезным ознакомиться с наиболее содержательными из этих классификаций.

Дж. Бернс «Лидерство» выделяет:

трансформационное лидерство (ключевой термин — «вовлечение») — основано на вовлечении других людей во взаимодействие, при котором и лидер, и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту (критерий — взаимный интерес лидера и ведомого) ;

транзакционное лидерство (ключевой термин «обмен») — возникает тогда, когда инициатива в общении направлена на осуществление ценностного обмена (он может быть экономическим, политическим, психологическим по своей природе) [3].

Если «поместить» эти типы лидерства в трехмерное пространство, координатами которого являются взаимный интерес, власть и степень вовлеченности во взаимодействие, то обнаруживаются шесть дополнительных типов:

– изменяемый автократ ориентирован на взаимный интерес, принятие власти и вовлеченность;

– попустительствующий автократ ориентирован на взаимный интерес, принятие власти и обмен;

– «обольститель» ориентирован на взаимный интерес, принятие власти и вовлеченность;

– манипулятор ориентирован на собственный интерес, отказ от власти и обмен;

– «обольщающий» автократ ориентирован на собственный интерес, принятие власти и вовлеченность;

— автократ, ориентированный на собственный интерес, принятие власти и обмен [3].

Наиболее предпочтителен из названных «изменяемый автократ», близкий к трансформационному типу, хотя отличается от него сложной структурой: стремление к власти соседствует у него с ориентацией на взаимный интерес и включенность в чужие проблемы.

Существует типология лидерств, основывающаяся на двух видах коммуникаций:

– коммуникативный по заданию, объясняющий что делать, каким образом, к какому сроку, каким составом и др.;

– коммуникативный по взаимоотношениям — как взаимодействовать в процессе совместной деятельности, как определить и контролировать промежуточные результаты и др.[15].

Знакомство с данными видами коммуникаций позволяет уточнить предложенную выше градацию стилей и вычленить четыре базовых стиля лидерства, которые в определенной мере воспроизводят уже рассмотренные выше стили, но представляются более адаптивными для практических целей:

– директивный стиль — высокий уровень по заданию — подробные инструкции, и низкий уровень по взаимоотношениям — контакты только по контролю выполнения заданий;

– коммуникационно-директивный стиль — высокий уровень по заданию и высокий уровень по взаимоотношениям (совместное обсуждение вопросов лучшей организации процесса работы и др.);

– стиль участия — низкий уровень задания (подчиненный получает только краткие инструкции и от него самого ожидают предложений по совершенствованию процесса работы) и высокий уровень по взаимоотношениям;

– стиль делегирования — высокий уровень как по заданию, так и по взаимоотношениям; подчиненному оказывается максимально допустимое доверие и самостоятельность как в организации процесса работы, так при установлении контактов в ходе ее осуществления [11].

Широкое и заслуженное признание в менеджменте получила ситуационная теория лидерства — теория лидерства как функции ситуации.

Сторонниками такого взгляда являются Р.Бэйлс, Г.Гибт, Т.Ньюком, М.Форверг. Все они исходят из признания того реального факта, что одни и те же индивиды в разных группах, организациях, коллективах могут занимать различные положения, играть разные социальные роли.

Лидером в группе становится индивид, способный более других ее членов актуализировать в какой-либо конкретной ситуации определенную личностную черту, степень выраженности которой не обязательно должна быть выше, чем у других членов группы. Свойства, черты или качества лидера характеризовались как относительные. Отсюда следует, что лидерство есть не столько функция личности, сколько результат сложного и многовариантного влияния различных факторов. А значит, напрашивается вывод, что изучение лидерства лежит через отслеживание и изучение ситуаций.

Таким образом, лидерство, учитывающее ситуацию, состоит в том, чтобы ориентироваться не на идеализированный образ лидера, а на ситуации, в которых в каждый данный период времени находится коллектив, организация. Умелый лидер просчитывает реальные возможности сотрудников и приспосабливает к ним соответствующий лидерский стиль. Тренинг лидерства предполагает развитие умений быстро и емко анализировать различные ситуации, вытекающие из них требования, цели, задачи с учетом степени готовности индивидов- членов коллектива (группы, организации) к выполнению конкретной задачи.

Ситуационная теория лидерства привлекательна тем, что предусматривает осуществление руководства как бы в режиме реального времени. Однако ее слабость в недооценке значимости личного фактора в формировании лидерства. В результате неправомерно игнорируется вопрос об активности личности лидера. Хартли попытался устранить этот недостаток предложив четыре «модели», позволяющие в рамках ситуационной теории дать объяснение тому факту, что личные качества людей все-таки оказывают существенное влияние на становление лидеров и таким образом ответить на вопрос, почему не только ситуация определяет выдвижение лидеров. Вот суть его концепции:

– если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключается возможности того, что он же станет таковым и в другой ситуации;

– вследствие действия стереотипов индивиды, ставшие лидерами в одной ситуации, иногда рассматриваются группой как «лидеры вообще»;

– человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет в дальнейшем «работает» на то, чтобы данного человека выдвинуть лидером и в другой раз;

– отдельным людям в силу своих личностных качеств свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты» [29].

В контексте ситуационного подхода, лидерство может быть охарактеризовано как процесс, в котором способность лидера оказывать воздействие зависит от ситуации, в которой группа выполняет задание, а также от степени соответствия действий лидера ожиданиям данной группы. Люди становятся лидерами не только в силу свойств своей личности, но и под воздействием различных ситуационных факторов и взаимосвязей между лидером и ситуацией.

Высказанные соображения позволяют модифицировать концептуальные положения и, оставаясь в русле данного направления, подходить к лидерству уже не просто только как к результату воздействия ситуации, но и как к следствию той роли, которую выполняет лидер в группе. Поскольку роль лидера не «дается», а ее «берут», лидера можно определить как личность, которая в конкретной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные. В то же время, такая трактовка лидерства заставляет рассматривать различные факторы (ситуации) как отправные моменты, с которых начинается процесс становления лидера.

Весьма содержательной и в наибольшей мере адекватной условиям рыночной экономики является рекомендованная швейцарскими специалистами по менеджменту концепция лидерства, отражающая своеобразие отдельных этапов в развитии организации. Говоря конкретнее, всех лидеров предлагают объединить в четыре типа, аналогично фазам жизненного цикла: 1) пионеров (фаза становления); 2) созидателей (фаза роста); 3) стратегов (фаза дифференциации); 4) тренеров (фаза консолидации) [35].

Лидер-пионер охотно идет на риск, принимает быстрые решения, выступает новатором и обладает сильным характером; его главная задача — заложить основы будущей успешной деятельности предприятия. Наиболее существенные черты лидера-созидателя — целеустремленность, организованность и работоспособность, однако ему обычно не хватает стремления к нововведениям и интуиции. Лидеры-стратеги обладают творческим мышлением, готовностью к риску, богатой фантазией, гибкостью, ориентируются на будущее. Стратеги разбивают предприятия на стратегические производственные единицы (структурные подразделения) результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью и предоставляют большую свободу в принятии решений ответственным за их работу, Задачей лидера-тренера является обеспечение позитивного эмоционального климата на предприятии. Он должен стремиться к созданию в организации внутренней гармонии, к достижению социальных целей, правильной мотивации и координации деятельности всех сотрудников [35].

