Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

<

103013 0054 1 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

1.1 Сущность и содержание маркетинга персонала

 

Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в российской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Такое положение характерно не только для российских, но и для многих зарубежных компаний.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал — маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал — маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал — маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Задача маркетинга персонала (или «персонал — маркетинга») — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга персонала является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.

Указанная задача решается зачастую неэффективно в силу того, что методологические и организационные вопросы построения целостной системы маркетинга персонала на уровне предприятий-работодателей до настоящего времени полностью не проработаны. В российских научных исследованиях затрагиваются в основном проблемы маркетинга рабочей силы на макроуровне (общегосударственном и региональном). Разработка системы управления маркетингом персонала на уровне предприятий, включающая в себя формулировку целей, задач, места в организационной структуре, места в кадровой политике, направлений взаимодействия с другими субъектами рынка труда, в современных российских исследованиях в области управления человеческими ресурсами находит явно недостаточное отражение. В меньшей степени, но это замечание справедливо и для зарубежных исследований.

В настоящее время возрастает роль стратегической направленности управления персоналом, имиджа персонала организаций. Большинство организаций работают, естественно, не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг. Действия на различных рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала позволяет решать аналогичные задачи несколько под иным углом зрения. Он подразумевает акцент на долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляют собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал — маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

 

1.2 Информационная функция маркетинга персонала

 

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать следующим образом.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал — маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала включают:

– ситуация на рынке труда – определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.);

– развитие технологии – определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала;

– особенности социальных потребностей – учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений;

– развитие законодательства – при решении вопросов персонал — маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.;

– кадровая политика организаций-конкурентов – изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени независящими от её действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал — маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала следующие:

– цели организации – этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал — маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала;

– финансовые ресурсы – точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.;

– кадровый потенциал организации – данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга;

– источники покрытия кадровой
потребности – данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Основные направления персонал — маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал — маркетинга
являются:

– разработка требований к персоналу;

– определение потребности в персонале;

– расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

– выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники. Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

– установление источников покрытия потребности;

– определение путей привлечения персонала;

– анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

– выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

– учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

– коммерческие учебные центры;

– посреднические фирмы по подбору персонала;

– центры обеспечения занятости (биржи труда);

– различные профессиональные ассоциации и объединения;

– родственные организации;

– свободный рынок труда;

– собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности
в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

– организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

– организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

– организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

– организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

– организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

– организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

– перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

– перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

– формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал — маркетинга могут являться:

– учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

– учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

– аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

– информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

– специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);

– сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

– технические выставки, конференции, семинары;

– экономические публикации в газетах;

– рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

– презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал — маркетинга являются:
исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей — за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала, маркетинговая деятельность в системе управления персоналом является комплексом взаимосвязанных этапов по формированию и реализации тактических и стратегических планов персонал-маркетинга.

 

1.3. Применение концепций маркетинга-персонала

 

Маркетинговые мероприятия в области персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала;

2) создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам;

3) изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

4) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой.

В существующих подходах к маркетингу персонала можно выделить два основных принципа:

1) ориентация на рассмотрение задач и функций персонал-маркетинга в широком смысле; под маркетингом в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы;

2) стремление толковать персонал-маркетинг в более узком смысле, то есть как особую функцию службы управления персоналом. 

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

1) разработку профессиональных и квалификационных требований к персоналу;

2) определение качественной и количественной потребности в персонале;

3) расчет затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала;

4) выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале. 

Во всех мероприятиях персонал-маркетинга остается суть «производственного» маркетинга персонала — обеспечение «продаж» рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии.

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение — рынок и макросреду. По сути, любая деятельность компании может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в единый комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения. 

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка. 

Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка, то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель компании также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ и оценка элементов маркетинга персонала в МУП «Снежинка»

 

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

 

Учредителем Предприятия МУП «Снежинка» (собственником имущества предприятия) является департамент муниципальной собственности и городских земель администрации города Краснодара. Устав, утвержденный Учредителем, является единственным учредительным документом Предприятия (Приложение А).

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, а также право открывать в установленном порядке расчетный и другие счета, в том числе валютные, в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.

