Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами

<

011614 0515 1 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсамиУправление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [14, С. 5].

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис. 1 [19, С. 72].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах [19, С. 73].

Базовые принципы — это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы — принципы синергии, корпоративно-этической специфики.

 

011614 0515 2 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами011614 0515 3 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

Рисунок 1 – «Колесо» управления персоналом организации [29, C. 72]

 

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко-квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат [21, C. 101].

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений [10, C. 81].

Современная концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

  • это сложнейший объект социального управления;
  • профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
  • высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;
  • чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации [13, C. 97].

    революции необходимыми «производственными» качествами.

    В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в табл. 1 [12. C. 64].

    Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм или жесткость, дифференцированность.

    По своей социально-экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект:

  • экономический — производитель и потребитель благ;
  • биологический — носитель определенной телесной конструкции
    и физического здоровья;
  • социальный — член определенной группы (семейно-родствен-
    ной, демографической, стратификационной, этнической и др.);
  • классовый — наемный работник или собственник;
  • политический — гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов;
  • правовой — обладатель определенных прав и обязанностей;
  • культурный — носитель определенного менталитета, системы ценностей, культурных норм и традиций;
  • нравственный — разделяющий те или иные нравственные нормы
    и ценностные ориентации [12, C. 65].

     

    Таблица 1 – Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом организации [12, C. 64]

    Концепция

    Персонал – издержки

    Персонал – капитал

    Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

    Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник – стол же строго выполнять свои обязанности

    Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, брать с людей собственным «интеллектуальным багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям

    Политика вознаграждения

    Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника

    Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько, сколько сумеет

    Политика найма

    Наем дешевых, пусть не очень квалифицированных работников. Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Наем дорогих, но высококвалифицированных работников

    Политика в области карьеры персонала

    Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»

    Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»

    Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда

    Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиям работы

    Минимизация текучести, разработка программ мотивации

    Политика оценки достижений

    Формализованная оценка персонала

    Индивидуальный подход к оценке персонала

     

    Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики: рабочая сила — совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда; трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы [12, C. 65].

    Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.

    В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

  1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников».
  2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание».
  3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом».
  4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

    Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

    Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

    Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

    Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

    Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

    Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

    Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

    Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

  • определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
  • формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
  • кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
  • систему общей и профессиональной подготовки кадров;
  • адаптацию работников на предприятии;
  • оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
  • оценку деятельности и аттестацию кадров;
  • систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
  • формирование кадрового резерва;
  • организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

    Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

     

    Таблица 2 – Взаимосвязь между функциями управления и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью

    Функции управления


     

    Факторы эффективности

    личности

    <

    группы

    организации

    Планирование

    Четкое понимание задачи

    Четкое понимание цели

    Миссия

    Организация

    Проектирование работ

    Функции и размер отделов

    Интегративные методы и процессы

    Контроль

    Индивидуальная результативность

    Групповая результативность

    Организационная результативность

    Мотивация

    Индивидуальная

    Групповая

    Организационная

    Координация

    Межличностная

    Межгрупповая

    Внутриорганизационная

    Формирование

    Обязанностей и полномочий

    Структуры подразделений

    Структуры организации

    Использование

    Потенциала личности 

    Потенциала группы 

    Организационных ресурсов

    Развитие  

    Индивидуальных компетенций

    Навыков группового взаимодействия 

    Образовательные программы

     

    Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, к которым относятся правовая, делопроизводственная, информационная, техническая, нормативно-методическая подсистемы.

     

     

     

     

    2 Цели и функции системы управления персоналом

     

    Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

    Субъект управления – это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

    Объект управления – это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения к запланированной цели (целям).

    Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

    По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

    По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

    По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на: население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности; население областных, районных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений, персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

    Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры — определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п.

    Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

    Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

    Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

    Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

    Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.

    Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.

    И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

    Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Его структурная матрица изображена на рис. 2.

    011614 0515 4 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

    Перейдем к теоретическим вопросам организационной структуры системы управления персоналом.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Организационная структура системы управления персоналом

     

    В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

    В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

    Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

    Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

    Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

    Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

    Основные законы рациональной организации: упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); короткие пути управления; баланс стабильности и гибкости; способность к целеориентированной самоорганизации и активности; желательность стабильности циклически повторяемых действий.

    На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.

    Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

    Различают связи:

    — линейные (административное подчинение);

    — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

    — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

    В линейной
    структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 3).

     011614 0515 5 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

     

    В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

    Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 4).

    Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 4 функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная
    (филиальная
    структура) изображена на рис. 5. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

    011614 0515 6 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

    Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

    011614 0515 7 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

    Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

    011614 0515 8 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсами

    Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однлинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

     

    011614 0515 9 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими     ресурсамиСтруктура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование; структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента; организация директивных связей по многолинейному принципу; большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям; в больших затратах на координацию; в возможных директивных конфликтах. Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты); неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

    4 Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

     

    Систему, реализующую функции управления, называют системой управления. Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.

    Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

    Таким образом, любой системе управления экономическим объектом соответствует своя информационная система, называемая экономической информационной системой.

    Экономическая информационная система это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

    Информационная система является системой информационного обслуживания работников управленческих служб и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.

    Современный уровень информатизации общества предопределяет использование новейших технических, технологических, программных средств в различных информационных системах экономических объектов.

    Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

    Применение автоматизированных информационных систем особо важно в управлении финансовым подразделением фирмы. Использование автоматизированных информационных систем позволяет: оптимизировать планы работы, быстро вырабатывать решения, четко маневрировать финансовыми ресурсами и т.д.

    Основными факторами, определяющими результаты создания и функционирования автоматизированных информационных технологий и процессов информатизации, являются: активное участие человека в системе автоматизации обработки информации и принятия управленческих решений; интерпретация информационной деятельности как одного из видов бизнеса; наличие научно обоснованной программно-технологической платформы, реализуемой на экономическом объекте; создание и внедрение научных прикладных разработок в области информации в соответствии с требованиями пользователей; формирование условий организационно-функционального взаимодействия и его математическое, модельное, системное и программное обеспечение; постановка и решение конкретных практических задач в области управления с учетом заданных критериев эффективности.

    Главной составной частью автоматизированной информационной системы является информационная технология.

    Автоматизированная информационная технология — системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которых информация предлагается клиентам.

    Стандартными называются системы управления, сертифицированные по международным стандартам.

    К таким системам относятся: МRР-системы (Manufaktoring Resource Planning); — ЕRР-системы (Enterprise Resource Planning); СКМ-системы (Customer Relationship Management).

    Внедрение и функционирование названных систем обеспечивает руководство предприятием средствами управления, отвечающими современным управленческим принципам.

    МRР-системы

    Это системы планирования производства и закупок материалов и деталей, необходимых для выпуска готовой продукции. Данные такого плана используются на стадии оперативного управления закупками и производством для принятия решений о приобретении или изготовлении тех или иных видов материалов и сырья.

    Система позволяет в процессе планирования потребности в необходимых материалах определять их количество и наличие на складах предприятия по датам в соответствии с потребностями, заложенными в основном производственном плане.

    ERР-системы

    Это системы (компьютерные программы) планирования и манипулирования ресурсами предприятия, обеспечивающие функциональную интеграцию внутренних процессов предприятия, затрагивающие все ключевые аспекты производственной и коммерческой деятельности.

    ЕRР-система способна взять на себя большую часть рутинных операций, сформировать и использовать такую информацию о предприятии, которую в иных условиях получить просто невозможно, когда существующие бухгалтерские программы, несмотря на их развитие, не в состоянии справиться с поставленными задачами.

    Развитые ЕЕР-системы имеют устоявшуюся структуру базовых компонентов системы управления, включающую: бухгалтерский учет и финансы; управление материалами; производственный менеджмент; обеспечение производства; управление перевозками; управление удаленными складами; управление персоналом; зарплату.

    ЕRР-система обеспечивает тесную связь различными управленческими службами предприятия.

    Предприятия, деятельность которых организована на базе ЕRР-системы, автоматически осуществляют: стратегическое планирование, управление финансами, бухгалтерский учет и финансовый анализ, управление структурой изделий, планирование производственных мощностей, планирование и управление производством, планирование потребности в материальных ресурсах, управление запасами, управление закупками и продажами.

    СRМ-системы

    Это системы управления взаимоотношениями с клиентами во всех организационных аспектах — в области рекламы, продаж, доставки и обслуживания, дизайна и т.д. Затраты на привлечение нового клиента многократно больше, чем на удержание существующего и окупаются не сразу. Поэтому важно автоматизировать процессы привлечения и удержания клиентов. В таких системах готовые решения отсутствуют, а только предлагается набор инструментов, которые можно использовать для реализации указанной стратегии. В этом состоит принципиальное отличие СRМ-систем от ЕRР-систем. Системы СRМ обеспечивают интеграцию внешних контрагентов и контактов. СRМ-решения помимо функций, непосредственно относящихся к взаимоотношениям с клиентами, предоставляют инструменты для мониторинга процессов продаж, позволяют составлять планы продаж на год и квартал, отслеживать статистику продаж, оценивать эффективность работы продавцов и прогнозировать возможные продажи. Однако все это возможно только после принятия CRM-стратегии как основы ведения бизнеса.