Опыт множества предприятий позволяет продемонстрировать роль лидеров в различные периоды. В момент образования и на начальных этапах роста довольно легко пробудить энтузиазм и энергию людей, которые так необходимы для процветания. На протяжении этого периода индивидуумы, обладающие разнообразными предпринимательскими способностями, зачастую отдают свои силы развитию других видов бизнеса, что усиливает диверсификацию [35].

Диверсификация требует понимания закономерностей развития различных отраслей. Между тем, практически невозможно в одном человеке-лидере сосредоточивать разнообразные качества, требуемые на различных этапах развития организации. Поэтому желательно, чтобы, когда инициаторы и лидеры первого периода уходят, им на смену приходят руководители технократического толка, которые в своей работе отталкиваются от ключевых экономических показателей. Со снижением степени неопределенности, когда ситуация становится более контролируемой, методы решения задач и ожидаемые результаты — более определенными, наибольшее значение приобретает способность менеджера разрабатывать и реализовывать планы изменений первого порядка [10].

Таким образом, каждый период времени, когда необходим сдвиг в приоритетах (от разработок к производству или в обратном направлении), следует применять новую стратегию. Для ее реализации целесообразно выдвигать новых руководителей, стиль управления которых в большей степени соответствует изменившимся задачам.

К сожалению, пока что эту идею, по известным причинам, невозможно реализовать на практике. Доминирующим остается тип лидера-пионера, деятельность которого во многом осуществляется спонтанно и далеко не во всем согласуется с принципами менеджмента.

Как для теории, так и для практики менеджмента в самом пристальном внимании нуждается харизматический тип лидера. Понятие это, появившееся впервые в классической работе М.Вебера [6] по социологии ныне получило широчайшее распространение. Вообще харизматический лидер обычен для сферы политической деятельности, а в прочих структурах по известным причинам поле приложения талантов такого лидера много скромнее, но тем не менее они существуют и действуют. Особенности лидера подобного типа проистекают- из того, что харизма есть власть построенная не на логике и силе традиции, а на базе личных качеств лидера. В этом заключается одновременно и сила, и слабость харизматического лидера.

Обобщение материалов репрезентативных исследований дает основания для выделения пяти основных факторов поведения лидеров харизматического толка:

– сосредоточение внимания и коммуникаций на ситуациях приоритетных (особой важности) и вовлечение других в процессы анализа, разработки и принятия альтернативных решений, планирования действий по их реализации;

– способность идти на правомерный риск, основанный на тщательных расчетов шансов на успех;

– постоянное взаимодействие с коллективом с активным использованием системы образных связей;

– последовательность и надежность поведения, открытое выражение своих взглядов и принципиальности в их осуществлении;

– проявление эмпатии и активная забота о подчиненных, всяческое закрепление в них чувства собственного достоинства и идентификации с организацией [53].

Харизматическое влияние — власть примера — определяется влечением исполнителя к лидеру или отождествлением исполнителя с лидером. Харизматическими лидерами становятся руководители или члены организации, в которых подчиненные видят пример для подражания. Иными словами, власть харизмы основывается на разумной вере в компетентность того или иного лидера: ведомые верят, что его знания могут обеспечивать эффективность организации.

Харизматическое руководство — понятие, которое появилось в общей теории управления относительно недавно. В его основе представление о руководителе как человеке, рисующем подчиненным картину будущего, наполняющего смыслом их жизнь. Сила харизматической личности в том, что она обладает необыкновенными возможностями или привлекательностью в глазах подчиненных, она имеет в себе нечто, заставляющее других повиноваться. Эта власть невозможна без коммуникативных способностей, что лишний раз подтверждает, что управление есть не только наука, но и искусство управления. Лидер использует язык не только для того, чтобы отдавать приказы, но и для того, чтобы строить свой образ, который зарождал бы в подчиненных уважения, любви, готовности подчиняться. Чтобы оставаться самим собой он обязан постоянно держать в поле зрения многие переменные, составляющие суть лидерства [53].

Лидерство является ненаблюдаемым качеством, которое выводится из наблюдаемого поведения по мере того, как определенные последствия деятельности лидера ассоциируются с этим поведением. Рассмотренные концепции фиксируют главные моменты и факторы, определяющие роль лидера в организации. С точки зрения современных подходов ситуация лидерства есть динамический процесс взаимодействия между лидером и последователем, оказывающего существенное влияние на последующее поведение каждого из его участников [53].

Глава 2 Экспериментальное исследование взаимосвязи стилевых особенностей лидерства с индивидуально-психологическими характеристиками человека

2.1 Характеристика исследования и методов исследования

В качестве базы исследования выбраны руководители шести предприятий: ООО «М-Сфера» (директор С.С.Б.), ООО «Виктория» (директор С.С.Д.), ООО «Волна» (директор В.Е.В.), ООО «Лемма» (директор М. О. П.), ООО «Кубаньтехпром» (директор С.В.П.), ООО «РЭР» (директор КА.Г) и по два работника от каждого предприятия.

В таблице 2.1 приведены характеристики респондентов.

Таблица 2.1 – Основные характеристика респондентов исследования

 

Характеристика

Пол

Возраст

Образование

Количество подчиненных

Стаж работы

Стаж работы на данном предприятии

Директор
С.С.Б.

М

32

Высшее

15

12

5

С.С.Д.

М

35

Высшее

12

16

7

К.А.Г.

М

38

Высшее

20

15

3

В.Е.В.

Ж

37

Высшее

8

15

5

М.О.П.

Ж

41

Высшее

18

19

4

С.В.П.

Ж

35

Высшее

17

12

7

Служащие ООО «М-Сфера»
Инженер

М

41

Высшее

21

3

Служащие ООО «Виктория»
Менеджер

Ж

29

Высшее

9

3

ООО «Волна»
Товаровед

Ж

34

Высшее

14

3

ООО «Лемма»
Менеджер

Ж

29

Высшее

9

5

ООО «Кубаньтехпром»
Техник

М

25

Высшее

4

2

ООО «РЭР»
Прораб

М

45

Высшее

23

6

Таким образом, в анкетировании приняло участие 12 человек, в том числе 6 человек руководящего состава – директора предприятий, 6 работников среднего звена. При этом все респонденты, принявшие участие в анкетировании, имеют высшее образование. Возраст респондентов – от 25 до 45 лет, наиболее активный, зрелый возраст. Стаж работы в целом у респондентов – от 4 лет до 23 лет, стаж работы на данном предприятии составляет от 2 лет до 7.

Среди респондентов 6 женщин и 6 мужчин. Среди участников, шесть руководителей предприятий, среди которых три женщины и три мужчины.

В качестве методов исследования были применены – методика определения стиля руководства трудовым коллективом, управленческая матрица и самооценка стиля управления.