МУП «Снежинка» является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между его работниками.

Полное наименование Предприятия: Муниципальное унитарное предприятие «Снежинка» города Краснодара. Сокращенное наименование: МУП «Снежинка».

Местонахождение (почтовый адрес): Российская Федерация, Краснодарский край, 350000, г. Краснодар, Центральный округ, ул. Длинная, 120.

Предметом деятельности предприятия является оказание социальной помощи гражданам города и создано с целью реализации социальных и экономических интересов населения города и получения прибыли.

Организационная схема управления приведена на рис. 2.1.

Возглавляет предприятие Генеральный директор, который осуществляет общее руководство предприятием, который назначается и освобождается от должности в соответствии с Уставом города Краснодара.

 

 

103013 0054 2 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия103013 0054 3 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия103013 0054 4 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия103013 0054 5 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

 

 

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Зам генерального директора назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора, подчиняется непосредственно Генеральному директору. В обязанности замдиректора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания; отвечает за разработку и исполнение ассортиментной и ценовой политики как и приложении к различным категориям товаров, гак и к различным рынкам сбыта; заключает финансовых и хозяйственных договоров с поставщиками.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Главный инженер непосредственно подчиняется замгенерального директора и осуществляет руководство обслуживающего производства, включая энерго и теплохозяйство, ОКС, транспортным участком.

 

2.2 Анализ основных экономических показателей

 

Проведем на основе бухгалтерской отчетности оценку показателей финансово — хозяйственной деятельности в отчетном периоде, по сравнению с базовым на основе Приложения В (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности МУП «Снежинка»

 

Наименование показателей

2007 г., тыс. руб.

2008 г., тыс.

руб.

 2009 г, тыс. руб.

Изменения 

(+,-), тыс.руб. 

Темп прироста, %

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

16 600 

20479

26 978 

10 378 

62,5 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

16 028,0 

19712 

26 361 

-10 333 

64,5 

Валовая прибыль 

572 

767 

617 

45 

7,9 

Коммерческие расходы

1 062 

843 

1 036 

26 

-2,4 

Управленческие расходы 

2 082 

1903 

1 870 

212 

-10,2 

Прибыль (убыток) от продаж

-2 572 

1979 

-2 289 

283 

-11,0 

Проценты к уплате 

332 

42 

170 

162 

-48,8 

Прочие доходы 

5097 

4157 

10362 

5265 

203,3 

Прочие расходы 

1812 

1788 

7500 

5688 

413,9 

Прибыль (убыток) до налогообложения

381 

348 

403 

22 

5,8 

Текущий налог на прибыль

373 

335 

271 

102 

<

-27,3 

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

8 

13 

132 

124 

1 550 

 

Из табл. 2.1 видно, что выручка от продажи предприятия по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 16600 тыс.руб. в 2007 г. до 26978,0 тыс.руб. в 2009 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 10378,0 тыс.руб. Темп прироста составил 62,5%. Рост выручки от продаж произошел как вследствие открытия новых торговых точек, так и в связи с ростом цен на реализуемые товары, продукцию, предоставляемые услуги и выполняемые работы.

Валовая прибыль в 2007 г. составляла 572,0 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 45,0 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2009 г. составила 617,0 тыс.руб. Убыток от продаж в 2007 г. составил -2572,0 тыс.руб. За анализируемый период он снизился на 283,0 тыс.руб., и в 2009 г. составил -2289,0 тыс.руб. Предприятие является убыточным, так как является муниципальным, дотационным и не ставит свой целью извлечение прибыли. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 64,5% по сравнению с ростом выручки (62,5%). Как видно из таблицы 1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 124,0 тыс.руб., и в 2009 г. установилась на уровне 132,0 тыс.руб. (темп прироста составил 1550,0%).

Таким образом, проведен анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Определено, что выручка на предприятие имеет тенденцию к росту, от основной деятельности предприятие получает убыток, а прибыль приносят доходы от участия в других организациях, а также прочие доходы.

 

2.3 Анализ трудовых ресурсов

 

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия. Анализ проводится на основании данных штатного расписания (Приложение Д) (табл. 2.2).

 

Таблица 2.2

Динамика и состав трудовых ресурсов МУП «Снежинка»

 

Показатель

 

2008 г

Уд.

вес,

% 

 

2009 г

Уд.