    Существуют различные классификации экономических информационных систем, каждая из которых преследует определенные цели. Важными классификационными признаками являются: масштаб системы и интеграция ее компонентов, степень структурированности решаемых задач, сложность алгоритмов обработки и другие:

    — по сфере применения различают информационные системы бухгалтерские, банковские, страховые, налоговые и другие;

    — по степени автоматизации информационных процессов — ручные, автоматические, автоматизированные;

    — по характеру решаемых задач — системы, разрабатываемые для решения структурированных (формализуемых) задач, неструктурированных (не формализуемых) задач и частично структурированных задач (у большинства решаемых задач известны не все элементы и взаимосвязи между ними);

    — по режиму обработки — информационные системы, работающие в пакетном и в интерактивном режимах. Пакетная технология используется в основном в экономических информационных системах централизованного типа. Особенности технологии: информация собирается по одному каналу связи или устройству ввода; процесс подготовки информации отделен от непосредственно обработки; информация обрабатывается без воздействия на нее со стороны пользователя; процесс обработки детерминирован по этапам и каждому из них соответствует свое информационное и программное обеспечение.

    Технологический процесс обработки представляет собой маршрут, состоящий из последовательности этапов: ввод, контроль, сортировка, слияние, группировка, копирование, архивирование, непосредственно обработка, выдача информации. Недостатками технологии являются: нерациональное использование ресурсов, отсутствие взаимодействия с пользователем.

    При диалоговом режиме обработки обеспечивает интерактивный способ общения пользователя с ЭВМ. Достоинства технологии: задачи могут решаться параллельно, повышается пропускная способность системы, возможно изменение последовательности этапов обработки информации. Информационные системы диалогового режима используются в сетях, системах телеобработки данных, в системах, работающих в реальном масштабе времени.

    — по виду применяемых программных разные авторы классифицируют информационные системы по-разному, и единая точка зрения отсутствует. В одних работах предлагается классифицировать программные средства в соответствии с видами используемой техники, в других — по выполняемым функциям.

    -по структурному признаку различают системы централизованные, децентрализованные и системы коллективного пользования. Степень централизации или децентрализации зависит от количества и важности решений, принимаемых на нижнем уровне, от организации количественного контроля за работой нижнего уровня. Недостатками централизованной системы являются: слабая мобильность и модифицируемость, большие затраты времени на обработку. Децентрализация обеспечивает приоритетность и упрощение принимаемых решений, стимулирование инициативы работников;

    — по сфере действия системы бывают государственными, коммерческими, производственными, управленческими и другими;

    — по уровню автоматизации управления различают автоматизированные системы управления, информационно-справочные и информационно-поисковые системы;

    — по режиму работы комплекса технических средств системы бывают дискретными и непрерывными;

    — по характеру интеграции функциональных задач различают системы, подсистемы, отдельные задачи.

    Появление новых информационных технологий, разработка интеллектуальных технических средств позволяют создавать информационные системы с высокой степенью интеллектуализации, которая проявляется: в расширении функций общесистемного программного обеспечения; в разработке новых прикладных систем с элементами экспертных систем; в организации технологических процессов планирования, управления и контроля деятельности предприятия в режиме реального времени; в интеллектуализации технической платформы (многофункциональные устройства, многопротокольные адаптеры, виртуализация памяти, каналов связи и др.).

     

    Список использованной литературы

     

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2001. – 486 с.
  3. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.– 651 с.
  4. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2008. – 704 с.
  5. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
  6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 549 с.
  7. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. — М.: ГАУ, 1999.– 293 С.
  8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 511 с.
  9. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
  10. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 515 с.
  11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 1999. – 384 с.
  12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
  13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. –М.: Дело ЛТД, 1994.– 442 с.
  14. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2000. – 318 с.
  15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. –М.: ИНФРА-М, 2001.
  16. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
  17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006. – 332 с.
  18. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998. – 201 с.
  19. Забродин Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М.: ИКЦ: «МарТ», 2002. – 235 с.
  20. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 1999.– 284 с.
  21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2006. – 487 с.
  22. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. –М.: Дело, 2002. – 241 с.

     

     

     

     


     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.01MB/0.00186 sec

WordPress: 24.59MB | MySQL:116 | 1,890sec