Приведем данные методики.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Данная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции, которая приведена в Приложении А. Также в приложении А приведены опросный ключ, образец опросного листа и интерпретация результата.

Заполненные респондентами опросники приведены в Приложении В.

Управленческая матрица, или «Решетка менеджмента». Методика графического определения в пространстве управленческих стилей руководства была разработана американскими психологами Р. Блейком и Дж. Мутон в 1980-е гг. В так называемой «решетке менеджмента» пространство управленческих стилей руководства создается двумя измерениями. Первое измерение — ориентация на производство (производственные задания). Второе измерение — ориентация на персонал, на заботу о людях. Ниже дано описание методики «Решетка менеджмента» в интерпретации Н. Н. Обозова [35; c. 34 – 45].

Управление в новых условиях рыночной экономики предполагает совершенствование соответствующих навыков руководителя (менеджера). Каков образ идеального менеджера в Вашем представлении? Каков Ваш стиль управления? Попробуйте проанализировать этот стиль с помощью «решетки менеджмента», которая описывает характерные типы управленческого поведения. С помощью этой «решетки» можете проанализировать и стили управления знакомых Вам руководителей.

Тест-опросник, инструкция, ключ и порядок интерпретирования результатов тестирования приведены в Приложении В.

Заполненные респондентами опросники приведены в Приложении Б.

Методика самооценки стиля управления.
Организаторские и коммуникативные качества личности существенно влияют на стиль управления руководителя (менеджера, предпринимателя) [40; c. 27 –31]. Инструкция, тест опросника, ключ и бланк опросника, инструкция приведены в Приложении В.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной:

– минимальной (0 – 7);

– средней (8 – 13);

– высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным.

У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления.

На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего его совершенствования можно руководствоваться приведенными ниже данными (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма утверди-тельных

ответов

Степень выраженности управления

Авторитарный
0 – 7

Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начато дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных

8 – 13

Средняя: отражается хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей

14 – 20

Высокая:
раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоначальной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость требований, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость критики и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением

Либеральный
0 – 7

Минимальная:
неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность критики недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность

8 – 13

Средняя:
стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам

14 – 20

Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство

Демократический
0 – 7

Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и слушать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных указаниях

8 – 13

Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать методы убеждения и принуждения, прислушиваться к мнениям персонала

14 – 20

Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу

Заполненные респондентами опросники приведены в Приложении В.

2.2 Результаты исследования и их интерпретация

В ходе анкетирования респондентов по методике определения стиля руководства трудовым коллективом было опрошено 12 человек.

В ходе оценки директора ООО «М-Сфера» Светлова С.Б., инженер так оценил его.

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 14.

– попустительских компонентов – 1

– коллегиальных компонентов – 1.

Итого преобладают директивные компоненты – 85,5% (16 – (1 +1)/16 *100%).

В целом, по результатам опроса, можно оценить стиль управления С.С.Б. как директивный. Данный руководитель предприятия (лидер производственного коллектива) ориентируется только на собственное мнение и на собственные оценки. Стремится к власти, уверен в себе, обладает склонностью к жесткой формальной дисциплине, обладает нежеланием признавать свои собственные ошибки. Данный руководитель игнорирует инициативу, творческую активность людей. Единолично принимает решения, осуществляет контроль действий своих подчиненных.

В ходе оценки директора ООО «Виктория» С.С.Д., менеджер так оценил его.

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 8

– попустительских компонентов – 4

– коллегиальных компонентов –4.

Итого преобладают директивные компоненты – 50% (16 – (4 +4)/16 *100%), хотя значительная доля попустительского компонента – 25% и коллегиального компонента – 25%

В целом, по результатам опроса, можно квалифицировать стиль управления С. как директивный с элементами попустительского и коллегиального стиля. Данный руководитель предприятия (лидер производственного коллектива) ориентируется только на собственное мнение и на собственные оценки, хотя иногда учитывает и мнение подчиненных, иногда проявляется равнодушие. Хотя и стремится к власти, уверен в себе, обладает склонностью к жесткой формальной дисциплине, обладает нежеланием признавать свои собственные ошибки. В то же время порою, готов несколько ограничить свою власть, проявляется мягкость и демократичность, иногда даже готов признать свои ошибки. Данный руководитель чаще игнорирует инициативу, редко поощряет творческую активность подчиненных. Часто единолично принимает решения, осуществляет контроль действий своих подчиненных, хотя иногда может дать им некоторую свободу.

В ходе оценки директора ООО «Волна» В.Е.В. товаровед так оценил ее.

а

<

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 5

– попустительских компонентов – 5

– коллегиальных компонентов – 6.

Итого преобладают коллегиальные компоненты – 37,5% (16 – (5 +5)/16 *100%), доля директивных и попустительских компонентов одинакова и равна по 31,25%.

Данного руководителя следует отнести к коллегиально-директивно-попустительскому стилю с преобладанием коллегиального компонента. Руководитель пытается найти общий язык со всеми, рационально используя все средства лидерского управления.

Данный тип характеризуется сочетанием требовательности и контроля с инициативными и творческим подходом, иногда руководствуясь на свое собственное мнение, иногда относясь безразлично к власти, опираясь при принятии своих решений на мнение подчиненных. Проявляет стремления делегировать часть своих полномочий подчиненным и старается разделять ответственность. Иногда проявляет склонность полностью переложить ответственность за свои поступки на подчиненных, иногда, не смотря на то, что полномочия делегированы подчиненным, решение принимает единолично.

Проявляется демократичность в принятии решений.

В ходе оценки директора ООО «Лемма» П.Е.М. менеджер так оценил ее.

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 7

– попустительских компонентов – 2

– коллегиальных компонентов – 7

Итого преобладают коллегиальные и директивные компоненты – 43,75% каждой компоненты (7 / 16 *100%), доля попустительских компонентов одинакова равна по 12,5%.

Данный руководитель включает требовательность и контроль с преобладанием ориентации на свое собственное мнение и оценки. Поощряется инициативность и творческий подход, окончательное управленческое решение принимается руководителем. Хотя работники осознают необходимость соблюдения дисциплины, руководитель проявляет жесткость в утверждении дисциплины. Жестко насаждает стремление в работниках брать на себя часть полномочий и разделять ответственность. Проявляется ограниченные элементы демократии и свободы в принятии управленческих решений. Иногда руководитель проявляет дистанцированность с подчиненными. Важные решения принимает самостоятельно.

В ходе оценки директора ООО «Лемма» П.Е.М. менеджер так оценил ее.

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 2

– попустительских компонентов – 0

– коллегиальных компонентов – 14

Итого преобладают коллегиальные компоненты – 87,5% каждой компоненты (14 / 16 *100%).

Данный руководитель включает проявляет требовательность и контроль по отношению к подчиненным, которые сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель проявляет стремление делегировать свои полномочия подчиненным и разделяется ответственности с ними. Проявляет демократичность в принятии решений.