вес,

% 

Отклонение 

Струк-туры, % 

Абсол. 

Относит, %

Среднесписочная численность персонала, чел

193 

100 

205 

100 

 

12 

106,2 

Служащие, чел

46 

23,8 

47 

22,9 

-0,9 

1 

96,2 

Управленческий персонал, чел

22 

11,4 

24 

11,7 

0,3 

2 

109,1 

Рабочие, чел 

125 

64,8 

134 

65,4 

0,6 

9 

107,2 

 

Из табл. 2.2 следует такой вывод. Среднесписочная численность персонала увеличилась на 12 человек в абсолютном выражении и на 106,2% в относительном. Это произошло за счет роста численности служащих на 1 человека, в то же время в удельном весе численность служащих снизилась на -0,9%, за счет роста численности управленческого персонала на 2 человека. Удельный вес управленческого персонала вырос на 0,2%. Наибольший рост произошел за счет приема на работу новых рабочих – 9 человек, удельный вес которых вырос на 0,6%, а темп роста – 107,2%.

В табл. 2.3 проведем анализ половозрастного состава персонала предприятия.

Таблица 2.3

Половозрастной состав персонала МУП «Снежинка

Годы

Общая численность работников

В том числе 

женщин

в том числе 

мужчин

в том числе 

до 30 лет 

от 31 до 50 лет 

51 год и более

до 30 лет 

от 31 до 50 лет

51 год и более

2007 

190

120

21

71

28

70

27

35

8

2008 

193

131

23

81

27

62

25

29

8

2009 

205

137

28

85

24

68

26

31

11

 

Как видно из табл. 2.4, среднесписочная численность работников выросла довольно значительно (на 15 человек), составив 190 человек в базисном 2007 г., 193 человека в 2008 г. и 205 человека в отчетном 2009 г. Женщины являются наиболее многочисленными работниками предприятия, что обусловлено видом основной деятельности организации – розничная торговля и услуги общественного питания. Численность женского персонала увеличилась за исследуемый период на 17 человек. Численность мужского персонала снизилась на 1 человека. В то же время, наиболее многочисленно работников в возрасте от 30 до 50 лет, что молодых работников и работников зрелого возраста, отмечается рост количества женского персонала в возрасте до 30 лет на 7 человек.

Проведем анализ движения рабочей силы на исследуемом предприятии (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика движения рабочей силы на МУП «Снежинка»

 

Показатель 

 

2008 г.

 

2009 г.

Отклонение 

абсол., тыс. руб.

относ., % 

Среднесписочная численность, всего, в том числе 

193 

205 

+12 

106,2 

количество принятого персонала 

12 

14 

+2 

116,7 

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,062 

0,068 

+0,006 

109,7 

Общее число уволившихся, в том числе 

6 

5 

-1 

83,3 

уволившихся по собственному желанию

4 

4 

0 

 

за нарушение трудовой дисциплины 

1 

0 

-1 

 

в ВС 

1 

1 

0 

 

Коэффициент по выбытию  

0,031 

0,024 

-0,007 

77,2 

Коэффициент текучести кадров 

0,026 

0,02 

-0,006 

76,9 

Количество работников, проработавших весь год

187 

193 

+6 

103,2 

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

0,969 

0,942 

-0,027 

97,2 

 

На основе анализа табл. 2.3 можно сделать вывод о низкой текучести кадров на исследуемом предприятии МУП «Снежинка». В то же время следует отметить, что в прошлом 2008 г. было увольнение одного работника в связи с нарушением трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия довольно высок – 0,969 в 2008 г. и 0,942 в 2009 г., что, следовательно, предприятии в основном имеет основное «ядро» постоянных работников. И в прошлом 2008 г., и в отчетном 2009 г. было уволено по одному человеку, в связи с уходом на службу в Вооруженные силы РФ.

 

2.4 Анализ маркетинга персонала

 

Маркетинговая деятельность на МУП «Снежинка» в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Схема основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала приведена на рис. 2.2.