Проявления директивного стиля довольно редки, пожалуй, только в крайне критичных ситуациях, данный руководитель может проявить директивные компоненты: принять единолично решение, проявить жесткость в обеспечении дисциплины подчиненными, проявить властные элементы в общении с подчиненными.

В ходе оценки директора ООО «Кубаньтехпром» техник так оценил ее

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 2

– попустительских компонентов – 0

– коллегиальных компонентов – 14

Итого преобладают коллегиальные компоненты – 87,5% (14 / 16 *100%).

Данный руководитель проявляет требовательность и контроль по отношению к подчиненным, которые сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель проявляет стремление делегировать свои полномочия подчиненным и разделяется ответственности с ними. Проявляет демократичность в принятии решений.

Проявления директивного стиля довольно редки, пожалуй, только в крайне критичных ситуациях, данный руководитель может проявить директивные компоненты: принять единолично решение, проявить жесткость в обеспечении дисциплины подчиненными, проявить властные элементы в общении с подчиненными.

В ходе оценки директора ООО «РЭР» К.А.Г. прораб так оценил его.

а

б

в

а

б б

в

1

+

9

+

2

+

10

+

3

+

11

+

4

+

12

+

5

+

13

+

6

+

14

+

7

+

15

+

8

+

16

+

Обратившись к ключу, можно сделать следующий вывод:

– директивных компонентов – 10

– попустительских компонентов – 1

– коллегиальных компонентов – 5

Итого преобладают директивные компоненты – 62,5% компоненты (10 / 16 *100%), высока коллегиальная компонента – 31,25%.

Данный руководитель проявляется в большей степени директивный стиль, ориентируясь на собственное мнение и свои собственные оценки ситуации. Стремится в большей степени к власти, хотя и пытается сделать вид коллегиальности управления, проявляется чаще всего жесткой формальной дисциплины. Хотя руководитель старается создать большую дистанцию с подчиненными, иногда все же эта дистанция снижается. Чаще всего не признает собственные ошибки, хотя незначительные ошибки может признать. Старается осуществлять контроль действий подчиненных, частично, предоставляя им возможность проявления творчества и свободы действий.

Проведем анализ анкетирования руководителей предприятий (лидеров производственных коллективов) на основе управленческой матрицы («Решетки менеджета»).

Начнем с оценки ответов директора ООО «М-Сфера» С.С.Б.

103013 0858 3 Лидерство в современной психологии управления

Интерпретируем результаты.

1. В суждениях, отмеченных звездочками, там где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Редко» на суждениях 10*, 11*.

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (2, 4, 5, 6, 7, 8, 13, 14, 18).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =7

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З=7.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 4 Лидерство в современной психологии управления

Координаты 7.7, обозначенные в данном случае, не относятся к «золотой середине», а попали в квадрат 9.9, то есть в данном случае руководитель ООО «М-Сфера» имеет высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям, обладает умением так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Руководителем создаются условия работы, которые позволяют наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

Далее приведены результаты анкетирования руководителя ООО «Виктория» С.С.Д.

103013 0858 5 Лидерство в современной психологии управления

Проведем интерпретацию тестирования.

1. В суждениях, отмеченных звездочками там, где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Редко» на суждениях 17*.

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (5,7,8,12,13,14).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =4

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З=3.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 6 Лидерство в современной психологии управления

Полученные координаты 4.3 соответствует управленческому стилю руководителей, которые обращают весьма незначительное (минимальное) внимание к производству и людям, соответствуют координатам «нищета управления».

Далее приведены результаты анкетирования руководителя ООО «Виктория» В.А.Г.

103013 0858 7 Лидерство в современной психологии управления

Проведем интерпретацию тестирования.

1. В суждениях, отмеченных звездочками, там где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Редко» на суждениях 3*, 9*, 10*, 17*.

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (2,4,6,8,12,13,14).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =6.

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З = 5.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 8 Лидерство в современной психологии управления

Координаты 5.5, обозначенные в данном случае, как раз относятся к «золотой середине», что требует некоторого повышения заинтересованности в труде и более интенсивного использования потенциальных возможностей у управленческой деятельности. Данный стиль соответствует управленческому стилю руководителей, которые «стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Данный тип руководителя старается достичь компромисса со своими работниками, ярок выражено стремление работать надежности, получать стабильный средний результат. Но заметим, что именно данное желание спокойно работать и не дает возможность самому руководителю использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Фактически наблюдается положение того, что половина возможного при половинной заинтересованности в самом труде.

Далее приведены результаты анкетирования руководителя ООО «Лемма» М.О.П.

103013 0858 9 Лидерство в современной психологии управления

Проведем интерпретацию тестирования.

1. В суждениях, отмеченных звездочками, там, где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Редко» на суждениях 17* и на суждении «Никогда» 3*.

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (5,7,8,12,13,14).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =3.

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З = 5.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 10 Лидерство в современной психологии управления

Координаты 5.3, обозначенные в данном случае, следует отнести к умеренному типу управленческого стиля управления, включающего умеренное внимание к работе и к людям, хотя и близко к «золотой середине», все же руководитель проявляется и черты невнимания как к людям, так и к производству, а также порою и наоборот, повышение внимание к работе и незначительное влияние к самому персоналу. Можно отметить, что руководителя данного типа в большей степени заботит сам производственный процесс, и значительно меньше сам персонал. На первое место ставится работа и производства, и лишь после — рабочий коллектив. Фактически, для данного типа руководителя, персонал нужен только для выполнения работы, которая первоначальна.

Далее приведены результаты анкетирования руководителя ООО «Кубаньтехпром» С.В.П.

103013 0858 11 Лидерство в современной психологии управления

Проведем интерпретацию тестирования.

1. В суждениях, отмеченных звездочками, там, где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Редко» на суждениях 5*,11* .

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (2,6,7,13,14).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =4.

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З = 3.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 12 Лидерство в современной психологии управления

Координаты 3.4, отмеченные на графике позволяют нам охарактеризовать данного руководителя, который проявляет больше незначительное внимание как к производству, так и к людям. Фактически данный руководитель проявляется все признаки «нищеты управления», больше называемый как попустительский.

Далее приведены результаты анкетирования руководителя ООО «Кубаньтехпром» С.В.П.

103013 0858 13 Лидерство в современной психологии управления

Проведем интерпретацию тестирования.

1. В суждениях, отмеченных звездочками, там, где выбраны альтернативы «Редко», и «Никогда», проставим единицы (по одному баллу). В данном случае, это ответ «Никогда» на суждениях 17* .

2. В суждениях, которые не отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставим единицы (в данном случае это ответы «Всегда» и «Часто» на суждения (5,7,8,12,13,14).

3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5,6,8,10*, 14,16*,18, обведем кружками. Суммируем единицы в кружках и полученный результат запишем в позицию П (персонал). П =2.

4. Суммируем остальные единицы в бланке ответов и результат запишем в позицию З (производство, производственные задания). З = 6.

5. Нанесем координаты по позициям «П» и «З» на решетку менеджмента, обозначив данные координаты значком.

103013 0858 14 Лидерство в современной психологии управления

Координаты 6.2, отмеченные на графике позволяют нам охарактеризовать данного руководителя, как лидера почти весь максимум своего внимания отдающего работе, весьма незначительное внимание проявляет к людям. Данный стиль управления близок к весьма жесткому курсу администратора, больше соответствует авторитарному стилю управления. Кредо данного руководителя скорее всего является достижение всеми силами и ресурсами производственного результата, при этом с подчиненными данный руководитель фактически безразличен. Для него персонал – всего лишь исполнитель. Скорее всего, в коллективе, которым руководит он, часто возникают ответные реакции подчиненных, которые стараются уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, пытаясь найти для этого любой предлог. В результате такого ответа со стороны коллектива, руководить ужесточает процесса руководства, вводится близкий к тотальному контролю. Большую часть своего времени данный руководитель осуществляет функции контроля и надзора. Психологической чертой данного руководителя, скорее всего, является ориентация на безоговорочное исполнение, подавление всяческой инициативы и творчества в подчиненных, постоянный поиск виновников, непризнание собственных ошибок и перекладывание ответственности на других и т.п.

Далее проведем самооценку стиля управления сами руководителями (лидерами производственных коллективов.

В ходе самооценки стиля управления директором ООО «М-Сфера» Светловым С.Б. им было выделено: 1 авторитарный ответ, 4 либеральных, 12 демократических ответов. Следовательно, данный стиль необходимо назвать неустойчивым с преобладанием демократического стиля, так как величина степень выраженности средняя. Данный руководитель стремиться переложить свои обязанности на заместителей, проявляется пассивность в руководстве своими подчиненными, проявляет нетребовательность и доверчивость в отношениях с работниками. Проявляет некоторый страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, некоторую чрезмерную мягкость к нарушителям дисциплины, причем недопустимую мягкость, проявляется склонность к уговорам.

В ходе самооценки стиля управления директора ООО «Виктория» Самохина С.Д, им было выделено: 5 ответов-утверждений авторитарного стиля, 8 ответов-утверждений либерального стиля и 17 ответов-утверждений демократического стиля.

Таким образом, характеризуя стиль управления данного руководителя необходимо выделить следующее. В его стиле имеется минимальная степень выраженности авторитарного стиля управления, средняя степень выраженности либерального стиля управления и высокая степень выраженности демократического стиля управления. Сочетания трех стилей управления говорит о том, что данный руководитель имеет опыт и умение руководить подчиненными, хотя в большей степени ориентируется на либерально-демократический стиль управления. Обладает устойчивостью стиля управления. Хотя сочетания либерального и демократического стиля управления нельзя отнести к максимально эффективному стилю управления. В данном индивидуальном стиле управления руководителя выделяется следующее. Данный руководитель в больше степени обладает умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставляет значительную самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивает их инициативу при выполнении заданий, старается внедрять в производственный процесс новые методы работы. Обладает способностью убеждать и оказывать моральную поддержку своим подчиненным, старается быть справедливым и тактичным в конфликтных ситуациях. Данный руководитель старается понять индивидуальность подчиненных, обращает внимание и учитывает индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивает гласность и критику, старается предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. В то же время сам предпочитает переложить при случае свои обязанности на своих заместителей, проявляет некоторую пассивность в руководстве людьми, порою проявляя мягкость, нетребовательность и излишнюю доверчивость. Порою данный руководитель проявляет некоторый страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, проявляется излишнюю мягкость к нарушителям дисциплины и старается применять уговоры в общении с подчиненными.

В ходе самооценки стиля управления директора ООО «Волна» Волошиной Е.В., ею было выделено: 8 ответов-утверждений авторитарного стиля, 12 ответов-утверждений либерального стиля и 20 ответов-утверждений демократического стиля. В данном типе руководителя отмечается сочетание трех стилей управления, что говорит об ее опыте как руководителя. Степень выраженности авторитарного стиля является средней, степень выраженности либерального стиля также средний, а степень выраженности демократического стиля высокий. Таким образом, данный стиль руководителя, являясь сочетанием трех стилей, что говорит о высокой способности координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новым методам работы. Старается всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку. В то же время, данный руководитель при необходимости проявляется стремление переложить свои обязанности на своих заместителей, некоторую пассивность в управлении людьми. Может все же проявить и авторитарные черты: требовательность и настойчивость. Развивает критику и гласность, но и ограничивая их в некоторой степени. Может проявить мягкость и доброжелательность в общении с подчиненными, но и некоторую власть. Старается предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. Проявляется самую минимальность желания быть лидером, некоторое упрямство в стремлении достичь цели.

В ходе самооценки стиля управления директора ООО «Лемма» Москвиной О.П., ею было выделено: 10 ответов-утверждений авторитарного стиля, 7 ответов-утверждений либерального стиля и 14 ответов-утверждений демократического стиля. Стиль управления данного руководителя является сочетанием трех стилей: авторитарного средней степени выраженности, либерального стиля управления минимальной степени выраженности и демократического стиля высокой степени выраженности. Сочетание трех стилей управления говорит об опытности руководства. В то же время, наибольшая степень выраженности относится к авторитарному и демократическому стилям, что является эффективным стилем управления, говорит о гибкости методов работы с людьми. Данный руководит проявляет умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставляет подчиненным самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу, старается внедрять новые методы работы, убеждает и оказывает моральную поддержку своим подчиненным, старается быть справедливым и тактичным в спорах, учитывает индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, старается развивать гласность и критику, старается предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. В то же время, данный руководитель имеет хорошие лидерские качества, проявляет умение руководить действиями подчиненных, сочетания авторитарные, либеральные и демократические стили управления. Может при необходимости проявить требовательность и настойчивость, может воздействовать на коллектив силой приказа и принуждение. Может при необходимости, на его взгляд, проигнорировать нежелание выслушать своих подчиненных. Фактически, руководитель старается как можно шире применять все три стиля, что может быть довольно эффективным.

В ходе самооценки стиля управления директора ООО «Кубаньтехпром» Соломиной В.П., ею было выделено: 3 ответа-утверждения авторитарного стиля, 11 ответов-утверждений либерального стиля и 15 ответов-утверждений демократического стиля. Стиль управления данного руководителя является сочетанием либерального и демократического стилей. Степень выраженности либерального стиля средняя, а степень выраженности демократического стиля – высокая. Нельзя назвать данный стиль эффективным, так как предоставляет значительную свободу подчиненным, руководитель редко обращается к мера авторитарного воздействия на подчиненных. Данный руководитель, хотя и умеет координировать и направленность коллектива, в то же время имеет некоторый страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения. Предоставляет свобод творчества и самостоятельность своим подчиненным, проявляет пассивность в руководстве людьми, старается убеждать и оказывать моральную поддержку подчиненным, проявляя мягкость к нарушителям дисциплины и склонность к уговорам. В некоторых случаях руководитель проявляет нетребовательность и доверчивость к подчиненным. В то же время старается мирно и бесконфликтно решать возникающие споры в коллективе. Старается развивать гласность и критику, в тоже время гласность и критика руководителем не ограничиваются, что является негативным фактом.