 

103013 0054 6 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

 

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга на МУП «Снежинка», можно отнести следующие факторы,:

– ситуация на рынке;

– развитие технологии;

– особенности социальных потребностей;

– развитие законодательства;

– кадровая политика организаций-конкурентов

Перечисленные выше факторы по отношению к МУП «Снежинка» являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду МУП «Снежинка» в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены для МУП «Снежинка»:

– цели организации;

–финансовые ресурсы;

– кадровый потенциал организации;

– источники покрытия кадровой потребности.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

На МУП «Снежинка» основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями на МУП «Снежинка» персонал-маркетинга являются.

1. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство, оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

2. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На МУП «Снежинка» сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

На МУП «Снежинка» в качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

– учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

– коммерческие учебные центры;

– посреднические фирмы по подбору персонала;

– центры обеспечения занятости (биржи труда);

– различные профессиональные ассоциации и объединения;

– родственные организации;

– свободный рынок труда;

– собственные внутренние источники.

На МУП «Снежинка» к внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале на «Снежинка»:

– набор персонала непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

– представление заявок по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

– использование услуг консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

– вербовка нового персонала через своих сотрудников, что происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале на «Снежинка»:

– сообщение о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

– ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

В табл. 2.5 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А— активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

 

Таблица 2.5

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда 

Пути привлечения персонала

Благоприятная

Уравновешенная

Напряженная

Низкие затраты на приобретение персонала

Высокие затраты на приобретение персонала

(П1), (П2)

(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)

(П1), (А1), (А3),(А4)

(П2) (А1),(А2), (А4)

 

(П1), (АЗ), (А4) 

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

– перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

– перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

– формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

На МУП «Снежинка» источниками информации для персонал-маркетинга являются:

– учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

– учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

– аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

– информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

– специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

– экономические публикации в газетах;

– рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга на «Снежинка» являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Основные элементы деятельности службы управления персоналом исследуемого предприятия состоят в следующем.

1. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

2. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений кадровой стратегии — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На МУП «Снежинка» сущность кадровой стратегии по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

На МУП «Снежинка» в качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); различные профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда; собственные внутренние источники.

На МУП «Снежинка» применяют два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

На МУП «Снежинка» выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы; широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой; отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

На МУП «Снежинка» в проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы с участием профессионального менеджера-психолога по кадрам.

На МУП «Снежинка» непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах и ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в МУП «Снежинка». Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.

На МУП «Снежинка» выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

На МУП «Снежинка» при отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям.

На МУП «Снежинка» замещение должностей руководителей и специалистов происходит на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место с привлечением внешних кандидатов.

На МУП «Снежинка» при отборе на должность из числа работников организации учитывается в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

На МУП «Снежинка» отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

На МУП «Снежинка» при отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы. Методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 2.6.

 

Таблица 2.6 – Методы оценки
и отбора персонала, применяемые на МУП «Снежинка»

 

Наименование оцениваемых качеств

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

1. Интеллект

 

+ 

++

   

+

2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

+

   

++

 

+

3. Профессиональные знания и навыки

+

 

+

++

+

+

Продолжение табл. 2.6

Наименование оцениваемых качеств

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

4. Организаторские способности и навыки

+

 

++

+

+

+

5. Коммуникативные способности и навыки

 

+

++

   

+ 

6. Личностные способности (психологический портрет)

 

++

+

 

+

++

7. Здоровье и работоспособность

+

 

+

   

+

8. Внешний вид и манеры

   

+

   

++

9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

         

++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

 

На МУП «Снежинка» отбор кадров в организациях осуществляет менеджеры по персоналу. В функции менеджера по персоналу входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; тестирование; окончательное решение при отборе.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. На рис. показан процедура процесса отбора персонала на «Снежинка», а процесс принятия решения по отбору персонала на представлен на рис. 2.3.

Порядок отбора и приема сотрудников регулируется Положением о порядке отбора и приема сотрудников в МУП «Снежинка».

Таким образом, основные проблемы системы управления персоналом исследуемого предприятия заключается в том, что наблюдается перегрузка руководящих сотрудников и отдельных отделов.

 

 

 

103013 0054 7 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

 

В заключение определим основные направления совершенствования организации производства и систему управления исследуемого предприятия путем оптимизации структуры управления персоналом предприятия в целях разгрузки руководящих работников предприятия.

 

3 Рекомендации по совершенствованию организации системы маркетинга персоналом МУП «Снежинка»

 

Основным назначением организационного механизма является формирование и усиление организационного потенциала предприятия как составляющей части ресурсов управления, обеспечивающих воздействие на факторы производства.

Полагаем, что формирование организационного механизма управления в условиях кризисных ситуаций может достигаться за счет: разработки корпоративных принципов управления; реорганизации деятельности предприятия в соответствии с требованиями внутренней и внешней среды; рационализации организационной структуры управления и ее функциональных подсистем как целенаправленной социотехнической системы; изменения информационного обеспечения деятельности предприятия; развития мотивации рационализации организационных структур управления.

Формирование организационной структуры управления необходимо осуществлять в соответствии с разработанным «деревом целей», сформулированными задачами, определенными функциями подразделений, работников, а также объемом затрат на содержание персонала. В условиях кризисных ситуаций возникает необходимость формирования, прежде всего, систем управления персоналом, маркетингом и финансами. Осуществляя формирование системы управления предприятием в условиях кризисных ситуаций важно определить необходимое и достаточное количество уровней управления, состав органов управляющей системы и их подразделений, соподчиненность и функциональные связи между ними, наиболее выгодные формы взаимосвязи элементов системы управления, соответствие организационной структуры экономическому механизму управления. Формирование системы управления предприятием в условиях кризисных ситуаций может быть произведено, на наш взгляд, на основании следующих положений:

1) система управления предприятием создается в соответствии с этапом жизненного цикла и стратегией развития предприятия;

  1. при формировании системы управления учитываются отраслевые особенности дела и специфические характеристики конкретного предприятия;
  2. процесс формирования координируется и поддерживается всеми уровнями управления предприятием;
  3. функционирование системы управления обеспечивается за счет создания необходимых составных элементов (операционной и ресурсной подсистем);
  4. проектируемая степень адаптируемости системы управления предприятием соответствует динамике кризисной ситуации и изменениям среды.

    В качестве операционных (функциональных) подсистем выступают: научно-техническая; производственная; маркетинговая; кадровая; финансово-экономическая. Сформулируем принципы действия операционных подсистем системы управления предприятием:

  5. подсистемы не содержат элементов, процедур, функционирование которых препятствует преодолению кризисной ситуации на предприятии;
  6. общая структура подсистем определяется по схеме: формулирование целей — планирование и организация процесса — оперативное управление — оценка результатов;
  7. за результаты функционирования каждой из подсистем несет персональную ответственность конкретный сотрудник или специализированное подразделение.

    Нормальное функционирование операционных подсистем системы управления в условиях кризисных ситуаций на предприятии обеспечивает ресурсная подсистема, которая, по нашему мнению, может включать:

  8. информационное обеспечение (сбор и обработка информации о внешней и внутренней средах, которая способна повысить эффективность управления);
  9. инструментальное обеспечение (формализованная номенклатура унифицированных методов управления);

    3)    нормативно-методическое обеспечение (совокупность внешних и внутренних регламентов по управлению предприятием);

  10. организационное обеспечение (совокупность формализованных требований к должностям);
  11. финансовое обеспечение (уровень затрат на персонал и кадровые программы).

    Процесс формирования системы управления предприятием, на наш взгляд, может состоять из этапов:

  12. диагностика функционирующей системы управления и оценка кадрового потенциала предприятия;
  13. выбор эталонного состояния системы управления предприятием и ее элементов;
  14. определение отклонений от эталона и выявление их причин;
  15. анализ условий устранения выявленных отклонений;
  16. обоснование способов и этапов достижения эталонного состояния (вариативно);
  17. сравнительный анализ экономичности различных вариантов достижения эталонного состояния системы управления предприятием;

    7)    выбор варианта, корректировка организационно-штатной структуры.

    Успех реализации стратегий предотвращающих кризисные ситуации, снижающих отрицательные последствия кризисных явлений и активизирующих выход из кризиса, направленных на поиск возможностей дальнейшего развития предприятия в первую очередь, зависит от уровня профессионализма персонала и его мотивации. Следовательно, необходимо начинать формирование системы управления предприятием с создания или преобразования системы управления персоналом.

    В системе управления персоналом в условиях кризисных ситуаций на предприятии могут функционировать следующие операционные подсистемы: маркетинга и планирования персонала; учета и найма персонала; развития и стимулирования персонала; социально-психологической поддержки персонала. Данные подсистемы являются автономными элементами системы управления персоналом, их объектом является конкретный процесс, плановые результаты которого определяются в качестве целей подсистем.