В ходе самооценки стиля управления директора ООО «РЭР» К.А.Г., им было выделено: 17 ответа-утверждения авторитарного стиля, 10 ответов-утверждений либерального стиля. Уровень выраженности авторитарного стиля высокой степени, а уровень выраженности либеральным стилем средней степени.

Данного руководителя следует отнести как жесткого авторитарного руководителя, который при понимании «жесткости закручивания гаек» по отношению к подчиненным, иногда даем им некоторую свободу. Данный лидер раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоначальной власти, иногда давая все же свободу подчиненным, перекладывая иногда свои обязанности на своих заместителей. Проявляет непреклонность и решительность в своих суждениях, энергичность и жесткость требований, проявляет неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость критики и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителем, часто злоупотребляет наказаниями, пренебрегает общественным мнением. Когда начинает понимать, что проявления авторитаризма чрезмерны, все же готов на некоторое послабление, вплоть до проявлений либерального стиля.

Заключение

В закономерной тенденции наполнения аппарата управления организации руководителями-профессионалами интенсивно возрастает потребность в поиске и подготовке руководителей лидерского типа.

Нужда в руководителях-лидерах велика во всем мире, ибо лидерство остается своего рода стратегическим ресурсом и притом дефицитным. Современное восприятие лидера характерно тем, что он должен рассматриваться прежде всего как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент перманентных изменений в организации и ее развития. Для отечественной экономики, стремящейся к интеграции в систему рыночных отношений, по понятным причинам потребность в лидерах особенно значима.

Лидерство в управлении организацией рассматривается как сложное понятие, отображающее многообразие управленческих процессов, а также плюрализм форм организаций. Лидерство может ассоциироваться с человеком (его качествами, способностями, ориентацией на доминирующее положение в организации); процессом (взаимоотношениями и взаимодействиями в организации по типу «ведущий-ведомые») и продуктом (результатами деятельности индивида).

1. Важнейшим фактором преодоления кризисного состояния современной отечественной экономики являются, по нашему убеждению, руководители-лидеры, признаваемые основными субъектами организационных перемен и носителями новой корпоративной культуры. Ситуация приобретает исключительную остроту и по той причине, что в силу известных обстоятельств к руководству множеством организаций пришли недостаточно подготовленные люди или даже вовсе не имеющие опыта управления хозяйственными организациями. Последние нуждаются в лидерах качественно иного типа, способных быть эффективными в конкурентной рыночной экономике.

Лидеры такого типа могут быть охарактеризованы как преобразующие, поскольку им присущи целенаправленный и организованный поиск перемен, стремление вырабатывать новые подходы к решению привычных проблем и выявлять новые сферы деятельности, умение эффективно маневрировать ресурсами, перемещая их во все более производительные сферы деятельности. Функции, приписываемые преобразующему лидеру, свидетельствуют, что подлинное лидерство должно быть, прежде всего, стратегическим, ориентированным на возможно более дальнюю перспективу. Успешные оперативные лидерские решения становятся возможными только в контексте стратегического лидерства.

  1. По настоящее время все еще нет четких формулировок различия между руководителем и руководителем-лидером, что затрудняет изучение феномена лидерства и подготовку руководителей-лидеров. В связи с этим предпринята попытка убедительного различения этих категорий и выявления собственно лидерских качеств.
  2. Обосновывается необходимость рассматривать лидерство как групповое явление, поскольку по существу реальная власть руководителя основывается на полномочиях, делегированных ему последователями, «снизу». Причем последователи отдают предпочтение лидерам в зависимости от типа складывающихся между ними отношений (соотношения ориентации последователей и поведения лидеров).
  3. Наряду с уточнением определения категории лидерства как отношения доминирования и следования, доверия и ожидания в организации, вычленены основные характерные его признаки, каковыми являются: минимальная формализация регулятивных отношений; понимание административных функций как производных от добровольного признания субъекта руководства его объектом; взаимная делегированность полномочий; органичное взаимодействие управляемой и управляющих подсистем; коррегирование формальных и неформальных функций руководства.
  4. Механизм влияния лидера на последователей есть механизм идентификации. Такая зависимость заложена в самой закономерной практике выдвижения членами коллектива конкретного работника в лидерскую позицию, мотивируемого ценностным обменом. Модель такова: межличностное взаимодействие (первые контакты) — ценностный обмен — межличностное взаимодействие (пространственно- временная разведка) — процесс управленческого лидерства. Содержание ценностного обмена состоит в обоюдном удовлетворении сторонами-участниками взаимодействия социальных потребностей друг друга путем взаимного представления каждой из них другой стороне соответствующих ценностей. В этом контексте отношения лидера с последователями должны восприниматься как важнейший детерминирующий и доминирующий фактор развития лидерства, поскольку в сущности выбор лидера предписывается требованиями последователей.
  5. Наиболее значимые свойства лидера в контексте развиваемой в исследовании концепции профессионализма целесообразно свести к следующим: ориентация на человека, создание нового видения, переход от мысли к действию, стремление к переменам, институционализация перемен. Выделены основные требования, которым должен удовлетворять лидер, стремящийся к реализации названных функций: умение рисковать, инновационное мышление, организаторские способности, социальная ответственность, критический подход к оценке результатов и способов их достижения, готовность действовать в нестандартных ситуациях.
  6. Особенностью исследования управленческого лидерства является необходимость анализа также групповых характеристик, которые во многом детерминируют его успешность. К объектам оценки управленческого лидерства отнесены; (а) личностные и профессиональные качества управленческого лидера; (б) особенности поведения управленческого лидера по выполнению должностных обязанностей; (в) оценка уровня достижения целей управленческого лидерства; (г) оценка особенностей и характера группового взаимодействия в рамках управленческого лидерства.
  7. Результаты оценки и диагностики потенциала также способствуют повышению эффективности анализа преимуществ и ограничений действующих организационных систем. Результаты обоих исследований ложатся в основу разработки программ целенаправленного воздействия на коррекцию в соответствии со стратегией организации и организационными возможностями. Оценка выполняет совокупность функций, определяющих ее значение. Во-первых, в рамках анализа и оценки уточняются соответствие профессионализма управленческих лидеров уровню стоящих перед ними проблем; выявляются сильные и слабые стороны использования потенциала управленческих кадров, направления оптимизации и дифференциации их использования. Во-вторых, анализ и оценка управленческих кадров способствует совершенствованию индивидуальных способностей посредством рационализации усилий по развитию навыков управленческого лидерства в соответствии с организационными потребностями. В-третьих, объективная оценка является важным фактором изменения мотивации управленческих кадров к достижениям, поскольку ее результаты оказывают влияние на карьерные перемещения, вознаграждение и новые возможности в самовыражении.
  8. Недостаток внимания менеджмента к использованию потенциала управленческого лидерства находит выражение в неспособности управлять организационной культурой. Это приводит к тому, что стихийно утверждающиеся нормы и традиции, стереотипы восприятия и поведения работников в организации противоречат декларируемым менеджментом ценностям и не соответствуют стратегическим целям организации. В данных условиях организация теряет темп развития, снижаются ее адаптивные и конкурентные возможности, а менеджмент теряет авторитет и влияние среди персонала.
  9. Диагностика потенциала управленческого лидера выполняет совокупность взаимосвязанных функций. Во-первых, в рамках диагностики происходит классификация индивидуальных способностей и ресурсов. Во- вторых, измеряется уровень их развития и вероятная степень влияния на деятельность управленческого лидерства. В-третьих, собирается информация относительно индивидуальных предпочтений к видам деятельности и характеру взаимодействия с окружающими людьми.
  10. В ходе проведенного практического исследования установлено, что психологические характеристики руководителя совпадают со стилевыми особенностями управления коллективом предприятия как лидера. Так, если среди психологических и индивидуальных характеристик личности преобладают авторитарные задатки, то стиль его управления производственным коллективом будет больше авторитарным, довлеющим над другими людьми. Если преобладают либеральные, попустительские психологические характеристики, то такой лидер будет использовать в управлении трудовым коллективом либеральный стиль управления.