    Система управления персоналом рассматривается нами как составной элемент целенаправленного руководства предприятием, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей деятельности и обстановка «социального мира» в условиях кризисной ситуации на предприятии. Руководитель системы управления персоналом входит в состав директоров, и его сотрудники считаются функциональными служащими. Формирование системы управления персоналом процесс постепенный, так как чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение или приращение функций не обеспечат желаемого эффекта при действующем персонале этих подразделений, технократическом подходе к управлению, последнее в свою очередь требует времени и финансовых ресурсов.

    Нами предлагается в целях разгрузки заместителя директора и главного бухгалтера, совершенствования оптимизации системы управления, повышения ее скординированности, перестроить организационную структуру предприятия, переподчинив главного бухгалтера непосредственно генеральному директору, что позволит ему контролировать финансовые и материальные потоки предприятия. В свою очередь в целях разгрузки главного бухгалтера, рекомендуется перестроить структуру финансово-экономического отдела, подчинив главному бухгалтеру старшего экономиста и заместителя главного бухгалтера, в свою очередь старшему экономисту подчинить материальный, расчетный и торговый отдел, а заместителю главного бухгалтера – расчетный отдел и кассу.

    На рис. 2.5 показана рекомендуемая система управления предприятием.

     

    103013 0054 8 Маркетинг персонала в менеджменте современного предприятия

     

    Руководству МУП «Снежинка» необходимо шире применять психологические и социальные методы мотивации персонала. В условиях кризисных ситуаций на МУП «Снежинка» для усиления мотивации персонала необходимо осуществление следующих мероприятий:

    – обеспечение полной и своевременной выплаты заработной платы в условиях колебаний в объемах производства и неплатежеспособности ряда заказчиков;

    – создание условий для повышения средней заработной платы и производительности труда;

    – оптимизация структуры заработной платы и соотношений в уровнях оплаты труда по категориям персонала, профессиям и специальностям;

    – обеспечение зависимости размеров заработной платы от конечных результатов деятельности;

    –    изменение функций и роли премиальных систем, с целью стимулирования трудовой активности.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Список использованных источников

     

  18. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Дело, 2007. – 250 с.
  19. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. – М.: Дело, 2006. – 540 с.
  20. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики, 2006. – 384 с.
  21. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2008. – 400 с.
  22. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 400 с.
  23. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2006. – 325 с.
  24. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Деловое время, 2006. – 584 с.
  25. Дейнека А. В.
    Стратегия управления персоналом организации: Учебное пособие. – Краснодар: КИМПиМ, 2009. – 266 с.
  26. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 330 с.
  27. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. – М.: Зевс, 2007. – 326 с.
  28. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства / Науч. ред. О. Н. Пашкевич. — Минск: Наука и техника, 2007. – 300 с.
  29. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. – М.: Матадор, 2006. – 287 с.
  30. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. – М.: Финанс, 2006. – 250 с.
  31. Захаров В. Я. Целевые задачи маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 11. – С. 15– 16.
  32. Екомасов В.В.С чего начинается корпоративный культура ? // Кадры предприятия. 2008. № 12. – С. 14 – 16.
  33. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2007, С. 274.
  34. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2005. – 215 с.
  35. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. – С. 12 – 14.
  36. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2010. – 315 с.
  37. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2010. – 702 с.
  38. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2010. – 360 с.
  39. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. – М.: Наука, 2010. – 500 с.
  40. Ремизов К.С. Основы экономики труда. – М.: Феникс, 2006. – 180 с.
  41. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. –М.: Цецерон, 2007. – 250 с.
  42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 480 с.
  43. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. – М.: Дело, 2007. – 540 с.
  44. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. – М.: Прогресс, 1965. – 298 с.
  45. Уотермин Р. Фактор обновления. – М.: Прогресс, 2006. – 198 с.
  46. Филина Ф.Н. Проведем маркетинг персонала // Российский бухгалтер. декабрь, 2007.
  47. Фостер Р. Обновление производства. – М.: Зарубежная литература, 2007. – 205 с.
  48. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом 2006. №6. – С. 18-24.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.13MB/0.00056 sec

WordPress: 24.6MB | MySQL:120 | 2,733sec