    Список использованных источников

    1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
    2. Арендт Г. Сила общения. – М.: Логос, 2008. – с. 200.
    3. Бернс Дж. М. Лидерство. – М.: Иностранная литература, 2012. – 270 с.
    4. Блейки Дж.Р. Развитие стратегических способностей // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №2.
    5. Блондель Ж. Политическое лидерство. Путь к всеобъемлющему анализу. — М.: Бест Бищнес Букс, 2012.  – 138 c.
    6. Вебер М. Хозяйственная этика мировых религий. — В кн.: Избранное: Образ общества. — М.: Юрист, 1994. — 702 с.
    7. Виханский O.Е. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2008.-251с.
    8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя — практика. -– М.: Дело, 2011. — 320 с.
    9. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. – М.: Дело, 2008. – с. 224.
    10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Мысль, 2009. — 488с.
    11. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. — 278 с.
    12. Даль Р. Концепция власти. – СПб.: Питер, 2012. – с. 105.
    13. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. –М.: НОРМА, 2008.
    14. Иванцевич Д.М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2009. — 304с.
    15. Захарова Л.Н. Психология управления. –М.: Логос, 2009. – 350 с.
    16. Зиновьева И. Методика оценки эффективности при исследовании оргсистем //Менеджмент сегодня, 2008 № 6(12). С. 57-61.
    17. Зуб А.Т., С.Г. Смирнов. Лидерство в менеджменте. — М.: ЗАО «Принт-Ателье», 2009. — 218 с.
    18. Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №6.
    19. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. — М.: Логос, 2006. – 199 с.
    20. Козлова А.В. Психология управления коллективом и психология профессионального развития руководителя. – М.: Медицинская книга, 2009. – с. 160.
    21. Кравченко А. И. Общая психология. – М.: Проспект, 2009. – с. 432.
    22. Кремень М.А. Практическая психология. – М.: ТетраСистемс, 2011. – с. 400.
    23. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Вагриус, 2008. — 190с.
    24. Литовченко С. Лидеры — конструкторы будущего // Экономические тратегии, 2007. №1. С.77 — 81
    25. Магура    М.Н., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. М.:ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез»», 2010.
    26. Макконнелл K.P., Брю СЛ. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х томах. — М.: Республика, 20010. — Т.1. — 399с.; Т.2. — 400с.
    27. Малахов B.C. Предприниматель: экономико-психологический профиль // Психологический журнал. — 2008. — №3.
      1. Менегетти    А. Психология лидера. Пер с ит. – М.: ООО Бизнес-Центр Агроконсалт», 2008.
      2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012. -700с.
      3. Миллс Г. Причины третьей мировой. – М.: Иностранная литература., 2009. – с. 301
      4. Митин А.Н. Психология управления. –М.:  Wolters Kluwer, 2011. – 400 с.
      5. Моль Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №6.
    28. Наприс А.В. Психология управления. – М.: НОУ ВПО МСИ, 2010. – 490 с.
    29. Нуркова В.В., Березанская Н.В. Психология. – М.: Юрайт, 2012. – 576 с.
    30. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. – СПб.: Академия психологии, предпринимательства и менеджмента, 2007.
    31. Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. — М., 2008. — 270 с.
    32. Пищулин Н. П., Фёдорова М.Ю. Социология лидерства. — М.: МГЛУ, 2007. — 200 с.
    33. Потеряхин А. Обратная связь в управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №5.
    34. Психологические тесты для психологов, педагогов и кадровиков / Сост. Гребень. Н. – М.: Современная школа, 2011. – с. 480.
    35. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии. 2012.
    36. Рассель Б. Форма власти. – СПб.: Питер, 2012. – с. 180.
    37. Скрипник    К.Д., Макранин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки. М.: ПРИОР, 2009.
    38. Слепенков И. М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления. — М.: Высшая школа, 2012. — 301с.
    39. Смирнов В.Н. Психология управления в экстремальных условиях. –М.: Академия, 2007. – с. 257.
    40. Столяренко А.М., Амоглобели Н.Д. Психология менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2011. – с. 456.
    41. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.–М., 2008.
    42. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки. /К. Д. Скрипник, Мокранин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В. М.: ПРИОР, 2012.
    43. Хеллер Ф. Лидерство. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М; Уорнена. — СПб.: Питер, 2008. – 1200 с.
    44. Эклунд К. Эффективная экономика. — М.: Вако, 2010. – 410 c.
    45. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д. э. н. проф.А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 2003. — 584 с.
    46. Энкельманн Н. Б. Харизма. Личностные качества как средство достижения успеха в профессиональной и личной жизни. Пер. с нем. — М.: АО «Интерэксперт», 2009. — 272 с.
    47. Яхонтова Е.С. Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства // Маркетинг успеха, 2008. №11. С.3 — 10.
    48. Яхонтова Е.С. Психология деловых отношений. – М.: ИДО МЭСИ, 2009. – c. 200.

    Приложение А

    Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

    Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

    Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

    Инструкция

    Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.

    Вам следует внимательно прочитать все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

    Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками:

    «0»; «+»; «–»

    Не пишите на опроснике. Ставьте отметки только на листе ответов.

    Опросник методики определения стиля трудовым коллективом

    а

    б

    в

    1. Центральное руководство требует, чтобы во всех делах докладывали именно ему

    Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы

    Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие

    2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не прочит

    Приказывает так, что хочется выполнить

    Приказывать не умеет

    3 Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами

    Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником

    Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников

    4 Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу

    В работе не заинтересован, подходит к делу формально

    Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе

    5 Наверное, он консервативен, так как боится нового

    Инициатива подчиненных руководителем не принимается

    Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно

    6 На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней

    Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это

    Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не принимает

    7 Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность

    Ответственность распределяет между собой и подчиненными

    Руководитель единолично принимает решения или отменяет их

    8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

    Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю

    Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали

    9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями

    Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

    Для выполнения какой- либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных

    10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно

    В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие

    По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым

    11. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями

    В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства

    Критические ситуации не изменяют способа его руководства

    12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком

    Если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим

    Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны

    13. Пожалуй, он не очень требовательный человек

    Он требователен, но одновременно и справедлив

    О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым

    14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных

    Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом

    Контролирует работу от случая к случаю

    15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок

    Часто делает подчиненным замечания, выговоры

    Не может влиять на дисциплину

    16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении

    С руководителем работать интересно

    Подчиненные предоставлены самим себе

    Опросный лист

    Оценивает(ются)_______________________________________

    1

    а б в

    9

    а б в

    2

    10

    3

    11

    4

    12

    5

    13

    6

    14

    7

    15

    8

    16

    Ключ

    а б в

    а б в

    1

    д к п

    9

    д к п

    2

    д к п

    10

    к п д

    3

    к п д

    11

    п д к

    4

    д к п

    12

    д к п

    5

    п д к

    13

    п к д

    6

    к д п

    14

    к д п

    7

    п к д

    15

    к д п

    8

    к п д

    16

    д к п

    Интерпретации

    Директивный компонент — Д.
    Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль действий подчиненных.

    Попустительский компонент (пассивного невмешательства) —J1. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решении.

    Коллегиальный компонент — К.
    Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократичность в принятии решений.

    Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в батарее тестов, особенно эффективно использование вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

    Приложение Б

    Управленческая матрица, или «Решетка менеджмента»

    Инструкция

    В тесте-опроснике представлены 18 суждений, касающихся разных аспектов поведения руководителя. Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описываемых ситуаций. На каждое из суждений следует отобрать одну из предложенных альтернатив: «всегда», «часто», «редко», «никогда».

    Отметьте выбранные Вами ответы-альтернативы на каждое из 18 высказываний в бланке регистрации ответов знаком плюс (+).

    Тест-опросник

    1. Я действую как представитель этого коллектива.

    2. Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы.

    3. Я поощряю применение единообразных (унифицированных) способов работы.

    4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению.

    5. Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе.

    6. Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным.

    7. Я поддерживаю высокий темп работы.

    8. Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение учебнопроизводственных заданий.

    9. Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты.

    10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободы действий.

    11. Я решаю сам, что и как должно быть сделано.

    12. Я уделяю основное внимание показателям учебно-производственной деятельности.

    13. Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости.

    14. Я способствую разным намерениям в своей организации.

    15. Я тщательно планирую работу своего коллектива.

    16. Я не объясняю подчиненным свои действия и решения.

    17. Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения для их же пользы.

    18. Я предоставляю подчиненным возможность (за пределами расписания занятий) устанавливать вой режим работы.

    Ниже представлен бланк регистрации ответов. Заполненный бланк позволяет выявить количественную сторону двух измерений (ориентацию на производство, производственные задания — 3 и ориентацию на персонал — П).

    Бланк регистрации ответов

    Выбранные ответы-альтернативы

    Всегда

    Часто

    Иногда

    Редко

    Никогда

    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    13
    14
    15
    16
    17
    18

    П = _________ З =___________

    Анализ и интерпретация тестирования

    Порядок заполнения бланка регистрации ответов.

    В суждениях, отмеченных звездочками, там, где выбраны альтернативы «Редко» и «Никогда», проставить единицы (по одному баллу).

    В суждениях, которые отмечены звездочками, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставить единицы.

    Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5, 6, 8, 10*, 14, 16*, 18, обведите кружками. Суммируйте единицы в кружках и полученный результат запишите в позицию П (персонал).

    Суммируйте остальные единицы в бланке ответов и результат запишите в позицию 3 (производство, производственные задания).

    Нанесите координаты по позициям «П» и «3» на решетке менеджмента.

    На решетке менеджмента координаты 1.1. («нищета управления») соответствуют поведению руководителя, уделяющего минимальное внимание результатам производства и человеку.

    Координаты 9.1 — это очень жесткий курс администратора, соответствующий авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат — все, человек — лишь исполнитель. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей — ориентация на безоговорочное исполнение, подавление инициативы, поиск виновников и т. п.

    Руководитель с координатами 1.9 («мягкий») в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти семейную атмосферу в коллективе. Старается оберегать свой коллектив от возникших разногласий. Перспективные работники под таким руководством могут стать малоинициативными и потерять интерес к творчеству.

    Стиль управления, отмеченный координатами 9.9, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

    Координаты 5.5 («золотая середина») соответствуют управленческому стилю руководителей, которые «стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

    Приложение В

    Самооценка стиля управления

    Организаторские и коммуникативные качества личности существенно влияют на стиль управления руководителя (менеджера, предпринимателя).

    Инструкция

    Ответьте в утвердительной форме на вопросы теста, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей. Обведите кружком те утверждения, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

    Тест-опросник

    1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

    2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

    3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

    4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

    5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

    6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

    7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих подчиненных.

    8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.

    9. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

    10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

    11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

    12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

    13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

    14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

    15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

    16. Мне кажется, что от коллектива ничего нельзя скрывать: ни хорошего, ни плохого.

    17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

    18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

    19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

    20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

    21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

    22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

    23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

    24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

    25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

    26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

    27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

    28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

    29. Мне приходится чаще всего просить, а не требовать.

    30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

    31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

    32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

    33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

    34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

    35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

    36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

    37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

    38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

    39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

    40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

    41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

    42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

    43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

    44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

    45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

    46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

    47. Главное в руководстве — распределить обязанности.

    48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются исполнителями воли менеджера.

    49. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

    50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

    51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

    52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

    53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

    54. Нарушителей дисциплины строго наказываю.

    55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

    56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

    57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

    58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

    59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

    60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

    Анализ и интерпретация данных тестирования

    Подсчитав номера выбранных утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стилей управления.

    Ключ-таблица к тесту

    Стиль управления

    Номера ответов-утверждений

    сумма ответов

    Авторитарный

    1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60

    Либеральный

    2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59

    Демократический

    3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

    В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной:

    – минимальной (0 – 7);

    – средней (8 – 13);

    – высокой (14 – 20).

    Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным.

    У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления.

    На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

    Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего его совершенствования можно руководствоваться приведенными ниже данными.

    Характеристика индивидуального стиля управления

    Сумма утверди-тельных

    ответов

    Степень выраженности управления

    Авторитарный
    0 – 7

    Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начато дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных

    8 – 13

    Средняя: отражается хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей

    14 – 20

    Высокая:
    раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоначальной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость требований, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость критики и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением

    Либеральный
    0 – 7

    Минимальная:
    неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность критики недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность

    8 – 13

    Средняя:
    стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам

    14 – 20

    Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство

    Демократический
    0 – 7

    Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и слушать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных указаниях

    8 – 13

    Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать методы убеждения и принуждения, прислушиваться к мнениям персонала

    14 – 20

    Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу


<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.32MB/0.00219 sec

WordPress: 22.68MB | MySQL:112 | 4,017sec